Camargo-Reginfo-Serrato (2006) Propuesta Estructurar Gestion Conocimiento en Una Pyme

“UNA PROPUESTA PARA ESTRUCTURAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
UNA PYME”
HERNANDO CAMARGO MILA

PERVYS RENGIFO
SARA SERRATO
DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

ING. MARIO ROSERO
TRABAJO FINAL PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL

TÍTULO DE ESPECIALISTA EN INFORMÁTICA Y CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA KONRAD LORENZ

ESPECIALIZACIÓN EN INFORMATICA Y
CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN
BOGOTÁ D.C., JUNIO DE 2006
“UNA PROPUESTA PARA ESTRUCTURAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
UNA PYME”
HERNANDO CAMARGO MILA

Código: 550052002
PERVYS RENGIFO
Código: 550052001
SARA SERRATO
Código: 550052012
DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO

ING. MARIO ROSERO
TRABAJO FINAL PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL

TÍTULO DE ESPECIALISTA EN INFORMÁTICA Y CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA KONRAD LORENZ

ESPECIALIZACIÓN EN INFORMATICA Y
CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN
BOGOTÁ D.C., JUNIO DE 2006
2
Dedicatoria y Agradecimientos
Pervys
A Dios por la vida, a mi querida esposa Marlene, a

Leomar José y muy especialmente a mi primogénito
Julián Manuel, por su paciencia y permanente apoyo.
Hernando
A la memoria de mi padre Julio Vicente (inspiración

perpetua), a mi madre María (un regalo de Dios), a mis
hermanos Sara, Lilia, Flor, Julio, Próspero, Carmen,
Jairo, Gladys y Ricardo (apoyo infinito) y muy
especialmente a mis hijas Sonia Natalia, María
Fernanda y Alejandra (dueñas de mi corazón y razón
de ser de mi existir).
Sara
A la vida por permitirme vivir esta experiencia, a mis

padres Jorge y Amparo, a mi hermana Laura y a mi
querido Camilo por ser todos mi fuerza, mi apoyo y la
fuente de mi inspiración.
Los autores del presente trabajo expresan sus sinceros

agradecimientos a la Fundación Universitaria Konrad
Lorenz, al Ingeniero Pedro Agustín Pérez Torres
Director de la especialización y al Ingeniero Mario
Armando Rosero Muñoz Director del trabajo.
3
TABLA DE CONTENIDO
1. ANTECEDENTES. ........................................................................................................................... 4
2. BASES HISTÓRICAS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO............................................ 7
3. CONCEPTOS BÁSICOS. ............................................................................................................. 10
3.1. DATOS. ...................................................................................................................................... 11
3.2. INFORMACIÓN. ........................................................................................................................ 11
3.3. CONOCIMIENTO. ..................................................................................................................... 12
3.4. SABIDURÍA. .............................................................................................................................. 15
3.5. COMPETENCIAS...................................................................................................................... 18
3.6. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO COMO NUEVA CULTURA EMPRESARIAL. .... 20
3.7. CAPITAL INTELECTUAL/ ACTIVOS INTANGIBLES. ....................................................... 24
3.7.1 DEFINICIÓN ................................................................................................................................... 24
3.7.2. MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................. 28
3.8. INNOVACIÓN. ........................................................................................................................... 37
4. NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO...................................................................................... 39
4.1. DIMENSIÓN ONTOLÓGICA DEL CONOCIMIENTO. ........................................................ 40
4.2. DIMENSIÓN EPISTEMOLÓGICA DEL CONOCIMIENTO. ............................................... 40
4.3. CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. ................................................... 42
4.4. LOS PROBLEMAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. ...................................... 43
5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. .............................................................................................. 44
5.1. LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ........................................... 45
5.2. PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO .................................................. 46
5.3. EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ....................................................... 47
5.4. TIPOS DE PROYECTOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ..................................... 54
5.4.1. GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ......................... 55
5.4.2. INGENIERÍA DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. ............... 55
5.4.3. ¿QUÉ ES UN PROYECTO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?............................ 56
5.5. EL ALINEAMIENTO ENTRE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL. .............................................................................................................................. 57
6. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. ............................................................................................ 57
6.1. LIDERAZGO EN COSTOS...................................................................................................... 57
6.2. DIFERENCIACIÓN. .................................................................................................................. 58
6.3. FOCALIZACIÓN. ...................................................................................................................... 58
6.4. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. ................................................................................. 58
1
7. LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN (TIC´S). ............................ 60
7.1. LAS TIC´S EN LA ORGANIZACIÓN. .................................................................................... 61
7.2. LAS TIC´S PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................... 61
7.3. HERRAMIENTAS DE APOYO PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................ 62
8. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LAS PYMES. ............................................................ 67
8.1. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR ................................................................................................ 67
8.2. LA UNIDAD DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO PARA LA PYMES ........................ 70
8.3. UNA MIRADA A LAS PYMES COLOMBIANAS ................................................................. 70
9. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. .................................................................. 73
9.1. MODELO DE KPMG. ............................................................................................................... 73
9.2. MODELO ANDERSEN............................................................................................................. 76
9.3. KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT) ..................................... 77
9.4. MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE PAVEZ. ........................................... 78
9.4.1. GÉNESIS DEL MODELO. .................................................................................................. 78
9.4.2. ETAPAS DEL MODELO. .................................................................................................... 79
9.4.3. VALIDACIÓN DEL MODELO. ......................................................................................... 100
9.5. MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO BASADOS EN MODELOS DE
MADUREZ .............................................................................................................................................. 100
9.5.1. HISTORIA DE LOS PROCESOS DE MADUREZ ......................................................... 100
9.5.2. ACTUALIDAD DE LOS MODELOS DE MADUREZ .................................................... 101
9.5.2.1. MODELOS DE MADUREZ DE CAPACIDAD................................................................ 101
9.5.2.1.1. SOFTWARE CAPABILITY MATURITY MODEL (SW-CMM) ................................ 101
9.5.2.1.2. SPICE .............................................................................................................................. 103
9.5.2.1.3. BOOTSTRAP ................................................................................................................. 104
9.5.2.1.4. TRILLIUM ....................................................................................................................... 104
9.5.2.2. MODELOS DE MADUREZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS ..................................... 106
9.5.2.2.1. OPM3 (ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) 106
9.5.2.2.2. PMMM (PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) .................................... 107
9.5.2.2.3. MODELO DE MADUREZ PARA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN EN SISTEMAS DE
INFORMACIÓN ..................................................................................................................................... 108
9.5.2.3. MODELOS DE MADUREZ DE HABILIDAD DE CAMBIO .......................................... 109
9.5.2.3.1. CHANGE PROFICIENCY MATURITY MODEL ....................................................... 109
9.5.3. MODELOS DE MADUREZ DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ............................ 110
9.5.3.1. KNOWLEDGE MANAGEMENT MATURITY MODEL SIEMENS AG ....................... 110
9.5.3.2. KNOWLEDGE MANAGEMENT MATURITY MODEL DR. KOCHIKAR ................... 115
9.5.3.3. MATURITY MODEL FOR QUALITY IMPROVEMENT IN KNOWLEDGE
MANAGEMENT ..................................................................................................................................... 119
9.5.3.4. MODELO DE MADUREZ S&S DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: .................... 120
2
9.5.3.5. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE BUCCI ............. 143
9.5.3.5.1. METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DEL MODELO ................................................ 157
9.5.3.5.2. PRINCIPALES APORTES ........................................................................................... 164
10. ELECCIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA UNA PYME ... 165
11. CONCLUSIONES. .................................................................................................................. 173
12. BIBLIOGRAFÍA. ...................................................................................................................... 175
3
1. Antecedentes.
El término Sociedad de la Información (SI), también llamada Sociedad del

conocimiento, se ha popularizado tras su uso habitual por parte de las instituciones
públicas encargadas de impulsar su desarrollo, especialmente la Unión Europea. Sin
embargo, su origen se sitúa en los años 60, momento en el que empieza a percibirse
que la sociedad industrial está evolucionando hacia una nueva forma de organización
de la economía y de la propia sociedad.
En el último cuarto del siglo XIX, la revolución industrial modificó la sociedad de

fundamento agrario y artesanal, para dar paso a la sociedad industrial en la que se
empezó a tener acceso a los bienes producidos por otros. En la etapa siguiente, la
sociedad post-industrial, se pudo tener además acceso a los servicios producidos por
otros. En la SI, tras el acceso continuo a los productos y servicios prestados por otros,
el factor diferencial es que cada persona dispone no sólo de sus propios almacenes
de información, sino también dispone de medios casi ilimitados para acceder a la
información generada por otros, entre tanto cada día adquiere más valor el patrimonio
intelectual, entendido éste como el conjunto de informaciones que reportan ventajas
competitivas sobre los demás. El saber hacer siempre ha sido un activo altamente
valorado en la sociedad y en las empresas, pero nunca como ahora. De manera
sucinta podemos caracterizar la SI como aquella en la que, a los factores tradicionales
de producción de riqueza que son el trabajo, el capital y la tierra, se añade el factor del
conocimiento cuya importancia relativa es cada vez mayor. (Castells, M. 1998).
Si el conocimiento está ocupando un lugar central en el desarrollo cultural, económico

y científico, esto coloca lógicamente a la Universidad en el punto de mira de los
analistas. El interés creciente por la gestión del conocimiento está dando lugar en todo
el mundo al gran debate que Nonaka y Takeuchi han contribuido a centrar en el
diseño organizativo y, singularmente, en cuanto a la metodología de grupos de
investigación se refiere. Y es que el patrimonio cognitivo es complejo, polimorfo y
dinámico. Todos los días, en el entorno académico, seamos conscientes de ello o no,
nuevos conocimientos e instrumentos conceptuales y tecnológicos, y nuevos
principios científicos se suman a nuestra tarea de indagación e intervención en el área
en la que trabajamos o investigamos.
Se dice que, desde el advenimiento de la SI, la totalidad del conocimiento existente en
el mundo se duplica cada cinco años. Se considera también genéricamente que un
50% de los conocimientos se encuentran en soporte impreso o electrónico, un 30%
está en lugares desconocidos y sólo un 10 o el 15% en las mentes de las personas.
El conocimiento disponible hoy es, en todo caso, inmenso e imposible de abarcar o
sintetizar. (Gestión del Conocimiento, 2006).
En la Universidad, la concepción tradicional se tradujo y se sigue traduciendo por la

distribución del saber entre unos departamentos poblados de estudiosos solitarios o,
en su caso, de comunidades herméticas y aisladas, concentradas en tareas
enigmáticas para los demás, uno de cuyos fines más considerados es el provecho y
lucimiento propio. Los resultados de la investigación son necesariamente develados
públicamente, no así los procedimientos formales que los generan. (Castells, M.
1998).
4
Pero de la acumulación de erudición que da prestigio y poder, estamos pasando
rápidamente a una era muy distinta y ciertamente desconcertante en la que el peligro
que acecha es que lo que se convierta en importante sea el acopio de grandes
cantidades de información sin importar la calidad, y que el saqueo y la piratería
descarada de la propiedad intelectual estén a la orden del día.
Para diferenciar y aclarar los términos Sociedad de la Información y Sociedad del

Conocimiento podemos decir que la primera pone énfasis en la capacidad de acceder
a depósitos de información, mientras que la segunda se refiere al procesamiento de la
información para extraer pautas y leyes más generales. (Castells, M. 1998).
El segundo factor de incidencia que ha sacudido en sus cimientos los fundamentos de

la Universidad tradicional es el advenimiento de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC), al permitir que millones de personas puedan tener un acceso
rápido a inmensas fuentes de información procedentes de todo el planeta. Tan es así
que prácticamente todos los gobiernos del mundo han hecho de la integración en la
SI una de sus políticas prioritarias y todas las organizaciones internacionales y todas
las instituciones públicas sin excepción respaldan esa decisión de movilización
general.
En octubre de 1998 la UNESCO organizó en París la Conferencia Mundial Sobre La

Educación Superior. Ese evento produjo el documento Declaración Mundial sobre la
Educación Superior para el Siglo XXI que en su artículo 11 dice: “Hay que utilizar
plenamente el potencial de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación
para la renovación de la educación superior, mediante la ampliación y diversificación
de la transmisión del saber, y poniendo los conocimientos y la información a
disposición de un público más amplio. Ha de conseguirse el acceso equitativo a éstas
mediante la cooperación internacional y el apoyo a los países que no disponen de la
capacidad de adquirir dichos instrumentos. La adaptación de estas tecnologías a las
necesidades nacionales, regionales y locales y el suministro de sistemas técnicos,
educativos, de gestión e institucionales para mantenerlas ha de constituir una
prioridad.”
Por su parte, el Consejo de la Unión Europea dicta, entre otras muchas medidas, una
resolución de 13 de julio de 2001 con la finalidad de animar a los Estados miembros y
a la Comisión a emprender iniciativas destinadas a facilitar la integración de las TIC en
el ámbito de la educación y la formación debido a que considera que la mejora de las
competencias básicas, en especial en materia de tecnologías digitales y de la
información, es una prioridad máxima de la Unión. La Resolución invita especialmente
a los Estados miembros a que:
• Aceleren la incorporación de las TIC y la revisión de los programas de enseñanza

superior;
• Aprovechen las oportunidades que ofrecen las TIC para facilitar el acceso a
recursos culturales públicos como bibliotecas, museos y archivos;
• Fomenten la dimensión europea del desarrollo conjunto de programas de estudio
de formación superior.
• Intensifiquen la investigación, experimentación y evaluación de los aspectos
pedagógicos de las TIC.
5
• Apoyen el desarrollo de recursos, plataformas y servicios pedagógicos multilingües
en Europa.
La rapidez de los cambios y la presión social e institucional resultan ciertamente

agobiantes y nuestra incorporación podrá ser más o menos lenta, pero resulta
evidente que no hay otro camino que el de la SI. (Castells, M. 1998).
Por otra parte, ya no es posible ignorar la existencia de las nuevas fórmulas de

creación, difusión, exploración de la información que son Internet, los buscadores, las
bases de datos, los multimedios, etc., supuesto que son unánimemente reconocidos
como unos procedimientos muy potentes para el tratamiento del conocimiento. No
obstante, hay que decir a propósito de las TIC, que se encuentran muy mitificadas por
el discurso de vulgarización, hasta el punto de que muchos le atribuyen poderes
mágicos, creyendo que encierran el secreto de la solución para casi todos los
problemas que plantean, sin ir más lejos, la gestión de la docencia o de la
investigación. (Castells, M. 1998).
Conviene dejar muy claro que las TIC no manipulan ni interpretan la información, ni
siquiera manipulan los datos. Al contrario de los humanos, (que según la famosa
definición de “La Rochefoucault” siempre se quejan de su falta de memoria pero no de
su falta de inteligencia), las máquinas poseen una gran memoria, pero una inteligencia
0. Para ser rigurosos, hay que partir del hecho de que las máquinas no piensan. Quien
le transfiere su poder de generar y vehicular el conocimiento es aquél que las maneja.
Esto significa que el valor o la pertinencia de la máquina no reside, como muchas
veces se cree, en su propia inteligencia o potencia, sino en su adecuación para
satisfacer los deseos de los únicos creadores y gestores del conocimiento que existen:
los humanos. (Castells, M. 1998).
Existe ciertamente en el mercado una gran gama de productos, más o menos

especializados o generalistas, que pretenden convertirse en asistentes o ayudantes
para la gestión del conocimiento, pero el más importante de todos es, qué duda cabe,
Internet ya que se considera que es utilizado por el 90% de los usuarios de las TIC. En
términos estadístico, los primeros utilizadores de Internet son los bancos, seguidos de
los gobiernos, del mundo de la salud y de las empresas de seguros. Detrás viene el
mundo académico que es considerado, a los efectos de esta clasificación, un sector
en alza.
Por su novedad y complejidad, las TIC son también una fuente de importantes
problemas. El primero es naturalmente el creado por la magnitud de la información
que circula por ellas. Encontrar, interpretar y archivar la información son las
dificultades cotidianas a las que debe enfrentarse el usuario de Internet. En la red, se
supone que la información debería aparecer lo suficientemente estructurada para ser
interpretada. Sin embargo, la mayor parte del contenido es de un nivel intelectual y
ético deplorable. (Castells, M. 1998).
Los problemas son múltiples y numerosas las iniciativas institucionales para hacerles
frente, así es el momento de insistir en una constatación evidente: en estos
momentos, tanto a efectos de docencia como de investigación, estamos en
condiciones de acceder a una cantidad ingente de información y de crearla en el
formato que mejor se adapte a nuestras maneras particulares de lectura y expresión,
por vía oral, por letra escrita, en el audio, en la imagen en movimiento y en todas las
6
combinaciones habidas y por haber que de estos medios y de otros que se quieran
inventar se deriven. (Castells, M. 1998).
2. Bases Históricas de la Gestión del Conocimiento
Uno de los pilares a través de la historia del desarrollo humano ha sido la búsqueda
incansable de conocimiento y respuestas a través de la interacción humana, de la
comunicación fuente del desarrollo de la mayor parte de las herramientas actuales de
comunicación, esta realidad conlleva diferentes consecuencias entre las que se ha
encontrado el desarrollo de la Gestión del Conocimiento.
Inicialmente cabe resaltar que aunque la comunicación en el pasado era mucho más
lenta que hoy, es claro que el factor determinante de todo el desarrollo humano ha
sido nuestra herencia y característica más importante, la cual nos ha permitido obtener
a magnitud de nuestro crecimiento como especie y esta es la de la colaboración
natural donde a través de los tiempos hemos planteado metas comunes y soluciones
a través de la transmisión de información y resguardo de la misma por los grupos, lo
cual nos ha permitido lograr los adelantos hasta hoy obtenidos en la tecnología, la
cultura, de la economía, y del gobierno con el intercambio y la distribución de nuevas
ideas. (Figallo, C & Rhine, N., 2002)
Al pasar de los tiempos los humanos como especie hemos perseguido el logro, el
mantenimiento y el crecimiento del conocimiento que se ha convertido con el tiempo
en un factor complejo y a la vez determinante en la supervivencia y desarrollo de
nuestra sociedad. Crear y controlar la demanda cada vez mayor, genera que muchas
organizaciones deban volver a aprender no solamente las habilidades sutiles de
compartir el conocimiento del personal, las normas y los valores culturales necesarios
para hacerlos eficaces, al igual que lo hizo la especie en un inicio y a través de la
historia, por tanto deben aprender hacer esto dentro de una mayor comprensión de la
red y del establecimiento de una red social ocurre dentro de su ambiente virtual
reforzando y adaptando de esta forma los aprendizajes heredados sobre las
relaciones sociales. (Figallo, C & Rhine, N., 2002)
Un ejemplo claro de este crecimiento se encuentra en el proceso vivido por nuestros

antepasados en la elaboración de pinturas sobre roca de sus conocimientos, en ello
dejaban involuntariamente la evidencia para nosotros, los descendientes futuros que
nunca habrían podido prever. Esta muestra aclara que el compartir el conocimiento se
ha convertido en una parte natural de nuestro comportamiento social. Nuestra
capacidad de comunicarnos define nuestra humanidad, y nuestra tendencia es decir lo
que sabemos, especialmente cuando sabemos que está implica el interés del otro.
Entre tanto, los seres humanos somos creadores de herramientas y a la vez usuarios
de las mismas. (Figallo, C & Rhine, N., 2002)
Existen muchos ejemplos más que nos recuerdan cómo el hombre ha logrado llegar
hasta el punto donde lo ha hecho hoy y cual es la importancia del conocimiento y su
comunicación eficaz. El compartir del conocimiento ha definido nuestra civilización,
comunicar las ideas abstractas ideando mecanismos y estrategias ha distinguido
nuestra especie del resto de los animales. (Figallo, C & Rhine, N., 2002)
Ahora bien si el conocimiento y su transmisión a sido una característica natural

humana a la hora de su desarrollo y supervivencia vital, de la misma forma a
7
influenciado su desarrollo en diferentes aspectos y áreas, frente a lo cual a
continuación se presentara parte de este desarrollo frente a las áreas inherentes a
este trabajo, las relacionadas con la Gestión del conocimiento:
Las prácticas asociadas con la administración del conocimiento tienen sus raíces en
una amplia variedad de disciplinas y dominios, se citan a continuación:
Algunos teóricos de la administración como P. Drucker, P. Strassmann y P Senge en

los EEUU han contribuido a la evolución de la GC. Ducker y Strassmann subrayaron la
importancia creciente de la información y explicitaron el lugar del conocimiento como
uno de los recursos organizacionales, y Senge puso el acento en el concepto de
¨learning organization¨ como la dimensión cultural de la administración del
conocimiento.
El trabajo de E. Roger sobre la difusión de la innovación realizado en Stanford y la

investigación de T. Allen acerca de información y transferencia de tecnología llevado a
cabo en el MIT, ambos de los 70´ también contribuyeron para comprender cómo se
produce, utiliza y difunde el conocimiento dentro de las organizaciones. Ya a
mediados de los 80´ comenzó a evidenciarse la importancia del conocimiento como
capital competitivo a pesar de lo cual las teorías económicas clásicas siguieron
ignorando su valor y la mayor parte de las organizaciones carece todavía de
estrategias y métodos para administrarlo.
El reconocimiento de la creciente importancia del conocimiento organizacional se

acompañó de la preocupación acerca de cómo manejarse con el aumento exponencial
de la cantidad de conocimiento accesible y al creciente complejización de productos y
procesos. La tecnología informática que tanto contribuyó en la superabundancia de
información comenzó a convertirse en parte de la solución. El ¨Augment¨ de Douglas
Engelbart, una aplicación de hipertexto que pude interactuar con otras aplicaciones y
sistemas, y el Knowledge Management Sistem (KMS) de Acksyn y McCracken son
dos notables ejemplos.
La década del 80´ también fue testigo del desarrollo de sistemas de administración del
conocimiento apoyados en trabajos de inteligencia artificial que dieron como resultado
conceptos como adquisición de conocimiento, ingeniería del conocimiento, sistemas
de conocimiento y ontologías computarizadas. De esta forma ingresó formalmente en
el léxico el término “knowledge management”.
En 1989 un consorcio de compañías estadounidenses comenzó la Iniciativa para el

establecimiento de datos de administración del conocimiento para proveer una base
tecnológica para la GC. Comenzaron a publicarse artículos relacionados con el tema
en revistas de negocios y se publicaron los primeros libros sobre aprendizaje
organizacional y administración del conocimiento como The Fifth Discipline de Senge
y The Knowledge Value Revolution de Sakaiya.
En 1991 se introdujo el término en la prensa popular cuando Tom Stewart publicó

Brainpoweren la revista Fortune.Quizás el trabajo más leído hasta la fecha sea The
Knowlege-Creating Company: How Japanese Companies Create de Dynamis of
Innovation de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, publicado en 1995.
8
A mediados de los 90´ florecieron las iniciativas en GC en parte gracias a Internet. En
1989 comenzó en Europa la International Knowledge Management Network (IKMN) a
la cual luego se unió el Knowledge Management Forum de los EEUU.
La administración del conocimiento que parece ofrecer una alternativa deseable para
la TQM y las iniciativas de procesos de re-ingenería se ha convertido en un
importante negocio para las más importantes consultoras internacionales como Ernst
& Young, Arthur Andersen y Booz-Allen & Hamilton
Soportando lo anterior se puede afirma que como tal la gestión del conocimiento
existe como practica empresarial desde hace muchos años, cambiando
progresivamente y refinándose a lo largo de l tiempo, muestra de esto se evidencia en
la época industrial donde lo que se gestionaba era lo tangible para luego con el
advenimiento de la era del conocimiento el factor a gestionar cambia hacia lo
intangible.
Casos ejemplares de esta transformación se pueden evidenciar en los modelos de

gestión que en algunas compañías, como la Ford, comenzaron a evidenciarse y a
plantearse como impecables e innovadores.
Desde la gestión en la época industrial, a la gestión que se aplica hoy en día no

encontramos grandes diferencias conceptuales, el significado de la palabra gestión
sigue siendo el mismo, lo que ha cambiado drásticamente es el contenido de lo
gestionado.
Entre tanto hoy en día existen diferentes enfoques en la administración del

conocimiento existiendo muchas formas diferentes de acercarse al multifacético
mundo de la GC. Estos en términos generales podrían categorizarse como se expone
a continuación:
- Enfoque Mecanicista: Que se caracteriza por la aplicación de la tecnología. Sus

principales afirmaciones incluyen: Mejor acceso a la información incluyendo
métodos ampliados de acceso y reutilización de los documentos (hipertexto,
bases de datos, búsqueda de texto completo, etc.), además de la Tecnología
intranet y trabajo grupal on-line.
- Enfoque cultural/comportamental: con raíces en los procesos de reingeniería y

administración del cambio, tiende a ver el problema del conocimiento como una
temática propia de la administración. Este enfoque se centra más en la
innovación y la creatividad que en el relevamiento de los recursos existentes o la
explicitación de los procesos de generación del conocimiento. Sus principales
afirmaciones: El comportamiento y la cultura organizacionales deben cambiar
dramáticamente. Las organizaciones tal cual se las concebía hasta hoy han
pasado a ser disfuncionales en los ambientes informatizados, el comportamiento y
la cultural organizacional pueden pero no a través de la tecnología, que ya ha
alcanzado su límite de efectividad. Se requiere una visión holística del problema.
- Enfoque sistemático: mantiene la fe en el análisis racional del problema del

conocimiento. Algunas afirmaciones: Lo único importante son los resultados que
pueden comprobarse experimentalmente, los métodos tradicionales de análisis
9
pueden usarse para re-examinar la naturaleza del trabajo del conocimiento y
resolver sus problemas.
El eco de lo que se habla en los países y personas pioneras, cada vez resuena con
menor retraso gracias a los avances tecnológicos que facilitan una capacitación y
actualización casi "just in time", vía campus virtuales, videos conferencias, seminarios
on-line, etc. (Belly, P. 2006)
Para muchos escépticos el surgimiento de este movimiento era una moda pasajera
que se iría disipando con el tiempo, más en un reciente estudio realizado en España
por Cap Gemini sobre 129 empresas muestra que tienen un profesional cada 400
empleados a tiempo completo y destinan el 0.35% de las ventas a la gestión del
conocimiento. Además, de las 129 compañías, el 62% han concluido o están a punto
de concluir un proyecto de gestión del conocimiento. (Belly, P. 2006)
Al ver los resultados que han obtenido las empresas que la utilizan, se ha convertido
en una disciplina que no puede estar al margen de las compañías que desean
competir en esta nueva era donde el conocimiento es el principal activo y la fuente de
mayor ventaja competitiva.
Por lo tanto, actualmente es vital agregar valor a la información mediante el

almacenamiento, la captación y la diseminación de ese valor agregado que tiene la
información. La gestión del conocimiento hoy en día es una tarea a tener en cuenta
por las organizaciones de todas índoles.
3. Conceptos Básicos.
Aquí se pretende dar una primera aproximación a los conceptos relacionados con la
Gestión del Conocimiento concreto. Es normal que cualquier persona que se acerca a
la disciplina se pierda en una gran maraña de conceptos aparentemente similares.
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
algunos de Capital Intelectual, e incluso de activos intangibles. Sin duda, la
terminología no ayuda a aclarar de qué estamos hablando. A veces se introducen los
mismos conceptos con denominaciones diferentes. Vamos a intentar aclarar a qué nos
referimos cuando los mencionamos.
En primera medida se va a aclarar que la Gestión de Conocimiento es una estrategia

propuesta encaminada a afrontar las nuevas realidades del mundo que ya se
mencionaron, la importancia de esta nueva ventaja competitiva procede de la
creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento, como ya diversos
autores lo resaltan. La novedad de lo que está ocurriendo radica, por tanto, no en lo
que tradicionalmente se ha venido llamando “oficio”, o en términos anglosajones,
“know how”, si no en que las empresas ahora saben que saben, es decir son
conscientes del valor estratégico que les reporta la información, el conocimiento de las
propias técnicas, su gestión y, en consecuencia, no se limitan a utilizarla como un
medio de producción, si no como un producto en sí mismo, dotado, además, de un
alto valor estratégico. Lo que implica que la tecnología y los procesos son necesarios
pero no son la clave de la gestión del conocimiento. La clave está en el propio
conocimiento y ser conscientes de la ventaja competitiva que reporta dicho
conocimiento si es tratado y distribuido.
10
3.1. Datos.
Son un conjunto discreto de hechos objetivos acerca de eventos. Cuando un

cliente va a un cajero automático y hace un retiro, la operación puede ser descrita
parcialmente por los datos: cuándo retiró, cuánto retiró, de que cuenta retiró, etc.;
pero no nos informa de las razones por las que retiró, ni puede predecir cuándo
volverá. Las organizaciones precisan almacenar y manipular datos y son
fuertemente dependientes de ellos. El registro de los datos y la gestión efectiva de
los mismos es fundamental para el éxito. Pero no siempre mayor cantidad de datos
es mejor, primero porque demasiados datos hace más difícil extraer el sentido de
los mismos y segundo, porque describen parcialmente lo que sucede y no dan
juicios ni interpretaciones, ni permiten la toma de decisiones. Los datos por
supuesto son importantes porque son la materia prima de la información.
3.2. Información.
La información puede definirse como un mensaje significativo que se transmite de

la fuente a los usuarios, es la expresión material del conocimiento con fines de
uso. Un conocimiento que no se utiliza no se convierte en información, una
información que no se asimile nunca se convierte en conocimiento. Es la forma
social de existencia del conocimiento consolidada en una fuente determinada.
Para Peter Drucker la información son “datos dotados de relevancia y propósito”.

Para muchos investigadores la información es mensaje, normalmente en forma de
documento o de combinación visible o audible. Cualquier mensaje requiere un
emisor y un receptor. La información persigue cambiar la forma en que el receptor
percibe algo, influir sobre su juicio y su comportamiento. Así pues, el mensaje
debe informar (originalmente dar forma a), es decir modelar a quien recibe el
mismo. Es el receptor el que da categoría de información al mensaje.
La información está destinada a resolver determinados problemas. Debe estar

disponible públicamente y servir para al desarrollo individual y corporativo. Se
encuentra presente en todos los niveles de actividad y en todas las ramas de la
economía, la política y la sociedad. Además, afecta al servicio, al cliente, la calidad
de los productos, la rapidez en la toma de decisiones y la efectividad de la
organización, todo ello como consecuencia de su carácter efímero. La información
de hoy puede que mañana no lo sea, y lo que para unos es información para otros
no tiene porque serlo.
La información para que sea utilizable y genere ventajas competitivas debe tener
tres características básicas: completa, confiable y oportuna. Una información
completa debe contar con los elementos necesarios para que la empresa la
analice y procese; confiable, debe provenir de una fuente veraz y creíble;
oportuna, debe llegar a la organización a tiempo para su empleo. Además, debe
utilizarse para establecer relaciones con clientes, colaboradores, distribuidores,
realizar procesos en la organización, crear productos/servicios con un alto grado
de valor que le proporcionen a la empresa una ventaja competitiva.
Lo que realmente se debería preguntar acerca de la información que se recibe es:

¿Nos aporta nuevas perspectivas?, ¿Ayuda a que la situación tenga más sentido?,
11
¿Contribuye a la toma de decisiones o a la solución del problema?. A diferencia de
los datos, la información tiene sentido y en si misma tiene forma, está organizada
con algún propósito. Los datos se convierten en información cuando se les añade
sentido a través de (5 C):
• Contextualizados: Se sabe su propósito.

• Categorizados: Se conocen sus componentes claves.
• Calculados: Han sido analizados matemática o estadísticamente.
• Corregidos: Se han eliminado datos erróneos.
• Condensados: Han sido resumidos, son más concisos.
La información también puede evaluarse según diferentes parámetros. Burch y

Strater plantean que algunos de estos parámetros pueden ser:
• Accesibilidad (información de accesibilidad x)

• Comprensividad (información de comprensividad igual a x)
• Precisión (información precisa, o de precisión igual a x)
• Relevancia (información relevante “vs” información superflua)
• Puntualidad (información de alta/baja puntualidad)
• Claridad (información de alta/baja ambigüedad)
• Flexibilidad (información altamente compartible o de x nivel de compartibilidad)
• Verificabilidad (información de alta o baja verificabilidad)
• Cuantificabilidad (información cuantificable “vs” información no cuantificable).
3.3. Conocimiento.
Nonaka y Takeuchi (1997) reconocen que para llegar a un mejor entendimiento del
conocimiento, recorren desde los fundamentos de la epistemología occidental
(Platón y Aristóteles) hasta la estrategia basada en los recursos. Muestran la
evolución de los conceptos con base en los contextos y visiones en los que el
conocimiento es aplicado. Adoptan creencia verdadera justificada como definición
de conocimiento. Consideran al conocimiento como un proceso humano dinámico
que justifica la creencia personal con relación a la verdad:
- El conocimiento quiere decir respeto a las creencias y compromisos.
- El conocimiento está en función de la actitud, perspectiva o intención

específica.
- El conocimiento está relacionado con la acción. Es siempre conocimiento

con algún fin.
- El conocimiento quiere decir respeto al significado. Es específico al

contexto relacional.
Por tanto ellos definen el conocimiento como “una verdad justificada”. El

conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta y utiliza la
información de manera combinada con su propia experiencia y capacidad. Por
esta razón podemos decir que el conocimiento está condicionado por la
12
interpretación que las personas efectúan de la información disponible,
condicionada por el contexto en que se desenvuelven y la experiencia que tienen.
Por otro lado Bueno, Rodríguez y Salmador (1999)1 clasifican el conocimiento en

dos categorías principales:
- Conocimiento explícito: representando un conocimiento codificado,

sistemático y que es transferible a través del lenguaje formal. Nonaka
(1991) enfatiza la manera diferente de las empresas japonesas de entender
el conocimiento: una pequeña parte de conocimiento explícito es casi la
totalidad del conocimiento tácito.
- Conocimiento tácito: exponente de un conocimiento personal, no articulado,

implícito y difícil de formalizar y comunicar (incluyendo experiencias,
acciones, valores, emociones e ideas).
Entre tanto, la definición de Davenport expresa las características que hacen del
conocimiento algo tan valiosos y al mismo tiempo algo difícil de manejar o
gestionar: “El conocimiento es una mezcla fluida de experiencias, valores,
información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para
su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y
aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones está, a menudo,
embebido no sólo en los documentos y bases de datos, sino también en las rutinas
organizacionales, en los procesos, prácticas y normas”.
Otro punto de vista expuesto en Sanguino, R. (2003) es el propiciado por Sveiby

(1998) en cuanto al significado del conocimiento, este afirma que no existe
consenso, ni aceptación de modo general, de ninguna definición de la palabra.
También resalta los variados significados que la palabra conocimiento tiene en
diferentes lenguas y que la definición dependería del contexto donde se aplicara.
Finalmente expone: “el conocimiento humano puede ser visto como una especie
de jerarquía donde en la base estaría la capacidad (la más común), en el centro la
competencia y, finalmente, en el vértice, la pericia (la más rara). La pericia es
intransferible. El poder de la pericia está en la forma como influencia el modo de
pensar y el comportamiento de las personas. Por tanto, afirma que el conocimiento
debería tener cuatro características:
- Es tácito: porque los conceptos cambian o se adaptan a la luz de las

experiencias de los individuos.
- Es orientado a la acción: porque posee la cualidad dinámica de generar
nuevos conocimientos y superar los antiguos.
- Está sustentado por reglas: porque la creación de patrones en el cerebro,
con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia, de forma
automática, en situaciones inconcebibles.
- Está en constante cambio: porque el conocimiento puede ser distribuido,
criticado y aumentado.
En general, la teoría del conocimiento presenta el pensamiento de las diferentes

escuelas pensadoras, quienes debaten las bases de certezas (existencia del
1
Citado en Sanguino, R., 2003
13
sujeto, existencia del objeto, totalidad de la capacidad cognitiva, etc.) que definen
sus teorías en torno al sujeto, el objeto, el medio y el mensaje. Analizando aquellos
pensamientos es posible entender el concepto de “Conocimiento”, como la
percepción y cognición del mensaje por parte del sujeto en torno al objeto, tal
como lo presenta la figura 1:
Figura 1. Concepto del Conocimiento
Al momento que el sujeto (la persona) recibe el mensaje (datos, información,

conocimiento, sabiduría, verdad) propio al objeto (objeto de conocimiento), el cual
ha circulado a través de algún medio (el aire, los sentidos, etc.) en algún código
(sonido, imagen, etc.) receptible por el sujeto, este es filtrado por sus capacidades
cognitivas y los modelos de conocimiento (modelos mentales) que lo gobiernan. Es
interesante el hecho de que este concepto tiene mucha semejanza con el proceso
de comunicación establecido por la Teoría de la comunicación. (Pavez, A., 2000).
El conocimiento deriva de la información como esta deriva de los datos, aunque

son los humanos los que hacen todo el trabajo para que esta transformación tenga
lugar, mediante las siguientes acciones (4 C):
• Comparación: ¿Cómo se ajusta la información en la situación dada, comparada

con otras situaciones ya conocidas?
• Consecuencias: ¿Qué implicaciones tiene la información para la toma de
decisiones y la acción?
• Conexiones: ¿Cómo se relaciona este fragmento de conocimiento con otros
fragmentos?
• Conversación: ¿Qué piensan otras personas acerca de esta información?
Características del Conocimiento: Para Andreu y Sieber, lo fundamental son

básicamente tres características:
• El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las

personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de
su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acervo
personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones, articulándolo
como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas
“piezas”.
• Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento “se consuma” como
ocurre con otros bienes físicos, permite “entender” los fenómenos que las
personas perciben (cada una “a su manera”, de acuerdo precisamente con lo
que su conocimiento implica en un momento determinado), y también
“evaluarlos”, en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos
para cada una en cada momento.
• Sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué hacer
en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las
14
consecuencias, para cada individuo, de los fenómenos percibidos (incluso
cambiándolos si es posible).
Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de

una empresa en el mercado, en un cimiento sólido para el desarrollo de sus
ventajas competitivas. En efecto, en la medida en que es el resultado de la
acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos
que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras
personas efectiva y eficientemente. Por tanto, no es el conocimiento en sí el que
se ha impuesto como el factor diferenciador de la competitividad de las empresas,
si no la circulación de éste, la capacidad de los sistemas para generalizar su
acceso hasta límites casi universales unida a la capacidad de las empresas para
identificarlo, valorarlo y sistematizarlo de modo que se convierta en elemento de
diferenciación y ventaja.
3.4. Sabiduría.
El saber es definido como la capacidad de comprender los principios, como

contraposición al conocimiento, que comprende patrones, y la información, que
comprende relaciones y cuya acumulación puede dar lugar, en términos más
prácticos, al capital intelectual.
El saber, como estadio superior al conocimiento, tiene que ver con los principios, la
introspección, la moral, los arquetipos, tratando de dar respuesta al por qué de las
cosas, en tanto que el conocimiento se asocia al cómo, incluyendo estrategias,
prácticas, métodos y enfoques y, más abajo, la información que se asocia a las
descripciones, definiciones y perspectivas: qué, quién, cuándo, dónde. A los datos,
exentos de significado por sí mismos, ni siquiera se le asignan atributos
diferenciados.
Por último, vale la pena señalar la distinción que Gene Meieran (Intel) hace entre
saber y conocimiento: “El saber nos permite tomar decisiones sobre el futuro,
mientras que los conocimientos se refieren a las decisiones sobre el presente”.
Además agrega: “El saber se alcanza, buscando las relaciones entre las cosas e
intentando comprenderlas y basando todo juicio sobre la pericia y la experiencia”.
Niel Fleming presenta un diagrama que asocia el nivel de independencia del

contexto y el nivel de entendimiento en torno a los elementos de la cadena
informacional: los datos, la información, el conocimiento, la sabiduría y la verdad.
15
Figura 2. Cadena Informacional
Donde2:
• Dato: Es un punto en el espacio y en el tiempo el cual no cuenta con

referencias espaciales y temporales.
• Información: Una colección de datos no es información. Las piezas de datos
representan información de acuerdo a la medida de asociación existente entre
ellos, lo cual permite generar discernimiento en torno a ellas. Representa el
cuál, el quién, el cuándo y el dónde.
• Conocimiento: Una colección de información no es conocimiento. Mientras que
la información entrega las asociaciones necesarias para entender los datos, el
conocimiento provee el fundamento de cómo cambian (en el caso que lo
hagan). Esto claramente puede ser visto como patrones de comportamiento
contextuados, es decir una relación de relaciones. Representa el cómo.
• Sabiduría: La sabiduría abarca los principios fundacionales responsables de los
patrones que representan el conocimiento. Representa el porqué.
• Verdad: La totalidad de los factores de sabiduría y sus relaciones. Representa
el ser.
Gloria Ponjuán presenta el enfoque de Valor Agregado establecido por el

especialista norteamericano Rober Taylor. Este enfoque “se fundamenta en la
transferencia de información como respuesta intensiva a un proceso humano,
tanto en las actividades formalizadas a las que llamamos sistemas, como en el uso
y usos de la información que son las salidas de estos sistemas.”
2
(Este aparte se cita de Pavez, A., 2000).
16
Figura 3. Pirámide Informacional
La pirámide informacional mostrada por en la figura 4 explica el proceso de

transformación asociado a la generación del conocimiento. En esta se indica que
el nivel más bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un
significado por sí mismos, ya que deben ser ordenados, agrupados, analizados e
interpretados para entender potencialmente lo que por si sólo nos quieren indicar.
Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en información.
La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es
utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con
su percepción personal se transforma en conocimiento. El conocimiento es la
combinación de información, contexto y experiencia. El conocimiento resumido,
una vez validado y orientado hacia un objetivo genera inteligencia (sabiduría), la
cual pretende ser una representación de la realidad. Estos factores están
gobernados por dos criterios: Cantidad y Calidad. Queda bastante clara la relación
entre la cantidad, la calidad y la pirámide informacional (Pavez, A., 2000).
El concepto de valor agregado se establece a partir de los procesos en torno a los

elementos de la cadena informacional:
Figura 4. Del dato a la información
17
Figura 5. De la información al conocimiento informativo
Figura 6. Del conocimiento informativo al conocimiento productivo
Figura 7. Del conocimiento productivo a la acción
Donde3:
• Datos: Los datos son los registros icónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos)
o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se
representan hechos, conceptos o instrucciones.
• Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de
manera actual o potencialmente significativa.
• Conocimiento: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a
los sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.
• Conocimiento informativo: Es la información que adquiere valor a través de un
proceso de análisis (separación, evaluación, validación, comparación, etc.).
• Conocimiento productivo: Es el conocimiento informativo que adquiere valor a
través de un proceso evaluativo (opciones, ventajas y desventajas).
• Acción: Es el resultado de aplicar un proceso decisional al conocimiento
productivo, agregándole valor en torno a los parámetros de metas, el
compromiso, la negociación o la selección.
3.5. Competencias
Se puede hacer una primera aproximación al concepto de competencia como las

funciones y tareas que desempeña una persona de manera exitosa. Es decir el
conjunto de elementos (conocimientos, habilidades, experiencias, intereses,
personalidad, tecnología, contexto de trabajo, etc.) que estructurados
sistémicamente, hacen posible desarrollar más integralmente a una persona para
enfrentar cualquier contexto o situación rutinaria o de cambio en el trabajo y en
otras situaciones de su vida.
Sveiby, K., (1998) integra el concepto como un punto álgido dentro del
conocimiento (una capacidad de acción) siendo la forma encontrada por este autor
para obtener una descripción más práctica de conocimiento en el contexto
3
Este aparte se cita de Pavez, A., 2000.
18
empresarial, englobando conocimiento real, habilidades, experiencia, juicios de
valor y las redes sociales
Por otro lado en Chile la Reforma de Educación Media Técnico-Profesional, que se

comenzó a ejecutar en el 2002, se centró en este enfoque, denominándola dentro
de un campo más exclusivo como Competencia Laboral y definiéndola como “un
conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionadas entre sí que permiten desempeños satisfactorios en
condiciones reales de trabajo, según criterios de realización ocupados en el medio
laboral, las que se identifican a partir de la forma en que se desempeñan quienes
son considerados trabajadores idóneos o trabajadoras idóneas”.
Este concepto dentro de la Gestión del Conocimiento esta jugando un papel vital
dentro del éxito de su implementación, involucrándose como parte fundamental en
su desarrollo, a continuación se presentará algunos de los aspectos más
importantes:
• Las Competencias Laborales deben ser definidas por el mundo productivo,

social o sector público donde se vaya a implementar.
• Las competencias están compuestas por diversos elementos que llevan a la
persona a la acción con éxito (conocimientos, habilidades, destrezas,
valores y actitudes para una determinada situación en el trabajo o
desempeño).
• Se desarrollan en el contexto del trabajo y, por lo tanto, se evalúan y se
certifican en el trabajo (empresa, programas sociales, educación, etc.)
• Se separan las funciones de formación/capacitación, evaluación y
certificación para lograr mayores niveles de control de la calidad de los
aprendizajes y transparencia del sistema.
• Tienen elementos estandarizados que pueden llegar a poseer validez a
nivel nacional para utilizarlos en la educación, la capacitación y la formación
de los trabajadores y las trabajadoras actuales y futuras por medio de un
proceso continuo de aprendizaje.
Martha Beatriz Peluffo & Edith Catalán (2002) Clasifican el concepto de

competencias como:
• Competencias básicas: son aquellas que están relacionadas con la

capacidad de aprender, como la comunicación verbal, las habilidades
numéricas o la comprensión de lectura.
• Competencias Genéricas o Transversales: son las que aparecen a lo largo
de las ocupaciones con diferentes intensidades y niveles, por ejemplo
recolectar, analizar y organizar la información; planear y organizar
actividades; trabajar con otros y en equipo; usar conceptos y técnicas
matemáticas; resolver problemas complejos o usar tecnología.
• Competencias específicas: se refieren al conocimiento especializado que
requiera una ocupación o una determinada situación de trabajo.
David McClelland exalta la existencia de las características subyacentes, las

cuales suponen un concepto que engloba en él todos los aspectos que la persona
posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral. Según este
19
autor las características subyacentes de cada individuo resultarían de la suma de
sus:
• Capacidades cognoscitivas: Aptitudes

• Rasgos de Personalidad*.
• Tendencias de conducta: Actitudes.
• Conocimientos adquiridos (teóricos y experienciales).
Para finalizar es conveniente resaltar un componente vital para el correcto

desarrollo de la implantación del concepto de las competencias el cual radica en el
análisis del cargo, este concepto consiste en confeccionar una lista de las
exigencias que requiere el cargo, para facilitar el proceso al interpretar los
resultados, comparando las exigencias que demanda el cargo, con las
competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.
En conclusión las competencias:
• Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las personas y, por

tanto, a conceptos que se prestan a la evaluación.
• Permiten, a través de su evaluación, conocer las características de las
personas para discriminar y determinar diferencias individuales, y a
partir, de ahí analizar el grado de adecuación de una persona con unas
competencias concretas, a un cargo específico dentro de una estructura
organizacional, también específica.
• Establecen un vínculo entre las tareas a realizar y los comportamientos
manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales
necesarias para comportarse de forma satisfactoria por otra.
3.6. El Aprendizaje Organizativo como nueva Cultura Empresarial4.
La cultura empresarial constituye el punto de partida para desarrollar cualquier

proceso de gestión o determinar la estrategia para el desarrollo de la organización.
Este es un aspecto importante para gestionar el conocimiento en la organización.
Cuando se habla de cultura organizacional se refiere a un patrón de conducta

común, utilizando por los individuos y grupos que integran una organización con
personalidad y características propias.
Chaín Navarro, en su libro de Introducción a la Gestión y Análisis de Recursos de

Información en Ciencia y Tecnología, define a la cultura organizativa como "el
conjunto de valores con el que se está actuando, con el que las personas
implicadas se comportan".
La cultura organizacional es la que define el comportamiento, motiva a sus

integrantes y afecta la forma en que la organización procesa la información. Con
frecuencia, ésta expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus
integrantes.
4
Este aparte se cita de texto Salem, A & Saman, V., (2003).
20
La combinación de diversos factores muestran las bases de la cultura
organizacional, tal es el caso del:
- uso de la información y su diseminación

- uso del correo electrónico
- informes
- la preferencia por las informaciones orales, rumores, etcétera.
Las empresas enfocadas hacia la gestión del conocimiento comparten una

tendencia que las hace verse así mismas como organizaciones con una estructura
plana, con canales horizontales y transversales de comunicación, que permite, en
cierta medida, ser flexible en cuanto a la rotación de sus miembros por los puestos
claves del negocio lo que facilita que todos puedan ejercer las distintas funciones
que permiten posicionarse en el mercado.
Lo anterior es posible, como resultado de la especialización por parte de las
organizaciones en determinado negocio, sobre el cual trazan toda una estrategia y
trabajan en función de ella todos sus miembros en conjunto. Esto posibilita que,
trabajo en equipo, la diseminación del conocimiento, la creación de nuevos
modelos mentales la adaptación a los cambios y la honestidad suficiente para
definir, aceptar y comunicar sus funciones, o lo que realmente aporta en el
negocio; la organización pueda posicionarse en el mercado y mantener una
ventaja competitiva sobre las organizaciones afines.
Otro aspecto importante a considerar, es que el plan anual con objetivos básicos
de producción, ventas y resultados económicos, cuente con la participación
efectiva de todos los integrantes de la empresa, a partir de un propósito general de
la dirección. Esto significa un avance frente al sistema tradicional de seguir
fielmente el plan anual que confeccione la dirección. Los objetivos relacionados
con cada nivel de gestión deben discutirse con cada persona afectada con el fin de
conseguir su compromiso de cumplirlo.
Si se fomenta la participación del personal, los mandos intermedios no sólo

funcionarían de puente entre la dirección y los trabajadores sino que también
podrían aportar ideas al proceso productivo. Para esto hace falta una buena
política de motivación de incentivos monetarios en función de los objetivos
alcanzados o de las mejoras aportadas.
Es importante el trabajo en equipo, la comunicación, el intercambio de

experiencias, la colaboración entre empleados. De acuerdo con esto, el papel del
gerente es el de motivar al grupo a la acción, controlar su funcionamiento y sus
resultados, mientras que el grupo es el encargado de buscar y utilizar la
información que necesita para resolver problemas o enfrentar tareas impuestas.
El trabajo en grupo es un elemento muy poderoso que puede estimular la

producción de ideas. La unión de varias personas entorno a un pensamiento
aumenta la capacidad de relacionar conceptos, así varios cerebros producen al
mismo tiempo y en el mismo lugar.
En la cultura empresarial un aspecto muy importante a potenciar es la creatividad

del individuo. Todo lo que se produce que es nuevo y original es creativo.
21
El proceso de creatividad en el individuo está determinado por la solución de
problemas, o al menos la búsqueda de las posibles, y su comunicación mediante
ideas originales, innovadoras y puntos de vista diferentes a los existentes.
Es muy importante potenciar la originalidad del individuo porque de ella depende,

entre otros factores, la creación de nuevos valores en la organización.
El aprendizaje es uno de los indicadores de mayor peso en la creación de la nueva

cultura. El aprendizaje es el proceso de transformación y de incorporación del
conocimiento, tanto a nivel personal como de grupo o de organización en su
conjunto. El aprendizaje en equipo se basa en proceso de observación
interpersonal y en compartir en grupo los conocimientos individuales.
Para desarrollar la capacidad de aprender son necesarias nuevas formas de
ejercer el liderazgo, fomentar nuevos valores culturales, reestructurar la
organización, gestionar el personal, etcétera.
El aprendizaje que se desarrolla en la organización se deriva del aprendizaje de

sus miembros individuales y de la adquisición de nuevos miembros con
conocimientos que la organización no posee. El aprendizaje es un mecanismo
individualizado que depende de la capacidad de cada persona y de su experiencia
anterior de aprendizaje.
La capacidad de aprendizaje de la persona se desarrolla cuando los individuos

crean una nueva mentalidad, cambian la forma de entender las cosas y afrontan
las dificultades de una forma distinta.
La motivación es primordial para la producción de innovaciones y la generación de

problemas. Aunque la disponibilidad de conocimientos pueda ser elevada, si sus
portadores no se sienten motivados para su aplicación, es probable que no se
alcance un nivel de utilización suficiente como para proporcionar oportunidades de
aprendizaje.
Actualmente el aprendizaje no se concibe como un fenómeno propio del individuo

sino que ha trascendido al plano organizacional, no se trata solamente de que los
individuos aprendan en forma individual sino de manera colectiva, entonces, se
habla de organizaciones de aprendizaje (OA). Es decir, que a través del
aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de
conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una

organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver
problemas cada vez más complejos.
Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se

suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van
afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje
organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad
determinada. Este proceso se ha visto reseñado ampliamente por autores como
Cristina Minolli (2006), Glen Alleman (2004), entre otros, como las Etapas en la
construcción de equipos. Este concepto esta constituido por:
22
• Forming:
Los miembros del equipo se ponen en contacto.
Etapa de exploración y búsqueda.
Prioridad de objetivos Individuales
Evitación del Conflicto
Encubrimiento de debilidades
Ausencia de propósito común
• Storming:
Etapa conflictiva centrada en la lucha por el poder.
Identificación de competencias individuales
Establecimiento de roles.
Comienzan a explicitarse las normas de funcionamiento y
valores que regirán la conducta grupal.
• Norming:
El equipo implementa y acuerda las normas de su actuar.
Hay objetivos claros
Sentimientos de identidad grupal
Manejo de diferencias (Valores y estilos)
Normas y procedimientos concensuados
Existen acuerdos explícitos e implícitos sobre como trabajar
Fuerte compromiso con los resultados a obtener
Discusión positiva para la toma de decisiones
• Performing:
Equipo constituido
Visión compartida
Unión a través de propósito común
Alta integración y complementariedad
Fuerte compromiso y confianza mutua
Sinergia en el pensar y el actuar
Recíprocamente responsables
• Adjourning:
El equipo comparte los procesos mejorados con otros.
Una OA es una organización que es diestra en crear, adquirir y transferir el

conocimiento y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos
conocimientos y compresiones.
Para que una organización se encamine hacia el aprendizaje es necesario resolver

tres asuntos críticos:
- Su significado: se necesita una definición clara y precisa de las

organizaciones de aprendizaje.
- Su gerencia: se necesitan lineamientos que inciten a la práctica de forma
clara.
- Su medición: se necesitan herramientas para evaluar la taza y el nivel de
aprendizaje en una organización.
23
A continuación se expondrán algunas características de las organizaciones que
aprenden según Senge (1992):
- Reconocimiento explícito del valor económico del conocimiento.

- Capacidad de desarrollo know-why (conocimiento amplio) además de
know-how (conocimiento de cómo se hacen las cosas).
- Capacidad de cuestionar valores, cultura y cambiar el comportamiento.
- Estimular la experiencia y el aprendizaje a través de la detección y
corrección de errores.
- Habilidad de compartir pericias, experiencias e informaciones individuales.
- Habilidad creadora.
- Capacidad de articular conocimientos conceptuales sobre una experiencia.
- Utilización de la capacidad creativa de sus empleados.
- Busca activa de informaciones en el ambiente donde se inserten. Una
organización que aprende, una organización inteligente en la nueva
economía, en la sociedad el conocimiento será una organización con
capacidad de respuesta y adaptación, con facultad de emergencia y
evolución, con capacidad de memorización o de incorporar rutinas o pautas
espacio-temporales en un proceso evolutivo.
Para este concepto es importante resaltar que el liderazgo es otro de los pilares
fundamentales dentro de cualquier organización. Es muy importante que estén
definidos los líderes de la organización, para desarrollar estrategias de trabajo que
eleven la motivación, compromiso y eficiencia del personal de la organización.
Los líderes son aquellas personas a quienes los demás quieren seguir. Su
liderazgo involucra el saber decidir a dónde debe ir la organización y persuadir a
los demás conducirla hacia allá.
El arte de liderar una organización de conocimiento se basa en la capacidad para

dirigir a los profesionales y proveerlos con las condiciones necesarias para que
puedan ejercitar su creatividad en beneficio de los usuarios/clientes de la
organización y de la estimulación de ese ambiente, una vez creado, fortaleciendo
la cultura promotora de la Gestión del Conocimiento.
3.7. Capital Intelectual/ Activos Intangibles.
3.7.1 Definición
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos
físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que
aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿ a qué nos referimos cuando
hablamos de activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de
recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un
punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se
generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo,
mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas.
En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para
crear valor, pero que no contabiliza.
24
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al
mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no
materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de
las empresas del tercer milenio. Según Brooking (1997), el capital intelectual no es
nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer
vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó
fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas
décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los
medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones,
que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una
economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales
que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de
que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales
herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un
activo. Para Brooking (1997), “con el término capital intelectual se hace referencia
a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.
Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la

utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay una
parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si
solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol
crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y
nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos
(los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no
subsistirá en el largo plazo”.
Steward (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual,

conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse
para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de identificar y aún más de
distribuir eficazmente. Pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor
afirma que en la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la
información se han convertido en las materias primas fundamentales de la
economía y sus productos más importantes.
Para Edvinsson y Malone (1999) el concepto de Capital Intelectual es una

expresión que combina, siguiendo a dos ideas fundamentales: la inteligencia en
acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoración o
medida, en términos similares a los empleados para explicar el capital financiero.
Representa el valor total de los activos intangibles que posee la empresa en un
momento dado del tiempo (se trata de documentos estáticos), igual que en su
balance “habitual” aparece el valor de su recursos propios o el equivalente
financiero de sus activos tangibles netos.
En definitiva, El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos

Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados
contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de
generarlo en el futuro (Euroforum, 1998). Los conocimientos de las personas clave
de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la
satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la
25
valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son
recogidos en el valor contable de la misma.
Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie
informa dentro de la organización, pero que sin lugar a dudas tiene un valor real.
Identificar y Medir el Capital Intelectual (Activos Intangibles) tiene como objeto
convertir en visible el activo que genera valor en la organización. Como sabemos
el peso del Capital Intelectual sobre el valor de mercado de una organización es
creciente y por lo tanto los esfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.
Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en

cuatro categorías:
- Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan

relación con el mercado).
- Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright,
patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios).
- Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que
hacen que sea lo que es).
- Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen
posible el funcionamiento de la organización).
Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en:
- Capital Humano.
- Capital Estructural.
- Capital Clientela.
- Capital Organizacional.
- Capital Innovación.
- Capital Proceso.
Steward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques:
- Capital Humano.
- Capital Estructural.
- Capital Cliente.
Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de:
• Capital Humano.
Este capital está formado por los recursos intangibles, capaces de generar valor,
que residen en las personas: sus habilidades, conocimientos y capacidades; éste
es el dominio del conocimiento y del aprendizaje de la persona y
consecuentemente de la formación. Se refiere al conocimiento (explícito o tácito)
útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su
capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital
Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual.
Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee,
no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
26
• Capital Estructural.
Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e
internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de
la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los
que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de
información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las
patentes, los sistemas de gestión. El Capital Estructural es propiedad de la
empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido
Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una
mejora en la eficacia de la organización.
• Capital Relacional.
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que
mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una
empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son
cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede
obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores....).
Por tanto, se origina en la trama de relaciones entre el sistema y el medio, como

clientes, proveedores, consultores, entidades de capacitación considerados
aliados en los procesos de Investigación y Desarrollo entre otros. Son los
proveedores de insumos (datos, información y conocimiento) que alimentan la
dinámica del sistema y direccionan los cambios internos para adaptarse al medio o
influir sobre el medio (relación de contingencia).
Figura 8. Descomposición del Capital Intelectual
El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como un concepto de

stock, es decir, va a estar relacionado con la medición de los activos intangibles
(es un concepto contable) que generan capacidades distintivas, o competencias
esenciales, a largo plazo. La idea es implementar modelos de medición de activos
intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital
Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser
valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede
presentar una contabilidad de intangibles como tal. (Pavez, A., 2000).
27
De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto
aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es
determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva). Por supuesto,
no nos interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la
organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo
razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuales son los intangibles que
aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los
mismos.
3.7.2. Medición del Capital Intelectual
La mayor parte del presente apartado es referenciada desde Salem, A & Saman,
V., (2003).
Durante la década de los 90's, las nuevas tendencias de valoración de empresas

centró su interés en la investigación y desarrolla un tanto compleja y abstracta en
torno a los conceptos de aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento,
determinación y medición del capital intelectual comprometiendo esfuerzos y
recursos con miras a identificar y reconocer la importancia estratégica del capital
intelectual para el logro y sostenimiento de ventajas competitivas.
Para la estructuración, valoración, administración medición y reporte del capital

intelectual, en el mundo de la academia y empresarial se han desarrollado entre
otros los siguientes modelos:
• Nonaka-Takeuchi5, 1995 (Cita de cita de Salem, A & Saman, V., (2003).
El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a

través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de
contenido epistemológico y ontológico.
Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene

naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de
transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases
(Ver Figura 10).
La Socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de

compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y
tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee
la organización.
5
Nonaka y Takeuchi: Impulsores de la teoría de creación de conocimiento basándose en los
procesos de autorenovación organizacional y personal.
28
Figura 9. Proceso de conversión del conocimiento en la organización
La Exteriorización es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos

explícitos que supone tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por
sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad
esencial en la creación del conocimiento.
La Combinación es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir

conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede
categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir
conocimiento explícito.
La Interiorización es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en

conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en
práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de
conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos
mentales compartidos o prácticas de trabajo.
Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la

esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un
conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es
justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de
creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.
• Edvinsson, 1992-1996 (Cita de cita de Salem, A & Saman, V., (2003).
La principal línea de argumentación de Leif Edvinsson es la diferencia entre los

valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un
conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad
tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder
gestionar estos valores es necesario hacerlos visibles.
El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está

integrado por: El Capital Financiero y el Capital Intelectual (Ver Figura 10).
29
Figura 10. Esquema de valor de Mercado de Skandia.
Los elementos del Capital Intelectual son:
• Capital Humano. Conocimientos, habilidades, actitudes de las personas

que componen la organización.
• Capital Estructural. Conocimientos explicitados por la organización.
Integrado por tres elementos:
• Clientes. Activos relacionados con los clientes (fidelización, capacidad de

conformar equipos mixtos, etc.).
• Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes
actividades que desarrolla.
• Capacidad de Innovación. Posibilidad de mantener el éxito de la empresa
en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios.
La síntesis del Capital Intelectual y la dimensión financiera y temporal quedan

recogidas en el modelo denominado Navigator (Ver Figura 11).
El triángulo superior es el Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de

la empresa. A los indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el
rendimiento, rapidez y calidad.
El presente está constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de
negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación que garantiza el
futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.
30
Figura 11. Modelo Navigator
Los indicadores deben cumplir unos requisitos:

- Relevancia
- Precisión
- Dimensionalidad
- Facilidad de medición.
• Bueno, 1998
Bueno (1998) profundiza en el concepto de capital Intelectual, mediante la

creación del modelo de dirección estratégica pro competencias.
Como ya se ha visto, en estos últimos años, los intangibles cobran cada vez más
importancia en la realidad económica empresarial. Esta evidencia ha justificado el
Interés que a lo largo de la década actual diferentes investigadores, expertos,
entidades e instituciones están mostrando para conocer cómo se crean, cómo se
miden, con qué indicadores, y cómo se deben gestionar los citados activos
intangibles, tanto en cuanto a su consideración dinámica, como “flujos de
conocimiento” (Roos y otros, 1997 y Steward, 1997)6, como en su aceptación
estática o valor intangible en un momento concreto del tiempo.
Estos grupos de interés vienen acordando que el valor posible del capital
intangible o intelectual de la empresa puede estar recogido y evaluado por la
diferencia entre el valor de mercado de la compañía (V) y el valor contable de sus
activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa “la
valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la
empresa”. Concepto que queda reflejado en la ecuación:
CI = V – Ac
Donde:
CI = Capital Intangible o intelectual
V = Valor de mercado de la empresa
6
Cita de Salem, A & Saman, V., (2003).
31
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
Esta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible

como clave estratégica de la competencia actual. El Capital Intangible es “el
conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten
crear y sostener la ventaja competitiva”.
Todo esto ha llevado formular la Dirección Estratégica por Competencias,

paradigma que viene emergiendo en la década actual para orientar mejor la
eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.
Para Bueno y Morcillo (1997)7 “la competencia esencial” está compuesta por tres
elementos o componentes básicos distintivos: unos de origen tecnológico (en
sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otras de origen
organizativo (“proceso de acción” de la organización): y otras de carácter personal
(actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización).
De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la

“competencia esencial”.
Figura 12. Capital Intangible como generador de Ventaja Competitiva.
El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la “competencia

esencial” como combinación de las “competencias básicas distintivas”, ya que, ella
es la encargada de analizar la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva.
Siendo ésta la resultante de dichas “competencias distintiva”, es decir, de lo que
quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en
otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos
7
Cita de Salem, A & Saman, V., (2003).
32
(básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades
y experiencia). (Ver Figura 12)
Se define al Capital Intelectual como:
CI = CH + CO + CT + CR
Donde:
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales

CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas
CT = Capital tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el
entorno.
El Capital Estructural está formado por el CO y el CT.
En la Figura 13 se presenta la estructura y función del Capital Intangible.
Figura 13. Estructura y Función del Capital Intangible.
Esta estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección Estratégica por

Competencias:
- Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y

relacionales): lo que quiere ser la empresa.
- Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de a empresa,
tanto en una como en otra “competencia básica distintiva”): lo que hace la
empresa.
- Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo que
es capaz de ser y de hacer es decir, su sabe hacer bien o mejor que los
competidores.
Para Bueno este modelo permite orientar estratégicamente la gestión del

conocimiento de la empresa, como forma dinámica de crear nuevos conocimientos
que posibiliten mejorar la posición competitiva de la empresa.
33
EL modelo ofrece las pautas o guías de actuación siguientes:
- Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.

- Cómo identificar el papel estratégico de cada “competencia básica
distintiva” y de cada uno de sus componentes.
- Cómo conocer o cuales son los valores que las personas incorporan a la
organización.
- Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos
explícitos y tácitos existentes en la empresa.
- Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan
la sostenibilidad de la ventaja competitiva.
- Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.
- Cómo comunicar e integrar deas, valores y resultados.
- Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de
conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la
empresa a la consideración de “organización inteligente”.
• Sveiby, 1997 (Cita de cita de Salem, A & Saman, V., (2003).
Sveiby (1997) basa su argumentación sobre la importancia de los activos

intangibles en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el
mercado y su valor en libros. Esta diferencia, según Sveiby, se debe a que los
inversores desarrollan sus propias expectativas en la generación de lo flujos de
caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles.
Antes de definir los activos intangibles, hay que determinar el objetivo de la

medición y en función del usuario final, determinar los aspectos más relevantes.
Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble

orientación:
- Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.
- Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la
empresa.
Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a
un balance de activos intangible. Identifica los siguientes (Ver Figura 14):
- Competencias de las Personas: Incluye las competencias de la

organización como son planificar, producir, procesar o presentar productos
o soluciones.
- Estructura Interna: Es el conocimiento estructurado de la organización
como las patentes, procesos, modelos, sistemas reinformación, cultura
organizativa, así como las personas que se encargan de mantener dicha
infraestructura.
- Estructura Externa: Comprende las relaciones con clientes y proveedores,
las marcas comerciales y la imagen de la empresa.
Según Sveiby, las personas son el único agente verdadero en las organizaciones,
las encargadas de crear la estructura interna (organización) y externa (imagen).
34
Ambas, tanto la interna como la externa, son estructuras de conocimiento y que
permanecen en la empresa incluso tras la marcha de un alto número de
trabajadores.
Figura 14. Monitor de Activos Intangibles.
Sveiby propone tres tipos de indicadores dentro de cada uno de los tres bloques:
- Indicadores de crecimiento e innovación: recogen el potencial futuro de la

empresa.
- Indicadores de eficiencia: nos informan hasta qué punto los intangibles son
productivos (activos).
- Indicadores de estabilidad: indican el grado de permanencia de estos
activos en la empresa.
• Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), Kaplan-Norton, 1996(Cita

de cita de Salem, A & Saman, V., (2003).
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros

que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.
Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1990, con la profunda
convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores
financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el
libro “The Balance Scorecard”. (Ver Figura 15)
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros
(de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y
la visión de la empresa. Presenta cuatro perspectivas, dentro de las cuales se
distinguen dos tipos de indicadores:
- Indicadores driver (factores condicionantes de otros)

- Indicadores output (indicadores de resultado).
35
Figura 15. Monitor de Activos Intangibles. Las cuatro perspectivas del Modelo Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral).
- Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final. Considera

que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros
que reflejan la realidad empresarial. Entre los indicadores se encuentran:
rentabilidad sobre capital, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y
producto, gestión de riesgo.
- Perspectiva de Clientes
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes,
que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir
previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y
calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del
producto/servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación
de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los
servicios/productos).
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de

adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes.
- Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
- Procesos de Innovación. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos,

% productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la
competencia.
36
- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad
y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos
o flexibilidad de los procesos.
- Procesos de Servicio Postventa. Indicadores: costes de reparaciones,
tiempo de respuesta, etc.
- Perspectiva del Aprendizaje Organizacional
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto
de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que
dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión
de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como
una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente señalizado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
- Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).

Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación.
- Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights.
- Cultura-clima motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa.
3.8. Innovación.
El gran objetivo de los procesos del conocimiento es la innovación, algo que las
organizaciones precisan para sobrevivir y, evidentemente para crecer. Es esencial
conseguir una diferenciación y hacerlo cuanto antes, porque hoy nadie duda que la
innovación es la clave para el éxito en una economía en la que el ritmo de cambio
requiere la reinvención continua. Innovar es, literalmente el acto de realizar cambios,
involucrando la introducción de nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Los
innovadores deben estar persiguiendo apasionadamente nuevas formas de servir a
sus clientes.
A continuación se exponen algunas posturas:
• Peter Drucker define la innovación como “una búsqueda intencionada del

cambio y de las oportunidades que tal cambio puede ofrecer”.
• La Real academia de la Lengua define como innovación: la introducción de las
modificaciones adecuadas a la moda.
• El manual de Frascati (OCDE, 1992) indica que la innovación es la
transformación de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un
37
proceso operativo en la industria y en el comercio o en nuevo método de
servicio social.
• El Libro Verde de la Innovación, documento de la comisión europea, considera
la innovación como: “sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una
novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones
inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las
personas y de la sociedad.”
• Morcillo define que: viendo lo que todo el mundo ve, leyendo lo que todo el
mundo lee, oyendo lo que todo el mundo oye, innovar es realizar lo que nadie
ha imaginado, todavía.
La innovación busca asegurar mediante la creación y aplicación de una idea mejorada

en un producto, proceso, empresa, que proporciona a este ultimo un valor agregado
que se transforma con éxito en la solución de una problemática específica o general
que afecta de alguna forma a la calidad de vida de una comunidad.
Es un proceso social, ligado a la creatividad de un grupo o equipo. La creatividad y su

materialización en innovación es, en la empresa actual, fundamentalmente fruto de la
colaboración interactiva entre individuos que se complementan y hacen posible que 1
+ 1 sea más que 2. En palabras de James Burke “La innovación es con frecuencia
sorpresiva e inesperada porque el proceso mediante el cual emergen las nuevas ideas
es sinuoso e interactivo… relacionando ideas, personas y eventos, tejiendo una red de
conocimiento mediante la que configuramos el actual mundo científico y tecnológico”.
Por su parte, Gartner Group expresa su visión de la innovación dentro del marco
cultural de la gestión del conocimiento en los siguientes términos: “Innovación es la
dinámica final y la de mayor complejidad y valor. La innovación se produce cuando los
empleados y los equipos (grupos) utilizan el conocimiento y las actividades de
colaboración como una fuente de ideas y de componentes reutilizables para renovar
procesos, productos y servicios”.
Varias fuerzas significativas están empujando a las organizaciones a gestionar de

forma más sistemática su experiencia y capacidades intelectuales. Y todo ello debido
a que innovar es cada vez más difícil, porque ya no se trata simplemente del diseño
de productos sino de retener a los clientes, creando vínculos lo suficientemente
fuertes como para que éstos permanezcan fieles a la empresa.
Entre otros la Innovación dentro de su marco conceptual ha sido clasificada por varios
autores dentro de los que se encuentra:
El Grupo de Gestión de la Tecnología de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros

de Telecomunicación de la Universidad Politécnica de Madrid (2006), desarrollan la
siguiente clasificación de la innovación.
a) Innovación tecnológica, donde agrupan los cambios en los productos y en

los procesos:
38
• La innovación de producto consiste en fabricar y comercializar nuevos
productos (innovación radical) o productos ya existentes mejorados
(innovación gradual)
• La innovación de proceso corresponde a la instalación de nuevos
procesos de producción que, por lo general, mejorarán la
productividad, la racionalización de la fabricación y, por consiguiente,
la estructura de costes. Esta es una estructura típica que involucra la
naturaleza de la innovación, el grado de novedad y el impacto
económico.
b) Innovación social que busca proponer soluciones nuevas a los problemas

de desempleo sin trastocar la eficiencia de la empresa.
c) Innovación en Métodos de Gestión: enfocadas en los ámbitos comerciales,

financieros, organizativos, que acompañan, apoyan y potencian la corriente
innovadora de una empresa.
Para finalizar, es conveniente señalar que innovar puede ser tanto un cambio radical
como realizar mejoras sustanciales. En ocasiones una mejora sustancial puede tener
la virtualidad de nuevo producto.
4. Naturaleza del Conocimiento.
Para entender la naturaleza del conocimiento debemos ver y entender las dos
dimensiones del conocimiento: La Ontológica y la Epistemológica. La siguiente figura
muestra esquemáticamente la relación entre las dimensiones(cita de cita Pavez, A.,
2000).:
Figura 16. Relación entre las dimensiones
39
4.1. Dimensión Ontológica del Conocimiento.
Esta dimensión considera el alcance en torno a la creación del conocimiento. Es

decir, el entorno con que el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudará a
entender el impacto potencial de los flujos de conocimiento. En términos
concretos, el conocimiento es creado sólo por los individuos. Una organización no
puede crear conocimiento sin individuos. La organización apoya la creatividad
individual o provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por
lo tanto, la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el
proceso que amplifica “organizacionalmente” el conocimiento generado por los
individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización.
Por esto, la generación de conocimiento organizacional radica en el respaldo
organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos,
grupos, equipos, proyectos, áreas, departamentos, entre otras (Pavez, A., 2000)..
4.2. Dimensión Epistemológica del Conocimiento8.
El conocimiento tiene su origen en la mente de los individuos, como síntesis de

diversos componentes: creencias, experiencias, inteligencia, intuiciones, juicios,
valores, etc. Además nos servimos de diversos medios para transcribir
determinados componentes del conocimiento mediante su codificación formal:
bases de datos, documentos, correos electrónicos, esquemas, etc. Lo anterior ha
dado lugar a la clasificación ampliamente aceptada que contempla dos categorías:
Conocimiento tácito: personal, almacenado en las cabezas de los individuos,

difícil de formalizar, registrar y articular y que se desarrolla mediante un proceso de
prueba y error que va conformando el conocimiento del individuo sobre las más
diversas materias.
Conocimiento explícito: almacenado en medios físicos, en cualquiera de las

formas enumeradas anteriormente.
La interacción del conocimiento tácito y explícito da lugar a procesos de creación

de conocimiento (ver figura 9).
Externalización: Conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito. Es

muy difícil formalizar y codificar el conocimiento personal. Nonaka considera que
no sólo queda el conocimiento en documentos, bases de datos u otros medios
físicos, sino que el conocimiento tácito puede engranarse también en los productos
y procesos de las compañías, es decir añadir inteligencia o conocimiento a los
productos.
Socialización: es una de las formas más eficaces de transmisión del conocimiento

y tiene lugar en la interacción de los individuos, conocimiento tácito interactuando
con conocimiento tácito. Puede realizarse mediante la observación y la práctica,
sin embargo, el lenguaje, es un complemento de extraordinario valor en el proceso
de transmisión, adquisición e intercambio de conocimiento entre los individuos. Las
emociones, los valores, la confianza, son aspectos que integran el conocimiento
8
Este aparte es citado de Pavez, A., 2000.
40
cuando se comparte y que contribuyen a incrementar su valor. Hoy en día hay
socialización entre los desarrolladores de productos y los clientes, la opinión del
cliente, obtenida de forma directa es esencial para la creación de nuevos
productos y generación de nuevas ideas.
Combinación: Se produce integrando piezas de conocimiento explícito, por

ejemplo las operaciones que se llevan a cabo con las bases de datos: clasificar,
sumar, combinar campos, etc.. Los sistemas de bodegas de datos son un gran
ejemplo, pues permiten establecer relaciones entre los datos obtenidos de miles o
millones de registros de transacciones, y son capaces de hacer visible el
comportamiento de los usuarios y servir de base para modificar la estrategia de
ventas.
Internalización: es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en

conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en
práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de
conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos
mentales compartidos o prácticas de trabajo.
Nonaka y Takeuchi describen la interacción de los distintos tipos de conversión de

conocimiento en los siguientes términos:
En primer lugar la socialización normalmente comienza por construir un espacio de

interacción. Este espacio facilita a los participantes compartir los modelos
mentales.
En segundo lugar, se dispara el proceso de externalización mediante el diálogo y

la reflexión colectiva haciendo uso de metáforas y analogías que ayudan a los
participantes a articular el conocimiento tácito oculto que de otra manera sería
difícil de comunicar.
En tercer lugar, se inicia la combinación poniendo en la red el conocimiento

existente y el recién creado, que queda a disposición de todas las secciones de la
organización cristalizándose, en consecuencia, en un nuevo producto, servicio o
sistema de gestión. Por último el proceso de aprender haciendo impulsa la
internalización.
Teniendo en cuenta que las ventajas competitivas son temporales, es obvio que la
creación de conocimiento es un ejercicio que no puede detenerse, por lo que la
espiral del conocimiento, tiene que seguir su expansión sin pausas, al menos
como objetivo esencial de las organizaciones.
41
Figura 17. Los cuatro modos de conversión del conocimiento
Estos procesos de transformación del conocimiento se encuentran dentro de uno

de los siguientes contextos (Pavez, A., 2000):
• Conocimiento Acordado: Es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos

mentales y habilidades técnicas.
• Conocimiento Conceptual: Es aquel perfil de conocimiento representado a
través de metáforas, analogías y modelos.
• Conocimiento Sistémico: Es aquel perfil de conocimiento representado a través
de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea
reflejada la aplicación de varias fuentes de conocimiento (equipos
multidisciplinarios).
• Conocimiento Operacional: Es aquel perfil de conocimiento representado por
administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los
procesos productivos, el uso de nuevos productos y la retroalimentación.
4.3. Creación de Conocimiento Organizacional.
La problemática de generación de conocimiento organizacional reside en el cómo

extender el conocimiento individual, a los grupos de trabajo, a la organización y a
través de las organizaciones.
El conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben

en su conjunto. Esta visión establece que son las personas que integran la
organización las que son las poseedoras del conocimiento, el cual articula el
accionar de la organización y establece las bases para la “Memoria
Organizacional”.
Nonaka y Takeuchi (cita de cita Pavez, A., 2000) establecen cuatro factores clave
en torno a la creación de conocimiento organizacional:
• Intención: La organización debe tener la intención explícita de generar las

condiciones óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento
organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para
llevar a cabo el proceso de gestión del conocimiento en torno a una visión
42
compartida. Dentro de las intenciones se deben considerar los criterios
necesarios para evaluar el valor y utilidad de los activos de conocimiento.
• Autonomía: La organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus
individuos, lo cual fomente las instancias de generación de nuevas ideas y
visualización de nuevas oportunidades, motivando así a los participantes de la
organización a generar nuevo conocimiento.
• Fluctuación y caos creativo: La organización debe estimular la interacción entre
sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas,
los hábitos y las limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas
perspectivas de cómo hacer las cosas. El caos se genera naturalmente cuando
la organización sufre una crisis o cuando los administradores deciden
establecer nuevas metas.
• Redundancia: La organización debe permitir niveles de redundancia dentro de
su operar. Esto genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las
personas que conforman los equipos permite compartir y combinar
conocimientos de tipo tácito, permitiendo establecer conceptos e ideas más
robustas, junto con generar nuevas posibilidades.
Estos factores presentan la importancia del cambio como parte de la cultura, junto
con reforzar la idea de que es la cultura organizacional quien define las
posibilidades para que el aprendizaje sea parte del operar diario de sus
integrantes.
4.4. Los Problemas del Aprendizaje Organizacional.
Las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos que la

componen. De esto no hay duda. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje
organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de los propios
individuos de aprender y de tener una visión global de su aportación y participación
en todo el entramado organizativo.
Para Peter Senge los problemas relacionados con el aprendizaje dentro de una
organización son los siguientes:
• Yo soy mi puesto. Lealtad a la tarea, confusión con la identidad, y total

especialidad. Olvido del propósito de la empresa. Delimitación de zonas de
influencia. No hay responsabilidad compartida, por lo que se generan lagunas
de actuación cuando interactúan diferentes partes de la organización.
• El enemigo externo. Se culpará a otros de los problemas de la organización.
• La ilusión de hacerse cargo. La necesidad de hacerse cargo para enfrentar
problemas complejos. Confundir la proactividad con reactividad disfrazada.
Controlar lo incontrolable. Controlar desde la distancia.
• La fijación en los hechos. Creer que para cada hecho hay una causa obvia e
inmediata. Énfasis en los acontecimientos inmediatos y por lo tanto producir
respuestas inmediatas. “... las primordiales amenazas para nuestra
supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades,
no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales...”.
• La parábola de la rana hervida. “Si ponemos una rana en una olla de agua
hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la
temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la
temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A
medida que la temperatura aumenta, la rana queda cada vez más aturdida, y
43
finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo
impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno
para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios
repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales...”.
• La ilusión de que “se aprende con la experiencia”. Cuando nuestros actos
tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa. “...Se aprende mejor de la
experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de
muchas de nuestras decisiones más importantes...”.
• El mito del equipo administrativo. “La mayoría de los equipos administrativos
ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con los problemas
rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser
embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste”.
5. Gestión del Conocimiento.
En primer lugar, el término ‘Gestión’ se define como “el proceso mediante el cual se
obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos
de la organización.” Desde este punto de vista, la Gestión del Conocimiento debe
cumplir con este concepto entendiendo como recursos al conocimiento.
Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir
más precisamente el concepto de Gestión del Conocimiento
Su conceptualización es reciente, data del año 1995, y su origen responde a un

proceso que se inicia con el tema de la Gestión por Competencias y el desarrollo de
las TIC´s para crear ventajas competitivas en economías que tienden a centrarse en el
conocimiento y el aprendizaje. Esta una disciplina emergente que tiene como objetivo
generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (Know-how) y explícito (formal)
existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los
individuos y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad
de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales
como mecanismos claves para el fortalecimiento de una región o espacio en relación
con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratégicos de desarrollo
en el mediano y largo plazo.
Por ende una definición más precisa la introduce como: un conjunto de procesos y
sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de
forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de
problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los
activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir
capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto
dinámico, es decir de flujo.
Entre las dimensiones del concepto de Gestión del Conocimiento podemos identificar:
• El proceso de producción del conocimiento por medio de los aprendizajes

organizacionales,
• El espacio de conocimiento (región, ciudad, organización),
44
• Las herramientas y tecnologías de Gestión del conocimiento que guardan y
documentan el conocimiento organizacional,
• La sinergia como dinámica del proceso de desarrollo de un sistema, la
capacidad de respuestas de las comunidades y los individuos frente a
nuevos problemas o desafíos en un medio inestable y cambiante, y
• Los trabajadores del conocimiento.
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten

en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se
convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de
habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento
asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte
en Capital Intelectual.
Lamentablemente debido a lo novedoso del término “Gestión del Conocimiento”,

existen un sin número de definiciones, por lo que es necesario visualizar algunas de
ellas para entender y establecer en forma práctica el significado de este término:
• “Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información

con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una especifica área
de interés”, Thomas H. Davenport (cita de cita Pavez, A., 2000).
• “Encarna el proceso organizacional que busca la combinación sinérgica del
tratamiento de datos e información a través de las capacidades de las Tecnologías
de Información, y las capacidades de creatividad e innovación de los seres
humanos”, Dr. Yogesh Malhotra. (cita de cita Pavez, A., 2000).
• “Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos
intangibles llamados Capital de Conocimiento o Capital Intelectual”, Hubert Saint-
Onge. (cita de cita Pavez, A., 2000).
• “Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización”, Phd. Karl
E. Sveiby. (cita de cita Pavez, A., 2000).
Considerando las distintas definiciones presentadas anteriormente es útil y necesario

definir el concepto de Gestión del Conocimiento con el cual se trabajará a
continuación en este trabajo:
Gestión del Conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar,

organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la
organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de
conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones,
orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor.
Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la empresa
sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y
su entorno, y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa
competitiva. Por esto, al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento, se
debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las
personas. Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestión del
conocimiento está basada en una buena gestión de la información.
5.1. Los objetivos de la Gestión del conocimiento.
45
Algunos objetivos de la Gestión del conocimiento son los siguientes:
• Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.
• Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
• Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.
• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
• Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de
los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
• Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
Estos objetivos se ven complementados a través de actividades de apoyo, tales

como el desarrollo de una gama de proyectos organizacionales, los cuales deben
obedecer los objetivos generales en términos de los intereses y capacidades.
(Pavez, A., 2000)
5.2. Principios de la Gerencia del Conocimiento
En la opinión de Davenport (1999), los principios de la gerencia del conocimiento

son los siguientes:
1. La gerencia del conocimiento es costosa. La implantación de un proyecto de

gerencia del conocimiento es costosa pero se considera que el no adoptar esta
medida es aún más costoso. Esto significa que si la organización no aprende de
sus errores, los continuará cometiendo aumentando así su costo con el transcurrir
del tiempo. No hay que olvidar que uno de los objetivos de la gerencia del
conocimiento es aprender de los errores cometidos
en el trabajo diario y cómo estos problemas son resueltos. La implantación de un
proyecto para gestionar el conocimiento es costosa al principio pero con el pasar
del tiempo se aminoran sus costos.
2. La efectiva gerencia del conocimiento requiere un híbrido entre la participación

de la gente y de la tecnología. Con los avances que han tenido las tecnologías de
la información y la comunicación (TIC), a menudo se tiende a pensar que la puesta
en marcha de estas es suficiente para llevar a cabo un proyecto de gerencia del
conocimiento pero no se puede ignorar el hecho de que las TIC tienen un límite y
que es necesario la participación del ser humano con sus habilidades de
pensamiento. Las tecnologías de la información y la comunicación y el ser humano
deben ir unidos para lograr una buena gestión del conocimiento.
3. La gerencia del conocimiento es política. Debido a que el conocimiento

actualmente se relaciona con el poder, también se relaciona con la política. En
este sentido se considera que para que haya una correcta gerencia del
conocimiento se deben hacer negociaciones entre las personas que tienen
conocimiento y las que lo necesitan. Se considera que esta es una de las
condiciones necesarias para que el conocimiento sea compartido.
46
4. La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. Es necesario
que los gerentes de las empresas que tienen la iniciativa de comenzar un proyecto
de gerencia del conocimiento tengan claro el rol que cumple el factor conocimiento
dentro de la empresa y sepan transmitir la misma conciencia a cada uno de los
empleados de la organización. Deben tener estrategias claras sobre como
incrementarlo y compartirlo. Se considera que este punto es de gran importancia.
5. La gerencia del conocimiento se beneficia más de los mapas que de los

modelos, más de los mercados que de las normas. Se pensaría que la gerencia
del conocimiento beneficia por medio de sistemas de personas ordenados de
acuerdo a su conocimiento pero en realidad es mucho mejor el tener mapas del
conocimiento que consiste en un esquema donde se localiza cual es el
conocimiento que el usuario requiere y quién lo tiene.
6. El compartir y utilizar el conocimiento son a menudo actos no naturales. Uno de

los problemas principales que afrontan los encargados de implantar las técnicas
de gerencia del conocimiento en las organizaciones es el del hecho de que los
empleados se resisten a compartir su conocimiento porque piensan que eso es lo
que los hace valiosos dentro de la empresa, sin embargo bajo el nuevo enfoque de
empresa en la sociedad del conocimiento el conocimiento tiene poder en la
medida en que es compartido, de lo contrario no tiene mucha utilidad.
7. La gerencia del conocimiento implica implantar modelos de trabajo de

conocimiento. Se considera importante el direccionar la producción de
conocimiento en un ámbito general pero el conocimiento se debe generar, usar y
ser compartido en los procesos de conocimiento propios de la organización en
particular. Esto es, no todas las empresas tienen la misma dedicación a ciertas
áreas del conocimiento, por el contrario cada tipo de organización se dedica a una
o pocas áreas del conocimiento que son las que deben ser objeto de investigación
y desarrollo para obtener ventajas competitivas.
8. El acceso al conocimiento es sólo el principio. Existe cierta tendencia a pensar

que el problema de la gerencia del conocimiento está resuelto sólo con lograr el
acceso al conocimiento pero en realidad eso no lo es todo, es necesario hacer un
buen manejo de las técnicas utilizadas para incrementar y compartir el
conocimiento.
9. La gerencia del conocimiento nunca termina. Muchas organizaciones pensarían

que con sólo lograr tener bajo control el conocimiento con el cual se trabaja en la
organización, todo el trabajo estaría hecho, sin embargo esto no es así. El
conocimiento es activo, lo que significa que siempre se está renovando y por lo
tanto es necesario mantener un control constante del mismo.
10. La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento. Hasta el

momento el contrato de trabajo consistía en un compromiso donde el empleado
daba su trabajo a cambio de la seguridad que le brindaba la empresa. Actualmente
es necesario que la empresa establezca un nuevo contrato donde el empleado
ponga a la disposición de ésta sus conocimientos.
5.3. El Proceso de Gestión del Conocimiento.
47
Tal como lo indica la definición entregada anteriormente, la gestión del
conocimiento está asociada al proceso sistemático de administración de la
información. Este proceso se puede apreciar en la figura 12:
Figura 18. Proceso de Gestión del Conocimiento
Donde:
• Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento

y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son
ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión
sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de
acción. Las fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma
interna (I&D, proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de
información periódica, Internet, cursos de capacitación, libros, etc.). (Pavez, A.,
2000)
• Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un
criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios
organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres
grandes grupos: Interés, Práctica y Acción. Sería ideal que la o las personas
que detectaron el modelo estuvieran capacitadas y autorizadas para evaluarlo,
ya que esto permite distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos.
En todo caso deberán existir instancias de apoyo a la valoración de una nueva
fuente potencial. (Pavez, A., 2000)
• Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación
explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas:
- Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos

patrones, la síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos
procesos.
- Codificación: Es la representación del conocimiento para que pueda ser
accedido y transferido por cualquier miembro de la organización a través de
algún lenguaje de representación (palabras, diagramas, estructuras, etc.).
Cabe destacar que la representación de codificación puede diferir de la
representación de almacenamiento, dado que enfrentan objetivos
diferentes: personas y máquinas.
48
- Transferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el
conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo (por ejemplo, la
Internet o una Intranet), junto con los criterios de seguridad y acceso.
Además debe considerar aspectos tales como las barreras de tipo
Temporales (Vencimiento), de Distancias y Sociales. (Pavez, A., 2000)
• Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas
automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán
en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de
conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes. (Pavez, A.,
2000)
• Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser
presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las
interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión
humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las
interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o
interfaz de comunicación. (Pavez, A., 2000)
• Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto
de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de
la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
(Pavez, A., 2000)
Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento propuesto se centra en

la generación del valor, por lo que el centro de dirección del proceso es el negocio.
Otra postura plantea el proceso como un ciclo que se maneja de la manera que se
presenta en la figura 13, donde se han definido seis fases o etapas en el ciclo
permanente que permite incorporar la GC como práctica habitual en una
organización que administra el conocimiento organizacional como su recurso
estratégico más valioso. Estas etapas son:
1. Diagnóstico: Determinar el estado en que se encuentra el sistema de GC al

interior de la organización, con lo cual se van a definir las necesidades de
conocimiento y de su gestión (tecnología, en procesos, personas y valores).
Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del lenguaje y
categorías propias de la GC, así como las prácticas ya instaladas al interior de
la organización (por ejemplo: gestión por competencias, uso de intranet u otras
herramientas), es posible aplicar distintos tipos de diagnósticos, entre los que
se pueden utilizar se encuentran: el Mapa de Conocimiento Organizacional, el
Diagnóstico de Prácticas Habituales y la Evaluación de las Capacidades
Dinámicas de la organización.
El diagnóstico inicial orienta las iniciativas y agrega una perspectiva de
factibilidad a los objetivos y expectativas que se han planteado con la visión.
2. Definición de Objetivos: Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos

que proporcionan una dirección a la GC en relación con la creación de
conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus
estrategias. Todas las iniciativas asociadas a la GC plantean ciertos objetivos a
sus líderes y ciertos plazos de cumplimiento de tales objetivos. En la práctica,
los proyectos de GC se van implementando por etapas sucesivas en las cuales
se pretende alcanzar algunos de los objetivos globales asociados a esta
49
disciplina, lo que permite ir acomodando los pasos siguientes a la cultura
predominante en el entorno sobre el cual se aplica.
En la literatura encuentran tres tipos de objetivos de conocimientos:
(a) objetivos de conocimiento normativo: orientado a la toma de conciencia

del valor del conocimiento por parte de la organización
(b) objetivos estratégicos del conocimiento: que definen el conocimiento
clave para la organización y las necesidades de conocimiento nuevo
(c) objetivos de conocimiento operativo: los cuales se relacionan con la
implementación de la administración del conocimiento, transformando
los dos anteriores en metas concretas.
3. Producción de Conocimiento Organizacional: La generación de conocimiento

organizacional representa la base de sustentación de los procesos de
aprendizaje organizacional que a su vez permiten el desarrollo de las
capacidades de adaptación que requieren las organizaciones frente a los
cambios en los entornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar el
entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de
la organización [Senge, 1990], integrando la percepción, la creación de
conocimiento y la toma de decisiones [Choo, 1998], hacen posible el
surgimiento de lo que los investigadores han denominado Organizaciones
Inteligentes [Drucker, Lewin, Maslow, Argyris, Bennis], que se plantea como la
alternativa más clara de supervivencia de las empresas en los contextos de
competitividad actuales y futuros. En este punto es necesario diferenciar la
generación o producción de conocimiento de la GC por cuanto en el primer
caso mencionado, se trata del proceso a través del cual se incorpora
conocimiento nuevo a una organización por medio de mecanismos de
aprendizajes permanentes, en tanto que la GC se justifica y fundamenta en
asegurar que los productos de conocimiento generados en cada etapa de la
producción, sean capturados y almacenados de una determinada forma y se
vuelvan a utilizar en un momento posterior.
4. Almacenaje y Actualización: se caracteriza por el almacenamiento de los

conocimientos previamente codificados, ubicándolos en repositorios desde los
cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a un conocimiento pertinente y
en el momento que este lo necesiten. Uno de los factores determinantes de
éxito de la función de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que
tiene dicho usuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta
complejidad en tiempos más reducidos. Es clave la participación de
especialistas de contenidos, que aseguran la calidad y pertinencia de los
mismos en relación con las necesidades y el lenguaje del usuario, y de la
seguridad del sistema. Así también son claves los ingenieros en tecnologías de
Gestión del Conocimiento y en la selección de las herramientas más
adecuadas al tipo de usuario y de conocimiento almacenado. Para el logro
exitoso de esta etapa se requiere la realización coordinada y sistemática de las
siguientes labores:
a. Codificación
b. Catalogación
c. Depuración y limpieza
50
d. Seguridad.
5. Circulación y utilización de conocimientos: tiene que ver con la creación de

espacios de conversación e intercambio adecuados para que se produzca la
circulación del conocimiento tácito y explícito de la organización. En conjunto
con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son los propicios para que
los conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida, de manera que se
logre el objetivo de la distribución y el uso de tal conocimiento. Los usuarios
pueden participar de una manera pasiva o activa, sin embargo se fomenta la
interacción para perfeccionar los servicios que se brindan. En ambientes de
participación más activos, se generan redes de colaboración comunitaria que
tienden a dar respuestas más rápidas a los problemas comunes.
Con el advenimiento de las TIC´s, las tecnologías Internet resultan ser el canal
de comunicación para la distribución de contenidos por excelencia.
Combinando software de navegación, motores de búsqueda y bancos de
contenidos de todo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, información o
conocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier usuario para el cual
el acceso a Internet esté disponible. Las Intranets y Extranets por su parte,
proporcionan medios ideales para compartir información que es a la vez
dinámica y altamente relacionada a través de hipervínculos. Sin embargo en
ambos casos se tiende a generar el mismo problema, nadie sabe dónde está
todo y por ende nadie puede encontrar lo que está buscando rápidamente.
Por otro lado, los espacios virtuales de conversación como son los Chat, foros,
las videoconferencias, las reuniones virtuales, etc. Permiten, en la mayoría de
estos casos en salas o "rooms", que se produzca un diálogo entre los
participantes de cada sala, que a su vez, permite una transferencia de
conocimiento tácito, similar a la que se da en los espacios de conversación
reales. Los espacios de conversación pueden ser considerados también
espacios de aprendizaje en tanto permiten al usuario relacionar conocimientos
de diversas fuentes.
Finalmente, otro fuerte se encuentra en los enfoques orientados al desarrollo

de e-learning donde se proporciona un espacio para el desarrollo de
actividades educacionales a distancia, con transferencia formal de
conocimiento a través de la red incorporando mecanismos de conversación
que fomentan la formación de redes de interés alrededor de los temas que
abordan.
6. Medición: Su misión consiste en evaluar periódicamente el valor de las

iniciativas asociadas a las prácticas de la Gestión del Conocimiento respecto
de su aporte al desarrollo organizacional, constatando en terreno los
resultados asociados a las variables que se han establecido en los criterios de
desempeño.
Esta etapa está presente periódicamente y su objetivo es determinar en cada

uno de los ciclos en que se produce la medición misma, la tendencia en los
indicadores que se han seleccionado para visualizar de qué forma la Gestión
del Conocimiento está produciendo impactos en los resultados esperados de la
organización, sea esta del ámbito privado o público.
51
En líneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y
efectividad que se logra en los procesos principales que están presentes en la
definición de la Gestión del Conocimiento: Generar, Compartir y Utilizar
conocimiento. En este sentido, los indicadores permitirán conocer:
a. ¿Qué capacidad de generación de conocimiento ha desarrollado la

organización a partir de la instalación de las prácticas de GC?
b. ¿Cómo se están compartiendo los conocimientos tácitos y explícitos
existentes?
c. ¿Cuál es la tasa de utilización del conocimiento que está disponible
en la organización?
Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores específicos que

aplicarán en cada caso particular. Los instrumentos de medición permitirán
“ver” la evolución de estos indicadores y tomar las acciones correctivas que
sean necesarias para lograr los objetivos propuestos.
Las herramientas de apoyo utilizadas se encuentran bajo la categoría de

medición de capital intelectual.
Figura 19. Ciclo de la Gestión del Conocimiento
Salem, A & Saman, V., (2003) argumentan para el proceso de la Gestión del
Conocimiento lo siguiente:
La gestión del conocimiento implica una tarea ardua, compleja y emergente.
- Ardua porque tiene que intentar liberar la energía mental acumulada en la

organización, encerrada en las mentes de las personas que la componen.
- Compleja, porque es necesario saber convertir dicho intelecto en activo
organizacional, en conocimiento organizativo, al que puedan acceder
todas las personas de la organización, con el fin de que se emplee en la
creación de nuevo conocimiento y emergente por que tiene que estar
disponible cada vez que se necesite para crear ventajas competitivas
estables en el mercado.
52
La gestión de este tipo de activo precisa de un comportamiento expreso de crear
nuevos conceptos, diseminarlos por toda la organización e incorporarlo a los
productos, servicios y sistemas.
El conocimiento puede transferirse formalmente antes de utilizarse, o también

puede serlo de manera informal a partir de las relaciones. El conocimiento que se
encuentra en las mentes de los trabajadores, debe potenciarse dentro de la
organización, donde suele utilizarse, sintetizarse, aumentarse y distribuirse en
beneficio de sus integrantes y del cumplimiento de los objetivos propuestos por el
colectivo.
En este contexto, la gestión del conocimiento no se limita a la manipulación de

grandes y complejas bases de datos, es necesaria una adecuada compresión del
entorno, sin la cual, la información puede tornarse en un elemento muy peligroso,
si se considera que en la mayoría de los casos lo que falla no son los datos o la
información que describe el fenómeno, sino el conocimiento para interpretarlos
adecuadamente.
La organización en su accionar diario debe generar un ciclo constante de flujos y

de nuevos conocimientos, la gestión en la institución debe encaminarse a
descubrir estos conocimientos y diseminarlos por toda la organización, así como
lograr su integración a todos sus procesos, funciones y sistemas.
Figura 20. Ciclo de vida de la gestión del conocimiento.
En la Figura 21 se muestra el ciclo de la gestión del conocimiento, que contiene

las siguientes fases:
- Acceder a las fuentes del conocimiento externo o interno a la

organización tanto explícita como tácita.
- Facilitar o explotar el conocimiento mediante unos valores, una

cultura y un liderazgo transformador que lo potencie y dinamice.
53
- Transferir o compartir formalmente los conocimientos mediante la
formación o informalmente mediante el trabajo en grupo o en
equipo.
- Representar o aplicar mediante las tecnologías facilitadoras del

proceso, bien en uno y otro soporte, sistema o técnica, siempre que
permita un acceso lo más sencillo posible y ayude al aprendizaje
individual y organizacional.
- Generar o crear el nuevo conocimiento gracias a la interacción de

estas fases y a la "capacidad de aprender a aprender", tanto a nivel
de personas como de grupos organizativos.
Principios Fundamentales: La verdadera ventaja para la organización reside en su

capacidad de gestionar los procesos de creación, desarrollo y difusión del
conocimiento y de desarrollo de la capacidad de aprendizaje de la organización.
La gestión del conocimiento es un instrumento directivo de primera magnitud,

capaz de contribuir sustancialmente al éxito y desarrollo de la entidad; para ello se
apoya en los siguientes principios básicos:
1. El conocimiento se origina y reside en la mente de las personas.

2. Compartir el conocimiento requiere de confianza.
3. La tecnología propicia nuevos comportamientos en el conocimiento.
4. Compartir el conocimiento debe fomentarse y remunerarse.
5. El apoyo gerencial y los recursos son esenciales.
6. Se deben premiar las iniciativas de capitalización del conocimiento.
7. Se requieren medidas cualitativas y cuantitativas para evaluar cada
iniciativa.
8. El conocimiento es creativo y su desarrollo debe estimularse mediante
formas inesperadas.
9. Se debe gestar dentro de la organización un mercado del conocimiento, los
que "ofrecen" el conocimiento y los que lo "requieren".
10. El hecho de compartir conocimiento debe ser recompensado dentro de la
organización.
11. El principio de reciprocidad expresa que cuando un colaborador de la
organización comparte un conocimiento espera recibir un beneficio
económico o intelectual de ella.
12. La confianza es la piedra fundamental para la transmisión de conocimiento.
13. La comunicación del conocimiento se puede dar por medio de los canales
formales o informales de la organización.
Cabe resaltar que a pesar de que existen muchas formas de ver el proceso de
Gestión del conocimiento todos comparten la misma estructura en esencia.
5.4. Tipos de proyectos de Gestión del conocimiento.
David De Long, Thomas Davenport y Mike Beers realizaron un estudio orientado a

determinar las características de los proyectos asociados a la gestión del
conocimiento. En este estudio se determinó que existe una variedad de proyectos
que contribuyen a implementar la gestión del conocimiento dentro de las
54
organizaciones, donde cada uno de ellos contempla las características de las
necesidades organizacionales al considerar implementarla.
5.4.1. Gestión de información y Gestión del conocimiento.
Como se indicó anteriormente, la gestión del conocimiento está basada en

parte en la gestión de información. En este contexto es necesario diferenciar
la gestión de información y la gestión del conocimiento. En se establece que
“mientras la información es definida como un flujo de mensajes, el
conocimiento es la combinación de información y contexto en la medida que
produce acciones.” Por lo tanto, las características de ambos tipos de
proyectos se diferencian como se muestra en la Tabla 1 (Pavez, A., 2000):
Tabla 1. Diferencias entre la Gestión del Conocimiento y la Gestión de información
Debido a que las instancias estudiadas en tienen la característica común de

intentar agregar valor al contenido, los autores encuentran más valioso el
esfuerzo de agregación de valor, con respecto al establecer la diferencia
entre información y conocimiento, y sus características de gestión.
5.4.2. Ingeniería del Conocimiento y Gestión del Conocimiento.
Dentro de algunos contextos de estudios, tales como la Inteligencia Artificial,

el estudio lingüístico y el desarrollo de estándares de comunicación y
presentación, entre otros, se ha utilizado el concepto de 'Gestión del
conocimiento' como un sinónimo de 'Ingeniería del conocimiento'. Sin
embargo, analizando el contexto de las palabras 'Gestión' e 'Ingeniería'
podemos visualizar ciertas diferencias funcionales y objetivas. El contexto del
concepto 'Gestión' se emplea como "el desarrollo de diligencias conducentes
al logro de un negocio", donde los ejercicios ejecutivos, la administración, la
supervisión directiva son los objetivos normales. Por otro lado, el concepto de
'Ingeniería' abarca la aplicación de "conocimientos y técnicas del saber
científico", donde los objetivos normales se basan en la construcción e
implementación de soluciones.
En otras palabras, la 'Gestión del conocimiento' establece la dirección que el

proceso debe tomar, mientras que la 'Ingeniería del conocimiento' desarrolla
55
las formas de cumplir aquella dirección. Tal como establece Brian D.
Newman, un 'Ingeniero del conocimiento' está representado por un perfil
especializado en el ámbito de las Ciencias de la Computación, mientras que
un 'Gestor del conocimiento' estará enmarcado en el contexto de la Toma de
decisiones y la Planificación estratégica.
5.4.3. ¿Qué es un proyecto de Gestión del conocimiento?
Se define un proyecto de gestión del conocimiento (En adelante proyecto GC)

como “la unidad básica de actividades que la empresa utiliza para generar
valor desde los activos de conocimiento”. Bajo esta visión, existe una
variedad de formas de generar valor con base en los activos de
conocimiento, las cuales no necesariamente significan soluciones
tecnológicas, sino más bien una combinación de factores de diferentes
clases, los cuales relacionados deben estructurar la solución.
Algunos tipos de proyectos encontrados se pueden catalogar dentro de las

clases que se detallan a continuación (Pavez, A., 2000).:
• Capturar y reutilizar conocimiento estructurado: Este tipo de proyectos

reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los
componentes de salida de una organización, tales como diseño de
productos, propuestas, reportes, procedimientos de implementación,
código de software, entre otros.
• Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: Este tipo de
proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual
puede ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.
• Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos intenta
capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y
acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la conexión entre las
personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.
• Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el
rendimiento: Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el
desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo
explícito el conocimiento necesario para una etapa particular de una
iniciativa.
• Medir y manejar el valor económico del conocimiento: Este tipo de
proyecto reconoce que los activos tales como patentes, derechos de
autor, licencias de software y bases de datos de clientes, crean tanto
ingresos y costos para la organización, por lo que se orientan a
administrarlos más juiciosamente.
• Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este tipo de
proyectos intentan aprovechar las fuentes de información y conocimiento
externas, proveyendo un contexto para el gran volumen disponible
(Universidades).
Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente

concuerdan en una visión objetiva de negocios: la agregación de valor en
torno a las necesidades de la organización.
56
5.5. El alineamiento entre la Gestión del conocimiento y el Aprendizaje
Organizacional.
Como se ha indicado anteriormente, la Gestión del conocimiento tiene como

objetivo apoyar el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento que
necesita la Organización para enfrentar su dinámica. En torno a este enfoque
objetivo es que Kart M. Wiig establece que "es necesario tratar explícita y
sistemáticamente con la complejidad de cómo la gente usa su mente". Es decir,
es necesario entender lo que necesita la gente para entender y actuar
eficientemente. Por lo tanto, la necesidad de establecer los factores limitantes de
aspectos tales como la comunicación y la acción objetiva son fundamentales para
establecer las características de los proyectos GC a implementar.
Esta idea refleja el hecho en que la implantación de un proyecto GC no asegura

que el conocimiento fluya eficientemente dentro de las redes sociales de la
organización. Pero, sin embargo, el detectar las necesidades reales de dichas
redes junto con el establecimiento de un ambiente propicio al aprendizaje y al
conocimiento es el punto de partida para establecer la relación entre el
Aprendizaje organizacional y la Gestión del conocimiento.
6. Las Ventajas Competitivas.
Michael Porter escribe que "la ventaja competitiva nace fundamentalmente del
valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores".
El rol de las ventajas competitivas ha variado en el contexto de los últimos años

desde conceptos como 'Liderazgo en costo' y 'Diferenciación', a conceptos como
'Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos', debido a la facultad de
la Organización de enfrentar el dinamismo del medio interno (operar) y el medio
externo (mercado) en el cual pretende participar.
6.1. Liderazgo en costos.
Esta estrategia fue muy popular en los años 70. Mantener el costo más bajo frente
a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la
estrategia. Por lo tanto, la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante
una mayor experiencia, las economías de escala, el control de costos y los costos
variables, son materia de constante revisión. Los clientes de valor marginal se
evitan y se busca minimizar los costos en las áreas de Investigación y Desarrollo
(I&D), fuerza de venta, publicidad, personal, entre otras. (Pavez, A., 2000).
La competencia relacionada con la reducción de costos erosiona los márgenes de

la competencia, hasta eliminar aquellos cuyos costos fijos truncan la reducción de
costos, estableciendo una barrera de entrada. Para lograr un posicionamiento
basado en reducción de costos es frecuentemente necesario contar con un alto
grado de participación del mercado con relación al competidor más cercano u otro
tipo de ventaja tal como la cercanía con las materias primas. (Pavez, A., 2000)
La desventaja de esta estrategia implica altos niveles de inversión inicial en

tecnología, precios agresivos y reducción de márgenes.
57
6.2. Diferenciación.
La segunda estrategia está basada en crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único. La diferenciación genera lealtad de
marca, lo cual elimina las sensibilidades basadas en precio. Diferenciarse significa
sacrificar participación de mercado, implementar actividades de investigación,
diseño de productos, alta calidad, servicio al cliente, entre otras.
Esta estrategia, pese a ser contrapuesta con liderazgo en costos en torno a las
actividades asociadas, es posible competir con bajos costos y diferenciarse, sólo
que estará condicionado a las reacciones de los competidores.
La desventaja de esta estrategia implica menor participación de mercado, altos

niveles de inversión en Investigación y Desarrollo (I&D) y Diseño de productos.
(Pavez, A., 2000)
6.3. Focalización.
La tercera estrategia está basada en concentrarse en un grupo especifico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basa en la premisa de que la organización está en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado específico, o reduciendo costos
sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
La desventaja de esta estrategia implica menor participación de mercado, altos

niveles de inversión en especialización y debilidades de diversificación. (Pavez,
A., 2000)
6.4. Desarrollo de la estrategia.
Las tres estrategias genéricas presentadas anteriormente pertenecen a los

modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento
específico. Sin embargo, la realidad es que las ventajas sólo duran hasta que los
competidores las copian o las superan. Además, la dinámica de los mercados
establece la imposibilidad de alinear las estrategias a las necesidades
generalmente cambiantes.
Para solucionar en parte aquella falencia, Robert Grant presenta la “Teoría de

recursos y capacidades de la empresa”, la cual procede del ámbito académico (se
desarrolla en los años 80) y viene a ser la precursora de la Gestión del
Conocimiento (años 90), concepto mucho más ligado a la práctica empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter, herramienta fundamental

para entender el entorno competitivo y los vectores que desde el exterior
(competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y
competidores en la industria) influyen en las empresas de un mismo sector, el
análisis estratégico ha intentado investigar por qué dentro de un mismo sector se
producen diferencias en el desempeño de las organizaciones. Por esta razón, el
58
estudio de la estrategia avanzó hacia el paradigma de la estrategia basada en los
recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben
adquirir para poder competir. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno
interior a la hora de fundamentar la creación de ventajas competitivas.
La Teoría de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la

Gestión del Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la generación de
capacidades distintivas (también llamadas competencias fundamentales) a largo
plazo. La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y
capacidades de carácter intangible. Para que los recursos de una empresa sean
realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para
generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa
es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (en
grupo). La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva
queda reflejada en la figura siguiente:
Figura 21. Recursos, Capacidades y Ventajas Competitivas.

Fuente: Grant (1996)
El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un

instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la
empresa. Esta idea está basada como respuesta a una interrogante esencial:
¿Qué diferencia a las organizaciones estructuralmente iguales para que sus
desempeños sean diferentes?.
El enfoque práctico de la teoría se presenta a continuación en la figura 15:
59
Figura 22. Enfoque practico del desarrollo de la estrategia
Donde:
• Recursos: Son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido

acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se
les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia
son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos
de la competencia. (Pavez, A., 2000)
• Capacidades: Son una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa
ha obtenido en el ejercicio de sus actividades sobre productos y servicios a lo
largo de la cadena de valor usando sus activos, y en su proceso continuo de
aprendizaje y mejoramiento. Estas capacidades difieren de los activos en que
no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas y
procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Las
capacidades distintivas son difíciles de desarrollar y por lo tanto de imitar. Una
empresa puede conocer el Software y Hardware utilizado por su competidor, e
incluso puede comprar uno igual, pero no puede copiar la capacidad
establecida por la experiencia sistémica enraizada en la organización, debido
a que aquellas capacidades no están a la vista. Además, tal como comenta
Michael Zack, la empresa que "tenga unos recursos intelectuales superiores
será capaz de comprender como explotar y desarrollar sus recursos
tradicionales mejor que sus competidores".(Pavez, A., 2000)
7. Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC´s).9
El término TIC´s está relacionado con todos los aspectos del manejo, procesamiento y
comunicación de la información. Dentro de esta categoría se encuentran las nuevas
tecnologías asociadas a Internet, el almacenamiento de datos, los sistemas de
información, las comunicaciones, entre muchas otras.
9
Este aparte se retoma de Pavez, A. (2000) del “Modelo de implantación de Gestión del
Conocimiento y Tecnologías de Información para la Generación de Ventajas
Competitivas”.
60
El nuevo entorno de trabajo y de comunicación que se han desarrollado con base en
estas tecnologías de información nos han cambiado la forma de pensar y ver el
mundo. Términos tales como globalización, chat, email, internet, on-line, e-business,
han cambiado nuestro vocabulario diario. En las organizaciones las TIC´s han
automatizado las tareas rutinarias, y nos han dejado espacio para realizar actividades
más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la organización.
Es por esto que entender el rol de las TIC´s dentro de las organizaciones, junto con el
rol de ellas en la Gestión del conocimiento es de vital importancia.
7.1. Las TIC´s en la Organización.
Para las organizaciones, las TIC´s han cambiado totalmente la cadena de valor
tradicional de acuerdo a las formas de hacer negocios. Hoy en día, B2C y B2B
son conceptos totalmente familiares dentro de las organizaciones, mientras que
las nuevas tendencias apoyadas en este enfoque han generado conceptos como
CRM, ERP y Business Intelligence, los cuales han permitido llevar más allá los
objetivos y posibilidades tradicionales de hacer negocios.
Las TIC´s son el motor de la nueva economía, pero hay que tener cuidado ya que
no es la panacea. Es un hecho que la aplicación de la Tecnología no es sinónimo
de mejora o ventaja competitiva. Ya existen muchas experiencias que han
establecido el valor de considerar las nuevas herramientas como panaceas:
Reingeniería, Benchmarking, entre otras. Para cada una de estas herramientas de
mejoramiento existe un sin número de casos tanto exitosos cono no exitosos. El
uso racional de la Tecnología es el factor clave en proyectos de implementación
de TIC´s.
Desde que se ha considerado la información y el conocimiento como un factor

estratégico a la hora de hacer negocios, se ha establecido la importancia de las
TIC´s, la cual ha pasado a ser el canal de comunicación entre las fuentes de
información y la toma de decisiones.
7.2. Las TIC´s para la Gestión del Conocimiento
En la actualidad, entender cuál es el rol de las TIC´s en torno a la gestión del

conocimiento es la pieza clave para no cometer un error de concepto. Este error
radica en entender la implantación de la Gestión del conocimiento como un tarea
de la TIC´s. Las TIC´s proveen el marco, pero no el contenido. El contenido es
una cuestión exclusiva de los individuos. Las TIC´s facilitan el proceso, pero por si
mismas son incapaces de extraer algo de la cabeza de una persona.
El apoyo que pueden entregar las TIC´s radica en instancias tecnológicas y

culturales para ayudar a la dinámica del proceso de Gestión del conocimiento.
Estas pueden ser:
• Generación de conocimiento: Son las herramientas y técnicas que se enfocan a

la exploración y análisis de datos para descubrir patrones interesantes dentro
de ellos. Algunas herramientas/técnicas son Data Mining (DM), Knowledge
Discovery in Databases (KDD), Text Mining (TM), Web Mining (WM), Sistemas
Inteligentes de Apoyo a las Decisiones (SAID), Sistemas Expertos (SE),
61
Agentes Inteligentes (AI), entre muchas otras. Este tipo de tecnología
generalmente se cataloga dentro del área de la Inteligencia Artificial.
• Facilitador de la generación de conocimiento: Son las herramientas y técnicas
que facilitan el libre flujo de conocimiento dentro de la organización. Algunas
herramientas/técnicas son Lotus Notes, NetMeeting, Email, Intranets/Extranets,
Portales, IdeaFisher, IdeaProcesor, Grupos de discusión, Servicio de
mensajes, entre otras. Este tipo de tecnología se cataloga dentro del área de la
Administración de la Información, comunicación, representación y Groupware.
• Mediciones de conocimiento: Son herramientas y técnicas que facilitan la
'visualización' de los conocimientos. Se pueden catalogar en tres categorías:
actividades de conocimiento, resultados basados en conocimientos e
inversiones en conocimiento.
Para evaluar si la tecnología disponible, tanto en la organización como en el

mercado, apoya la Gestión de Información, la Gestión del Conocimiento y el
Aprendizaje Organizacional, se debe tener en cuenta:
• Si apoyan a la estructuración de las fuentes de información en que se basan las

decisiones.
• Si apoyan la generación de informes que resumen los datos útiles.
• Si los medios de comunicación entregan la información necesaria a las
personas indicadas en el momento en que se necesita.
• Si apoyan las redes formales e informales de la organización.
• Si se integran fácilmente con el entorno y los procesos de trabajo.
• Si posee interfaces factibles de usar y explotar.
• Si la apertura de la herramienta es suficiente como para interactuar con otras
herramientas.
• Si apoyan la creación y transferencia de conocimiento tácito y explícito dentro
de la organización.
En general los criterios para evaluar tecnología pueden ser tan variados como los
objetivos. Por ejemplo, una empresa puede guiarse directamente por la
popularidad de una herramienta y por su precio, sin embargo estos criterios
pueden ser peligrosos a largo plazo, debido a que pueden afectar al proceso de
compartir el conocimiento dentro de la organización. Recordemos que el
conocimiento que no se usa se pierde.
7.3. Herramientas de Apoyo para la Gestión del Conocimiento
A continuación se retoman apartes de la tesis “Modelo de Madurez de Gestión del

Conocimiento v1.1” (Salem, A & Saman, V,. 2003).
La tecnología es una pieza clave en los proyectos de gestión del conocimiento, las
herramientas que se utilicen para estos proyectos deberán gestionar los procesos
de creación y de reutilización del conocimiento.
Las principales herramientas de apoyo para la gestión del conocimiento se han

desarrollado para:
o Creación y gestión de documentos
62
o Soporte foros de discusión y directorios
o Flujos de tareas: validación y collaborative filtering10
o Alinear la gestión del conocimiento de los recursos humanos
La gestión del conocimiento aglutina las siguientes tecnologías:
· Gestión documental y recuperación textual

· Workflow, flujo de trabajo
· Groupware y mensajería electrónica (e-mail, video y teleconferencia)
· Visualización y análisis de datos
· Agentes inteligentes
· Internet/Intranet
Workflow:
Son herramientas que permiten el diseño de flujos de trabajo de una organización,

indicando quién debe realizar las tareas y las asignan a quienes intervendrán a
continuación en su desarrollo. Permiten que la información se mueva a las
personas apropiadas, con el orden adecuado y las herramientas idóneas para
procesar dicha información. Actualmente existe una gran variedad de aplicaciones
workflow en el mercado.
Groupware:
Permiten compartir recursos y realizar tareas en las que intervienen más de una
unidad. Son excelentes plataformas de distribución y de mensajería electrónica.
Las más conocidas son Lotus Notes, Microsoft Exchange y Novell Groupwise.
En el ámbito de la información documental, se dispone de las siguientes

tecnologías:
- Programas de gestión de la documentación y la imagen que permiten:
La creación de las bases de datos con referencia de

documentos y sus contenidos.
Informatizar y hacer accesibles la información que hoy está
disponible sólo en papel.
La creación de bases de datos de conocimiento en
diferentes áreas, en la medida de sus capacidades de
búsqueda, por campos y a texto completo permiten un
tratamiento muy versátil de la información.
10
Collaborative filtering: se refiere a la actividad desarrollada por un grupo de expertos para
seleccionar información y dirigirla a otras personas las que puedan serle de utilidad para sus
necesidades de formación y de desarrollo de su actividad profesional. Parte d un definición más
precisa del contexto en el que se aplicará la información, con el fin de garantizar que esta sea
procedente y catalizadora de la acción. Este grupo es experto en el tema y considera el nivel de
conocimiento de los usuarios a los que envía la información, así como sus necesidades formativas.
Parte de una definición más precisa del contexto en el que se aplicará la información, con el fin de
garantizar que ésta catalice la acción.
63
Enlazar, mediante un proceso de asociación, la información
contenida en un registro, con los documentos asociados a
esta información, situados en otros programas ofimáticos
(Word, Excel, etc.) de la red o de la Intranet.
- Sistemas de edición electrónica, que permitan elaborar cualquier tipo

de información de manera rápida y a bajo costo para difundir la
información en CD-ROM, en intranets, extranets e Internet. Con estos
se pueden hacer accesible la información necesaria a los
trabajadores de una organización mediante una Intranet, a clientes,
colaboradores y proveedores mediante una extranet y a la sociedad
en general mediante Internet.
- Motores de búsqueda que permitan:
La búsqueda de información, mediante sesiones de

exploración, en direcciones de Internet (proveedores,
organización de la competencia, búsquedas temáticas, etc.),
el propio web y también en los programas ofimáticos de la
corporación.
La creación de bases de datos con la información obtenida.
- Sistemas interactivos. Para preparar documentos como encuestas y

formularios, APRA hacerlos accesibles mediante un navegador web,
en intranet o Internet:
Los usuarios pueden llenar encuestas y formularios y enviar

sus respuestas directa e inmediatamente al servidor.
En el servidor las respuestas se integran bases de datos
definidas.
Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento
estadístico de las respuestas, así como organizar el envío
de las listas de correo electrónico.
Existen herramientas que se pueden utilizar para generar conocimiento,

codificarlo, transferirlo y almacenarlo. A continuación se presentan algunas de
estas herramientas que puede servir de apoyo a la gestión del conocimiento:
El IdeaFisher31
Es una herramienta que se utiliza para colectar ideas a menudo desde fuentes
diversas, recombinarlas de manera única de forma que puedan surgir nuevas idas.
Esta herramienta trabaja mediante listas asociativas de palabras y frases que
pueden ayudar a la gente a unir pedazos dispares y así generar nuevas ideas.
El Mindlink y el Idea Generator
Se crearon para alcanzar los límites de creatividad de una sola persona o grupos
de personas mediante usuarios guías que rompen los modelos mentales
existentes. Al usar métodos aleatorios y controversiales de pensamiento se
64
inducirá a la persona a un pensamiento creativo que puede ser difícil de alcanzar
dentro de sus propios paradigmas.
El KnowledgeXs
Permite a la organización crear un mapa de un conjunto de contactos

interrelacionados, documentos, eventos y otras interacciones con la información,
que facilita a sus usuarios actualizar, comentar y explorar nodos o destinos en el
mapa continuamente, además de la creación y el cambio de las relaciones, es
decir crear mapas del conocimiento.
El mapa del conocimiento es una colección de documentos que representan el

conocimiento de las organizaciones y su información jerárquica. Estos ayudan a
saber dónde encontrar específicamente el conocimiento. Están diseñados para
ayudar a la gente a saber dónde buscar lo que necesitan saber. Otro uso de los
mapas de contenido es la gráfica de los flujos del conocimiento dentro del proceso,
desde la adquisición (incluyendo la generación), mediante el desarrollo,
almacenamiento y finalmente el despliegue interno y externo.
El brainstorming o tormenta de ideas
Es un método que puede potenciar la creatividad del individuo centrada en la

generación de ideas que aporten valor a una situación determinada, explotar la
potencialidad y la capacidad del individuo en la generación de una cantidad de
ideas relacionadas con una situación problemática puede propiciar el intercambio
de ideas y de conocimientos en un ambiente propicio para el debate y la reflexión.
El Groupware
Permite a las personas comunicarse en un espacio virtual en el tiempo, capturar

las interacciones y permitir un entendimiento contextual, a partir del rompimiento
de las barreras de tiempo, espacio, diferencias culturales, de rango, etc.
Microsoft Netmeeting.
Los cuartos virtuales de diálogo están en fase de establecerse, permite a los

individuos: llevar sus conversaciones a través del tiempo y la distancia, trabajar
sobre documentos conjuntamente y la creación de bases del conocimiento.
Microsft Netmeeting combina voz, video y la calidad de compartir documentos en
una PC individual. EL intercambio de conocimiento depende del uso de ésta
aplicación, la distancia física presenta un impacto menor en comparación con años
atrás.
El Root Learning
Es una herramienta para el mapeo del aprendizaje, se usa por compañías como
Boeing, Pepsico y Allstate Insurance, con el objetivo de romper barreras como la
distancia social en la que aparecen factores jerárquicos, funcionales y diferencias
culturales, los cuales restringen el entendimiento compartido.
65
Root Learning trabaja con alta gerencia para tomar los planes estratégicos
corporativos en toda su complejidad y los traduce a inglés simple, desglosa los
objetivos y actividades que llevan al éxito del negocio y lo representa sobre mapas
de aprendizaje. El aprendizaje ocurre mientras se discute a través del tiempo por
toda la organización. En dicha discusión, se crea un diálogo verdadero entre los
individuos de todos los niveles de la organización. Si estos mapas de aprendizaje
se implementa propiamente, son muy útiles para promover la transferencia del
conocimiento, tanto vertical como horizontalmente aún en organizaciones
complejas.
Las bases del conocimiento son entidades complejas que almacenan una vasta
colección de anécdotas, experiencias, datos técnicos, comentarios y cualquier otro
juicio, así como decisiones de apoyo. Las bases del conocimiento pueden ser una
herramienta muy poderosa si se combinan con un sistema experto.
Excalibur Retrieval Ware.
Es un motor de indización y búsqueda documental que permite localizar

prácticamente toda la información, incluida la estructurada que posibilita buscar
por datos determinados, o no estructurada, que puede localizarse por su
contenido. El sistema admite información tipo texto, incorpora filtros para los
formatos más habituales (Word, WordPerfect, WordStar, EBCDIC, Exel, Lotus 1-2-
3, PDF, EPS, etc) y permite la indización de bases de datos como LOTUS NOTES,
ORACLE, INFORMIX y SYBASE, las búsqueda se realizan en lenguaje natural.
EL OCS-OPTIC
Es un sistema integrado de gestión electrónica documental, basado en

arquitectura "cliente/servidor" que permite la entrada, organización y
almacenamiento automático de diferentes tipos de documentos, como pueden ser:
soporte papel, fotografías, planos, libros, microfichas, microfilm, tarjetas de
apertura, radiografías, secuencias de video y sonidos. OCS-OPTIC influye
positivamente en la información, organiza y controla las propiedades
documentales que se encuentran en la oficina, cualquiera que sea su soporte o
formato (archivos de ofimática, fotografías, textos, microfichas, etc). El gestor
electrónico documental OSC-OPTIC supone una filosofía nueva que combina la
imagen con la información textual, su propósito final es la automatización de los
tres procesos que conforman la cadena documental: organización,
almacenamiento y recuperación.
Meta4Mind
Es un sistema integral de gestión de todos los elementos relacionados con las dos
facetas de las personas en las organizaciones, nómina y factor humano.
Meta4Mind se concibió con un enfoque específico hacia las corporaciones para
posibilitar su funcionamiento multisociedad, multipaís y multi-idioma. Es un sistema
plenamente integrado, es decir, con una base de datos común que facilita el
traspaso de cualquier tipo de información, evita tener sistemas aislado con la
consiguiente transferencia de datos, interfaz, etcétera.
66
Puede implementarse de manera integral o separada, como "Meta4 Factor
Humano" y "Meta4 Nómina".
11
8. La Gestión del Conocimiento y las PYMEs.
El creciente predominio del trabajo intelectual como fuente de valor implica una
compleja transformación de las organizaciones. Los criterios imperantes sobre los
órdenes de la producción, la educación y la cultura se revelan insuficientes para
responder a las exigencias de la realidad social, económica y empresarial. Es
imprescindible ocuparse del desarrollo de habilidades y competencias basadas en el
conocimiento.
Es evidente, por tanto, el interés por crear mecanismos flexibles y dinámicos para que
las organizaciones– en especial las Pequeñas y Medianas Empresas PYMEs-, puedan
acceder a los recursos que demanda su inserción plena en la Sociedad de la
Información (SI). Las PYMEs operan, en alto grado, como fuentes de conocimiento.
Pero, ni ellas ni la mayoría de las políticas encaminadas a su consolidación, le asignan
suficiente importancia a este hecho. Lo cual reduce sus opciones de incrementar la
competitividad de los sectores y contextos en que se desempeñan.
Así mismo, en Latinoamérica, la falta de estrategias de crecimiento compatibles con

sus rasgos culturales, la debilidad estructural de los mercados locales y regionales, la
inadecuada apropiación de tecnologías y conocimientos señalan la urgente necesidad
de proyectos de implementación de Gestión del Conocimiento en las PYMEs.
Hasta el momento la gerencia del conocimiento ha sido aplicada en empresas con

suficiente tamaño y poder como para implantar costosos proyectos dirigidos a sacarle
el valor agregado al conocimiento del recurso humano. Sin embargo se plantea el
problema de las PYMEs que, aún cuando no tienen el mismo poder que las grandes
empresas, deben competir en el mismo mercado que las primeras.
Considerando esta limitación se considera recomendable que la PYMEs cree lo que

se denomina una Unidad de Gerencia del Conocimiento, que, como lo dice Albornoz
(2000), es un espacio académico que puede funcionar dentro de una empresa o
universidad u otro tipo de institución de escolaridad superior, cuyo objetivo es el de
servir como observatorio del saber según los objetivos y fines específicos de la
institución de que trate, así como participar activamente en el entrenamiento de
personal de acuerdo con las estrategias de la institución.
8.1. Diagnóstico preliminar
Aunque no existen cifras confiables sobre el particular, algunos cálculos indican

que:
11
Este aparte contiene apartes de Bustos, A., Nieto, L & Manrique, L (2003), Guilarte,
M.(2006) y Monsoriu, M. (2005).
67
• entre un cincuenta por ciento (50%) a un sesenta por ciento (60%) del
Producto Interno Bruto PIB de las economías latinoamericanas es generado
por las PYMEs.
• representan cerca del noventa por ciento (80%) de los establecimientos
empresariales.
• generan aproximadamente el cincuenta por ciento (50%) del empleo.
Estas cifras se mantienen aún considerando la inestabilidad económica y la

progresiva desaceleración del crecimiento que afecta a la región desde 1997.
Las PYMEs latinoamericanas - eslabón principal para la integración y el

crecimiento del resto del tejido empresarial unido a ellas -, presentan otras
ventajas:
Flexibilidad y adaptación frente a las bruscas oscilaciones de la economía.

Afinidades culturales derivadas del idioma y el bagaje cultural común.
Creación de esquemas y formas de organización y de desarrollo humano basadas
en experiencias propias.
Capacidad de comprender, asimilar y adoptar dichas prácticas a diversos
contextos locales y nacionales.
Dinamismo para crear empleo.
Facilidades para la vinculación de población económicamente activa (en especial
jóvenes y mujeres) a fuentes de trabajo.
Vocación exportadora.
Sin embargo una problemática similar afecta a las PYMEs en los diversos países
latinoamericanos:
• Debilidad e insuficiencia de las políticas e instituciones estatales y privadas

encargadas de promover la constitución de empresas, su asociatividad e
internacionalización
• Fuentes de financiación costosas y burocráticas.
• Influencia de esquemas, técnicas y prácticas obsoletas o ajenas a las
condiciones específicas de cada empresa, sector o país.
• Separación de los sistemas de educación, I+D+i y capacitación gerencial.
• Redes temáticas incipientes.
• Carencia de mecanismos de integración.
Adicional a esta problemática y de acuerdo con la opinión del Ing. Oscar Stopello,
Presidente de la Cámara Venezolana de Empresas Consultoras (CAVECON), las
PYMEs presentan las siguientes debilidades:
• Debilidad Tecnológica: Se considera que la directiva de la empresa y el

personal técnico no están actualizados en cuanto a los últimos avances en el
área sobre la cual se desempeña la empresa.
• Debilidad Financiera: Frecuentemente las PYMEs, por falta de fortaleza
financiera, no son llamadas a concurso porque representa un riesgo
considerable para los clientes al no poder responder a posibles contingencias.
68
• Debilidad Gerencial: La directiva de la empresa no tiene la formación gerencial
adecuada para dirigir la organización con éxito. Es frecuente que un grupo de
profesionales decidan conformar una empresa pero la dirigen de una manera
improvisada ya que se formaron para ejercer su profesión más no para dirigir
empresas en dicha profesión.
• Debilidad de Mercadeo/Ventas: La actividad de vender los servicios es un
trabajo que se recomienda que sea de tiempo completo, los socios de la
empresa no lo pueden asumir, ya que frecuentemente no tienen la formación
adecuada.
• Un nivel directivo débil, en muchos casos, con poca experiencia y habilidad
gerencial y dificultad para formular los planes con un sentido estratégico.
• La dirección de la organización se concentra en pocas personas con escasa
formación específica. En consecuencia las actuaciones directivas de la
empresa suelen ser de corto plazo y rígidas.
• En muchos casos las estructuras organizativas son poco formales lo cual trae
como consecuencia dificultades a la hora de lograr un buen nivel de eficacia y
eficiencia en alcanzar la rentabilidad, el éxito y el crecimiento.
• Deficiente calidad técnica en cuanto de los recursos integrados en las
diferentes unidades operativas.
La Gestión del Conocimiento se está configurando como el elemento nuclear y de

creación de valor en la generación e incorporación de la innovación en las
organizaciones de naturaleza empresarial y de apoyo a las empresas. No es sólo
relevante la capacidad de generar nuevas ideas, sino también la de optimizar los
conocimientos desarrollados o adquiridos, e impulsar su utilización conjunta.
Estas organizaciones empiezan a necesitar de herramientas y metodologías que

les permitan generar, sistematizar, modificar, transmitir y recuperar el "saber
hacer" y los conocimientos implícitos y explícitos que poseen, para asegurar el
correcto desarrollo de sus proyectos actuales y futuros, y establecer políticas de
actualización permanente que permitan la maximización de los recursos humanos
y de otro tipo disponibles.
La creación, obtención y puesta en valor del conocimiento en la economía digital

se convierte así en un reto central para las empresas, en especial para las PYMEs,
necesitadas de una plataforma de apoyo para acceder a las herramientas y
metodologías de Gestión del Conocimiento, así como de un espacio abierto
específicamente diseñado para ofrecer y demandar y colaborar en la construcción
del conocimiento útil para su actividad y su competitividad.
Aplicar la gestión del conocimiento en la PYMEs permitirá crear ventajas

competitivas debido a que:
• El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación
en productos, debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con
mayor rapidez.
• Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona el
conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de
procesos de negocio orientados al cliente. Las empresas están enfocando sus
esfuerzos en crear mayor "valor añadido" para sus clientes, esto requiere la
69
capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los
clientes en la organización más allá de la forma tradicional.
• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de
él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
• La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de
empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
• Está creciendo la tendencia dentro de los empleados a retirarse cada vez más
temprano de su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo
cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
• Existe la necesidad de manejar cada vez más complejidad en empresas
pequeñas y con operaciones transnacionales.
• Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida de
conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la
orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo
posee puede no estar ya en la empresa.
8.2. La Unidad de Gerencia del Conocimiento para la PYMEs
Considerando que la PYMEs tiene dificultades para desarrollarse y aún para

mantenerse en el mercado (según conclusiones obtenidas de los comentarios del
Ing. Stopello), se considera que la unidad de gerencia del conocimiento debe tener
las siguientes condiciones:
• Debe ser Económica: Debido a que la PYMEs carece de poder económico

para adquirir y mantener la infraestructura necesaria que tienen las grandes
empresas, la unidad de gerencia del conocimiento debe hacer lo más y mejor
que se pueda su trabajo con los menores recursos posibles.
• Debe Ser Simple: Al igual que la PYMEs a la cual pertenece, la unidad de
gerencia del conocimiento debe tener una estructura simple. De igual forma,
sus procesos deben ser lo más simple posible sin sacrificar la eficacia y
eficiencia.
• Debe Ser Flexible: La PYMEs para poder sobrevivir, frecuentemente altera su
funcionamiento regular según sus normas. La unidad de gerencia del
conocimiento debe ser capaz de trabajar de la misma forma, para poder
responder en esos casos.
• Debe Ser Dinámica: Es necesario que la unidad de gerencia del conocimiento
sea tan dinámica como lo es la PYMEs a la cual pertenece.
• Debe Ser Maleable: Considerando que la PYMEs se puede expandir o contraer
en tamaño, la unidad de gerencia del conocimiento debe ser capaz de
expandirse o contraerse (según lo haga la empresa) sin disminuir la calidad de
su trabajo ya que se considera fundamental en los momentos de contracción
económica el sacarle el valor agregado al capital intelectual de la organización.
8.3. Una mirada a las PYMEs Colombianas
Hasta hace pocos años las pequeñas y medianas empresas todavía podían
competir sin tecnología informática y de comunicación. Hoy en día competir sin
estos dos elementos básicos es imposible, y aquellas que se resistan a
actualizarse están prácticamente condenadas al fracaso.
70
Las organizaciones actúan hoy en un mercado global y dinámico donde
sobrevivirán únicamente aquellas que tengan la mayor agilidad para identificar y
aprovechar las oportunidades. Por esta razón, dentro de las estrategias de
mercadeo de las empresas, uno de los factores críticos de éxito consiste en
penetrar en nuevos mercados, contar con Tecnología de punta ágil y flexible para
responder a sus requerimientos, con personal capacitado para sacar el máximo
provecho de esta tecnología y para adelantar procesos de gestión de conocimiento
que orienten a la organización hacia el alcance de los objetivos institucionales.
El intercambio de conocimiento genera valor a la organización. En este sentido, “el

conocimiento en la organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer.
Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y
controlar y conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en
disponibilidad de los recursos. El conocimiento es la fuente de competitividad de
las empresas”.
Para lograr el éxito en el mercado actual, es necesario que se cambien algunos

paradigmas dentro de la organización tales como su cultura y el concepto de
niveles jerárquicos, al igual que la creencia de que todo el tema de Internet en la
gestión empresarial tiene que ver solamente con tener una página Web. Internet
se ha convertido en la fuerza revolucionaria dentro de los nuevos ambientes
empresariales. La mayoría de las empresas colombianas están empezando a
aprovechar las oportunidades del comercio electrónico, a usar la red con mayor
eficiencia, y a explotar las oportunidades para la creación de nuevas empresas. No
obstante, entrar al modelo e-business implica tener claro que muchas cosas van a
cambiar dentro de la organización: los procesos, la tecnología, la cultura y, sobre
todo, la capacitación que demanda el recurso humano. Lamentablemente algunos
de estos aspectos de vital importancia no han sido considerados por los
administradores, lo que ha llevado a fracasos preocupantes en la implementación
del modelo.
El proyecto “Indicadores Pragmáticos de la Gestión del Conocimiento aplicado a

las páginas web de PYMEs Colombianas”, desarrollado por la Facultad de
Lingüística y Comunicación Organizacional y el Centro de Investigaciones de la
Escuela de Administración de Negocios EAN, parte del principio de que el
conocimiento y la información fluyen a través del uso del lenguaje. Siendo Internet
el sistema de información más utilizado por las organizaciones en el mundo, se
hace necesario que los empresarios de PYMEs estén conscientes de la
importancia de implementar dentro de sus organizaciones una página web ligada
al objetivo final de la empresa cumpliendo requisitos mínimos de información de
calidad, a fin de lograr una comunicación eficiente con el cliente, interactuar con
otros empresarios e integrarse al mundo globalizado.
Los principios y las teorías lingüísticas que regulan la extensión, la veracidad, la

pertinencia y la organización de la información, juegan un papel muy importante en
la identificación y medición de la calidad de la información y el conocimiento como
elementos esenciales del capital intelectual de las organizaciones.
El desarrollo de este proyecto, ha permitido establecer indicadores que permiten

identificar claramente las necesidades de las empresas en cuanto al contenido y al
manejo de la información a partir del análisis de las páginas web de cada
71
organización. El propósito central de este análisis consiste en determinar
parámetros que conduzcan al de la nueva economía digital, mejor conocida como
e-business.
De acuerdo con un estudio realizado por el Ministerio de Desarrollo, el 96% del

total de las empresas del país son PyMEs. De este porcentaje, el 25% ha
incursionado con éxito en el campo de las exportaciones y ha adquirido préstamos
para invertir en tecnología. Sin embargo, estas inversiones no van más allá de la
compra de maquinaria y equipos de cómputo para agilizar procesos y mejorar la
calidad de sus productos. Los empresarios de las PyMEs han olvidado que las
expectativas de los clientes se han incrementado creando nuevas demandas y, por
consiguiente, han generado nuevas oportunidades de negocios como factor
determinante para el éxito y la supervivencia de las organizaciones.
Según ACOPI, Asociación Colombiana de Pequeños Industriales, de las 45.000

empresas que tienen entre 1 y 10 empleados sólo un 40% tiene acceso a Internet,
un 20% está enfocado hacia el ebusiness y la gran mayoría sólo usa sus
computadoras para el procesamiento de texto y software contable.
Adquirir tecnología informática y de comunicaciones no debe ser visto como un

lujo ni una moda, sino como una decisión que puede ayudar a las empresas a ser
más competitivas. Sin embargo, en Colombia, las paginas Web no pasan de ser
una herramienta netamente publicitaria que las PyMEs utilizan para vender sus
productos.
De acuerdo con lo observado en el análisis de las paginas Web, se puede

evidenciar que las PyMEs colombianas aún no son conscientes de la importancia
que tiene formar parte de la economía de los negocios a nivel mundial. Las PyMEs
toman las páginas Web más como un catálogo o un punto de venta que como un
instrumento para interactuar con el entorno. Su lenguaje es estándar y no existe un
estudio previo de la cultura del usuario final.
Las empresas consultadas incluyen en su página Web información básica de la

empresa, sus productos y/o servicios, y en el mejor de los casos, una tienda
virtual. Las empresas encargadas de diseñar las páginas ofrecen a sus clientes un
producto estándar, olvidando que cada organización tiene objetivos y necesidades
diferentes.
Si bien es cierto que las empresas consultadas ya han podido llegar a mercados
internacionales, no se puede atribuir este éxito a su presencia en la red, ya que
sus páginas son pobres e incompletas tanto en información como en generación
de conocimiento. Se puede percibir que estas páginas han sido creadas
únicamente por la novedad y la moda del momento y no porque realmente se
hayan considerado las oportunidades que esta herramienta les puede ofrecer.
Pese a que muchos empresarios se han preocupado por acercar al cliente a su

empresa hasta hacerlos incluso parte de ella, en las páginas analizadas se puede
observar que tal acercamiento no tiene mayor importancia. A esta conclusión se
llegó después de haber escrito al espacio dedicado a sugerencias y/o comentarios
del usuario, sin haber obtenido hasta la fecha ninguna respuesta, lo cual puede
crear en el cliente un rechazo hacia la página y, por lo mismo, hacia la compañía.
72
Desde un punto de vista lingüístico, se observó que a pesar de utilizar un lenguaje
sencillo y entendible para cualquier tipo de destinatario, los textos alusivos a la
compañía y a sus productos y servicios están recargados de adjetivos, lo que
dispersa la idea general, es decir, se emplean muchas palabras “bonitas” para
decir algo elemental.
Teniendo en cuenta que muchos proyectos de e-business han fracasado porque

se han implementado con base en excelentes ideas pero con muy poca o ninguna
planeación, o porque han delegado toda la responsabilidad al área de tecnología
de la organización, es necesario aclarar que el e-business es un tema de
estrategia corporativa, y que por lo tanto no es un trabajo que competa solamente
a profesionales en sistemas o ingeniería, sino que como actividad multidisciplinaria
demanda la presencia de profesionales especializados en diferentes áreas como
ciencias sociales, publicidad, diseño, comunicación y gestión del conocimiento.
En las PyMEs se debe contar con personal capacitado para enfocar los objetivos y
metas estratégicas con la inversión y filosofía que requiere el comercio electrónico.
La presencia de un asesor de contenidos que conozca claramente las aspiraciones
y necesidades de gestión de la organización, y que trabaje en conjunto con la
gerencia para llegar a un acuerdo sobre la información que se debe presentar en
la pagina Web, es de vital importancia para el éxito de este proceso.
Este asesor de contenidos debe estar en capacidad de comunicarse en lenguaje

no técnico y expresar en términos administrativos y financieros las ventajas que
ofrece la nueva tecnología. Además, debe controlar la calidad de la comunicación
dentro de la organización favoreciendo la adquisición, generación, divulgación y el
uso del capital intelectual dentro de la empresa, el cual se refleja en la información
que la organización presenta en su espacio en la red.
La tarea más importante de este profesional al momento de trazar una estrategia

en Internet es definir si realmente se necesita la presencia de la organización en la
red a partir de un diagnóstico de los procesos que se están llevando a cabo en
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Es esencial que las PyMEs entiendan que invertir en tecnología no es comprar lo

que otros han comprado; no es seguir la corriente, sino estudiar las necesidades y
los objetivos de la empresa y buscar las herramientas tecnológicas y de
comunicaciones que contribuyan a alcanzar el éxito y brindar competitividad a la
organización.
9. Modelos de Gestión del Conocimiento.
9.1. Modelo de KPMG.
El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje

de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?. Para responder
a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad
es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de
73
aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del
aprendizaje.
Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus

elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias
se producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el
liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la
capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están
conectados entre sí.
Figura 23. Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG (Tejedor & Aguirre. 1998)
Los factores condicionantes del aprendizaje: Los factores que configuran la

capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques
siguientes, atendiendo a su naturaleza:
• Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes,

con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El
primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es
reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser
gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.
• Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La

organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que
las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen
hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria
pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el
conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es
necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento,
transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento
y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y

sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:
- La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).

- La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
74
- La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes
dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las
relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
- La capacidad de trabajo en equipo.
- Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
- La capacidad de aprender de la experiencia.
- El desarrollo de la creatividad.
- La generación de una memoria organizacional.
- Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
- Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
- Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese

conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de
aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a
través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de
formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de
equipos multidisciplinares, etc..
• Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la

empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para
favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como
obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de
desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.
Dentro de las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el
aprendizaje están:
- Estructuras burocráticas.
- Liderazgo autoritario y/o paternalista.
- Aislamiento del entorno.
- Autocomplacencia.
- Cultura de ocultación de errores.
- Búsqueda de homogeneidad.
- Orientación a corto plazo.
- Planificación rígida y continuista.
- Individualismo.
En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir

una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de
aprendizaje descritos puedan desarrollarse. El modelo considera los elementos de
gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura,
estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de
información y comunicación.
Los resultados del aprendizaje: Una vez analizados los factores que condicionan
el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese
aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:
• La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
75
• Una mejora en la calidad de sus resultados.
• La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más
amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
• El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.
9.2. Modelo Andersen.
Arthur Andersen reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que

tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de
modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.
¿Qué hay de nuevo en este modelo?.
• Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y

hacer explícito el conocimiento para la organización.
• Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la

infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva,
creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan
capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Figura 24. Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:
• Sharing Networks.
- Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica.

Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de
un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de
prácticas.
- Ambiente de aprendizaje compartido. Virtuales: AA on line, bases de
discusiones, etc. Reales: Workshops, proyectos, etc.
• Conocimiento “empaquetado”. La espina dorsal de esa infraestructura se

denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:
- Global best practices.
76
- Metodologías y herramientas.
- Biblioteca de propuestas, informes, etc.
9.3. Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)
El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base

del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado
conjuntamente por Arthur Andersen y APQC. El modelo propone cuatro
facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso
de administrar el conocimiento organizacional.
Figura 25. Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)
Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el

uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
Cultura: Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la

innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento
abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se

puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
Medición: Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se

distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el
crecimiento.
Procesos: Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las
brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento
necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado. La

encuesta que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:
77
Tabla 2. Resultados de la Encuesta KMAT
9.4. Modelo de Gestión del Conocimiento de Pavez.
Como resultado del estudio detallado en los capítulos anteriores, a continuación se

presenta un modelo de implantación de Gestión del conocimiento y Tecnologías
de Información orientado a generar ventajas competitivas sustentables. En los
siguientes puntos se presenta la descripción de cada una de las etapas del
modelo, analizando su impacto y relación con la Gestión del conocimiento, el
desarrollo del aprendizaje organizacional y los aspectos tecnológicos que lo
definen. (Pavez, A., 2000)
9.4.1. Génesis del Modelo.
Figura 26. Modelo de implantación de Gestión del Conocimiento y Tecnologías de Información.
La etapa establecida como inicial nació de la necesidad de analizar la situación

actual y la proyección futura de los recursos y capacidades de la organización,
orientados a satisfacer distintos escenarios de acción, los cuales establecen las
diferentes fuerzas generadoras de ventajas competitivas, junto con establecer
una visión del potencial actual y futuro sobre el cual se basará el desarrollo
estratégico de la organización. (Pavez, A., 2000)
La segunda etapa se basa en la importancia del conocimiento a nivel estratégico

dentro de la organización, lo que ha generado la necesidad de desarrollo de una
'estrategia de conocimiento', la cual pretende ser la base para el éxito de los
diferentes proyectos GC que se establezcan en la organización. (Pavez, A.,
2000)
La tercera etapa ha sido comprendida en el contexto de las necesidades y

proyecciones establecidas en la estrategia de conocimiento, reconociendo el
grado de adaptabilidad tecnológica necesaria para una evolución de los
proyectos involucrados y un criterio de diseño e integración de largo plazo.
(Pavez, A., 2000)
La etapa de implantación nace de la necesidad de coordinar todos los esfuerzos

necesarios para el desarrollo de todo proyecto.
78
La etapa final, mediciones y evaluación, es necesaria debido a que es de vital
importancia el visualizar los resultados obtenidos, ya sea desde el punto de vista
valorativo (factores de rendimiento) como del punto de vista ambientalista
(percepción de los resultados). (Pavez, A., 2000)
El modelo en su conjunto tiene como objetivo fomentar el desarrollo del

aprendizaje de la organización, basado en el conocimiento y en la cultura que
esta posee (Figura 27), donde los proyectos GC sean implantados con un criterio
evolutivo, guiado por los resultados de las mediciones y evaluaciones,
generando un loop de desarrollo incremental. (Pavez, A., 2000)
Figura 27. Evolución de la Implantación.
El hecho que los ciclos de la figura 27 se presenten con una tendencia de

expansión refleja la importancia que deberá ir tomando la Gestión del
conocimiento dentro de la organización, a través de proyectos cada vez más
comprometedores, los cuales generarán mayores capacidades y una mayor
sustentabilidad de las ventajas competitivas. (Pavez, A., 2000)
9.4.2. Etapas del Modelo.
Análisis de la Situación Actual.
El objetivo de esta etapa es comprender el rol del conocimiento en torno al

concepto de valor de la organización, las fuentes de conocimiento y el uso, y está
orientada a establecer una base fuerte para desarrollar los planes de
implementación. (Pavez, A., 2000)
Establecer equipo de trabajo: En primer lugar, se debe establecer el equipo de

trabajo, el cual tendrá como tarea desarrollar el análisis. Este equipo tiene dos
componentes claramente diferenciadas:
- El agente de dirección: Este agente tendrá como tarea la dirección

del grupo de trabajo, estableciendo la coordinación de trabajo necesaria.
Este rol puede ser asignado al CKO en caso de ser necesario.
- Los agentes de equipo: Los participantes del equipo serán aquellos
que desarrollarán en conjunto las actividades de análisis. Schoemaker
79
propone que este grupo esté formado por aquellos que se interesen,
aquellos que se vean afectados por el proceso de análisis, quienes
pueden influenciar en el proceso, entre otros. (Pavez, A., 2000)
En todo caso, dentro del concepto evolutivo del proceso de implantación, debe
entenderse que los componentes del equipo, y posiblemente la dirección, cambien
durante la aplicación de un nuevo ciclo del proceso. Además, inicialmente la
implantación puede tener detractores, quienes a pesar de eso podrían aportar
mucho en las diferentes etapas de la implantación desde un punto de vista más
crítico, por lo que es necesario detectar y generar los flujos de comunicación
necesarios para que aquellas personas se transformen a la larga en
'influenciadores positivos'. (Pavez, A., 2000)
Establecer definiciones prácticas: A continuación, es necesario establecer una

definición práctica de lo que la organización entiende por 'conocimiento'. En el
caso de Dow Chemical el conocimiento significa 'patentes', en Microsoft significa
'capacidades', mientras que en Hewlet Packard y Ernst & Young significa
'experiencia', lo cual demuestra la diversidad del concepto y la necesidad de
establecer una diferencia. Además, aquella definición debe estar enraizada en el
concepto de 'valor', propio de la organización. Además, se deberá entender
claramente cuales son las definiciones conceptuales que ayudarán a establecer un
análisis de las distintas fuentes de conocimiento. Estas definiciones deben
establecer conceptos como 'valor', 'limites', 'ventana de tiempo', entre otros, los
que servirán para entender más adelante el rol del conocimiento y su relación con
los proyectos GC. En el caso de Dow Chemical se visualiza claramente este
concepto pues el equipo desarrolló la taxonomía del negocio de la Organización.
(Pavez, A., 2000)
Establecer posición estratégica actual: Para que una empresa pueda

desarrollar una estrategia exitosa primero debe saber en que estado de
competencia se encuentra. Un análisis basado en la posición estratégica actual
nos permitirá establecer aquel punto de partida sobre el cual se desarrollará la
estrategia. Para este análisis Sir Michael Graig-Cooper propone establecer la
posición estratégica actual con base en el diagrama de intensidad de la
competencia (Tabla 3). Este diagrama "resume la posición estratégica en el
mercado de una empresa".(Pavez, A., 2000)
Tabla 3. Intensidad de la Competencia
Para desarrollar este análisis se debe contar con dos visiones medulares dentro
de la posición estratégica actual:
80
• Análisis de competencia: Esta visión utiliza un análisis industrial y
competitivo a través del modelo de las cinco fuerzas de Porter. Este análisis
generalmente es conocido como 'Análisis del medio externo'. (Pavez, A., 2000)
• Análisis de participación de mercado: Esta visión analiza los niveles

de participación dentro de la industria. Este análisis generalmente es conocido
como 'Perfil económico industrial'. El objetivo de estos análisis es permitir
establecer la situación actual y futura deseada, la cual orientará los planes de
acción dentro del desarrollo estratégico. (Pavez, A., 2000)
Análisis de capacidades: Recordemos que las capacidades de una organización

son lo que ella puede hacer como resultado de desarrollar y coordinar equipos de
recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento colectivo existente en la
organización sobre la forma de coordinar habilidades e integrar tecnologías con
recursos". (Pavez, A., 2000)
Las capacidades de una organización "pueden ser identificadas y valoradas

utilizando la clasificación funcional estándar de las actividades de ella". Estas
actividades, descritas por Prahalad como "competencias centrales" deben describir
(a lo menos) las capacidades estratégicas, es decir, aquellas que establecerán la
dirección en torno a la cual se definirán los planes de acción y las actividades
centrales de la organización. (Pavez, A., 2000)
Al identificar las capacidades organizacionales se establecen las instancias

rutinarias y las prácticas de coordinación que definen el actuar de la organización.
Algunos ejemplos de capacidades se pueden apreciar a continuación en la tabla 4:
Tabla 4. Algunos ejemplos de capacidades
Dentro del análisis de capacidades deben abarcarse tanto las capacidades que la
empresa posee actualmente como las que requiere para dominar el sector al cual
pertenece, es decir, aquellas que permitan desarrollar una estrategia de largo
plazo que genere una base sólida para establecer la sustentabilidad (durabilidad,
transparencia, transferibilidad y duplicidad) requerida por la organización y
propuesta por Grant. (Pavez, A., 2000)
Una de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es
la Cadena de valor de Porter. Esta herramienta permite centrarse en un análisis
contextual de las operaciones de la Organización (Actividades primarias y de
apoyo), lo cual establece el rol de las competencias dentro del centro del negocio.
(Pavez, A., 2000)
Antes de iniciar el análisis de competencias es necesario establecer las

condiciones que permitan proyectar el análisis a través del tiempo, debido a que
se busca competencias sustentables de acuerdo a las diferentes proyecciones de
81
la industria. Una herramienta útil para esto es el 'análisis de escenarios' propuesto
por Schoemaker a la par con un 'análisis de mercados estratégicos' propuesto por
el mismo autor. (Pavez, A., 2000)
Análisis de conocimiento: El identificar las categorías de conocimiento que

existen requiere determinar las fuentes internas y externas, tales como
Investigación y desarrollo (I&D) y relación con clientes respectivamente, que
existan o se utilizan en la organización, sus relaciones, el nivel en que se
encuentra actualmente y el nivel que se desea tener. En el caso de Hewlet
Packard se detectaron redes de conocimiento informales organizadas a través de
proyectos locales nacidos de iniciativas propias; Estos proyectos fueron
establecidos como unidades base de construcción de una visión mayor en torno a
compartir conocimiento. En el caso de British Petroleum se detectó la experiencia
como fuente generadora de 'mejores prácticas'. "Dicha catalogación deberá
obedecer a una taxonomía que refleje la diferenciación competitiva que se busca
en el desarrollo de la estrategia". Esta catalogación deberá generar lo que
podríamos identificar como un 'mapa de conocimiento'. Más allá de cómo sea
catalogado el conocimiento, el conocimiento estratégico, es decir aquel que se
diferencia del conocimiento base de toda la industria, "puede ser categorizado por
la capacidad de apoyar una posición competitiva." Las categorías propuestas por
Zack son:
• Conocimiento central: Es el nivel de conocimiento de alcance mínimo

requerido sólo para 'participar' en el mercado. El poseer este nivel de
conocimiento no asegura competitividad de largo plazo, pero la falta de él
significará una base débil para la generación de barreras de entrada.
• Conocimiento avanzado: Es el nivel de conocimiento que le permite a
la empresa ser competitiva. Este categoría de conocimiento marca la
diferencia en torno a la base de conocimiento en la cual está sostenida la
industria.
• Conocimiento innovativo: Es el nivel de conocimiento que le permite
a la empresa liderar la industria y generar un nivel de diferenciación
significativo como para ser sostenible en el tiempo. Este tipo de
conocimiento podría generar un cambio de 'reglas del juego' en el
contexto de la industria. (Pavez, A., 2000)
El conocimiento no es estático y lo que hoy se considera conocimiento innovativo

finalmente se convierte en el conocimiento central de mañana. Esto significa que
para generar un crecimiento sostenido en torno a una posición competitiva es
necesario un esquema de aprendizaje y adquisición del conocimiento continuo.
Esto fundamenta, en parte, el concepto de ciclos en el modelo propuesto. (Pavez,
A., 2000)
Una vez identificados los diferentes factores de conocimiento es necesario

identificar el nivel de accesibilidad o barreras del conocimiento. Este análisis se
establece entre las siguientes categorías: especiales, temporales y sociales. Es
decir, donde reside (clientes, proveedores, socios, interno, entre otros), cual es el
marco de tiempo aplicable (memoria organizacional, intercambio de conocimiento,
entre otros), y cual es el orden jerárquico, funcional y/o cultural en el cual está
contextuado, lo cual dificulta o favorece el intercambio de conocimiento. (Pavez,
A., 2000)
82
A continuación la figura 28 resume las características anteriormente especificadas:
Figura 28. Características del Conocimiento.
A continuación es necesario identificar aquellas que dan apoyo directo a las

capacidades detectadas anteriormente. Un esquema de relación se presenta a
continuación en la figura 29. En este esquema se establecen las múltiples
relaciones existentes entre las competencias y las actividades a las que solventan,
y las relaciones entre los factores de conocimiento que abarcan el contexto de
cada una de las capacidades. (Pavez, A., 2000)
Figura 29. Modelo de Actividad/Competencia/Conocimiento.
El ejemplo presenta una situación en que un par de competencias dan

sustentabilidad al desarrollo de una actividad y una serie de factores de
conocimiento, dan apoyo al establecimiento de las competencias de la
organización con un alto grado de cohesión entre los factores de conocimiento,
que genera un nivel de dependencia estructural que establece la necesidad de
coordinar los requerimientos futuros de conocimiento a través de un análisis
estratégico del desarrollo del conocimiento. (Pavez, A., 2000)
83
Desarrollo de una Estrategia de Conocimiento.
El desarrollo de una estrategia está orientado a establecer el puente que permite a

la organización ir desde dónde está hacia donde esta quiere estar y, a la vez,
permitirle convertirse de lo que es en la actualidad en quien quiere ser en el futuro
de forma optima.
El desarrollo de una estrategia de conocimiento tiene como objetivo establecer los

planes de desarrollo orientados a establecer los rumbos directivos de los proyectos
GC dentro de la organización. Según Michael Porter una "estrategia es el diseño
de la combinación de las actividades de la empresa, no la búsqueda de la
excelencia de cada una de las actividades individuales". Por otro lado, Patricio del
Sol establece que la estrategia construye las ventajas competitivas "a través de
tomar coherentemente un sistema de decisiones, no a través de optimizar
independientemente una lista de ellas". Por esto, cuando se desarrollen objetivos y
soluciones, estos deberán contemplar una visión sistémica de la problemática de
la organización. (Pavez, A., 2000)
Evaluación de competencias centrales: A continuación, es necesario identificar

aquellas competencias centrales en el contexto integral de los escenarios
presentados. Una opción, sugerida por Shoemaker es identificar aquellas
competencias que tengan un mayor nivel de frecuencia. Este método para
identificar competencias centrales no considera las relaciones sistémicas entre
ellas, lo cual genera un esquema de decisión débil y sin un fundamento sólido.
Para solucionar este problema podemos utilizar la metodología 'Analitic Hierarchy
Process' desarrollada por Thomas Saaty en conjunto con un análisis de pesos
relativos. Esta herramienta utiliza el concepto de 'grados de valor cognitivos'
establecidos anteriormente, los cuales permiten definir los niveles de prioridad
necesarios a las distintas competencias detectadas, estableciendo un criterio de
selección valorativo que permite precisar el nivel de profundidad y ancho del
desarrollo estratégico basado en el conocimiento. (Pavez, A., 2000)
Una vez establecidas las capacidades centrales, es decir aquellas que poseen un
alto grado de participación dentro de las líneas de negocio, es posible definir las
capacidades restantes como capacidades secundarias.
Análisis de capacidades secundarias: Las capacidades secundarias, es decir,

aquellas que no poseen un alto grado de impacto dentro del desarrollo estratégico,
deben ser evaluadas en términos del negocio con la posibilidad de ser
externalizadas, debido a que no forman parte de la medula central del negocio.
Esto permitiría centrar los esfuerzos en torno a los requerimientos de mayor
impacto en la organización. (Pavez, A., 2000)
Por otro lado, es importante recordar que puede existir el caso en que una
capacidad secundaria estará ligada con algún factor de conocimiento clave, lo cual
llevará a analizar las relaciones existentes y considerarlas a la hora de desarrollar
los planes estratégicos orientados a establecer los programas GC. Esto podría,
incluso, llevar al nacimiento de una nueva área de especialización, la cual puede
llegar a ser en el mediano/largo plazo una nueva fuente de competencias. (Pavez,
A., 2000)
84
Análisis de brechas de conocimiento: Una vez establecidas las competencias
centrales, es necesario establecer las deficiencias existentes en las fuentes de
conocimiento que dan apoyo a aquellas capacidades. El esquema propuesto es el
análisis de conocimiento presentado por Michael Zack que se muestra en la figura
30. (Pavez, A., 2000)
Este análisis permite establecer las diferencias existentes entre lo que la

organización sabe y debe saber en términos de lo que ella desea saber. Este
esquema de análisis se ve potenciado al considerar las diferentes categorías de
conocimiento (central, avanzado, innovativo), lo cual refuerza el hecho de
establecer el nivel actual y el deseado a la hora de analizar el conocimiento y su
impacto en las competencias. (Pavez, A., 2000)
Figura 30. Análisis de brechas de conocimiento.
Análisis de recursos: Para identificar los recursos que requiere la organización,

Grant propone seis categorías de recursos (financieros, físicos, humanos,
tecnológicos, organizacionales y reputación), las cuales concuerdan con el nivel
de diferenciación expuesto en la estructura del valor de una empresa (Capital
contable y capital intelectual). (Pavez, A., 2000)
85
Figura 31. Cuadro de análisis de recursos organizacionales.
Para desarrollar el análisis de los recursos de la organización se propone utilizar

el cuadro de análisis presentado en la figura 31, el cual se basa en el análisis de
la estructura de valoración de una organización. (Pavez, A., 2000)
El campo observaciones del cuadro presentado en la figura 25 está orientado a

establecer observaciones funcionales, restrictivas, descriptivas y/o potenciales
en torno a la utilización de los diferentes recursos requeridos. Es decir, dentro de
este análisis de recursos puede detectarse inicialmente, por ejemplo, la
presencia de un recurso, lo cual permitirá establecer las condiciones en que
podrá ser utilizado en el contexto de las alternativas que se desarrollará más
adelante. (Pavez, A., 2000)
El análisis de recursos se orienta a establecer la característica de los recursos

necesarios para el desarrollo de las capacidades centrales en torno a las
brechas de conocimiento detectadas, las cuales están disponibles dentro de la
organización a través de capacidades actuales tanto de índole grupal como
individual o pueden ser desarrollados o adquiridos a través de contratación de
terceros. (Pavez, A., 2000)
Es probable que como resultado de este análisis se generen una serie de ítems
de recursos, los cuales deberán ser descritos y especificados detalladamente a
través de un documento descriptivo en el cual se detalle en mayor profundidad
las condiciones que rodean a cada ítem. (Pavez, A., 2000)
Definición de una meta estratégica: La meta establece la dirección en torno a

la cual deben ser apuntadas las acciones. Esto permitirá establecer la dirección
de los esfuerzos y los compromisos propios de todo proceso de planeación.
(Pavez, A., 2000)
La meta se debe basar en el desarrollo y la potenciación de las capacidades

centrales detectadas en la etapa anterior, por lo que es indicado realizar una
86
declaración de meta que relacione sistemáticamente las diferentes capacidades
requeridas.
Para que una meta se pueda considerar inteligente debe poseer cinco
características:
• Específica: La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara
que cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla,
entenderla y saber qué es lo que se intenta lograr.
• Medible: Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser
medible. Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son
medibles. No obstante, toda meta debe poder medirse. Todo dependerá
del diseño de los indicadores apropiados.
• Consensual: Debe haber consenso respecto a la meta del proyecto. El
equipo y la organización debe estar de acuerdo en que el objetivo es
deseable. El consenso facilitará la respuesta a los cambios que pueda
implicar la modificación de la meta a medida que avanza el proyecto.
Este consenso se basa en compartir la información y crear compromiso
alrededor del proyecto.
• Realista: La meta del proyecto debe ser realista. Muy a menudo las
metas fijadas son imposibles de alcanzar, dados los recursos, los
conocimientos y el tiempo de que se dispone. Por lo tanto, a la hora de
establecer la meta, esta debe reflejar un alcance real en torno a cada
uno de los factores que gobiernan el desarrollo de la misma.
• Marco de tiempo (costo): Finalmente, para lograr la meta se requiere un
marco de tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto
se tienen para llevar a cabo el proyecto?. Hay que fijar una meta
razonable, habida cuenta de los recursos disponibles y de los
conocimientos y experiencia que se posea. (Pavez, A., 2000)
Una vez establecida la meta, esta deberá ser desglosada en objetivos de

acuerdo a los niveles de operación que sean participes de aquella meta.
(Pavez, A., 2000)
Definición de los objetivos estratégicos: Una vez establecidas la meta y las

brechas de conocimiento para cada uno de los ítems, es posible jerarquizar los
requerimientos y obtener una serie de objetivos de mediano y largo plazo, los
cuales establecerán los resultados esperados del proceso de implantación de
Gestión del conocimiento. Los objetivos son similares a la meta, pero se
concentran en las partes del proyecto. (Pavez, A., 2000)
Para definir los objetivos en torno a las brechas de conocimiento, en primer lugar
se debe establecer la metodología de análisis de objetivos, la cual puede ser
ascendente, es decir el análisis se desarrolla desde una visión individual hacia una
visión general, o descendente, lo cual corresponde al caso contrario. Este análisis
debe centrarse en los objetivos establecidos en cada uno de los eslabones y
niveles de la organización. En caso que una organización cuente con una
estrategia corporativa la metodología de análisis más indicada será de tipo
descendente, ya que así se facilitará el trabajo de alineación de objetivos a través
de la construcción de objetivos complementarios o correctivos en torno a los
87
establecidos por la estrategia actual, sin perder el concepto de relaciones
sistémicas de las redes de objetivos. (Pavez, A., 2000)
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero si debe cubrir las
principales características de apoyo del conocimiento al eslabón de análisis.
El proceso de definir los objetivos es un primer paso en lo que comúnmente se

llama la estructura de división del trabajo (Figura 32).
Figura 32. Estructura de división de trabajo
En escénica, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquellos se concentran

en los detalles e indican más claramente qué es lo que específicamente debe
realizar determinado grupo de trabajo.
Una vez identificados los objetivos, se debe identificar los miembros de cada
equipo, los recursos y los insumos necesarios para alcanzar la meta global del
proyecto.
Algunos problemas que se deben evitar a la hora de establecer los objetivos son:
• Un enfoque demasiado estrecho: Los objetivos deben permitir

establecer un campo de trabajo con una visión colaborativa, la cual
permita que el logro de un objetivo no afecte negativamente el logro de
los demás.
• Sistemas de retribución que resultan perjudiciales: Los objetivos deben

contar con esquemas de evaluación y retribución que permitan orientar
los esfuerzos en pos del cumplimiento de la meta más allá de los
resultados locales basados en un objetivo.
• Responsabilidad sin suficiente autoridad: Los objetivos deben permitir a

los múltiples responsables establecer instancias de coordinación de
autoridad o alineación de esfuerzos, lo cual permita evitar conflictos de
poder por autoridades cruzadas. (Pavez, A., 2000)
Para que los objetivos sean verificables deben establecer explícitamente los logros
y los plazos en que deben ser cumplidos, es decir debe ser descrito en términos
que permitan generar indicadores sólidos de evaluación de las implementaciones
asociadas. Además, debe considerarse explícitamente el contexto que define la
visión, la meta y la filosofía corporativa, la cual representa a toda la organización.
(Pavez, A., 2000)
88
Desarrollo de alternativas: Establecidos los objetivos, es necesario establecer la
forma de llevar a cabo aquellos objetivos en términos del desarrollo de proyectos.
Este punto abarca el concepto de utilización del ingenio, la investigación y el

sentido común, en términos de estructurar formas de implementación de los
objetivos tanto desde el punto de vista particular de un objetivo como desde un
punto de vista más global de la red de objetivos. (Pavez, A., 2000)
Algunos ejemplos de proyectos que permiten relacionar el desarrollo de objetivos

establecidos por las brechas de conocimientos detectadas se presentaron
anteriormente, lo cual representa un listado ejemplo, el cual ayuda a dimensionar,
en parte, la amplia gamma de características de los proyectos factibles de realizar.
De forma más especifica, el desarrollo de proyectos en torno al conocimiento

estará orientado de acuerdo a como se relacione cada una de las instancias
sociales del conocimiento con el concepto del "Ba" propuesto por el filosofo
japonés Kitaro Nishida, el cual representa "el espacio compartido para la
generación de relaciones emergentes". En otras palabras, se entiende como el
generar una actitud con un sentido de 'veneración' al conocimiento. Este concepto
se enmarca dentro de cuatro variantes posibles, las cuales se contextúan dentro
del proceso de conversión del conocimiento: (Pavez, A., 2000)
Figura 33. Las cuatro características de Ba.
Donde:
• Originando el Ba: Es el espacio donde los individuos con conocimientos

comparables comparten sentimientos, emociones, experiencias, y
modelos mentales, lo cual les permite romper las barreras existentes
entre ellos.
• Interactuando el Ba: Es el espacio en el cual personas con diferentes

conocimientos específicos comparten y mezclan sus capacidades para
el cumplimiento de un objetivo común. Es posible asociarlo al nivel de
cohesión existente en un grupo de trabajo multidisciplinario.
89
• Cyber Ba: Es el lugar de interacción en un mundo virtual a cambio del
espacio y tiempo real. Este espacio estará definido de acuerdo a los
niveles de confianza establecidos por las redes virtuales existentes en la
actualidad y en las posibles de implementar.
• Ejercitando el Ba: Es el espacio y los hitos asociados a al aprendizaje

basado en experiencia práctica, lo cual facilita la adquisición de
conocimientos tácitos más allá de los de tipo explícito. (Pavez, A., 2000)
En caso que los diferentes opciones de proyectos GC no consideren cada una de

estas instancias podrían verse mermados los esfuerzos de implantación de dichos
proyectos dado que no consideran el carácter propio de las redes sociales
existentes en la organización. El Ba ayudara a establecer la componente de
socialización de cada uno de los proyectos GC generados por la estrategia basada
en el conocimiento. (Pavez, A., 2000)
Dentro de esta etapa es necesario alinear los requerimientos tanto tecnológicos

como organizacionales establecidos por la alianza entre el CKO (como director del
equipo de trabajo), el CIO (como visor tecnológico) y el CHRO (como visor del
recurso humano). (Pavez, A., 2000)
Evaluación y selección de alternativas: En caso que el desarrollo de alternativas

entre objetivos ofrezca una serie de proyectos, los cuales poseerán características
diferenciadoras, será necesario establecer aquellos proyectos con menor relación
costo/beneficio, no sólo en términos financieros, sino en términos objetivos de
valoración. (Pavez, A., 2000)
Para esto existen cuatro metodologías utilizadas para la selección de alternativas:
• Experiencia: Esta metodología se basa en el aprendizaje adquirido a

través del tiempo en torno a los éxitos y fracasos, los cuales aportan
pautas de tendencia frente a la efectividad de la solución.
• Experimentación: Una forma de selección es experimentar en algunas

instancias con las alternativas y ver que ocurre. Esta metodología sólo
se limita a proyectos que soportan una baja escala inicial, lo cual tiene
como objetivo validar los supuestos sobre los cuales está fundada y
evaluar su impacto dentro de la organización.
• Investigación y análisis: Esta metodología se basa en la necesidad de

comprender el impacto potencial que la solución podrá generar. Esto
llevará a desarrollar prototipos de baja escala los cuales interactúen, por
ejemplo, con algunos modelos de simulación los cuales permitan ayudar
a visualizar los resultados potenciales.
• Análisis cognitivo: El análisis cognitivo establece una metodología de

selección la cual incorpora las metodologías anteriores a través de
juicios de valor enraizados en el contexto de negocio. Esta es la base
fundacional de la metodología presentada por Saaty. (Pavez, A., 2000)
90
La opción de evaluación dependerá de la instancia de solución objeto de
evaluación, en conjunto con los factores de costo y tiempo relacionados con la
evaluación misma.
Cada uno de los proyectos seleccionados deberá pasar por un proceso de análisis
profundo, el cual permita establecer tanto el alcance (profundidad), la cobertura
(ancho) y las necesidades (alturas) propias de él.
Desarrollo de planes de mediano/largo plazo: La meta y los objetivos son los

fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no sólo el objetivo final
de la planeación sino también el fin hacia el cual se encaminan la organización, la
integración de personal, la dirección y el control. (Pavez, A., 2000)
Los planes de mediano/largo plazo son aquellos planes que establecen, a grandes
rasgos, las actividades y acciones que serán necesarias de realizar con el fin de
dar apoyo a la tarea de desarrollar uno o varios objetivos (o a la meta misma) en el
contexto del periodo necesario para cumplir el o los objetivos para los cuales ha se
ser creado. (Pavez, A., 2000)
La planeación a largo plazo "no es realmente planeación para decisiones futuras

sino, mas bien, para las repercusiones futuras de las decisiones tomadas en la
actualidad".
El desarrollo de los planes de mediano/largo plazo debe considerarse como

directrices a la meta y a los objetivos a los cuales sirve.
Desarrollo de planes de corto plazo: Los planes de corto plazo son aquellos
planes que permiten desarrollar de manera granular los planes de mediano/largo
plazo.
La coordinación entre los planes de corto y mediano/largo plazo debe ser realizada
a la hora de desarrollar los planes de corto plazo teniendo en cuenta tanto la meta
como el objetivo y los planes de mediano/largo plazo al cuales se ha de subyugar.
Desarrollo de planes de contingencia: Los planes de contingencia son aquellos

planes que permiten tomar medidas correctivas en torno a las acciones de los
planes de corto plazo debido a los resultados obtenidos por las instancias de
ejecución previas de los planes de corto plazo. (Pavez, A., 2000)
Diseño de una Arquitectura del Conocimiento.
El desarrollo de una arquitectura apunta a establecer la base lógica y técnica sobre

la cual se desarrollarán los diferentes proyectos GC, con el fin de establecer
aspectos tales como:
• Inversiones de TI: determinar las necesidades de TI orientadas a dar

soporte a los diferentes proyectos destinados a implementar cada una
de las instancias de proyectos GC.
91
• Esquemas de desarrollo/integración de Software: Establecer las
directrices de desarrollo y/o integración de los sistemas de Software
para dar apoyo al proceso de Gestión del conocimiento.
• Esquemas de arquitectura de Hardware: Establecer las directrices de

organización y estructuración de los sistemas de Hardware destinados a
dar soporte a los diferentes sistemas de Software.
• Alineación de sistemas heredados con los nuevos requerimientos:

Establecer las directrices y planes destinados a coordinar los esfuerzos
de integración de los nuevos sistemas con la infraestructura tecnológica
actualmente en explotación. (Pavez, A., 2000)
Análisis de requerimientos: Un análisis de los requerimientos de cada uno de los

proyectos significa, en términos generales, comprender los requerimientos
funcionales asociados a la implementación de cada uno de ellos. Esta etapa se
conoce dentro del estudio de la Ingeniería de Software como Análisis de
requerimientos. (Pavez, A., 2000)
El objetivo del análisis de requerimientos es generar una especificación de

requerimientos que permita establecer puntos tales como:
• Dominio del proyecto: Establecer la naturaleza, el contexto y el entorno

del proyecto tanto desde un punto de vista tecnológico como social.
• Funcionalidad del proyecto: Establecer los requerimientos operacionales

y funcionales que permitan desarrollar un modelo de comportamiento
que limite los aspectos propios de los procesos de transformación de
flujos dentro de las necesidades propias del sistema.
• Políticas de acción: Establecer los requerimientos operacionales y de

gestión que permitan desarrollar las directrices de acción necesarias
para dar apoyo al proceso de Gestión del conocimiento. (Pavez, A.,
2000)
La especificación de la funcionalidad de un proyecto debe separarse de la

implementación de dicha funcionalidad, dado que debe ser independiente de cómo
se realice.
Análisis tecnológico: El análisis tecnológico tiene como objetivo determinar

aquellas tecnologías que darán apoyo a cada uno de los proyectos GC. Para esto
es necesario identificar aquellas tecnologías que cumplan las necesidades
establecidas en la especificación de requerimientos y que además se clasifiquen
dentro de la categoría de 'Tecnología del conocimiento'. (Pavez, A., 2000)
El término 'Tecnología del conocimiento', presentado por Nick Milton, se define

como aquellas tecnologías que dan apoyo a algunas de las actividades de la figura
34 en la cual cada una de ellas está orientada a dar apoyo a cada una de las
etapas del proceso de Gestión del conocimiento.
92
Figura 34. Framework para identificar las tecnologías de conocimiento.
Donde:
• Personalización: Es la actividad de compartir conocimiento

principalmente a través del contacto persona a persona. Esto puede ser
facilitado invirtiendo en los actuales sistemas basados en TI o
permitiéndole a la gente interactuar con herramientas que le ayuden a
comunicarse de manera más efectiva (tales como Lotus Notes, portales,
email, grupos de discusión, chats, entre otras).
• Codificación: Es la actividad de capturar el conocimiento existente y

colocarlo en los repositorios de una manera estructural. Esta es el área
más promisoria para las tecnologías basadas en las técnicas de
'Adquisición' (KA) y 'Representación' de conocimiento (KR), tales como
IdeaFisher, IdeaProcesor, entre otras.
• Descubrimiento: Es la actividad de buscar y obtener conocimiento desde

los repositorios y las bases de datos. Esta es el área adecuada para las
técnicas provenientes de la Ingeniería del Conocimiento, tales como
Data Mining, Text Mining, entre otras.
• Creación/Innovación: Es la actividad de generar nuevo conocimiento.

Las tecnologías podrían llegar a dar apoyo a metodologías tales como
el Brainstorming y los Mapas mentales, como por ejemplo, Innovador.
• Captura/Monitoréo: Es la actividad de capturar el conocimiento

transportado en las tareas diarias tales como interactuar con la gente y
los sistemas basados en TI. Esta área tecnológica posee una
oportunidad para proveer herramientas de conocimiento de ayuda a la
gente en sus actividades tales como herramientas de Toma de
Decisiones y Sistemas expertos de apoyo. Por otro lado, es posible
93
establecer aquellas herramientas que permiten identificar los resultados
y generar mediciones en torno a las actividades e inversiones en
conocimiento. (Pavez, A., 2000)
Cada una de estas categorías es posible alinearla con el proceso de Gestión del
conocimiento, lo cual permitirá, más adelante, centrar la estructuración de una
Arquitectura del Conocimiento en torno a dicho proceso. Dicho alineamiento
dependerá, para cada etapa del proceso, de acuerdo al nivel de apoyo dado por la
herramienta para cumplir con el objetivo central de la etapa. (Pavez, A., 2000)
Para que una opción tecnológica sea considerada representativa de alguna de

estas actividades deberá poseer el concepto de transparencia propio de aquellas
aplicaciones que han sobrepasado el concepto de la funcionalidad objeto para la
cual han sido desarrolladas, y pasan a ser, en términos idealistas, una extensión
natural del usuario. (Pavez, A., 2000)
Las opciones tecnológicas existentes en el mercado deberán ser evaluadas de

acuerdo a cada uno de los criterios presentados anteriormente, con el objeto de
seleccionar aquellas que permitan diseñar una arquitectura basada en el
conocimiento y centrada en el proceso de Gestión del conocimiento.
Diseño de una Arquitectura del conocimiento: Cada uno de los ítems

tecnológicos seleccionados deberán organizarse en torno al proceso de Gestión
del conocimiento. Esto nos permitirá establecer un modelo de Arquitectura del
conocimiento. Para que la arquitectura pueda denominarse del conocimiento, esta
debe dar apoyo al proceso de Gestión del conocimiento, lo cual se refleja
claramente en la figura 35. (Pavez, A., 2000)
Este esquema de arquitectura facilitará el desarrollo de planes informáticos a la

hora de generar tanto estructuras de software como de hardware, orientadas a dar
apoyo a los sistemas de Gestión del conocimiento basados en tecnología. (Pavez,
A., 2000)
La arquitectura tecnológica debe permitir estructurar tanto los sistemas legados

como los nuevos desarrollos tecnológicos, lo cual deberá ser llevado a cabo a
través de planes de alineación tecnológica.
94
Figura 35. Arquitectura del conocimiento.
Alineamiento arquitectónico: El desarrollo de planes de inserción de

nueva tecnología dentro de la arquitectura actualmente en explotación debe
coordinarse dado que es necesario evitar conflictos, pérdidas operaciones y
caídas de los sistemas en operación; en general, se debe evitar la no
disposición de las tecnologías necesarias para el operar normal de la
organización.
De no ser posible aislar las inserciones de nueva tecnología de la

tecnología operacional existente, dicho impacto deberá ser programado y
coordinado con las personas afectadas de forma directa e indirecta, lo cual
llevará a establecer como uno de los aspectos de generación de cada uno
de los proyectos el hecho de generar planes de implementación. (Pavez,
A., 2000)
Implementación.
La etapa de implementación tiene como objetivo el llevar a cabo el desarrollo de

los planes anteriormente definidos en términos de su ejecución, junto con
establecer las directrices básicas de implementación en torno a las condiciones
propias del desarrollo estratégico. (Pavez, A., 2000)
Adaptación de la estructura organizacional: “La estructura organizacional tiene

dos roles primarios: apoyar la plena implementación de los programas estratégicos
y permitir el normal desarrollo de las actividades operacionales de la empresa”.
Por lo tanto, la estructura de la organización, con su sistema de delegación, debe
95
adecuarse para que apoye al cumplimiento de las metas y la toma de decisión
necesaria para poner en práctica los planes anteriormente detallados.
En el caso que sea posible, una persona debe tener la responsabilidad del logro
de cada objetivo y de la implantación de las estrategias asociadas a su logro. En
otras palabras, se deben identificar las áreas y tareas fundamentales en torno a los
objetivos y asignarlas a una sola posición en la estructura organizacional tan bajo
como sea factible. (Pavez, A., 2000)
Ejecución de los planes desarrollados: Cada uno de los planes desarrollados

para el logro de los objetivos anteriormente señalados, ya sean de corto o
mediano/largo plazo, deben ser ejecutados de acuerdo con la jerarquía de
planificación, es decir, de acuerdo al detalle establecido al momento de desarrollar
dichos planes. (Pavez, A., 2000)
Creación del clima organizacional: Dado que las organizaciones están

conformadas por personas, los cambios impuestos por la estrategia generarán
reacciones, las cuales nacen en torno a la aplicación de cada uno de los planes
anteriormente definidos. Esto se justifica basado en la premisa de que la
comunidad organizacional reaccionará de acuerdo a como perciba los objetivos y
los planes en torno a sus ventajas y desventajas en su operar actual. (Pavez, A.,
2000)
Para la generación de un clima organizacional orientado a dar apoyo al desarrollo

estratégico presentado anteriormente, se deben considerar algunos hitos que
facilitarán dicho proceso:
• Comunicación de los beneficios esperados

• Comunicación de los objetivos y las premisas de planeación
• Comunicación de la estrategia desarrollada a los integrantes de la
organización, incluyendo las medidas establecidas como respaldo.
• Comunicación los resultados esperados y obtenidos.
El centro de las actividades listadas anteriormente se representa, en su conjunto,

por el concepto de información, difusión y feedback de los planes desarrollados y
sus resultados, tanto desde el punto de vista de la cobertura (ancho) como de su
alcance (profundidad) y logros (indicadores). Esto se debe a que las personas
involucradas de forma directa o indirecta por la implementación de los planes
deben conocer los efectos tanto favorables como adversos a los cuales se verán
afectados, lo cual permita establecer flujos de retroalimentación de parte de ellos
con el fin de perfeccionar los planes y el valor de las soluciones desarrolladas.
(Pavez, A., 2000)
La generación de un clima organizacional propicio al libre flujo del conocimiento

está orientada a generar un ambiente en el cual las barreras propias de compartir
el conocimiento deben ser cada vez menores. Es decir, debe existir una actitud de
apertura en torno a la calidad de las relaciones propias de cada red social en
benefició de la cohesión de ella. Esto se verá facilitado en gran medida al aplicar el
concepto del Ba en el diseño de las soluciones. Además, al presentar la
importancia de la Gestión del conocimiento como una fuente de ventajas
competitivas a los integrantes de la organización se efectuará uno de los cambios
96
requeridos para el desarrollo de una nueva actitud y a su vez un nuevo clima, ya
que los modelos mentales actuales se verán enfrentados a una nueva vía de
aprendizaje (transferencia de conocimiento tácito). (Pavez, A., 2000)
Dentro del proceso de implantación, la generación de un clima organizacional ha

de ser, sin dudas, la tarea de mayor complejidad dado que se debe interactuar
tanto con las actitudes de las personas como con los modelos mentales que
gobiernan su actuar actual.
Revisión periódica de la estrategia: Incluso las estrategias desarrolladas con el

mayor cuidado pueden dejar de ser apropiadas si cambian las condiciones bajo las
cuales fueron diseñadas. Por consiguiente, se deben revisar en forma periódica
tanto las metas como los objetivos y los planes asociados a la estrategia en curso.
El desempeño financiero por si sólo es un indicador insuficiente del éxito logrado

por la implementación de los planes, por lo que la generación y revisión de otros
indicadores complementarios, los cuales permitirán visualizar de mejor manera los
resultados obtenidos, apoyarán el proceso de reformulación y/o realineación de la
estrategia y de cada uno de sus componentes. (Pavez, A., 2000)
Mediciones y Evaluación.
Una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes,

estos deberán ser evaluados a través de mediciones de gestión, los cuales
permitan visualizar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto
dentro del contexto de la organización. (Pavez, A., 2000)
Características de las mediciones: Las mediciones de gestión se basan en el

concepto de 'indicador', el cual "establece lo que se ha conseguido". Esta medición
debe contar con un patrón de comparación el cual permita el valor real de lo
medido. "Un indicador puede definirse como una medición que permite el
seguimiento y evaluación periódica de las variables claves de la organización,
mediante comparaciones con sus correspondientes referentes internos y
externos". Las comparaciones internas permiten visualizar los avances internos
desde el punto de vista histórico de la visión de la organización, sin embargo, una
comparación con la industria permitirá visualizar el impacto real de los avances,
dado que permite comparar efectividades relativas. Una de las herramientas más
usadas actualmente es el Benchmarking, la cual se orienta a realizar mediciones
de productos, servicios y procesos. (Pavez, A., 2000)
Para que un indicador cumpla un rol objetivo debe cumplir una serie de
características, las cuales permitan su implementación. Estas características se
presentan en la Tabla 5.
La dificultad de establecer la amplia gamma de características de un indicador

'optimo' jugará el rol de filtro a la hora de seleccionar un indicador frente a otro. Sin
embargo, existen tres categorías evaluativas de mediciones de dominios diferentes
las cuales pueden generar, en conjunto, información relevante:
• Mediciones cuantitativas: Son mediciones numéricas de variables

previamente definidas y que tienen significancia.
97
• Mediciones cualitativas: Son mediciones que se obtienen a través de
métodos no numéricos. Este tipo de mediciones permiten medir
variables complejas de un fenómeno determinado.
• Observadores entrenados: Esta mediciones corresponde a opiniones de

personal que se ha capacitado previamente para evaluar los aspectos
de interés. (Pavez, A., 2000)
Tabla 5. Condiciones que debe cumplir un indicador.
El objetivo de los indicadores de gestión es medir efectividad y eficiencia del objeto

de la medición, lo cual deriva en otro tipo de taxonomía: Input, Output y Outcome.
Esta catalogación permite visualizar la fuente sobre la cual actuará la medición.
Las características de esta clasificación se presentan en la tabla 6. (Pavez, A.,
2000)
Tabla 6. Tipos de métricas de gestión
Los indicadores de tipo Input estarán relacionados con los flujos de entrada tales
como montos de inversiones, número de acciones, entre otras opciones. Los
indicadores de tipo Output estarán relacionados con los flujos de salida tales como
número de espacios abiertos, número de ideas generadas en el último periodo,
entre otros. Los indicadores de tipo Outcome estarán relacionados con las
98
consecuencias internas, las cuales pueden ser medidas a través de factores tales
como productividad, calidad, reusabilidad, entre otras. (Pavez, A., 2000)
Dentro de los indicadores que se generen se deben encontrar aquellos que

reflejen las diferencias obtenidas en términos del capital intelectual, es decir,
encontrar mediciones para aquellos flujos que reflejan los cambios valorados por
el mercado y que le dan a la organización una base de competencia. Otro objetivo
potencial se encuentra en poder medir el impacto dentro de las competencias
centrales y de apoyo sobre las cuales se establecieron los proyectos GC. (Pavez,
A., 2000)
Los indicadores Outcome son los más difíciles de medir, por lo que las mediciones
cualitativas y generadas por Observadores entrenados serán las más adecuadas.
Definición de mediciones: En esta fase se establece la base para el trabajo de

mediciones, por lo que será crucial aplicar una metodología que permita generar
indicadores sustentables. Una metodología utilizada en el contexto de la Ingeniería
de Software es GQM. GQM es un enfoque para seleccionar e implementar
métricas, que involucra tres pasos:
• Objetivos principales: Establecer un listado de los objetivos principales.
• Preguntas por objetivo: Derivar de cada objetivo las preguntas que

deben responderse para determinar si los objetivos se satisfacen.
• Métricas por pregunta: Decidir qué medir para ser capaz de responder
las preguntas de manera adecuada. (Pavez, A., 2000)
Dado que los objetivos de los proyectos GC ya están definidos, ya se posee una
etapa ganada dentro de este enfoque. Sin embargo, a la hora de establecer la
prioridad de los múltiples objetivos perseguidos se llegará a una serie de
indicadores, los cuales podrán tener un nivel de impacto diferente entre objetivos e
incluso algunos indicadores pueden compartir múltiples objetivos. Debido a este
problema es recomendable desarrollar un conjunto de indicadores a los cuales
posteriormente será necesario aplicar un criterio como AHP para seleccionar el
conjunto de indicadores más relevantes. (Pavez, A., 2000)
En la definición de los indicadores es recomendable establecer más de uno para

medir un objetivo, debido a que esto minimiza la posibilidad de error en torno al
significado de la información a analizar.
Aplicación de mediciones: Esta fase se encarga del método de aplicación de las

mediciones y de la aplicación en si de las mediciones, donde:
• Definición del método de aplicación: El método establecerá la técnica

aplicada para obtener la información que dará contenido al indicador.
• Aplicación de las mediciones: Se ejecutan las acciones definidas para

obtener la información necesaria para el indicador.
99
La aplicación de las mediciones dependerá de la disponibilidad de las fuentes de
información, lo cual establece la necesidad de habilitar el acceso a dichas fuentes.
(Pavez, A., 2000)
Interpretación de resultados: Como etapa final de las mediciones se establece la

necesidad de interpretar los resultados. Estos resultados deben ser procesados y
analizados para determinar la información para cuyo objeto fue creado el
indicador.
De acuerdo a la cantidad de información que entreguen los indicadores se podrá

ver como factible el uso de herramientas de visualización o de tipo econométricas,
las que permitan generar tanto gráficos como modelos que ayuden a visualizar la
información almacenada en los resultados, estableciendo características tales
como niveles de bondad de la información recolectada, información
complementaria que permita visualizar el impacto relacionado con el indicador,
entre otras. (Pavez, A., 2000)
9.4.3. Validación del Modelo.
La validación del modelo permite establecer la calidad y efectividad del modelo

solución propuesto, lo cual debería hacerse a través de la opinión experta de
especialistas en el área. (Pavez, A., 2000)
9.5. Modelos de Gestión del Conocimiento basados en Modelos de Madurez
A continuación se desarrollara en primer lugar un recorrido por los principales

modelos de madurez existentes con el fin de contextualizar a los Modelos de
Gestión del Conocimiento basados en Modelos de Madurez.
9.5.1. Historia de los Procesos de Madurez
El concepto original de diseñar un marco de trabajo de proceso de "madurez" fue

desarrollado por Watts Humphrey y sus colegas en IBM en los comienzos de los
años 80. Con 27 años trabajando en IBM, Humphrey se da cuenta que la calidad
de un producto de software está directamente relacionada con la calidad del
proceso que se utiliza para su desarrollo. Habiendo observado el éxito de una
gestión de calidad total en otras industrias, se le ocurrió implementar en los
procesos de desarrollo de software un ciclo de mejora Shewart-Deming (planificar-
hacer-chequear-actuar o, inglés, plan-do-check-act), en busca de una mejora
continua. Humphrey se dio cuenta que era necesario aplicar este tipo de proceso
por etapas, dentro de un marco de trabajo que soporte la mejora continua
eliminando los impedimentos que suponían las implementaciones de modelos
como estos (Shewart-Deming).
La estructura por etapas que precede un marco de trabajo de madurez fue

expuesta primero por Crosby en "Quality is Free". La matriz de gestión de calidad
de Crosby define cinco etapas evolutivas en las cuales poco a poco se adoptan
prácticas de calidad en una organización. Esta fórmula inicial fue adaptada para el
100
proceso del software por Ron Radice y sus colegas trabajando bajo la dirección de
Humphrey en IBM.
La fórmula original de Crosby sentenciaba que la adopción de cualquier nueva

práctica en una organización ocurriría en cinco etapas:
• La organización se daría cuenta de esta nueva práctica

• Aprendería más sobre ella
• La intentaría ejecutar en una implementación piloto
• La desplegaría a través de toda la organización
• Finalmente lograría un dominio en su ejecución.
Los impedimentos identificados en la adopción a largo plazo de la aplicación de

este marco de trabajo de 5 niveles en tecnologías o procesos individuales, llevaron
a Humphrey a reforzar el modelo orientándolo a toda la organización, tomando en
cuenta el alto nivel de cultura organizacional que se ve involucrado en la pueta en
marcha.
Humphrey observó que ninguna organización llevaría a cabo con éxito un marco
de trabajo de madurez de 5 niveles si el comportamiento de éste no le daba un
soporte. Se hizo imperativo el refuerzo del modelo integrando en esta guía por
etapas una serie de cambios de transformaciones culturales, cada uno de los
cuales soportaba el despliegue de procesos más sofisticados y maduros.
9.5.2. Actualidad de los Modelos de Madurez
Si bien los modelos de madurez se concibieron inicialmente para aplicarlos en

calidad y capacidad del desarrollo de software, en la actualidad el área de
aplicación de estos es muy diversa, incluyendo campos como la gestión de
proyectos, gestión humana y gestión del conocimiento.
En general, un modelo de madurez debe incluir niveles que representen la

madurez del área de su aplicación y elementos de medición que permitan
determinar el nivel. A continuación se describen los Modelos de madurez
segmentados por área de aplicación:
Modelos de Madurez de Capacidad

Modelos de Madurez de Gestión de Proyectos
Modelos de Madurez de Habilidad de Cambio
9.5.2.1. Modelos de Madurez de Capacidad
Estos modelos miden la madurez de capacidad de una organización para realizar

cierta actividad o negocio. Muestras de estos modelos se citan a continuación:
9.5.2.1.1. Software Capability Maturity Model (SW-CMM)
Creado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon

University, el SW-CMM describe un marco de trabajo para compañías de software
que buscan mejorar la calidad de sus procesos de software.
101
Su creador fue Watts Humphrey, quien luego de fundar en 1986 el Software
Process Program en el SEI y con la ayuda de MITRE12, elaboró el marco de
trabajo del proceso de madurez y desarrolló un cuestionario para soportar
mediante prácticas, el alcance de un nivel superior en cuanto a los procesos de
software de una organización. La versión 1 fue oficialmente lanzada en Agosto de
1991, y su versión 1.1 se publicó en Enero de 1993. Posee 5 etapas de evolución
o niveles de madurez:
• Nivel 1: Inicial: El proceso de software se caracteriza como ad hoc y

hasta caótico. Pocos procesos son definidos, y el éxito depende de
esfuerzos individuales.
• Nivel 2: Repetible: Se establecen procesos básicos de administración
para rastrear costos, horarios y funcionalidad. La disciplina de procesos
es utilizada para repetir éxitos anteriores de proyectos similares. Se
establecen controles básicos de administración de proyectos.
• Nivel 3: Definido: Los procesos son documentados, estandarizados e
integrados por parte de la administración con el fin de lograr una
organización.
• Nivel 4: Administrado: Se colectan medidas definidas de procesos y
productos de calidad. Tanto los procesos como los productos son
entendidos y controlados cuantitativamente.
• Nivel 5: Optimizado: Se habilita la mejora continua de procesos por
medio de una retroalimentación cuantitativa.
Sin incluir el nivel 1, todos los niveles se descomponen en varias áreas claves de
procesos (KPA, por sus siglas en inglés "Key Process Areas"). Las KPAs indican
las áreas en las que la organización debe enfocarse para mejorar sus procesos.
Cada área de proceso es descrita en términos de prácticas claves ("Key
Practices"), las mismas que contribuyen a satisfacer los objetivos, describiendo la
infraestructura y actividades que contribuyen a efectivizar la implementación e
institucionalización de las KPA (Ver Figura 36).
102
Figura 36. Arquitectura del conocimiento Capability Maturity Model.
El SEI ha utilizado este mismo modelo para otras aplicaciones, como por ejemplo:
• P-CMM (People Capability Maturity Model): Es un marco de
trabajo que ayuda a las organizaciones a atender exitosamente
los problemas del personal dentro de las mismas.
• SA-CMM (Software Acquisition Capability Maturity Model): Es un
marco de trabajo orientado al benchmarking y el mejoramiento del
proceso de adquisición de software.
El CMM describe la madurez por niveles y presenta una forma para lograrla. Este
modelo no tiene la capacidad de identificar mejoras parciales, sino solamente,
mejoras por nivel.
9.5.2.1.2. SPICE
Es una iniciativa muy parecida al CMM, cuyo objetivo es el de soportar el

desarrollo de un estándar internacional para los procesos de software. Se basa en
la mejora de procesos y su capacidad mediante la valoración de los mismos.
El desarrollo de la capacidad de procesos es expresado en niveles, características

comunes ("common features") y prácticas genéricas. Cada nivel presenta un grupo
de características comunes que deben ser cumplidas con el fin de lograr una
mejora. A diferencia del CMM, en SPICE, las mejoras de capacidad de procesos
se pueden conseguir por temas o áreas.
Los niveles de capacidad de procesos son los siguientes:
• Nivel 0: No Desarrollado: Cuando existen fallas generales en las bases

prácticas de los procesos.
103
• Nivel 1: Desarrollado Informalmente: Se realizan las bases prácticas en
los procesos aunque no son rigurosamente planificadas ni controladas.
El desarrollo depende del conocimiento y esfuerzo individual.
• Nivel 2: Planeado y Rastreado: La realización de las bases prácticas es
planificada y controlada.
• Nivel 3: Bien Definido: Las bases prácticas son realizadas de acuerdo a
un proceso bien definido gracias la documentación y estandarización de
procesos realizados previamente.
• Nivel 4: Cuantitativamente Controlado: Se recolectan y analizan medidas
de desarrollo de procesos. Esto conlleva a un entendimiento cuantitativo
de la capacidad de procesos.
• Nivel 5: Mejora Continua: Se establecen metas de efectividad y eficiencia
de los procesos cuantitativos basados en las metas de la organización.
Los procesos están bajo un continuo refinamiento y mejoramiento.
9.5.2.1.3. Bootstrap
Este método fue concebido inicialmente para valorar y mejorar los procesos
de software. Se ha desarrollado a partir del CMM, y otros estándares
internacionales, como ISO 12207, ISO 9001, ISO 9000-3, ISO/IEC TR 15504,
ESA.
El enfoque de Bootstrap se orienta hacia los procesos y no hacia el producto final.

Una metodología de valoración es utilizada en este modelo para definir en qué
nivel se encuentran los procesos en cuestión. Los niveles de madurez de los
procesos son los de CMM:
• Inicial
• Repetible
• Definido
• Administrado
• Optimizado
Lo cual permite realizar benchmarking directamente entre organizaciones del

mismo negocio. Los niveles son divididos en cuartiles con lo que se pretende
obtener una calificación aún más exacta. Este método no presenta ninguna
recomendación o sugerencia de cómo alcanzar el siguiente nivel de madurez.
9.5.2.1.4. Trillium
Es un producto orientado a las telecomunicaciones con un enfoque al cliente,

utilizado para dar valor al desarrollo de un producto y apoyar las capacidades de
proveedores.
Trillium ha sido diseñado para ser aplicado a sistemas de software empotrados

(como sistemas de telecomunicaciones), lo cual no implica que también pueda
aplicarse a otros segmentos de la industria del software, como por ejemplo el área
de administración de sistemas de información.
104
La arquitectura de Trillium se diferencia de CMM por:
• Estar basada en roadmaps y no en KPAs ("Key Process Areas")

• Tener una perspectiva de producto y no de software
• Tener amplia cobertura en los aspectos que impactan en la capacidad de
procesos
• Estar enfocado en el cliente, en la madurez tecnológica; orientándose a
las telecomunicaciones
De esta forma se consigue definir prácticas que guían al proyectista sobre cómo
lograr lo que desea el usuario. Al igual que CMM, el modelo Trillium presenta una
escala de madurez de cinco niveles:
• Nivel 1: No Estructurado: El proceso de desarrollo es ad hoc.

Frecuentemente los procesos no pueden alcanzar objetivos de calidad o
de programación. El éxito depende de esfuerzos individuales y no en la
infraestructura organizacional.
• Nivel 2: Repetible y Orientado al Proyecto: El éxito de proyectos
individuales es alcanzado a través de una fuerte administración,
planificación y control de proyectos, con un énfasis en la administración
de requerimientos, técnicas de estimación y configuración del cambio.
• Nivel 3: Definido y Orientado a Procesos: Los procesos son definidos y
utilizados a nivel de organización, aunque es permitido que el proyecto
sea adaptado a las circunstancias. Los procesos son controlados y
mejorados. Se incorporan requerimientos de la ISO 9001 como
entrenamientos y auditorías internas.
• Nivel 4: Administrado e Integrado: La instrumentación y análisis de
procesos son utilizados como mecanismos claves de mejoras. Se
integran a los procesos la administración de cambios y prevención de
defectos. Las herramientas CASE son integradas al proceso.
• Nivel 5: Completamente Integrado: Metodologías formales son
extensivamente utilizadas, existe el uso de repositorios organizacionales
para soportar y mantener la historia del proceso de desarrollo.
La arquitectura de Trillium se caracteriza por tener ocho Áreas de Capacidades

("Capability Areas"), como áreas centrales prioritarias, las mismas que contienen
prácticas; Roadmaps, como un conjunto de prácticas relacionadas, enfocadas
sobre un área o necesidad organizacional; y Prácticas ("Practices"), como
acciones necesarias para conseguir una mejor capacidad del proceso, vinculadas
a un nivel de madurez.
105
Figura 37. Arquitectura de Trillium.
9.5.2.2. Modelos de Madurez de Gestión de Proyectos
Los modelos de Madurez de Gestión de Proyectos se enfocan al análisis y grado

de madurez de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto.
9.5.2.2.1. OPM3 (Organizational Project Management Maturity

Model)
Este modelo fue creado por el Project Management Institute (PMI13), el

cual define la administración de proyectos organizacional en términos de procesos,
como:
• Proceso de Planificación Estratégica

• Proceso de Carga de Proyectos
• Proceso de Priorización Proyectos
• Proceso de Administración de la Planificación y Portafolio de
Proyectos
• Proceso de Administración individual de Proyectos
• Proceso de Administración del Ambiente
Se ha aprendido del movimiento de calidad que el desarrollo de procesos mejora

cuando estos son estandarizados, medidos, controlados y continuamente
mejorados.
106
Figura 38. Componentes del OPM3.
Este modelo provee de una guía para articular el éxito de proyectos, medir sus
desarrollos, hacer más predecible la entrega de los mismos y ayudar a los
proyectos a trabajar en conjunto en vez de unos contra otros en un ambiente de
"multi-proyectos".
OPM3 tiene una estructura similar a la de CMM, con cinco niveles:
• Inicial
• Repetible
• Definido
• Administrado
• Optimizado.
Este modelo clásico consiste en cuatro componentes (Ver Figura38):
• Procesos, como una secuencia de pasos, métodos y estrategias definidos,

repetibles y sistematizados.
• Medidas, mediante las cuales se busca incrementar el valor de los procesos
y su simplificación.
• Control, para garantizar la estabilidad de los procesos en cuanto a su
operación y valor de sus inputs y outputs.
• Mejoramiento continuo, lo que significa un mejoramiento sistemático y
sustancial de los procesos y de los productos que estos entregan.
Este modelo se basa en el cumplimiento de mejores prácticas como actividades

que deben ser cumplidas y generalizadas para lograr la mejora deseada. Para
llegar a cumplir estas prácticas se deben desarrollar capacidades incrementales
que concuerden con ellas.
9.5.2.2.2. PMMM (Project Management Maturity Model)
Es una herramienta desarrollada por PM Solutions que es utilizada para

medir la madurez de la gestión de proyectos en una organización. Está orientada a
mejorar prácticas de gestión. PMMM utiliza la estructura de cinco niveles de
madurez del CMM, examinando el desarrollo de madurez a través de nueve áreas
de conocimiento definidas en el PMBOK (Project Management Body Of
Knowledge).
107
Este modelo integra tanto los estándares de liderazgo industrial para
administración de proyectos y procesos así como también la guía PMBOK y CMM,
para proveer un plan comprensible y fácil de seguir con el afán de lograr la
madurez organizacional.
9.5.2.2.3. Modelo de Madurez para Investigación-Acción14 en

Sistemas de Información
Este modelo basado en el CMM busca aplicar las prácticas de gestión de

proyectos de forma incremental con el objeto de garantizar una mejora del rigor y
calidad en Investigación-Acción en Sistemas de Información.
Con respecto al proyectista, este modelo plantea que las prácticas de gestión han
de usarse según las competencias requeridas según la madurez (gracias a su
experiencia) en la gestión de proyectos.
Desde el punto de vista de maestro-alumno, existen niveles de proficiencia que

determinan la madurez del grado de habilidad de aprendizaje.
Así, este modelo de madurez busca unir competencia en gestión con proficiencia
en Investigación-Acción para llegar a definir prácticas adecuadas a los niveles de
madurez siguientes:
• Nivel 1: Novicio: Se caracteriza por un conocimiento general y/o literario

de Investigación- Acción, reflejado en la reproducción de lo que indica la
literatura. El éxito depende sobretodo de las características innatas de
los investigadores novicios conforme aplican su comprensión de lo que
entienden por Investigación-Acción en SI, de las facilidades que aporten
los practicantes y de la suerte.
• Nivel 2: Básico: El éxito del proceso se consigue siguiendo criterios
básicos que permiten justificar el uso de Investigación-Acción. Se
introducen elementos de planificación, intentando poner énfasis en la
programación y se introduce el concepto de producto mediante una
difusión regular de resultados que permitan generar retroalimentación.
En este nivel se intenta, de una u otra manera, proveer un nivel de
comprensión sobre el concepto de proyecto, tal que permita la ejecución
de prácticas consideradas básicas o iniciales.
• Nivel 3: Organizado: Aquí se entra de lleno en la aplicación de prácticas
de gestión, comenzando a institucionalizar aspectos de documentación
del proceso, selección del equipo de trabajo y difusión de resultados. La
idea central es que el investigador sea competente en la aplicación
integrada de prácticas avanzadas de gestión, haciendo hincapié en que
adquiera y use habilidades que permitan una documentación que refleje
aspectos de investigación, mejora y aprendizaje.
• Nivel 4: Gestionado: En este nivel se añade con profusión procesos de
gestión de riesgo y de calidad, asimismo se comienza a monitorear el
cambio. La finalidad es que el investigador adquiera una visión integral
de la gestión. Se persigue alcanzar un sentido crítico del uso de
108
Investigación-Acción en Sistemas de Información para ofrecer
propuestas de intervención adecuadas a los ciclos prácticos. Por ello, el
investigador debe ser organizado y proficiente en la aplicación y
selección de prácticas de forma precisa y experimentada para crear un
proceder de gestión coherente y adecuado.
• Nivel 5: Adaptativo: Este nivel se corresponde con la institucionalización
en el tiempo de la gestión de proyectos. En este nivel se espera hacer un
uso experto, continuo, automatizado, creativo y sostenible de los
resultados que se van acumulando, con la posibilidad del investigador de
auto-adaptarse conforme evoluciona y aprende de su experiencia y
conversación con otros investigadores.
Este modelo creado por Estay y Pastor tiene mucha influencia de la utilización
de los roadmaps del Trillium.
9.5.2.3. Modelos de Madurez de Habilidad de Cambio
Esta clasificación ubica a una organización en un nivel de madurez con respecto

al potencial y capacidad de respuesta que posee para adaptarse a los cambios.
9.5.2.3.1. Change Proficiency Maturity Model
Representado por el Agility Forum en 1996, el modelo de referencia utiliza un

marco de trabajo en el cual mide 24 prácticas críticas de negocio agrupándolas
bajo 6 categorías:
• Planificación estratégica
• Justificación del caso de negocio
• Gestión de relaciones organizacionales
• Gestión del conocimiento
• Gestión de la innovación
• Métricas de desarrollo
Este modelo posiciona a la organización en uno de sus cinco niveles para evaluar
la competitividad de la organización con respecto a su habilidad de cambio, así
como para priorizar y guiar una transformación de agilidad o una estrategia de
mejoramiento. El marco de trabajo se basa en una progresión a través de estos 5
niveles, describiendo el "conocimiento que trabaja" y el enfoque estratégico para
prácticas y procedimientos, con líneas de competitividad separadas para las
habilidades proactivas y reactivas.
El marco de trabajo se usa para construir un modelo de madurez de habilidad de
cambio aplicable a una práctica de negocio específica.
• Nivel 0: Accidental: Se caracteriza por la falta de reconocimiento de

cualquier tipo de cambio, aunque ocurran cambios de gestión. El
proceso actual es ad hoc: típica exhibición de falsos comienzos y de
nuevos intentos, fechas de entrega y costos impredecibles, efectos y
resultados sorpresa y reacciones no deseadas.
109
• Nivel 1: Repetible: Es típicamente basado en las anécdotas de lecciones
aprendidas de acciones de cambio en el pasado.
• Nivel 2: Definido: Comienza a reconocer procesos formales de cambio
con procedimientos documentados. Las métricas para el proceso de
cambio son identificadas y la predicción del cambio comienza a
desarrollarse. Los procedimientos característicos de este nivel son
rígidos y basados en experiencias estudiadas y en análisis.
• Nivel 3: Gestionado: Se caracteriza por el señalamiento de gestores de
cambio con responsabilidades establecidas, aunque no sean ni llamados
ni reconocidos en la organización como tales. Una base de conocimiento
de cambio comienza s surgir, la participación y apreciación por el
procedimiento de cambio está totalmente difundida y la predicción es la
norma.
• Nivel 4: Dominado: Se caracteriza por una profunda apreciación basada
en principios de adaptabilidad; existe un entendimiento de que un
proceso por sí solo no es suficiente y una ingeniería conciente y una
manipulación de las estructuras de las prácticas de negocio e
infraestructura organizacional. El cambio corporativo pierde su estado de
eventualidad para convertirse en una constante línea de atención y
acción.
Lo especial de este modelo es su enfoque hacia las capacidades fundamentales

que le permiten a una compañía adoptar e integrar los conceptos de operación
que son importantes en el presente y además de aquellos todavía indefinidos que
se convertirán en importantes en el futuro. El hecho de implementar las prácticas
competitivas en el presente no dice nada sobre la habilidad de implementar las del
mañana, según la filosofía de este modelo.
9.5.3. Modelos de Madurez de Gestión del Conocimiento
Por analogía, un modelo de madurez de gestión del conocimiento se implementa

para localizar a una organización en un grado de mayor o menor evolución de la
aplicación de la gestión del conocimiento en sus actividades o giro del negocio.
9.5.3.1. Knowledge Management Maturity Model SIEMENS AG
KMMM es un método estructurado para determinar la situación general

de la gestión del conocimiento en una organización. Sus objetivos son:
Obtener una "foto real" de la organización

Apuntar hacia los inversionista adecuados
Entregar resultados comparables
Planificar acciones adaptables
La estructura del KMMM SIEMENS AG es una combinación de un modelo de

análisis y uno de desarrollo, y asegura la sincronización de los mismos. La idea es
tener un método estructurado para determinar la posición de la compañía con
respecto a la gestión del conocimiento.
110
Modelo de Desarrollo: El modelo de desarrollo define cinco niveles de madurez y
provee información acera de cómo desarrollar las diferentes áreas claves y tópicos
de la mejor manera para lograr el siguiente paso en el desarrollo de la gestión del
conocimiento.
Niveles: El modelo de cinco niveles se deriva del Capability Maturity Model (CMM)
del Instituto de Ingeniería de Software en la Universidad Carnegie Mellon. Sus
niveles de madurez fueron transferidos a la gestión del conocimiento.
• Nivel 1: Inicial: En cualquier organización existente los procesos de

conocimiento que toman una cierta forma determinada (generación,
cambio, uso, pérdida). El común denominador de las organizaciones de
nivel 1, es que estos procesos no son concientemente controlados; el
éxito en las actividades de conocimiento se relacionan con golpes de
suerte y no como resultados de una planificación y definición de metas.
No existe un lenguaje determinado para describir fenómenos o
problemas desde una perspectiva del conocimiento.
• Nivel 2: Repetible: En este nivel las organizaciones han reconocido la
importancia de la administración de las actividades de conocimiento para
su negocio. Los procesos organizativos son descritos parcialmente como
actividades de conocimiento, por virtud de ideas individuales de pioneros
de gestión del conocimiento. Es típico que existan proyectos pilotos en
este nivel. Si las condiciones son favorables, estas actividades
individuales pueden servir como semillas para una futura integración de
actividades de gestión del conocimiento.
• Nivel 3: Definido: Ya existen actividades estables y ya practicadas que
soportan efectivamente la gestión del conocimiento de partes
individuales de la organización. Estas actividades son integradas en los
procesos de trabajo del día a día y los sistemas técnicos
correspondientes son mantenidos. Los roles individuales de gestión del
conocimiento han sido definidos y ocupados.
• Nivel 4: Gestionado: Se determinan una estrategia común y
acercamientos estandarizados hacia el tema de la gestión del
conocimiento. Las soluciones encontradas en el nivel 3 son
estandarizadas a nivel organizacional. Los indicadores relacionados a la
eficiencia de estas actividades de gestión del conocimiento son medidos.
Las actividades son aseguradas a largo plazo por roles y sistemas socio
tecnológicos de gestión del conocimiento.
• Nivel 5: Optimizado: Una organización en este nivel ha desarrollado la
habilidad para adaptarse flexiblemente con el objetivo de satisfacer
nuevos requerimientos en la gestión del conocimiento sin descender de
nivel de madurez. Los instrumentos de medición introducidos en el nivel
4, son utilizados en combinación con otros instrumentos de control
estratégicos. No existen retos que no puedan ser resueltos con las
herramientas de gestión del conocimiento establecidas.
Modelo de Análisis: Además de los niveles que apoyan el desarrollo del modelo,
se tiene una estructura de análisis que permite detectar cuantitativamente los
avances obtenidos en las Áreas Claves en determinado momento gracias al
KMMM.
111
Cuatro key distinctions (distinciones clave) ayudan definiendo una asignación
inicial de fenómenos organizativos y actividades que llevan a una clasificación de
ocho áreas claves de gestión del conocimiento. En el siguiente nivel de este
modelo, 64 tópicos de gestión del conocimiento son descritos; los mismos que
profundizan en prácticas organizacionales.
Las áreas claves se representan con un octágono que representa la relación entre
ellas (Ver Figura 39). Las áreas adyacentes entre sí son cercanas en contenido; y
las que están opuestas representan la antitesis de la clave correspondiente.
Figura 39. Áreas claves, KMMM Siemens AG
• Estrategia, objetivos de conocimiento: Los tópicos de este campo

estructural describe aspectos de la visión corporativa y establecimiento
de objetivos con respecto a la gestión del conocimiento. El
comportamiento del administrador y la política de presupuesto son
analizados.
Relación con la siguiente área clave: Cambios en el ambiente

corporativo y en información de sociedades son, generalmente, el
catalizador para los cambios en la estrategia y en las metas de
conocimiento.
• Ambiente, sociedades: Los tópicos de este campo estructural se

relaciona a participantes importantes fuera de los límites del sistema de
la organización. Los aspectos cubiertos son los clientes y otros
stakeholders, comparaciones con otras empresas y los problemas por el
uso de conocimiento externo.
• Personas, competencias: Esta área clave trata con los tópicos de gestión
del conocimiento que conciernen factores blandos (soft factors)
individuales. Esto incluye tópicos clásicos de personal como, selección
112
de personal, desarrollo y soporte así como también tópicos relacionados
a la administración de responsabilidad y la auto administración.
Relación con la siguiente área clave: Con la distinción individual vs.

Colectivo las dos áreas claves adyacentes pueden delimitadas
claramente.
• Colaboración, cultura: Esta área clave se orienta a los factores blandos

colectivos que tienen una influencia significativa en la gestión del
conocimiento de una organización.
Esto incluye tópicos como la cultura corporativa, comunicaciones y

estructuras de equipo o red y estructuras relaciónales.
Relación con la siguiente área clave: El área clave adyacente Liderazgo

y soporte representa uno de los factores más importantes que influencia
los tópicos de Cooperación y cultura, ya que las reglas de
comportamiento son definidas medianamente explicitas por los
administradores.
• Liderazgo, soporte: Esta área clave cubre temas de liderazgo como

administración de modelos y cumplimiento de objetivos. Trata con roles
interpretados por administradores, y por otros participantes, que se
orientan al personal de soporte en las actividades de gestión del
conocimiento.
• Estructura de conocimiento, formas de conocimiento: Los tópicos de esta

área clave describen aspectos de la estructuración de la base de
conocimiento organizacional.
Relación con la siguiente área clave: Es importante que las estructuras

de conocimiento sean orientadas, primeramente, hacia un criterio
basado en dominio específico y procesos de negocio.
• Tecnología, infraestructura: Esta área clave trabaja con el aspecto de

administración de información con la ayuda de sistemas de TI. Relación
con la siguiente área clave: El diseño de sistemas TI y procesos deben
ser derivados desde el diseño de los procesos del negocio y la
estructuración del conocimiento organizacional y no viceversa.
• Procesos, roles, organización: Esta área clave describe problemas

relacionados a la estructura organizacional y a la asignación de roles de
gestión del conocimiento. El objeto es descubrir como las actividades de
gestión del conocimiento pueden ser añadidas a estos procesos
específicos de negocio.
Con cada uno de estos tópicos, requerimientos especiales han sido

formulados, y es cuando los consultores evalúan con el objeto de
verificar hasta donde se han cumplido tales requerimientos.
113
Proceso de Determinación: Este proceso estructura los pasos relevantes para
interpretar resultados y determinar la madurez de la organización. El proceso de
Determinación (Assessment Procces) del KMMM tiene seis pasos, como se ve a
continuación:
En la fase de Orientación y Planificación, la expectativa de las unidades de la

organización con respecto al KMMM se aclaran. El procedimiento se define y se
planifica exactamente para cada caso individual.
Aquellos implicados y afectados deben ser motivados a contribuir activamente en

el proyecto KMMM. Para garantizar esto, se debe proveer información suficiente
acerca del proyecto, y su importancia debe ser comunicada por responsables del
negocio dentro de la organización.
La información es adquirida esencialmente a través de workshops y entrevistas

basadas en la estructura de KMMM. Varios miembros de la organización de
investigación son seleccionados por entrevistas, con la finalidad de obtener una
imagen representativa de la organización.
El proceso total dura aproximadamente cinco o seis semanas y termina con una
evaluación detallada de estado actual de la gestión del conocimiento en la
compañía. Luego, el proyecto de mejoramiento puede comenzar.
El KMMM tiene ocho áreas claves con ocho tópicos cada una, lo que significa que
existen 64 tópicos repartidos. Durante la entrevista los expertos inician la
conversación en vez de enfocarse en un checklist. Luego de estas sesiones, se
evalúan las conversaciones y se crea un plan de acción.
Resultados: Se distinguen resultados implícitos y explícitos. Los resultados

implícitos de utilizar KMMM generalmente incluyen:
o Fructífera comunicación y entendimiento mutuo mejorado en diferentes
vistas de problemas y soluciones de gestión del conocimiento.
o Entendimiento y apreciación de un desarrollo gradual y holístico de la
gestión del conocimiento.
o Motivación de los participantes para mejorar la gestión del conocimiento.
En los resultados explícitos de los procesos podemos distinguir entre resultados

cualitativos y cuantitativos. El rating de madurez de los tópicos individuales son
condensados en un nivel de madurez por cada área clave.
De las experiencias obtenidas en la aplicación de este modelo, se obtienen las

siguientes conclusiones:
o El modelo parece ser entendible

o El método ha probado ser aplicable y efectivo
o Crea transparencia
o El modelo fue integrado a los procesos estratégicos de gestión del
conocimiento en Siemens y recomendado a los grupos
o Es adaptable y enfocado en el siguiente nivel óptimo
o Tiene credibilidad por poseer bases de modelos exitosos (EFQM, CMM)
114
Además, con la implementación de este modelo, una organización podría lograr
estos beneficios:
o Obtener un acercamiento holístico y sistemático

o Utilizar diferentes métodos y perspectivas
o Obtener resultados cualitativos y cuantitativos
o Orientación hacia intervenciones de gestión del conocimiento
9.5.3.2. Knowledge Management Maturity Model Dr. Kochikar
Modelo de Desarrollo: El modelo define niveles de madurez:
Default
Reactive
Aware
Convinced
Haring
Cada nivel puede ser caracterizado por ciertas capacidades observables a lo

largo de cada uno de las bases:
Personas
Procesos
Tecnología
Además se definen las KRA (key result areas), las mismas que sirven para
representar el nivel de capacidad de gestión del conocimiento de la organización
en un nivel determinado. Se asumen los siguientes puntos:
• Cada nivel tiene un conjunto de prerrequisitos que la organización debe cumplir.

• Un nivel de madurez implica un cierto nivel de capacidad organizacional.
• Cada nivel de madurez marca las metas del negocio de la compañía.
Se concibe el ciclo de vida del conocimiento con las siguientes fases, que
caracterizan cada nivel de madurez en términos de eficacia:
• Adquisición y actualización de conocimiento: etapa en la que el conocimiento es

generado, absorbido por una unidad organizativa.
• Compartir y diseminar conocimiento: existe una distribución de conocimiento y
experiencia que implica empaquetar los mismos de forma que puedan utilizarse.
• Reutilización de conocimiento: etapa donde el conocimiento y experiencia
compartidas es utilizada para realizar tareas.
• Equipo de trabajo virtual: etapa en la que se caracteriza la habilidad para
soportar trabajos a distancia con personas que quizás nunca se habían
conocido anteriormente o que carezcan de conocimiento de la cultura
organizacional.
115
NIVEL CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
Nivel
Predefinido Dependencia total en habilidades individuales.
1
Nivel Habilidad para desarrollar tareas que constituyen el
Reactivo
2 negocio básico de la organización repetidamente.
Habilidad restringida para el manejo de información
de toma de decisiones.
Nivel Habilidad restringida para generar experiencia
Sensible
3 interna.
Habilidad para manejar correctamente equipos
virtuales.
Se toman decisiones cuantitativas para aplicaciones
operacionales y estratégicas a nivel general.
Alta habilidad para obtener fuentes internas y
Nivel
Convencido externas de experiencia.
4
La organización descubre los beneficios medibles de
productividad a través de la distribución de
conocimiento.
Habilidad para administrar la competitividad
cuantitativa organizativa.
Nivel Toma de decisiones en base del manejo ROI.
Compartiendo
5 Procesos que permiten generar nuevas ideas para
ventajas de negocio. Habilidad para definir cambios
en tecnología y en el ambiente de negocio
Tabla 7. Descripción de Niveles de KMMM, Kochikar
• Nivel 1: Predefinido: En este nivel, la organización presenta las

siguientes características:
o Falta de conocimiento de la necesidad de gestionar conocimiento.
o Se cree que el entrenamiento formal es el único mecanismo de
aprendizaje, que todo aprendizaje es reactivo.
o El conocimiento de la organización es fragmentada en grupos
aislados, y se queda en la cabeza de las personas.
Los cuatro atributos dimensionales pueden ser descritos de la siguiente

manera:
o Adquisición y actualización de conocimiento: entrenamiento formal,

aprendizaje no estructurado en tiempo de trabajo.
o Compartir y diseminar conocimiento: sólo mecanismos sincrónicos.
o Reutilización de conocimiento: accidental.
o Equipo de trabajo virtual: no existe.
• Nivel 2: Reactivo: La organización comparte conocimiento solamente

cuando existe la necesidad, distribución de conocimiento rutinario y
procedural. Los cuatro atributos dimensiónales en este nivel tienen las
siguientes características:
o Adquisición y actualización de conocimiento: entrenamiento formal,
aprendizaje autoconducido, existe un aprendizaje de investigación
en tiempo de trabajo orientado a los grupos de investigación.
116
o Compartir y diseminar conocimiento: se comparten sesiones con
grupos aislados de conocimiento.
o Reutilización de conocimiento: esporádico, sigue siendo motivado
por iniciativa personal.
o Equipo de trabajo virtual: sucede con viajes físicos de los miembros
del equipo.
• Nivel 3: Sensible: El contenido del sistema de conocimiento es ajustado

para el uso de todas las funciones, el conocimiento realmente satisface
necesidades. Una infraestructura básica de conocimiento ha sido
establecida. Comenzó la colección de información sobre la utilización y
hacia la creación de líneas bases de capacidades. Los comienzos de un
acercamiento integral hacia la administración del ciclo de vida del
conocimiento son visibles.
Existe a nivel organizacional sistemas de propagación de conocimiento,
aunque su entendimiento y mantenimiento son moderados. La experticia
interna es potenciada en áreas de complejo tecnológico y poco
familiares, o en donde es imperativo.
La organización colecta e interpreta métricas de gestión del
conocimiento; las actividades de gestión del conocimiento comienzan a
generar beneficios productivos. La habilidad para responder a cambios
del ambiente es moderadamente alta. Los administradores reconocen
sus roles en actividades de intercambio de conocimientos. La
organización relaciona los resultados con procesos de gestión del
conocimiento.
o Adquisición y actualización de conocimiento: entrenamiento formal.

Se dispone de entrenamiento remoto. El aprendizaje en tiempo de
trabajo es estructurado. Existe FLEDGLING investigación y
búsqueda de esfuerzos, el conocimiento adquirido es diseminado a
toda la organización.
o Compartir y diseminar conocimiento: existen sesiones ocasionales
de distribución de información en toda la organización.
o Reutilización de conocimiento: se reutiliza el conocimiento en
procesos de clientes.
o Equipo de trabajo virtual: existe el trabajo virtual.
• Nivel 4: Convencido: Este nivel es el de despegue, en donde la gestión

del conocimiento ha llegado a ser auto sustancial. El uso del sistema de
distribución de conocimiento es alto. Son reconocibles cuantitativamente
beneficios por el uso y distribución de información. Mejora la habilidad
para responder proactivamente a cambios en el entorno.
o Adquisición y actualización de conocimiento: entrenamiento formal.

o Buena utilización par el aprendizaje de fuentes internas y externas
de experiencia. Buen establecimiento de investigación.
o Compartir y diseminar conocimiento: sesiones de distribución de
o información regulares a lo largo de la organización. Existe la
madurez del mercado de conocimiento.
o Reutilización de conocimiento: se reutiliza el conocimiento gran
escala en procesos de clientes y en otras áreas.
117
o Equipo de trabajo virtual: existe un verdadero trabajo virtual.
• Nivel 5: Compartiendo: Se ha institucionalizado la cultura del

compartimiento, el compartir se hecho un hábito para todo. La
organización desarrolla una habilidad para amoldar los cambios del
entorno; la organización es un líder del conocimiento.
o Adquisición y actualización de conocimiento: existe una continua

evolución del entrenamiento formal. La organización es una red
distribuidora de aprendizaje.
o Compartir y diseminar conocimiento: el conocimiento aflora sin
ninguna fricción o dificultad.
o Reutilización de conocimiento: existe una convicción de
reusuabilidad a gran escala.
o Equipo de trabajo virtual: equipo cohesivo en donde se incluye al
cliente.
NIVEL PEOPLE KEY RESULT TECHNOLOGY

AREAS PROCESS
NIVEL 1: Apreciación Captura de Gestión de la
Predefinido del contenidos(Content información
Conocimient Capture) básica(Basic
o(Knowledg Information
e Management)
Awareness)
NIVEL 2:
Reactivo
NIVEL 3: Organizació Gestión de la Gestión de la

Sensible n del estructura de los infraestructura
conocimient contenidos(Content del
o central Structure conocimiento
(Central Managenemt) (Knowledge
Knowledge Technology
Organizatio Infraestructure)
n)
Knowledge
Education
NIVEL 4: Acceso Potenciación de Gestión de la

Convencido personaliza contenidos(Content infraestructura
do(Customi Enlivenment) del
zed Configuración del conocimiento(K
Enabling) conocimiento(Knowle nowledge
dge Configuration) Infraestructure
Administración Management)
cuantitativa del
conocimiento(Cuantit
ative Knowlegde
Management)
118
NIVEL 5: Integración de la experticia(Expertise Integration)
Compartien Apalancamiento del concimiento(Knowledge
do Leverage)
Gestión de la innovación(Innovation Management)
Tabla 8. Niveles y KRAs de KMMM, Kochikar
Metodología de Determinación: a determinación del KMMM puede ser hecha

desde múltiples perspectivas de conocimiento:
Adquisición.
Compartición.
Reusabilidad.
Consiste de los siguientes pasos:
1. Inicialmente, un cuestionario es administrado para seleccionar prácticas

representativas y miembros del KMG. Este cuestionario es diseñado para medir el
nivel de las actividades del ciclo de vida del conocimiento en la organización.
Existen 2 ó 3 preguntas orientadas a cada KRA.
2. El equipo determinado se establece y se entrena en el KMMM y en la

metodología determinante.
3. La investigación consistirá en estudiar proyectos entregables, infraestructura

tecnológica de conocimiento, procesos del ciclo de vida del conocimiento, así
como también entrevistas con personal de línea, administradores y miembros del
KMG.
9.5.3.3. Maturity Model for Quality Improvement in Knowledge

Management
Este modelo tiene bases en las ideas de gestión de calidad en la ingeniería

de software: Modelo de calidad de procesos de conocimiento. El propósito general
de este modelo es el de mejorar los procesos de conocimiento mediante una
gestión.
El modelo permite identificar diferentes niveles de madurez y la implementación de

procesos continuos de mejoras en la calidad.
Estructura: Utilizan una estructura similar a la de SPICE, está construido por los
siguientes elementos:
Niveles de madurez
Actividades de conocimiento
Área de gestión
Estructura de valoración
Los niveles de madurez son:
119
NIVEL DETALLE
1 Inicial
2 Reconocido
3 Establecido
4 Administrado
cuantitativamente
5 Optimizado
Tabla 9. Niveles de madurez del KPQM.
Las actividades de conocimiento son aquellas actividades del negocio en las

cuales el manejo de conocimiento es de particular importancia. Estas actividades
dan valor a los procesos de conocimiento.
El modelo describe diferentes tipos de actividades de conocimiento:
TIPO DE DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD
Identificar Actividades que se orientan a
encontrar y potenciar el
conocimiento
Generar Actividades para el desarrollo de
nuevo conocimiento
Utilizar Actividades para describir la
aplicación de un conocimiento
existente en los procesos del
negocio
Almacenar Actividades para transformar
conocimiento existente en
estructuras explícitas que pueden
ser reutilizadas
Distribuir Actividades para transferir el
conocimiento a otras personas
Evaluar Comprende actividades de
evaluación del conocimiento
Tabla 10. Tipos de actividades del KPQM
Las áreas de gestión comprenden importantes aspectos de los procesos

organizacionales.
La estructura de valoración determina una unidad de valoración, que es la

actividad de conocimiento. Cada instancia es agrupada por procesos y valorada
por nueve atributos de procesos originarios de SPICE.
9.5.3.4. Modelo de Madurez S&S de Gestión del Conocimiento:

Este es un modelo de madurez de gestión del conocimiento planteado por
Estay, C,. Saman, V,. Salem, A & Gracia, S. dentro de un convenio
interinstitucional. Gran parte del contenido que a continuación se mencionara hace
120
parte el trabajo “Modelo de Madurez de Prácticas de Gestión del Conocimiento
Basado en Investigación-Acción”.
El presente modelo esta basado sobre tres fuentes principales:
(i) El PMBOK (PMI, 2000), que aporta con prácticas genéricas y una
estructura orientada a la gestión de proyectos que facilita la forma de
abordar la aplicación de este Modelo.
(ii) Un análisis retrospectivo de mejores prácticas de gestión del conocimiento
en grandes organizaciones que tienen y/o han tenido experiencia en el
tema.
(iii) El manual de las prácticas aplicadas en la validación.
La integridad de las dos primeras fuentes y la experiencia de la tercera, dan

sustento para que el conjunto de prácticas del Modelo se caracterice por ser
aplicable, posible y gozar de credibilidad.
El presente modelo se caracteriza por dos aspectos principales:
• Su estructura organizativa surge de un modelo de madurez de

Investigación-Acción ya que este último es un método que usa de manera
intensiva prácticas inherentes de gestión del conocimiento individual y
grupal (Estay y Pastor, 2001. Cita de cita).
• Una arquitectura centrada en un conjunto de prácticas jerarquizadas en 5

niveles de madurez que permiten organizar la gestión del conocimiento y a
la vez que se interiorice de manera paulatina (Córdova y Estay, 2002. Cita
de cita).
El presente Modelo ha sido creado con miras a lograr un cambio positivo y

progresivo en una organización con respecto a la buena práctica de la gestión del
conocimiento. Su intención es que sea de amplio uso y aplicación en gran
variedad de organizaciones, salvaguardando las singularidades y particularidades
de cada caso y los ajustes pertinentes en el Modelo si se hacen necesarios.
a) Elementos y estructura.
La arquitectura del Modelo S&S se construye sobre una estructura (constituida por
cinco niveles que representan el grado de madurez de la organización con
respecto a la gestión del conocimiento), y dos elementos en tiempo de ejecución
denominados diagnóstico y acción (Ver Figura 40).
121
Figura 40. Estructura y elementos del Modelo S&S.
La estructura está conformada básicamente por los niveles de madurez. Los

niveles, a su vez, están constituidos por KRAs (Key Result Areas: "áreas claves de
resultados") que se traducen en objetivos a lograr por nivel. Estos se desglosan en
mini-objetivos, que a su vez contienen prácticas orientadas a lograr cada uno de
ellos (Ver Figura 41).
Figura 41. Estructura del Modelo S&S
A continuación se desglosan los componentes de la estructura con mayor detalle.
Niveles:
Los 5 niveles madurez del Modelo S&S se listan en la Tabla 11. Cada nivel
representa un estado de madurez con respecto a la gestión del conocimiento en
un tiempo determinado. Una organización puede pertenecer únicamente a un nivel
a la vez.
122
NIVEL MADUREZ ORGANIZACIONAL
Nivel No existe una aplicación de la gestión del
Inicial
1 conocimiento de manera conciente.
Existe conciencia de la importancia de la gestión
Nivel del conocimiento reflejada en actividades
Reactivo
2 reproductivas y repetitivas de manejo de
conocimiento.
Hay una habilidad restringida para generar
Nivel
Sensible experiencia interna a través de compartir
3
conocimientos.
Existe una alta habilidad para obtener fuentes
internas y externas de experiencia. La
Nivel
Convencido organización descubre los beneficios medibles de
4
productividad a través de la distribución del
conocimiento.
Se posee la habilidad para administrar la
competitividad organizativa cuantitativamente.
Nivel Existen procesos que permiten generar nuevas
Compartido
5 ideas para ventajas de negocio. Se posee
habilidad para definir cambios en tecnología y en
el ambiente de negocio (mejora continua).
Tabla 11. Descripción de madurez por nivel.
KRAs:
Cada nivel presenta KRAs (Key Result Areas: "áreas claves de resultados") que se
traducen en objetivos específicos a cumplir por nivel. El nivel 1 –Inicial no posee
KRAs por que va en contra de las funciones del Modelo el querer alcanzar el nivel
Inicial. Este es simplemente un punto de partida. Estos objetivos específicos a
cumplir por nivel no son más que proyecciones de los objetivos generales de la
gestión del conocimiento1 (Ver Figura 42).
Figura 42. KRAs y objetivos de la gestión del conocimiento
Es importante hacer explícito el hecho de que las relaciones precedentes entre

KRAs no son estrictas. Es erróneo reconocer que una organización está en el nivel
de madurez n mientras quedan KRAs insatisfechas de niveles <n . En otras
palabras, el nivel de madurez de una organización no puede ser más alto que el
máximo nivel en el cual están todas sus KRAs satisfechas: las KRAs de un nivel
123
deben ser cumplidas por la organización en su totalidad para que esta pueda
pertenecer efectivamente a dicho nivel. Las KRAs están definidas bajo el enfoque
de las 3 capas organizacionales expuestas en el Maturity Model for Quality
Improvement in Knowledge Management (Paulzen Y Primoz, 2003, Ver Figura 43):
personas, procesos y tecnología.
Figura 43. Capas de la organización (Paulzen y Primoz, 2002)
Cada nivel de madurez contiene como mínimo una KRA por capa. En el caso
especial del nivel 5 no existe un enfoque partido en capas, ya que en este nivel la
mejora continua y la innovación están totalmente integradas a través de toda la
organización. A su vez, cada KRA se traduce en un objetivo por cumplir. Estos, a
su vez, se desglosan en objetivos específicos (denominados "mini-objetivos" de los
cuales se hablará en el siguiente punto). Aquí se definen las KRAs
correspondientes a cada nivel (recordando que no hay KRAs para el nivel Inicial),
clasificándolas según las tres capas de la organización nombradas anteriormente y
describiendo el objetivo específico derivado de cada KRA.
El logro total o parcial de estos objetivos derivados de las KRAs será la medida
que determinará la madurez por nivel que tiene la organización al momento de
diagnosticarla.
Mini-Objetivos
Los mini-objetivos son los objetivos específicos (o subobjetivos) a cumplir por cada
objetivo derivado de las KRAs. Surgen del alcance que podría llegar a tener cada
KRA, de tal manera que concentra la atención hacia temas más puntuales y
especializados. Además, el conjunto de mini-objetivos de cada KRA desambigua
el significado y alcance de cada área. Otra finalidad de los mini-objetivos es
soportar el proceso de diagnóstico para determinar el nivel de madurez del cliente,
a través de métricas que controlen el grado de cumplimiento de cada uno de ellos.
124
Prácticas
Las prácticas son los pasos que se siguen para llegar a un objetivo. Estas deben
institucionalizarse y la gente debe ser capaz y responsable de seguirlas. Para
ejercer la gestión del conocimiento se necesita antes que todo hacer de las
prácticas un hábito. Las prácticas ayudarán a alcanzar los objetivos de la gestión
del conocimiento mediante el avance de los niveles de madurez del Modelo (Ver
Figura 44).
Figura 44. Papel de las prácticas en el modelo S&S.
b) Relaciones entre los Elementos y Estructura del Modelo S&S.
El funcionamiento del Modelo es posible gracias a las relaciones entre sus

elementos (Ver Figura ). Las relaciones se dan de la siguiente manera:
• El elemento diagnóstico determina en qué nivel se encuentra la organización

luego de haber realizado un análisis utilizando las herramientas que contiene este
elemento.
• El elemento acción alcanza un nivel superior gracias a las prácticas que
conforman este elemento.
• El elemento diagnóstico retroalimenta al elemento acción de tal manera que las
prácticas y actividades relacionadas con el alcance de un nivel son las mejores
según la realidad organizacional.
Figura 45. Relaciones entre los elementos..
125
Diagnóstico
Este elemento tiene como objetivo principal determinar el nivel de madurez de una
organización. El procedimiento de diagnóstico involucra un análisis basado en una
revisión del cumplimiento de los objetivos generados de las KRAs de los niveles
del Modelo.
Para poder obtener los resultados del análisis, se recurre a la ejecución de una
pauta metodológica propuesta y compuesta de tres fases (Ver Figura 46):
(i) Fase 1: Iniciación del análisis.

(ii) Fase 2: Desarrollo del análisis.
(iii) Fase 3: Estudio de determinación.
Figura 46. Diagrama ETVX del Elementos Diagnostico.
Con la finalidad de controlar la correcta aplicación de este elemento, se deben

cuidar tres factores que deben ser tomados en cuenta durante el diagnóstico:
• Utilidad de elementos o herramientas de diagnóstico: El auditor debe tener

la capacidad de determinar si las herramientas seleccionadas para el
levantamiento de información son las correctas y están dando resultados en su
aplicación.
• Utilidad de información levantada: El auditor debe poder reconocer qué tipo
de información es la que otorga valor a su estudio.
• Indicadores de niveles de madurez: El auditor debe reconocer si la
ponderación utilizada ha sido la adecuada para reflejar el estado actual del
cliente.
De la misma forma, existen constricciones o limitantes que vale identificar como

críticas ya que afectan directamente el resultado del diagnóstico, estas son:
126
• Tiempo de trabajo: Es un limitante que debe ser definido desde el inicio por
el auditor en conjunto con el cliente.
• Acceso a información: Se debe establecer desde el inicio el campo de
acción del auditor dentro de la organización y el límite de acceso que tendrá. Es
claro que a menor acceso de información, es más difícil realizar un diagnóstico
completo.
La información obtenida del análisis es traducida en valores cuantitativos por

medio de indicadores creados a partir de las KRA del Modelo (los mini-objetivos
son una ayuda para su construcción), permitiendo de esta manera la
identificación de su grado de madurez de gestión del conocimiento según el
Modelo.
A continuación se describen las fases mencionadas al comienzo:
Fase 1: Iniciación del Análisis. tiene como objetivo educar e introducir al cliente
en el vocabulario que se utilizará durante todo el proceso. La primera
herramienta, glosario de términos, será un elemento de apoyo en esta fase y
constará de definiciones de términos que permitirán una comunicación clara y
comprensible tanto para el auditor como para el cliente, evitando desviaciones
en los resultados del análisis por causas de malos entendidos. Es importante
que el auditor se asegure de que la asimilación de este conjunto de conceptos
sea efectivamente realizada.
Fase 2: Desarrollo del Análisis. En esta fase el cliente presenta al auditor un

documento de autopresentación, que es una descripción detallada de todos los
procesos que la organización realiza junto con los recursos materiales y
humanos utilizados (personas, procesos y tecnologías), especificando si existe
en alguno de ellos creación, utilización, reutilización y actualización de
conocimiento. La información que se entrega en este documento podría influir
de forma crítica en la efectividad de los resultados del análisis, por este motivo
se hace hincapié en exigir calidad y veracidad en la información que se
presente. La finalidad de realizar una autopresentación es la de obtener una
"foto inicial" de la organización desde una perspectiva interna, que entre otras
cosas permite identificar personas y procesos claves para la ejecución del
Modelo (y de la gestión del conocimiento). Otras herramientas que podrían ser
utilizadas a continuación, son:
• Las entrevistas que consisten en conversaciones formales para lograr

definir más claramente y desde otros enfoques los procesos y
funciones que en ese momento la persona realiza dentro de la
organización (Con las entrevistas se llenan vacíos de la
autopresentación y finalmente se obtiene una visión más clara de la
realidad organizacional.).
• Las encuestas: Con ellas se extrae información masivamente sobre
áreas específicas de la organización (personas, procesos,
tecnologías). El diseño de las encuestas es responsabilidad del
auditor (las realiza según su criterio).
127
• Las checkbox (listas de chequeo): El apoyo de las listas de checkbox
es de mucha ayuda en lo que respecta a la medición del
cumplimiento de objetivos, ya que se utilizan sentencias puntuales
que pueden marcarse como verdaderas o falsas. Dan un resultado
más exacto y cuantitativo. Estas listas de chequeo también son
diseñadas por el auditor bajo el criterio que se haya formado gracias
a la información adquirida según sus observaciones.
Fase 3: Estudio de Determinación. Los resultados finales dependerán del

análisis global de la información otorgada por cada uno de los elementos de la
metodología descritos anteriormente. El auditor posicionará al cliente en el
máximo nivel de madurez del Modelo S&S cuyas KRAs estén totalmente
cubiertas, es decir, que los objetivos derivados de esas KRAs hayan sido
alcanzados. Las herramientas propuestas para ejecutar el diagnóstico pueden
ser complementadas con otras acciones que respalden las fases descritas a
criterio del auditor.
Acción
El elemento acción del Modelo comprende todas las actividades relacionadas con
el ascenso de un nivel a otro. Para poder llevar a cabo y lograr efectivamente un
nivel superior es indispensable que las personas de la organización estén al tanto
y convencidas de que las nuevas prácticas que realizarán son para el propio bien
de la organización.
La acción comprende tres fases (Ver Figura 47):
Fase 1: Creación del manual de prácticas

Fase 2: Institucionalización del manual.
Fase 3: Asesoría en la aplicación del manual.
Figura 47. Diagrama ETVX del Elementos Acción.
128
Con la finalidad de controlar la correcta aplicación del elemento acción, se
identificó un factor que debe ser tomado en cuenta:
• Número de prácticas aplicadas correctamente: Es un valor numérico que

permite comprender la factibilidad de aplicación de las prácticas descritas en el
manual.
Igualmente para este elemento se toman en cuenta las siguientes constricciones:
• Rechazo al cambio: Institucionalizar las prácticas conlleva a ciertos

cambios que podrían ocasionar rechazo por parte de los miembros de la
organización. Se debe saber manejar estas situaciones para permitir de forma
delicada la introducción de las prácticas del manual.
• Falta de infraestructura necesaria: La falta de ciertos elementos físicos y

tecnológicos puede dificultar la aplicación e institucionalización.
A continuación se especifican cada una de las fases a seguir en el proceso de

acción:
Fase 1: Creación del Manual de Prácticas. El diseño de estas prácticas

responde a una investigación exhaustiva de mejores prácticas en el ámbito de
la gestión del conocimiento y gestión de proyectos. Se ha incluido esta
segunda modalidad para efectos de facilidad de implementación, esto es,
tomar el desenvolvimiento natural y diario de una organización como si fuera
un proyecto que se mide, se define con principio y fin y presenta resultados
claros. La creación de este manual está a cargo del auditor, quien debe partir
revisando el conjunto de prácticas del Modelo S&S. Orientándose a la realidad
organizacional del cliente y al nivel que persigue el mismo, el auditor hace un
manual con prácticas personalizadas.
Fase 2: Institucionalización del Manual de Prácticas. El manual de prácticas

que se entrega como solución al requerimiento de alcance del siguiente nivel
es una guía específica y detallada que si se cumple debidamente garantiza el
avance de un nivel a otro. El cumplimiento cabal del manual depende de la
decisión del cliente. Es posible lograr un avance de nivel sin seguir al pie de la
letra el manual, pero no es garantizado. La integridad y credibilidad del manual
de prácticas que constituye este componente del Modelo se sustenta en el
origen de su construcción.
Fase 3: Asesoría en la Aplicación del Manual. El auditor debe realizar un

continuo seguimiento de la aplicación de las prácticas del manual con el objeto
de garantizar que todas las actividades se realicen correctamente (si el cliente
así lo desea y autoriza).
c) Actores.
Los actores son quienes van a operar el Modelo. En la aplicación del Modelo se
distinguen dos: el cliente y el auditor; cada uno con sus funciones y papeles bien
129
definidos ya sea en el diagnóstico o en la acción (Ver Figura 48). A continuación
se explican las características que detallan cada uno de los perfiles.
Figura 48. Actores
• El Cliente es quien, a partir del deseo de mejorar su gestión del conocimiento,

solicita al auditor la aplicación del Modelo. El cliente realiza las acciones
orientadas a alcanzar su siguiente nivel de madurez luego de haber sido
diagnosticado. Un cliente puede ser una organización entera o simplemente un
equipo de trabajo.
• El Auditor maneja el proceso de aplicación del Modelo. Cumple las siguientes

funciones:
1. Diagnostica al cliente, aplicando el elemento de diagnóstico, es decir que

indica en qué nivel de madurez se encuentra el mismo
2. Entrega un manual de prácticas a seguir para que el cliente pueda
alcanzar el siguiente nivel de madurez que le corresponde.
3. Asesora en la etapa de aplicación de las prácticas del manual (elemento
acción), garantizando de esta manera los resultados esperados (esta
función no es obligatoria).
d) Generalidades:
Para lograr la gestión del conocimiento mediante el modelo es importante tener en

cuenta:
Generar una aplicación gradual de iniciativas orientadas a las capacidades y

realidades en tiempo real de la organización; no deben esperarse resultados
instantáneos a corto plazo. La evolución de la gestión del conocimiento va de la
mano con la realidad de cambio lenta y progresiva de una cultura.
La construcción del Modelo S&S refleja la combinación de algunos paradigmas y

modelos ya existentes, que en marcha muestran una solución aceptable y validada
(hasta cierto nivel) de la teoría que se propone.
Esta metodología requiere para el marco de trabajo de su aplicación, cumplir con

que:
130
(i) Los niveles directivos apoyen la iniciativa de aplicación del
Modelo.
(ii) Todas las personas de la organización cliente estén
comunicadas acerca de la iniciativa que se llevará acabo.
(iii) Todas las personas de la organización apoyen la iniciativa.
(iv) Exista una planificación del tiempo y actividades involucradas en
el proceso de diagnóstico aceptada por el cliente y por el
auditor.
e) Profundización:
Un modelo de madurez aplicado es un sistema de transformación continua a

través de niveles de evolución, presentando un marco de trabajo de prácticas y
otros elementos, que integrados, conllevan a una madurez superior. La madurez
de una organización se deriva de la frecuencia e interiorización con que la fuerza
de trabajo aplica las prácticas.
En una organización madura, los individuos son responsables de realizar prácticas

de fuerza de trabajo repetibles como requerimientos ordinarios y esperados de sus
posiciones. Mientras más madura una organización, más grande su capacidad
para atraer, desarrollar y retener el talento que necesita para ejecutar y llevar a
cabo su negocio.
El presente modelo permite seguir los lineamientos idóneos para lograr una
exitosa gestión del Conocimiento.
El Modelo de Madurez S&S (Ver Figura 49) ha sido creado con miras a lograr un
cambio positivo y progresivo en una organización con respecto a la buena práctica
de la gestión del conocimiento.
Figura 49. Modelo S&S
El fin último del Modelo es lograr los objetivos que persigue la gestión del
Conocimiento (Ver Tabla 12) mediante dos funciones:
• Determinar el nivel de madurez de gestión del conocimiento de una

organización.
• Alcanzar un nivel superior de madurez y evolución de gestión del

conocimiento.
131
OBJETIVOS QUE PERSIGUE L
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Crear nuevo conocimiento.
Estimular la comunicación humana, desarrollando la mayor cantidad posible de
conexiones mediante la creación de una cultura con horizontes compartidos.
Generar nuevas competencias individuales y organizacionales sostenibles evitando
derrochar esfuerzos institucionales en otras direcciones.
Reutilizar las experiencias y procedimientos anteriores para satisfacer las
circunstancias actuales.
Asumir una constante vigilancia del cambio y estimular la innovación.
Crear sistemas y adaptar un entorno que sirvan para dirigir la manera de usar el
conocimiento y que faciliten su expresión de tal manera que se pueda compartir y
transferir de la manera más eficiente.
Desafiar la incapacidad de los sistemas de información tradicionales para codificar
el conocimiento tácito y compartirlo.
Medir logros y valorar económicamente el conocimiento.
Tener la capacidad de identificar y determinar qué información y conocimiento es
importante para la organización.
Tabla 12. Lista de objetivos que persigue la gestión del conocimiento.
La arquitectura simple que presenta este modelo hace que sea posible la
consecución de los objetivos del Modelo expuestos anteriormente (Ver Tabla 12);
así, el elemento diagnóstico sirve para determinar en qué nivel se encuentra una
organización, y el elemento acción busca conseguir un nivel superior dentro del
Modelo.
Relaciones entre los Elementos:
El funcionamiento del Modelo se da gracias a las relaciones entre sus elementos

(Ver Figura 50). Sin estas relaciones, no hay Modelo, al igual que no habría
Modelo si hace falta uno de los elementos.
Las relaciones se dan de la siguiente manera:
• El elemento diagnóstico determina en qué nivel se encuentra la

organización luego de haber realizado un análisis utilizando las
herramientas que contiene este elemento.
• El elemento acción alcanza un nivel superior gracias a las prácticas que
conforman este elemento.
• El elemento diagnóstico retroalimenta al elemento acción de tal manera
que las prácticas y actividades relacionadas con el alcance de un nivel
son las mejores según la realidad organizacional.
Las relaciones entre los elementos y el funcionamiento del Modelo se analiza

desde una visión sistémica. Este enfoque muestra claramente la retroalimentación
entre el Diagnóstico y la Acción, así como el desarrollo del Modelo en el tiempo.
132
Figura 50. Relaciones entre los elementos.
Actores:
Este factor esta conformado por los siguientes participantes (Ver Figura 48):
• El Cliente
• El Auditor
El Modelo:
En este punto se profundizará el estudio de los componentes del Modelo S&S en

el siguiente orden:
• Estructura (niveles, KRAs, objetivos, mini-objetivos, prácticas)

• Diagnóstico
• Acción
Estructura:
La estructura del Modelo soporta los dos elementos (diagnóstico y acción). La

estructura es conformada por:
• Los 5 niveles
Nivel 1: Inicial
Nivel 2: Reactivo
Nivel 3: Sensible
Nivel 4: Convencido
Nivel 5: Compartido
• Las KRAs
• Los objetivos derivados de las KRAs
• Los mini-objetivos
• El conjunto de prácticas
•
A continuación se explicará cada uno de estos puntos:
133
Niveles: Estos niveles tienen su origen en otros modelos de madurez
de gestión del conocimiento. Estos modelos a su vez contienen sus
niveles y estructura derivados del CMM. Es importante señalar que un
cliente puede pertenecer únicamente a un nivel a la vez.
KRAs: Cada nivel presenta áreas claves de resultados (KRA – Key

Result Areas). Estos objetivos específicos son proyecciones de los
objetivos generales de la gestión del conocimiento. Las KRAs de un
nivel deben ser cumplidas por la organización en su totalidad para que
esta pueda pertenecer efectivamente a dicho nivel. En las Tablas 13 a
16 se definen las KRAs correspondientes a cada nivel (recordando que
no hay KRAs para el nivel Inicial), seccionándolas por las tres capas de
la organización nombradas anteriormente y describiendo el objetivo
específico derivado de cada KRA. El logro total o parcial de estos
objetivos derivados de las KRAs será la medida que determinará la
madurez por nivel que tiene la organización al momento de
diagnosticarla.
CAPA KRA OBJETIVOS

Sensibilizar sobre la
Sensibilización
NIVEL 2
Personas importancia del

del conocimiento.
conocimiento.
Captura de
Procesos Capturar contenido.
contenido.
Administración Administrar la
Tecnología básica de la información de forma
información. básica.
Tabla 13. Objetivos derivados de las KRAs, nivel 2.
CAPA KRA OBJETIVOS

Organizar el
conocimiento a través
Organización
de la creación de un
central del
grupo central de
conocimiento.
gestión del
Personas conocimiento.
Educación del Educar sobre el

conocimiento conocimiento.
Administración de Administrar
NIVEL 3
Procesos estructura de estructuras de

contenido contenido
Utilizar una
Infraestructura
infraestructura
Tecnología tecnológica del
tecnológica de
conocimiento.
conocimiento.
134
CAPA KRA OBJETIVOS

Adecuar el acceso al
Acceso
Personas conocimiento a las
Personalizado
personas.
Vivificación
Vivificar el contenido.
("enlivement") de
contenido.
Procesos de configuración configuración del
del conocimiento. conocimiento.
NIVEL 4
Administración Administrar
cuantitativa del cuantitativamente el
conocimiento. conocimiento.
Tecnología de infraestructura infraestructura del
del conocimiento. conocimiento.
CAPA KRA OBJETIVOS

Integración de
Personas Integrar pericias.
pericias.
NIVEL 5
Apalancar el
Apalancamiento
Procesos conocimiento.
del conocimiento.
Administrar la
Administración de
Tecnología innovación.
la innovación.
Mini-Objetivos: Mientras el cliente no cumpla en su totalidad cada uno

de los mini-objetivos de un área específica, este no logrará la KRA
respectiva. En las Tablas 17 a 20 se muestran los mini-objetivos por
cada KRA por nivel de madurez.
CAPA OBJETIVO-KRA MINI-OBJETIVOS

Creer que el conocimiento es
Sensibilizar sobre un recurso que genera valor.
la importancia del Reconocer la importancia de
Personas
conocimiento. gestionar el conocimiento.
Conocer el concepto de
NIVEL 2
Documentar procedimientos,
conocimientos adquiridos.
Capturar contenido. Almacenar en el repositorio
Procesos
correspondiente lo
documentado.
Recopilar información
135
importante que soporte el
trabajo.
Asignar repositorios y fuentes
Tecnología de información dependiendo el
Administrar la tipo de información.
Tecnología
información de Controlar el correcto
forma básica. almacenamiento, acceso y
utilización de la información.
Tabla 17. Mini -objetivos por KRA, nivel 2.
CAPA KRA OBJETIVOS

Asignar un encargado de
Organizar el
conocimiento a través
Dar a conocer existencia
de la creación de un
de ese encargado y sus
grupo central de
responsabilidades,
gestión del
funciones a la
conocimiento.
Personas organización.
Conocer la forma de
acceder a estas fuentes
Educar sobre el
para su utilización.
conocimiento.
Estar dispuesto a
compartir conocimiento (a
nivel unidad).
Utilizar una estructura
definida para el
Administrar
almacenamiento de
Procesos estructuras de
contenido.
contenido
Utilizar formatos para el
contenido adquirido.
Establecer una
plataforma tecnológica
que permita la
Utilizar una
NIVEL 3
administración de
infraestructura
Tecnología contenido.
tecnológica de
Lograr total accesibilidad
conocimiento.
a esta plataforma por
parte de toda la
organización.
Tabla 18. Mini-objetivos por KRA, nivel 3.
136
CAPA KRA OBJETIVOS
Relacionar roles
identificados con la
Adecuar el acceso al
información y
Personas conocimiento a las
conocimiento que
personas.
las personas
administran.
Integrar los
conocimientos
Vivificar el contenido. disponibles con los
procesos
organizacionales.
Lograr una
configuración que
Administrar la configuración facilite el uso del
NIVEL 4
del conocimiento. conocimiento

dependiendo de su
Procesos frente o tipo.
Medir la utilización
del conocimiento
adquirido.
Medir la
Administrar
actualización del
cuantitativamente el
conocimiento
conocimiento.
adquirido.
Medir el ingreso de
nuevo conocimiento
adquirido.
Garantizar el
Administrar la correcto
infraestructura del funcionamiento de la
Tecnología
conocimiento. infraestructura
donde reposa el
conocimiento.
CAPA KRA OBJETIVOS

Integración de Permitir el libre acceso a la red
Personas
Experiencias. de expertos.
Crear y apoyar toda nueva
NIVEL 5
Apalancar el iniciativa que integre la gestión

Procesos
conocimiento. del conocimiento con la
organización.
Administrar la Gestionar las iniciativas
Tecnología
innovación. innovadoras
Tabla 20. Mini-objetivos por KRA, nivel 5.
137
Prácticas: El Modelo S&S incluye un conjunto de prácticas específicas
que ayudarán a alcanzar los objetivos de la gestión del conocimiento
(Ver Figura 44). Con el objetivo de crear un conjunto confiable de
prácticas que soporten los procesos involucrados en la consecución de
un nivel de madurez superior, se recurrió a incluir y definir prácticas de
probada objetividad y efectividad a partir de tres fuentes:
• El PMBOK, que aporta con prácticas genéricas y una estructura

orientada a la gestión de proyectos que facilita la forma de
abordar la aplicación de este Modelo
• Un análisis retrospectivo de mejores prácticas de gestión del
conocimiento en grandes organizaciones que tienen y/o han
tenido experiencia en el tema
• El manual de las prácticas aplicadas en la validación La
integridad de las dos primeras fuentes y la experiencia de la
tercera, dan sustento para que el conjunto de prácticas del
Modelo se caracterice por ser aplicable, posible y gozar de
credibilidad.
La siguiente base de datos de las prácticas generadas de un análisis

retrospectivo en varias empresas y organizaciones a nivel mundial, es
la fuente original a partir de la cual se deben generar las prácticas que
se implementen en una empresa específica.
Las Prácticas se presentan ordenadas por varios criterios:
• Por Niveles de Madurez S&S

• Por procesos PMBOK
Hay algunas prácticas genéricas que no tienen que ver directamente

con el Modelo, pero son necesarias para establecer una base sólida
sobre la cual gestionar el conocimiento.
Diagnóstico:
Para poder obtener los resultados del análisis, se recurre a la ejecución de una
pauta metodológica propuesta y compuesta de tres fases (ver figura 47):
• Fase 1: Iniciación del análisis

• Fase 2: Desarrollo del análisis
• Fase 3: Estudio de determinación
Con la finalidad de controlar la correcta aplicación de este elemento, se

identificaron tres factores que deben ser tomados en cuenta durante el
diagnóstico:
• Utilidad de elementos o herramientas de diagnóstico

• Utilidad de información levantada
• Indicadores de niveles de madurez
138
Existen constricciones o limitantes que vale identificar como críticas ya que
afectan directamente el resultado del diagnóstico, estas son:
• Tiempo de trabajo
• Acceso a información
Acción:
La acción comprende tres fases (ver figura 47):
• Fase 1: Creación del manual de prácticas

• Fase 2: Institucionalización del manual
• Fase 3: Asesoría en la aplicación del manual
Pauta de Aplicación:
Es pertinente presentar una pauta de aplicación del Modelo S&S con la cual se
garantiza la correcta ejecución del mismo (Ver Figura 51).
Figura 51. Pauta de aplicación.
Aunque esta metodología no tiene un sentido de obligatoriedad, es una guía que

sirve y ayuda a ejecutar correctamente el Modelo a quienes desean aplicarlo.
Su paso inicial se realiza con el diagnóstico para determinar el nivel de madurez

de la gestión del conocimiento de la organización cliente; luego de lo cual se
realizan los procedimientos orientados a la acción con la finalidad de hacer
madurar a la organización. Todas las actividades relacionadas a cualquiera de los
dos elementos (diagnóstico y acción) generan información que se almacena y
maneja para obtener los resultados esperados (Ver Figura 52).
139
Figura 52. Relación de actividades según la pauta de aplicación.
La pauta se explica a continuación.
Diagnóstico:
Las acciones orientadas al diagnóstico son (Ver Figura 53):
• Adquisición y análisis de información del cliente entregada en la

autopresentación.
• Realización de entrevistas y análisis de las mismas.
• Realización de encuestas y análisis de resultados.
• Creación de checkbox (o listas de chequeo) y análisis de resultados.
Figura 53. Actividades del Diagnósticos
Adquisición y Análisis de Información del Cliente Entregada en la

Autopresentación:
La autopresentación es un elemento fundamental en el componente de

diagnóstico. Como ha sido explicado anteriormente, es un documento realizado
140
por el cliente en el cual se identifican y definen los procesos que se realizan junto
con los recursos utilizados tanto técnicos como humanos.
Para esta actividad se sugieren las siguientes tareas:
• Creación y entrega del glosario de términos al cliente.

• Creación y entrega de un índice básico al usuario para la documentación
de su autopresentación.
Realización y Análisis de Entrevistas:
Las entrevistas son fundamentales para la obtención de información de la

organización. Estas entrevistas deben ser orientadas hacia la identificación del
estado actual de los procesos en su dimensión de gestión del conocimiento.
Para cumplir con este fin es necesario tener presentes las KRAs al momento de
realizar las entrevistas.
Las tareas sugeridas para conseguir entrevistas correctas son:
• Identificación de las personas claves, gracias a la información adquirida en

la autopresentación.
• Creación de una lista de preguntas guías por tipo de personas claves.
Realización de Encuestas y Análisis de Resultados:
En caso de que no se haya obtenido suficiente información que apoye el análisis

de los procesos de la organización con una orientación a la gestión del
conocimiento se podrán realizar encuestas en áreas específicas (procesos,
personas o tecnologías, por ejemplo) según sea necesario.
Durante la creación de estas encuestas se deben tener presentes las KRAs del
Modelo S&S.
Las tareas sugeridas son:
• Análisis detallado de la información adquirida hasta el momento.

• Identificación de los vacíos en la información adquirida.
Creación de Checkbox y Análisis de Resultados:
Una vez que se ha logrado obtener una visión general de la organización, se

deben crear diferentes checkbox, dependiendo del tipo de trabajador de la
organización cliente, de los procesos en los que esté involucrado y de las
responsabilidades que tenga.
Las sentencias que se incluyan deben ser generadas directamente de los objetivos
específicos de cada nivel del Modelo, personalizándolas a la realidad
organizacional.
141
Realizados estos pasos se procede a determinar el nivel de madurez de la
organización para el Modelo S&S comparando los resultados obtenidos en cada
uno de los elementos de análisis utilizados con los objetivos específicos
establecidos por cada nivel en el Modelo.
Es importante destacar que los elementos de autopresentación, entrevistas y

encuestas son utilizados necesariamente para el diagnóstico inicial, pero que, no
tendrán que ser utilizados (a menos que el caso lo amerite) en nuevos
diagnósticos para verificar niveles superiores.
Acción:
Las actividades de esta fase de acción son (Ver Figura 54):
• Entrega del manual de prácticas.

• Seguimiento y asesoría en la aplicación de las prácticas en la organización.
Figura 54. Actividades de la Acción.
Entrega del Manual de Prácticas:
Una vez que se ha determinado el nivel de madurez de la organización, si el

cliente lo desea se le hace entrega de un manual adaptado a la realidad
organizacional, con prácticas orientadas al siguiente nivel de madurez que se debe
alcanzar.
Es muy importante la explicación personalizada de las prácticas al cliente para

asegurarse de que fueron comprendidas y asimiladas correctamente.
Seguimiento y Asesoría en la Aplicación de las Prácticas en la Organización:
El auditor puede monitorear la puesta en práctica del manual para hacer las veces
de guía y moderador durante este proceso.
Requerimientos para la Aplicación del Modelo S&S:
142
Esta metodología propuesta presenta requerimientos para el marco de trabajo de
su aplicación.
Se debe cumplir que:
• Los niveles directivos apoyen la iniciativa de aplicación del Modelo.

• Todas las personas de la organización cliente estén comunicadas acerca
de la iniciativa que se llevará acabo.
• Todas las personas de la organización apoyen la iniciativa.
• Exista una planificación del tiempo y actividades involucradas en el
proceso de diagnóstico aceptada por el cliente y por el auditor.
9.5.3.5. Modelo Integrado de Gestión del Conocimiento de Bucci
El presente modelo fue retomado de la tesis de Maestría de Bucci, F (2004):
En este modelo se integran el Balanced Scorecard (BSC) y el modelo de

madurez de gestión del conocimiento S&S 15(Salem, A & Saman, V., 2003)
desarrollado en el numeral anterior. Este modelo pretende lograr resaltar la
Gestión del Conocimiento como base de la implantación de los postulados del
BSC y del Modelos S&S. El BSC cumple el papel de guía de gestión sobre la
estrategia general de funcionamiento de la empresa, y el S&S cumple la función
de respaldar y fortalecer los procesos de formación y crecimiento (donde se
fomenta la Gestión del Conocimiento) vistos como el punto principal del
funcionamiento de la presente propuesta. A continuación se profundizara en el
modelo de Bucci.
Planteamiento del Modelo:
Para esta integración se deja claro que el BSC es algo más que un sistema de
medición y las empresas innovadoras lo utilizan como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un
BSC inicial, con unos objetivos bastante limitados:
1) Conseguir clarificar.
2) Obtener el consenso.
3) Centrarse en su estrategia.
4) Comunicar esa estrategia a toda la organización.
Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un

sistema de indicadores en un sistema de gestión.
A medida que más empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta que puede
utilizarse para:
- Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella
15
El desarrollo de este tema se encuentra en el numeral 9.5.3.4 Modelo de
Madurez S&S de Gestión del Conocimiento
143
- Comunicar la estrategia a toda la organización
- Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia
- Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos de largo plazo y los
presupuestos anuales
- Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
- Realizar revisiones periódicas y sistemáticas de la estrategia
- Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla
El cuadro de mando llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de

gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener
retroalimentación sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del BSC
permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de
la estrategia a largo plazo. Utilizando este método, el BSC se convierte en los
cimientos para gestionar las organizaciones en la era de la información.
Este modelo propone definir un mapa estratégico genérico básico. El mapa

estratégico es la representación gráfica de la estrategia de una empresa. Es:
- Genérico, porque será aplicable a todas las empresas
- Básico, porque si bien puede que no sufra cambios posteriores, la intención es

que sirva como punto de partida para la elaboración de un mapa estratégico
propio para cada organización.
a. Cadena de relaciones causa-efecto
En su libro, “The Balanced Scorecard”, Kaplan y Norton establecen una hipótesis

sobre la secuencia de relaciones causa-efecto que llevan al éxito en la
consecución de la estrategia. Esta cadena puede descomponerse en cuatro
niveles:
1. La gente es la única fuente de éxito y competitividad a largo plazo ya

que es el único aspecto de la organización que no puede ser imitado por
otros.
2. Una organización que aprende y donde existen comunicaciones fluidas y

un flujo constante de nuevas ideas, es una organización en la que
constantemente se produce la mejora de los procesos internos.
3. La mejora en los procesos internos conduce a mejores productos y

servicios. Por ejemplo, si un proceso mejorado consume menos tiempo,
esto producirá tiempos de entrega más cortos, algo que cualquier cliente
valorará. El cuadro de mando integral mide la satisfacción de los clientes,
pero la mejora de los procesos es la causa de esta satisfacción.
4. Finalmente, el aumento en la satisfacción de los clientes conduce a

clientes leales y a un aumento en la participación del mercado lo que
termina afectando la rentabilidad, el ROI (return on investment), el ROCE
(return on capital employed), etc.
144
Estos cuatro niveles en la cadena de causa-efecto son también las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral. La cadena de relaciones causa-efecto
se muestra en la siguiente figura:
Figura 53. Cadena de relaciones causa-efecto
b. Actividades de gestión.
Se puede observar resaltado en amarillo el papel básico y de soporte que cumple

la GC en la formación y crecimiento dentro del modelo.
Dentro del modelo para cada uno de los niveles, hay una serie de actividades de
gestión que se describen a continuación:
1. Las actividades e iniciativas de la gestión del conocimiento (GC) impulsan la

formación y el crecimiento. Estas incluyen:
- Reclutamiento estratégico
- Entrenamiento (formal e informal)
- Desarrollo de equipos
- Gestión de documentos
- Sistemas de comunicación colaborativa
- Auditorias de conocimiento y habilidades de los empleados
- Desarrollo de bases de conocimiento
- Creación de comunidades de interés dentro de la organización.
2. Las mejoras en los procesos internos pueden variar desde cambios localizados
a cambios de gran escala en los procesos de negocio, la eliminación de papeleos
y de pasos en los procesos, la automatización, la mejora tecnológica, etc. El
145
desarrollo del sistema de métricas del cuadro de mando integral es en sí mismo la
mejora de los procesos. Un ejemplo de ello podría evidenciarse en las empresas
de desarrollo de software donde se utiliza cada vez más ampliamente, y a nivel
mundial, el modelo de capacidad y madurez (CMM).
3. Las relaciones con los clientes deben ser medidas. No basta con trabajar cerca
de los clientes a un nivel personal, es necesario además tener una
retroalimentación continua y documentada de las percepciones de los clientes y de
su lealtad. Estas actividades pueden encuadrar dentro de lo que se denomina
gestión de relaciones con los clientes (CRM).
4. La gestión financiera está pasando de una postura reactiva a una postura

proactiva mediante el Costeo basado en actividades (ABC-Activity-Based Costing),
Análisis económico funcional (FEA-Functional Economic Analysis), Gestión del
valor ganado (EVM-Earned-Value Management) y otras prácticas a partir de las
cuales los gerentes pueden aprender más de los datos financieros para seguir más
de cerca los costos de los proyectos y hacer mejores estimaciones de costo. La
disponibilidad de tecnologías de base de datos con capacidad de realizar
consultas de inteligencia del negocio (BI-Business intelligence) está convirtiendo la
gestión financiera en parte activa dentro de los factores causales del éxito
estratégico.
La siguiente figura muestra la relación existente entre las perspectivas y las

actividades de gestión. En amarillo se puede evidenciar el papel básico y
estratégico que cumple la GC dentro del presente modelo.
Figura 54. Relación entre actividades estratégicas y perspectivas
146
c. Mapa estratégico genérico básico (MEGB)
Basándonos en las estrategias definidas, es posible, plantear un mapa estratégico

genérico básico (Figura 55) que se aplica a todas las empresas,
independientemente del nivel de madurez en gestión de conocimiento que tengan.
En amarillo se evidencia el papel vital que cumple la GC dentro del modelo.
d. Objetivos estratégicos específicos
No es posible plantear objetivos genéricos independientemente del nivel de

madurez de gestión de conocimiento que posee la empresa. Por ello, antes que
nada es preciso identificar el nivel de madurez de los procesos de gestión de
conocimiento de la empresa. Esto se realiza utilizando el elemento de diagnóstico
del Modelo S&S.
e. Relación: Modelo S&S con el mapa estratégico

planteado
Para cada una de las KRAs definidas por el modelo S&S, definimos Objetivos
Estratégicos Específicos (OEE) consistentes con la estrategia definida para las
organizaciones. Los denominamos específicos pues son particulares para el nivel
de madurez en el que están definidos. Cada unos de estos OEE pertenece a una
perspectiva y está relacionado con uno o más objetivos estratégicos de la misma o
de otras perspectivas. A continuación mostramos la relación entre las KRAs, los
objetivos estratégicos específicos de cada nivel y los objetivos del mapa
estratégico genérico básico.
147
Figura 55. Mapa estratégico genérico básico
148
Integración del Modelo de Madurez de Gestión del Conocimiento S&S
Siendo la GC un aspecto fundamental e ineludible dentro del presente modelo, se

gestiona mediante el Modelo S&S el cual maneja los siguientes niveles:
Modelo S&S - Nivel 2
Figura 56. Objetivos estratégicos específicos para KRAs de nivel 2
Descripción de los objetivos estratégicos específicos:
-Lograr que el personal interiorice la importancia del conocimiento: este objetivo

persigue que el personal reconozca la importancia del conocimiento como factor
de ventaja competitiva de la empresa ya que gracias al conocimiento es posible
brindar más y mejores productos y servicios a los clientes.
-Capturar información financiera crítica: Este objetivo hace referencia a la

necesidad de capturar información financiera relevante para la empresa. Lo que es
relevante depende de cada empresa. Ejemplos de información habitualmente
relevante en materia financiera son: costos por proyectos, presupuestos y su
cumplimiento, etc.
-Documentar resultados de procesos: La documentación de información sobre los

procesos es la única forma de identificar causas habituales de problemas o
aspectos mejorables para a partir de ello realizar propuestas de mejora.
-Capturar requerimientos y comportamiento de clientes: Con objeto de maximizar

la satisfacción de nuestros clientes, capturar nuevos clientes y hacer crecer la
participación en el mercado de la empresa es imprescindible recopilar información
sobre las preferencias de los clientes, sus requerimientos, el grado de satisfacción
que los productos o servicios de la empresa les proporcionan, etc.
-Registrar conocimiento del personal: Para maximizar la utilización del

conocimiento del personal es imprescindible conocerlo. Es por ello que es
149
necesario llevar el registro de los conocimientos y habilidades del personal de la
empresa, identificar los expertos en las diferentes áreas de experiencia, etc.
-Utilizar bases de datos en las áreas de conocimiento: Para poder unificar el

registro de conceptos y conocimientos es necesario definir una base de datos para
el conocimiento.
La siguiente figura (Figura 57) muestra el mapa estratégico ampliado (MEA) con
los objetivos estratégicos específicos del nivel 2 de madurez en la gestión del
conocimiento.
150
-Definir función y responsable de gestión de conocimiento organizacional: Se debe

definir formalmente un rol en la organización responsable de la gestión del
conocimiento. Entre las responsabilidades de este rol habitualmente se
encuentran: la identificación de los expertos y fuentes de información, la creación
de canales fluidos de comunicación con los expertos, promover una cultura de
compartir y aplicar conocimiento, etc.
-Identificar los expertos fuentes de conocimiento y fuentes de contenido en cada

una de las áreas de experiencia: Para cada área especializada dentro de la
organización es necesario identificar los expertos con mayor conocimiento y las
fuentes de información. Entre las fuentes de información habitualmente utilizadas
se encuentran: mesas de ayuda, soporte de los proveedores, institutos de
capacitación, comunidades de expertos, bibliotecas, revistas, etc.
-Asegurar los medios para permitir la comunicación con los expertos y el acceso a
las fuentes: Se deben arbitrar los medios para que el los empleados tengan
acceso a realizar consultas a los expertos y a las fuentes de información.
-Crear una cultura de compartir el conocimiento adquirido: Se debe crear un clima

que propicie la libre expresión de dudas y sugerencias de mejoras.
-Utilizar un sistema de gestión de contenidos y conocimiento: Consiste en la

utilización de una aplicación de software para el acceso a la base de datos de
contenido. Esta aplicación debe simplificar el acceso a los datos, tener una interfaz
orientada al usuario final, con potentes capacidades de búsqueda y de
comunicación interna.
151
-Utilizar una estructura de contenido: Este objetivo requiere la utilización de un
sistema de almacenamiento administrado formalmente, con soportes para diversos
tipos de contenido: documentos, planillas de cálculo, videos, grabaciones, etc.
La siguiente figura (Figura 59) muestra el mapa estratégico básico genérico

ampliado con los objetivos estratégicos específicos del nivel 3 de madurez en la
152
-Aplicar perfiles de usuario para el manejo del contenido: definir y utilizar perfiles
de usuario para el acceso al contenido (consulta, modificación, creación, etc.).
-Aplicar los conocimientos disponibles: El conocimiento tiene sentido sólo si es

aplicado. Por lo tanto es necesario aplicarlo para que realmente se convierta en
una fuente de ventaja competitiva.
-Administrar la configuración del conocimiento: Se orienta a controlar la

aplicación de configuraciones, mantener o actualizar las existentes para facilitar
el uso y entendimiento de los conocimientos contenidos en la organización. Es
valido detallar que por configuración se entiende la estructura, formato y forma
en que se registran y utilizan los conocimientos existentes o adquiridos por la
organización dependiendo de su naturaleza (visual, sonora, textual).
-Administrar cuantitativamente el conocimiento aplicable: llevar métricas

cuantitativas del conocimiento existente en el personal, del contenido en las
fuentes disponibles y de la aplicabilidad del mismo a las necesidades de la
empresa (que esto ultimo no lo podes hacer directamente sino a través de lo que
se aplica realmente).
-Soportar tecnologías de gestión de información: garantizar el correcto

funcionamiento de la infraestructura donde reposa el conocimiento.

153
154
-Integración de Experiencias: Integrar el conocimiento existente para potenciarlo

al integrar las percepciones desde diferentes puntos de vista.
-Apalancamiento del conocimiento: Promover la formulación, evaluación y

aplicación de iniciativas de integración de la gestión del conocimiento con la
organización: integrar, hacer que se adapte a la realidad de la organización
hacer que aporte mucho mas que antes.
-Gestionar las iniciativas innovadoras: Incentivar la creación de propuestas,

evaluarlas, priorizarlas, implementarlas, institucionalizarlas, evaluar los
resultados, etc.

155
156
9.5.3.5.1. Metodología de aplicación del modelo
La construcción del BSC de una empresa puede realizarse siguiendo una serie
de pasos definidos en un proceso sistemático que traduce la misión y la
estrategia en un conjunto de objetivos e indicadores operativos. Ahora
presentamos el proceso que permitirá implementar el BSC en las empresas,
adecuando el modelo presentado a las peculiaridades de cada una en particular.
Este proceso dará un marco de contención que permitirá avanzar con pasos
firmes en la definición e implementación del BSC. En este proceso se hace uso
de los modelos de medición de madurez presentados, del Mapa Estratégico
Genérico Básico (MEGB) definido y de los Objetivos Estratégicos Específicos
(OEE) desarrollados anteriormente.
Precondiciones
El proceso exige la presencia de un arquitecto que pueda llevar a cabo la

recolección de información y antecedentes para la construcción del cuadro de
mando. No obstante, el cuadro de mando requiere la sabiduría y las energías
colectivas del equipo de alta dirección. A menos que este equipo esté
completamente involucrado en el proceso no es probable que se obtenga un
buen resultado. Sin el patrocinio y la participación activa de la alta dirección, no
debe iniciarse un proyecto de cuadro de mando, ya que sin este liderazgo y
compromiso es seguro que fracasaría.
Establecimiento de objetivos para el proyecto.
El primer paso para la construcción de un BSC es obtener el consenso y el

apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se desarrolla. Cuando se
lanza el proyecto, el equipo de la alta dirección debe estar de acuerdo con los
propósitos fundamentales del proyecto.
Usualmente, los objetivos abarcan:
- Obtener claridad y consenso sobre la estrategia

- Establecer prioridades
- Consolidar programas de cambio
- Descentralización
- Desarrollo del liderazgo
Identificación de roles
Una vez definidos y consensuados los objetivos sobre el proyecto de definición e

implantación del BSC, la empresa debe seleccionar al arquitecto o líder del
proyecto. El arquitecto mantendrá la estructura, filosofía y metodología para
diseñar y desarrollar el BSC.
Como todo arquitecto necesita un cliente. En este caso, el cliente, es el equipo

de alta dirección. Y al igual que en todo proyecto de construcción, el cliente debe
estar completamente comprometido. El arquitecto guía el proceso, programa las
reuniones y entrevistas, controla la documentación, se asegura que la
157
documentación sobre la competencia y el mercado, y sobre los antecedentes del
proyecto esté disponible para el equipo. Paralelamente debe gestionar un
proceso cognitivo y analítico como un proceso interpersonal e incluso emocional
de construcción en equipo y de solución de conflictos. El arquitecto suele ser
habitualmente un miembro de la alta dirección.
El proceso
Cada organización es única y puede seguir su propio camino para construir un

BSC. A continuación se presenta una adaptación del proceso descrito por
Kaplan y Norton para la implementación de un BSC.
El siguiente esquema presenta el proceso de implementación:
Figura 64. Proceso de implementación
- Seleccionar la unidad organizacional adecuada
Después de haberlo consultado con la alta dirección, el arquitecto debe

seleccionar una unidad de negocios para la cual se aplicará el cuadro de mando.
La mayoría de las corporaciones son lo suficientemente variadas como para que
la construcción de un cuadro de mando de nivel corporativo sea una primera
tarea fácil. El proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor si se aplica en
una unidad de negocios estratégica (UNE). Lo ideal sería una que tenga sus
propios productos y clientes, sus canales de distribución e instalaciones de
producción. Debería ser una unidad donde fuera relativamente fácil conseguir
indicadores de actuación financiera.
158
La figura siguiente (Figura 65) muestra una estructura típica para una empresa
multinacional organizada jerárquicamente. La situación normal para un BSC es
el nivel III de una organización de este tipo.
Figura 65. Estructura organizacional
- Identificar vinculaciones entre la corporación y la UNE
Una vez que se ha definido y seleccionado la Unidad de Negocios (UNE), el

arquitecto debe averiguar e informarse de las relaciones existentes entre la UNE
y las demás UN y con la organización.
El arquitecto se entrevista con la alta dirección de la división para averiguar:
- Los objetivos financieros de la UNE (crecimiento, rentabilidad, cash flow).

- Temas corporativos decisivos (entorno, seguridad, políticas de personal,
relaciones con la comunidad, calidad, competitividad de los precios,
innovación).
- Vínculos con las demás UN (clientes comunes, competencias centrales,
oportunidades de enfoques integrados con los clientes, relaciones internas
proveedor/cliente).
- Nivel de madurez de gestión de conocimiento (determinar compromiso de
la alta dirección en la gestión de conocimiento, si se han aplicado
mediciones de madurez, etc.).
- Nivel de madurez de los procesos de desarrollo de software (determinar el
compromiso de la dirección con la mejora de los procesos, si se han
realizado mediciones de madurez, si se han implementado los procesos
definidos por CMM, si se requirió el apoyo de una consultora, etc.).
La identificación de los vínculos UNE/organización hace que sean más visibles

tanto las limitaciones como las oportunidades que tal vez no serían aparentes si
se considerara la UN como una unidad completamente independiente de la
organización.
- Realizar la primera ronda de entrevistas
El arquitecto prepara material de información básica y antecedentes sobre el

BSC así como los documentos sobre misión, visión y estrategia de la empresa y
159
de la UN. Este material se proporciona a cada alto directivo de la UN. El
arquitecto también recopila y presenta información sobre el sector y el entorno
competitivo de la UN, incluyendo tendencias en tamaño y crecimiento del
mercado, competidores y ofertas de los competidores, preferencias del cliente y
desarrollos tecnológicos.
Después de que la alta dirección haya tenido tiempo de revisar el material, el

arquitecto realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos cada una con la
alta dirección. Durantes estas entrevistas, el arquitecto obtiene sus inputs sobre
los objetivos estratégicos de la empresa y propuestas experimentales para los
indicadores del BSC.
Las entrevistas consiguen varios objetivos. Los objetivos explícitos son la

introducción de los conceptos de BSC y de gestión de conocimiento a la
dirección, responder a las preguntas que tengan sobre los conceptos y obtener
el input inicial sobre la estrategia de la organización y la forma en que se traduce
en objetivos e indicadores. Los objetivos implícitos incluyen la iniciación del
proceso de hacer que la alta dirección piense en traducir la estrategia y los
objetivos en indicadores operativos tangibles, averiguar las preocupaciones que
pueden tener los individuos claves respecto al desarrollo de e implantación del
cuadro de mando y la identificación de conflictos potenciales entre los
participantes clave, ya sea en sus opiniones sobre la estrategia y objetivos o a
un nivel personal.
- Medición del nivel de madurez de gestión de conocimiento
Es imposible mejorar lo que no se puede medir. Aún así muchas empresas

inician carísimos procesos de mejora de procesos sin una medición adecuada de
las prácticas y problemas actuales.
En este paso se mide la madurez de gestión de conocimiento de la organización.

La medición es realizada utilizando el modelo S&S descrito en los capítulos
precedentes. Habitualmente, la medición del nivel de madurez de gestión de
conocimiento se realiza en uno o dos días. Los resultados deben incluir el nivel
de madurez de la organización en la gestión de conocimiento y cómo las
prácticas de la organización se comparan con los estándares de la industria.
Los resultados de la medición (findings) abarcan:
- Nivel de madurez de la organización en la gestión de conocimiento

- Detalle de las fortalezas y debilidades en las diferentes KRAs
- Barreras culturales que deben ser franqueadas para lograr el mejoramiento de la
madurez de la organización
- Ideas y recomendaciones para la mejora de implementación inmediata.
- Medición del nivel de madurez de los procesos de desarrollo
Si el caso implica una empresa de desarrollo de software se sigue este paso.

Se mide la madurez de los procesos de desarrollo de software que utiliza la
organización. Dicha medición debe ser realizada utilizando el modelo CMM.
Puede realizarse una evaluación preliminar por parte de personal de la empresa
160
o con personal de una consultora especializada. Habitualmente la evaluación es
conducida por una consultora que coordina el esfuerzo de los profesionales de la
empresa de software en un esfuerzo colaborativo que dura entre cinco y ocho
días. Durante este tiempo el equipo de profesionales busca, encuentra, analiza y
evalúa incidencias.
Como resultado se logra un entendimiento común de la madurez del proceso

actual y de sus principales fortalezas y debilidades. Estos resultados se
presentan luego en la sesión de síntesis. Es importante que la evaluación no se
dilate en el tiempo pues, pondría en riesgo el éxito del proyecto.
Como resultado de la evaluación, la empresa tendrá:
- Identificación objetiva de fortalezas y debilidades en los procesos actuales de

desarrollo para cada una de las KPAs.
- Un nivel de madurez de los procesos, si la empresa es de software se regirá
acorde con CMM
- Las bases consensuadas para la elaboración de un plan estratégico de
mejoras.
- Sesión de síntesis
Una vez que se hayan realizado todas las entrevistas y se haya evaluado el nivel
de madurez de gestión de conocimiento de la UN, el arquitecto y los miembros
del grupo de diseño se reúnen.
Como primer paso validan que la organización cumpla con el perfil definido como
condición de la aplicabilidad del modelo. En caso de ser así, se identifican los
objetivos estratégicos que corresponden al nivel de madurez de gestión de
conocimiento y de los procesos de desarrollo medidos en los pasos anteriores.
A continuación, discuten las respuestas a las entrevistas, valida la aplicabilidad

de los objetivos definidos por el modelo, realizan las correcciones necesarias y
elaboran una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la
base para una primera reunión con los altos directivos.
Los miembros del equipo también pueden discutir sobre sus impresiones
respecto a las resistencias personales y de la organización a la implementación
del BSC o a la aplicación de gestión de conocimiento.
El resultado de la sesión de síntesis será un listado de los objetivos clasificados

en las cuatro perspectivas. Cada perspectiva y cada objetivo estarán
acompañados por citas anónimas de procedentes de los ejecutivos entrevistados
que explican y apoyan los objetivos y que identifican temas que el equipo deberá
solucionar.
El equipo también valida las relaciones de causa efecto definidas entre los
objetivos.
161
- Taller ejecutivo: primera ronda
El arquitecto programa y dirige una reunión con el equipo de altos directivos para
iniciar el proceso de obtención del consenso en el cuadro de mando.
Durante el taller, el arquitecto facilita un debate sobre las declaraciones de

misión y de estrategia, hasta que se alcanza un consenso.
Luego el grupo pasa de la declaración de la misión y estrategia a responder a la

pregunta: “Si yo tuviera éxito en mi misión y estrategia, ¿en qué grado variaría mi
actuación para los accionistas, para los clientes, para los procesos internos y
para mi capacidad de crecer y mejorar?”. Cada perspectiva se trata en
secuencia. El arquitecto muestra los objetivos propuestos, sus clasificaciones y
citas procedentes de las entrevistas.
Después de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva hayan sido
presentados y discutidos, el grupo vota por los tres o cuatro mejores candidatos.
El equipo ejecutivo se dividirá en cuatro subgrupos, cada uno de ellos

responsable de una de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo de cada
subgrupo para actuar como director del mismo durante la siguiente fase del
proceso. Además de la alta dirección, en los subgrupos deben incluirse
representantes de los siguientes niveles de gestión y directores funcionales
claves para ampliar la base de deliberación y de consenso.
Al final del taller, cada equipo habrá identificado entre tres y cuatro objetivos para
cada perspectiva, elaborado una descripción detallada de cada objetivo y una
lista de indicadores potenciales para cada objetivo.
Después de la reunión, el arquitecto, prepara y distribuye un documento que

resuma los logros.
- Reuniones de subgrupos
El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales durante varias reuniones, en

las cuales se intenta:
- Refinar las definiciones de los objetivos estratégicos de acuerdo con las

intenciones expresadas en el primer taller ejecutivo.
- Identificar, para cada uno de los objetivos, el indicador o los indicadores que
mejor recojan o comuniquen la intención del objetivo.
- Identificar, para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de

información necesarias y las acciones que habría que realizar para que esa
información esté disponible.
- Identificar, para cada perspectiva, los vínculos entre los indicadores dentro de la
perspectiva, así como entre esa perspectiva y las demás del BSC.
162
Al realizar estas reuniones, el arquitecto se inspira en las estructuras y relaciones
de causalidad.
- Taller ejecutivo: segunda ronda
En el segundo taller, que involucra al equipo de altos directivos, a sus

subordinados directos y a un gran número de mandos intermedios, se debate la
visión de la organización, las declaraciones de la estrategia y los objetivos e
indicadores provisionales para el cuadro de mando.
El resultado de los subgrupos es presentado por los ejecutivos de los subgrupos,

no por el arquitecto o asesores externos.
Los participantes comentan los indicadores propuestos y empiezan a desarrollar

un plan de implementación.
Un objetivo secundario sería alentar a los participantes a que formulen metas

cuantitativas para los indicadores propuestos.
- Desarrollo de un plan de implantación
Un nuevo equipo, generalmente formado por los líderes de cada subgrupo,

formaliza las metas y desarrolla un plan de implantación para el cuadro de
mando. Este plan debería incluir la forma en que los indicadores van a ser
vinculados con las bases de datos y los sistemas de información.
Asimismo debería comunicar el BSC a toda la organización y alentar el

desarrollo de indicadores de segundo nivel.
- Taller ejecutivo: tercera ronda
El equipo de alta dirección se reúne por tercera vez para llegar a un consenso
final sobre la visión, los objetivos y las mediciones desarrollados en los dos
primeros talleres y plasmados en el plan de implantación.
También se identifican los programas de acciones preliminares para conseguir

las metas planteadas. Este proceso termina alineando varias iniciativas de
cambio de la unidad con los objetivos, indicadores y metas del cuadro de mando.
Al finalizar el taller, el equipo ejecutivo deberá estar de acuerdo en un programa

de implantación para comunicar el cuadro de mando a los empleados, integrarlo
en una filosofía de gestión y desarrollar un sistema de información para apoyar el
cuadro de mando.
- Finalizar el plan de implantación
Para que el cuadro de mando cree valor, debe estar integrado al sistema de
gestión de la organización. Kaplan y Norton recomiendan que se comience a
utilizar dentro de los 60 días.
163
9.5.3.5.2. Principales aportes
Este modelo aplicable a cualquier tipo de empresa se ha denominado MEGB

(Mapa Estratégico Genérico Básico).
Adicionalmente, se han presentado modelos que permiten expandir el MEGB

para adaptarlo al nivel de madurez de cada empresa, como en Gestión de
Conocimiento.
Posteriormente se han presentado una serie de pasos que permiten guiar al

consultor encargado de implantar el BSC, a través de un proceso sistemático
como base de su trabajo.
La utilidad de este modelo puede ser sintetizada en los siguientes puntos:
- Define un modelo estratégico genérico (MEGB) aplicable a todo tipo de

empresas.
- Introduce al lector en la gestión de conocimiento y le presenta un modelo

que le permite evaluar en qué nivel de madurez se encuentra la empresa en la
gestión de conocimiento y, consecuentemente, elaborar un plan de mejora para
progresar a los siguientes niveles de madurez.
- Define extensiones para el mapa estratégico (MEA) para cada uno de los
niveles de madurez, ya sea de gestión de conocimiento así como de los
procesos de desarrollo si la empresa lo requiere. Una vez identificada la
madurez de la organización, es posible extender el mapa estratégico utilizando
los Mapas Estratégicos Ampliados (MEA) específicos del nivel de madurez de la
empresa en particular. Dado que los MEA han sido definidos considerando los
KRA de los modelos S&S, la persecución y el cumplimiento de estos objetivos
conduce inevitablemente a la mejora de la madurez de los procesos respectivos
de la gestión del conocimiento.
- Presenta una secuencia de pasos (Metodología de aplicación) que sirven de

guía al arquitecto del proyecto de implementación del BSC para que el proyecto
tenga las mayores posibilidades de éxito. Esta secuencia de pasos proporciona
un marco dentro del cual la implementación final del BSC será realizada con
menores costos y menor incertidumbre. La reducción de costos está originada en
el seguimiento de una guía que permitirá focalizar la atención de los
participantes del proyecto en los aspectos que aportan valor a la luz de los
objetivos definidos. La reducción de la incertidumbre se da espontáneamente al
brindar al arquitecto un mapa de rutas que le guía hacia la correcta
implementación del BSC transitando por un camino probado.
El modelo presentado constituye no el final del camino, sino el punto de partida a

partir del cual cada empresa podrá implementar su propio BSC. Un BSC con
principal énfasis en la GC, que se adapte a la estrategia particular, propia y
específica de cada empresa.
164
10. Elección de Modelo de Gestión de Conocimiento para una Pyme
Luego de analizar los principales modelos existentes, y las condiciones

particulares de una PYME, se decidió adoptar como base el MODELO
INTEGRADO DE GESTION DE CONOCIMIENTO, por las siguientes razones:
- Se basa en un modelo de madurez, lo cual permite dividir la gestión del

conocimiento en proyectos y subproyectos por nivel, favoreciendo de esta
forma el establecimiento de objetivos realistas y controlables. Esto también
permitiría implantar gradual y progresivamente la gestión del conocimiento
en la empresa, de la mano con la madurez lograda en los procesos
funcionales de la empresa, lo cual haría posible asumir con menos
traumatismos la inversión financiera que implica la gestión del conocimiento.
Por otra parte, la gestión del conocimiento, involucra, sobre todo, una gestión
del cambio muchos aspectos culturales de la organización. Este modelo
permitiría una gestión del cambio gradual y controlada, mucho más acorde
con la dificultad operativa que implica cualquier cambio en la cultura
organizacional. Además facilitaría el planteamiento de una estrategia de
gestión del conocimiento en donde confluya la gestión individual, la gestión
grupal y la gestión organizacional, ya que la cultura de cambio de toda
organización es consecuencia de la cultura de cambio de sus integrantes y la
de sus equipos, difícilmente podrá existir la primera de ellas si no existen las
otras.
- Este modelo se podría implantar en cualquier empresa, lo cual revela la

versatilidad y robustez del enfoque. Por sus características de gradualidad y
progresión, no es óbice el tamaño de la empresa.
- Este modelo permite la integración y potenciación natural con otras

metodologías y herramientas, que se adopten en otras dimensiones de la
empresa, por ejemplo, en el caso de empresa de desarrollo de software: PMI,
RUP (Rational Unified Process), PSP (Personal Software Process),
TSP(Team Software Process), CMMI, etc.
- Este modelo en su concepción favorece la administración cuantificada de

todas las dimensiones de la empresa, al integrar el Balance Scored Card
como sistema de gestión, con la estrategia corporativa y dentro de ella con
un modelo de madurez de la gestión del conocimiento. Esto facilita la gestión
de la calidad en los procesos y en los productos. Además por su enfoque
integra la gestión del conocimiento, la planeación estratégica y la planeación
financiera.
- Este modelo no está atado a ninguna herramienta tecnológica particular, sino

que hace planteamientos generales que permiten integrar diferentes
herramientas tecnológicas para apoyar los procesos en las diferentes
dimensiones de la compañía. Esto permite a empresas de pocos recursos
como las PYMEs, adaptar herramientas de software libre como una
posibilidad para apoyar una gestión exitosa del conocimiento. Por ejemplo ya
se encuentran ERPs de uso libre, mediante las cuales se podría llevar a cabo
toda la planeación de recursos, bases de datos como MySql y Postgress
para el diseño, implementación y gestión de los repositorios, etc.
165
- Consolida varias metodologías y buenas prácticas, con procesos bien
definidos.
Como ajustes al modelo base se plantean los siguientes:
- El modelo original no contempla de forma explícita la incidencia del entorno,

por lo tanto se incluye la relación con el entorno en la gestión de cada una de
las perspectivas. Con esto se enfatiza que el entorno debe ser gestionado en
cada una de las diferentes dimensiones de la estrategia corporativa.
- Tal como lo plantea el modelo, no es explícita la relación de comunicación

entre la gestión de las diferentes perspectivas, así que en el modelo se
sugieren relaciones bidireccionales entre ellas.
- Una crítica fundamental al modelo es su falta de retroalimentación, así las

cosas, se plantea que los resultados de la gestión del conocimiento
retroalimenten la estrategia corporativa.
Como una imagen vale más que mil palabras, se presenta el siguiente
diagrama donde se observa la lógica del modelo con los ajustes propuestos.
Figura 66. Esquema general del modelo planteado.
166
Siguiendo la propuesta dentro de los objetivos del presente trabajo de elaborar
un modelo que fuera una propuesta operativa para la Gestión del Conocimiento
en la pequeña empresa, a continuación se describirán las siguientes actividades
que en su mayor parte son propuestas desde el Modelo S&S en Salem, A &
Saman, V., (2003), el cual esta contenido por el modelo elegido:
Nivel 2
Sensibilización del conocimiento:
Actividades:
- Talleres de socialización inicial sobre la Gestión del conocimiento y su

importancia donde de forma didáctica se fomenten las ventajas y las
estrategias básicas personales que pide un GC exitosa.
- Capacitaciones en temas relacionados con el actuar en pro de la gestión del
conocimiento: Donde se refuercen las competencias de el equipo en temas
como:
o Habilidades Sociales, con énfasis en estrategias efectivas de

comunicación
o Uso de las tecnologías elegidas por la empresa para la transmisión
del conocimiento
- Mesas redondas de lluvia de ideas con respecto a la GC: Generar y fomentar

espacios programados para reuniones cuyo tema sea el proceso de
implantación de la gestión del conocimiento y en los cuales se fomentes la
participación abierta y recepción de sugerencias por parte de los asistentes.
- Facilitar una biblioteca de ayuda con todo tipo de textos e información sobre la
GC, su estructura, sus ventajas, sus puntos críticos, su aplicabilidad, etc.
- Publicar la información principal de la GC en panfletos, afiches, etc.
Repartiéndolos por toda la empresa.
- Charlas donde los directivos exalten su convicción y conocimiento del tema,
donde se fomente la participación abierta por parte de los empleados.
- Implantación de sistemas tecnológicos especializados en la conservación,
clasificación, difusión e intercambio de conocimiento.
Captura de Contenido:
Actividades:
- Generar bases de datos sobre la información completa del estado de la

empresa.
o Financiera
o Legal
o Administrativa
o Contractual
o Etc.
167
- Establecer foros para los empleados donde se den a conocer situaciones y
soluciones de diferentes problemas sobre las actividades dentro de la empresa.
- Asignar actividades de consolidación de información a un grupo específico.
- Desarrollar y generar bases informativas y formatos especializados en la
captura de los requerimientos del cliente.
- Generar espacios de encuentro con los clientes donde se le acerque a la
empresa y donde la pueda conocer.
- Desarrollar fuentes de datos con sus respectivos formatos donde se generen
seguimientos sobre las actividades, antecedentes, etc de los empleados que
permitan evidenciar el comportamiento estable del empleado.
- Recurrir a la observación del comportamiento de los empleados, para
documentarla e introducirla a una base sistematizada de información.
- Elegir y capacitar personal especifico para que haga las evaluaciones de
comportamiento y desempeño del empleado.
- Fortalecer y permitir documentar los resultados y la existencia de las
competencias y conocimientos de los empleados en una base sistematizada de
información, facilitando así la identificación de expertos en cada materia.
Administración Básica de Información:
Actividades:
- Desarrollar e implantar talleres enfocados a impartir estrategias para la mejora

del aprendizaje.
- Capacitar a los empleados en la mejora de sus competencias enfocadas en el
aprendizaje
- Capacitar a los empleados en las bases sistematizadas de información.
- Fomentar el uso de la información mediante talleres, charlas e incentivos
- Implantar estrategias de castigo frente a los comportamientos que vallan en
contra de los principios de la GC.
- Propiciar encuentros y reuniones entre los equipos con participación abierta de
todos los asistentes.
- Implementar buzones de sugerencias en cada departamento dentro de la
empresa para que los empleados recurran a ellos para expresar sus opiniones
y apreciaciones, en los cuales se tendrá la posibilidad de expresarse
anónimamente para fortalecer la expresión abierta.
- Facilitar una base sistematizada de información, especifica para la gestión del
conocimiento.
Nivel 3
Organización central del conocimiento:
Actividades:
- Definir perfiles de cargo siguiendo el enfoque de la propensión a compartir

comportamientos.
- Reclutar al personal acorde a los perfiles de cargo.
168
- Continuar con actividades de capacitación, talleres, divulgación, charlas y
reuniones promotoras de GC.
Educación del Conocimiento:
Actividades:
- Sobre la base de sistematizada de información de los empleados identificar

los expertos en cada área
- Fortalecer las bases tecnologiazas existentes
- Mediante talleres, charlas, capacitaciones, divulgación escrita propiciar una
cultura de compartir.
Infraestructura Tecnológica del Conocimiento:
Actividades:
- Inventariar la tecnología existente en la empresa.

- Planificar el proceso de adecuación o creación de las tecnologías necesarias.
- Creación y/o implantación de software para gestionar el cocimiento.
- Capacitación en uso del software.
Administración de Estructura de Contenido:
Actividades:
- Identificar objetivos de GC para la organización

- Agrupar el conjunto de conocimientos documentados
- Pondere y priorice los riesgos identificados y defina acciones de mitigación y
contingencia en base a situaciones pasadas obtenidas del repositorio de
conocimiento.
- Defina formatos de documentación de forma clara.
- Defina formatos y métodos de documentación y almacenamiento de
documentos de forma clara. Divulgue estas reglas para que sean respetadas
y utilizadas por todos.
- Relacione la secuencialidad de todas las actividades que se llevarán a cabo.
- Estimule por medio de refuerzos y comunicados a los miembros del equipo a
utilizar formatos en la producción de documentos, haciéndolos concientizar
de la importancia de esta práctica.
- Escriba un documento acerca de los formatos de documentación. Almacénelo
en el sistema de administración de contenido y haga pública su existencia.
- Especifique cuáles son los documentos que deberían ser generados por cada
miembro y cuándo deberían entregarlos, revisando que utilicen los formatos
establecidos.
- Logre que exista una relación abierta entre los miembros que permita un
intercambio natural de ideas y experiencias, que probablemente serán de
cierta utilidad para el equipo. Trate de que estas ideas se conceptualicen y se
lleven a cabo si son valiosas.
- Controle el correcto uso de la estructura de contenido (física y digitalmente).
169
- Si detecta que la metodología de uso de la estructura de contenido
establecida inicialmente no es la más optima, reestructure la misma en un
documento que lo justifique y póngala en práctica.
Nivel 4
Acceso Personalizado:
Actividades:
- Habilitar el conocimiento adquirido de los estudios de gestión del

conocimiento de tal manera de que estén accesibles a toda la organización
en cualquier momento.
- Acostúmbrese a compartir todos los documentos generados en la etapa de
control, que contengan los procesos involucrados, resultados obtenidos y los
responsables de llevar a cabo tales procesos. Ellos serán las fuentes
expertas en dichos procesos.
- Identifique las mejores prácticas mientras el proyecto se está llevando a cabo.
Asegúrese de compartirlas y mantenerlas durante el resto del proceso de
desarrollo; que estén accesibles y sean conocidas por todos.
- Estimule la investigación y reutilización de contenido, garantizando que el
mismo esté al alcance.
Vivificación del Contenido:
Actividades:
- Realice un simulacro sencillo del proyecto poniendo en práctica los riesgos y

planes de mitigación del pasado en base al conocimiento almacenado en el
repositorio.
- Liste los resultados del simulacro y compártalos en reuniones para buscarle
soluciones a los puntos negativos.
Administrar la Configuración del Contenido:
Actividades:
- Seleccione del repositorio cápsulas de conocimiento de los procedimientos de

las actividades que usted ha definido, que se hayan aprobado y sean óptimas
en su realización.
- Defina formatos, métodos y técnicas de documentación y almacenamiento
de documentos de forma clara. Cada documento podría constituir un "objeto
de conocimiento" muy útil en el futuro o durante el desarrollo del proyecto.
Divulgue estas definiciones y estimule a todos a ponerlo en práctica.
- Asegúrese que todos los cambios y mejoras deben ser documentados como
se indica en el documento de control de cambios.
Administración Cuantitativa del Conocimiento:
Actividades:
170
- Verifique los resultados que se van obteniendo a lo largo de los procesos
comparándolos con los resultados estimados.
- Verifique los costos de ejecución obtenidos hasta el momento, si es necesario
tome medidas y documéntelo.
- Verifique el correcto funcionamiento de la metodología de comunicación
formal. Si es necesario, realice ajustes en la metodología y documéntelo.
- Verifique el correcto funcionamiento de la metodología de documentación. Si
es necesario cambie la metodología y documéntelo.
- Verifique el tiempo estimado por actividades realizadas, si es necesario tome
medidas, y documéntelo.
- Reúnase con los miembros del proyecto para verificar los avances realizados
hasta el momento, compartir conocimientos y aclarar dudas.
- Asegúrese que la documentación del proyecto está ordenada y completa.
Administración de la Infraestructura del Conocimiento:
Actividades:
- Escriba el documento de Justificación del Proyecto con ayuda de

conocimiento de expertos; utilizando herramientas tecnológicas,
almacenándolo en el repositorio de conocimiento y respetando los formatos
de documentación.
- Escriba un documento de actividades (WBS) a realizarse, definiendo sus
responsables. Incluya conocimiento de expertos, y utilice herramientas
tecnológicas, almacenándolo en el repositorio de conocimiento y respetando
los formatos de documentación
- Escriba un documento de recursos necesarios y estimación de costo y tiempo
parcial por actividad y total en el proyecto. Incluya conocimiento de expertos,
y utilice herramientas tecnológicas, almacenándolo en el repositorio de
conocimiento y respetando los formatos de documentación.
- Escriba un documento acerca de los riesgos, sus acciones de mitigación y
contingencia. Incluya conocimiento de expertos y los resultados del simulacro
de riesgos. Utilice herramientas tecnológicas, almacenándolo en el repositorio
de conocimiento y utilizando los formatos establecidos.
- Escriba un documento acerca de los formatos, métodos y técnicas de
documentación y almacenamiento de documentos. Incluya conocimiento
experto y utilice herramientas tecnológicas, almacenándolo en el repositorio
de conocimiento y utilizando los formatos establecidos.
- Luego de haber hecho un estudio de herramientas de comunicación en
proyectos pasados, defina métodos y herramientas de comunicación formales
que más se adecúen al ambiente de desarrollo. Asegúrese que todos posean
los recursos necesarios para utilizarlos.
- Escriba un documento de aseguramiento de calidad, incluyendo y adaptando
los estándares tradicionales de la organización con nuevas normas a cumplir
a lo largo de todo el proyecto. Incluya conocimiento de expertos (por ejemplo
normas internacionales).
- Escriba un documento del límite y alcance de la iniciativa. Recurra a la ayuda
de expertos en el tema para desarrollarlo. Utilice herramientas tecnológicas,
almacenándolo en el repositorio de conocimiento y respetando los formatos
de documentación.
171
- Escriba un documento de control de cambios utilizando herramientas
tecnológicas; almacénelo en el repositorio de conocimiento y respete los
formatos de documentación. Trabaje colaborativamente con expertos en el
área de control de cambios en proyecto.
- Escriba el plan de proyecto. Utilice herramientas tecnológicas, almacénelo en
el repositorio de conocimiento respetando los formatos de documentación.
Consulte e incluya el conocimiento de expertos en su documento.
Nivel 5
Integración de Experiencias:
Actividades:
- Aproveche a los expertos que su organización tiene. Haga que ellos de

alguna forma logren transmitir sus conocimientos por diferentes medios. Por
ejemplo, cursos de capacitación, charlas, observa y aprende, o trabajar en
conjunto.
- En caso de necesitar apoyo recurra a los expertos de conocimientos de la
organización (posiblemente ya identificados en la fase de planificación).
- Solicite opiniones de diferentes miembros de la organización para verificar los
avances realizados hasta el momento, compartir conocimiento y aclarar
dudas. Podría ser por medio de entornos colaborativos.
Apalancamiento del Conocimiento:
Actividades:
- Aplique el conocimiento adquirido del estudio de textos y materiales acerca

de la gestión del conocimiento en todos los procesos y áreas de la iniciativa.
- Mantenga una relación abierta entre los miembros de la organización, que
permita un intercambio natural de ideas, vivencias y experiencias no
necesariamente de la vida laboral. Impúlselos a que se comuniquen en
entornos colaborativos o comunidades de práctica.
- Si no conoce el idioma inglés, apréndalo.
- Realice una reunión con los miembros del proyecto, para discutir sobre
lecciones aprendidas, experiencias y conclusiones. Compártalas con toda la
organización.
Administración de la Innovación:
Actividades:
- Defina los perfiles de las personas involucradas en la iniciativa, teniendo

siempre en mente que estas personas deben sentirse inspiradas para realizar
su trabajo aportando con ideas innovadoras.
- Asegúrese que la documentación del proyecto está ordenada, completa y
disponible a toda la organización por medio del repositorio de conocimiento.
Incluya sugerencias innovadoras para futuros proyectos a partir de las
experiencias vividas.
- Saque sus propias conclusiones y utilícelas para sus próximos proyectos.
172
11. Conclusiones.
Las iniciativas a nivel latinoamericano acerca de la gestión del conocimiento en

organizaciones se basan en el valor que se está empezando a dar al conocimiento
debido a la globalización, avances en las tecnologías de información y comunicación y
cambios en la demanda (mercados cambiantes y rápidamente insatisfechos).
A pesar de que existe una gran variedad de modelos propuestos para la gestión de
conocimientos, en todos ellos se pueden identificar acciones enfocadas en las tres
capas organizacionales: personas, proceso y tecnología. En todos se resalta además,
la cultura organizacional como el reto más importante para implantar un modelo de
gestión de conocimientos.
En todos los modelos explorados, se observó una falta de indicadores concretos para
la medición y seguimiento de los procesos operativos de la gestión del conocimiento.
Además todos los modelos se formulan como propuestas marco para la gestión del
conocimiento y no como metodologías prácticas de implantación.
La gestión del conocimiento busca en últimas generar valor para la empresa en sus
proceso y productos, es decir generar beneficios financieros. Esto se logra integrando
los conocimientos existentes en la compañía en los procesos de innovación de la
misma. La gestión de la creatividad se vuelve algo fundamental, sobre todo en la fase
inicial de los procesos de innovación, ya que permitiría, con base en el conocimiento
de la empresa, plantear rupturas o adaptaciones en los proceso productivos de la
empresa, que resultan fundamentales para el éxito sostenible en un ambiente
competitivo.
Un proyecto de implantación de gestión del conocimiento armonizaría con la adopción

de metodologías transversales en una empresa como las de gestión de la calidad, las
de gestión de recursos humanos, la gestión de proyectos, etc. De hecho, muchas de
estas metodologías promueven la gestión del conocimiento, lo cual se evidencia en las
lecciones aprendidas y los activos de los procesos organizacionales que plantea PMI.
La internet y la existencia de soluciones de sofware libre para apoyar las actividades

ligadas a la gestión de conocimientos, se convierte en una oportunidad excelente para
que las empresas con recurso limitados como las PYMES, puedan implantar
soluciones de gestión de conocimiento y aprovechar el conocimiento tácito de sus
empleados, el conocimiento implícito en la información de sus proceso internos, del
entorno y de sus clientes, y el conocimiento explícito contenido en sus manuales de
procedimientos, para obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Una forma efectiva de lograr la gestión del conocimiento es mediante la aplicación

gradual de iniciativas orientadas a las capacidades y realidades en tiempo real de la
organización; no deben esperarse resultados instantáneos ni a corto plazo. La
evolución de la gestión del conocimiento va de la mano con la realidad de cambio
lenta y progresiva de una cultura.
173
A pesar de que dimensión humana es la más relevante en un proyecto de gestión de
conocimiento, no se puede desconocer la gran importancia de las TICs como
herramientas de apoyo, que facilitan el acceso, almacenamiento y uso de la
información y el conocimiento de forma oportuna y ágil. Además brindan un gran
apoyo en todos los procesos de transformación del conocimiento. Estos procesos
buscan la transferencia y socialización adecuada de los conocimientos relevantes
entre los trabajadores de la empresa.
Aunque se ha logrado avanzar mucho en la conversión de conocimiento tácito a

explícito (por ejemplo a través de mapas mentales o conceptuales, a través de
sistemas basados en reglas o en casos), es indudable que mucho del conocimiento
tácito relevante para la empresa no se puede convertir a explícito. Esto representa un
reto interesante para científicos de diferentes disciplinas. Otro campo en el cual se ha
avanzado bastante es en la extracción de conocimiento a partir de información, lo cual
se hace a través de técnicas de minería de datos, aprendizaje de máquinas y en
general soluciones de Inteligencia de negocios integrales. Las Pymes en este sentido
podrían optar por utilizar herramientas de software libre tales como “Ubiquando
Inteligencia de Negocios”16, WEKA(para minería de datos)17, Jpivot(para OLAP)18, y
una propuesta integral para hacer inteligencia de negocios, propuesta por Jorge Mario
Calvo, que puede consultarse en http://www.acis.org.co/index.php?id=622
Para lograr aplicar efectivamente las iniciativas de GC es necesario contar con un

personal capacitado y dispuesto a aprender y compartir su conocimiento.
Para ejercer la gestión del conocimiento es necesaria una ardua tarea de cambio de
cultura con respecto a la visión de la importancia del conocimiento en una
organización.
A pesar de que el conocimiento se construye socialmente, es importante fortalecer

competencias individuales asociadas a las actividades que cada persona debe hacer
dentro de un equipo de trabajo en una organización. Estas actividades involucrarían
procesos de uso y socialización del conocimiento relevante, ya sea en entornos
reales o virtuales, en la solución de problemas operativos o en proceso de innovación
de la empresa. Estas actividades demandarían cierto tiempo que la empresa debería
contemplar para el trabajador y para el equipo. En este desarrollo se podrían
establecer puntuaciones de desempeño individual, del equipo y de la organización en
cuanto a la gestión del conocimiento, que sirvan como referente para el mejoramiento
individual, grupal y organizacional, en donde se premie el uso, almacenamiento y
socialización del conocimiento útil, al igual que la creatividad y la innovación. Esto
plantearía un esquema parecido al que se hace en ingeniería de software con PSP
(Personal software process) que se concentra en el mejoramiento individual, el TSP
(Team Software Process), que se concentra en el mejoramiento del equipo y el CMMI
que se concentra en el mejoramiento organizacional.
16
http://alt.ubiquando.com.co:8080/stringbeans/portal/login/normal/2/show/0/2?
17
http://www.cs.waikato.ac.nz/ml/weka/
18
http://jpivot.sourceforge.net/
174
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Camargo-Reginfo-Serrato (2006) Propuesta Estructurar Gestion Conocimiento en Una Pyme

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