Cap 6 Seleccion de Empleados Pags 242 288

"Administración de Recursos Humanos"
Cap. 6 : Selección de empleados

Págs. 242-288.
Escaneado de: Administración de Recursos Humanos

I Scott Snell, George Bohlander. 16a. ed. México:
Cengage Learning, 2013.
Cátedra: Gestión de Recursos Humanos 1

Profesor : Sebastián Ugarte G.
Semestre: Primavera 2014
EXCLUSIVO ALUMNOS FEN. ESCANEADO CON FINES DE DOCENCIA E

INVESTIGACIÓN"
PARTE 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
" """"""" -- -- - --'~, '
o importa si la empresa es grande o pequeña, el contratar a los mejores y más britian-

tes empleados coloca las bases de la excelencia, Pero, ¿cómo debe hacerse esto? ¿Y
qué pasa si no se hace bien? Un estudio reciente realizado por la Sociedad para la Ges-
tión de Recursos Humanos encontró que el costo de contratar mal a alguien para una posición
intermedia es de aproximadamente $ 20 000 y el costo de contratar a la persona equivocada
para la posición de un alto directivo es de $100 000. Además, las leyes sobre la igualdad de
oportunidades de empleo, las decisiones de los tribunales y los Lineamientos unificados para
procedimientos de selección de personal (analizados en el capítulo 3) también contribuyen a
asegurar que el proceso de selección fue bien realizado, En resumen, las buenas decisiones de
selección marcan la diferencia. Aunque también las malas.
Panorama del proceso de selección

La es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tengan las mejores
Debido a que los ge- calificaciones para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. En la figura 6.1 se muestra
rentes a menudo tienen a grandes rasgos que el objetivo general de la selección es maximizar los "aciertos" y evitar
una buena dosis de co- los '~rrores': Los aciertos son las predicciones exactas y los errores son las que no lo son, El
nocimiento del puesto, costo de un tipo de error sería el gasto directo e indirecto de contratar a un empleado que
¿qué ímportancia cree no tenga el éxito que se espera. El costo del otro tipo de error es un costo de oportunidad:
usted que tiene esto
para que entiendan
el proceso de selec-
ción y tomen buenas ~' ~ " - ~~~: ;~" ~ ' ' ' " ~:';~':1"/:t:
decisiones?
IJ1a meta: ae la seleo~ión: ·Maximizar IEJs."91cient0s" ·. · . . ·:~~;\!:
~ V C ~~ ~ " : V '~ ~~ : ' ~ ~ "V V V ' V : '"~~i1
El proceoo mediante el cual

se elige a las perwnas que
llenen las calificaciones per-
tinentes para cubrir vacantes
de puestos existentes o
proyectadas
Éxito pronosticado
Selección de empleados
. '''ie~ que podría haber tenido éxito no tuvo la oportunidad de contríbuir a la organi-
i Aunque un programa global de selección a menudo es la responsabilidad formal
,. ~partamento de recursos humanos, por lo general son los gerentes de línea quienes
'•''~\\. fa decisión final acerca de fa contratación de las personas de su unidad.
puestos
· ·~Icapltulo 4 se estudió el proceso del análísis de puestos. Las especificaciones del
· to ayudan, en particular, a identificar las competencias individuales que los empleados
:~itan para tener éxito: el conocimiento, las habilidades, las capacidades y los demás
otes (KSAO, por sus siglas en inglés) que Uevan a un desempeño superior, Poste-
.;Í'trfonte, los gerentes utilízan los métodos de selección, como entrevistas, referencias,
'~bas antes del empleo y de otros tipos para medir los KSAO de los solicitantes en
····'j>aración con las competencias que se requieren para el puesto. Las especificaciones
pletas y claras del puesto ayudan a los entrevistadores a diferenciar entre los soliciran-
alificados y los no calificados y reducir el efecto de los sesgos del entrevistador y los
'l1i.dos. Los solicitantes cuyos KSAO corresponden bien a los puestos para los que se
· (mtrata se desempeñan mejor y están más satisfechos.1
(lo general, los gerentes de línea están bien familiarizados con los requisitos relati-
a las habilidades, las exigencias físicas y otras características de los puestos de trabajo
s organizaciones. Los entrevistadores y los miembros del departamento de recursos
;lhos que participan en el proceso de selección deben familiarizarse con los puestos de
jo y las competencias necesarias para llevarlos a cabo también. Además de los requisi-
'cle! puesto, muchas organizaciones como Morgan Stanley, Merck, Southwest Airlines
t:J.rbucks también tratan de seleccíonar a personas con valores que coincidan con la
p de la organización. Recuerde del capítulo 2 que este proceso se conoce como con-
~ión basada en valores. El inconveniente de la contratación basada en valores es que
é dar lugar a una falta de diversidad, por lo que las empresas deben tener cuidado con
. íltratación de muchas personas del mismo tipo,
se1e1::c1ón
''.JJ.lÍmero de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo con las orga-
·. · ci.ones sino también con el tipo y nivel de los puestos que se van a ocupar. Cada paso
evaluarse en términos de su contribución al proceso. Los pasos que suelen confi:'rmar
· oceso de selección se muestran en la figura 6.2. No todos los solicitantes pasarán por
. .· s estos pasos, Algunos pueden ser rechazados en la entrevista preliminar, otros des-
,, de hacer las pruebas, etcétera.
o se muestra en la figura 6.2, las organizaciones utilizan diferentes medios para ob-
,ffüformación de los solicitantes e incluyen recopilar currículos, solicítudes de empleo,
, •¡u: a cabo entrevistas, pruebas, exámenes médicos e investigación de antecedentes, Para
.··.5¡mdidatos internos no todos los pasos son necesarios. Por ejemplo, es probable que
· . empresa requiera que el candidato presente un currículum y pase por una entrevista,
¡) no necesariamente una investigación de antecedentes. Debido a que generalmente
.equieren más pasos para cubrir puestos en el exterior, las empresas suelen tratar de
tratar dentro y publícitar al exterior sólo como un último resultado. De acuerdo con la
"· , a de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles, las promociones internas represen-
~~on más de la mitad de todos los puestos ocupados en el 2009-2010, por encima del 34
·.rciento en 2007. 2
ín embargo, algunos expertos dicen que es una buena idea tratar a los candidatos in-
n.os y externos de la misma manera, ya que ayuda a los gerentes y los empleados de una
.presa a estar seguros de que el proceso fue justo, sin ningún tratamiento especial para
~n candidato y que la mejor persona fue elegida para el trabajo.
, ' ~ , ~ '
.. Pases en el-proceso
. ae se!eccion . . .
. ~
Nota: Los pasos pueden lllltlar. Un solicitante puede ser rechazado después de cualquier paso del proceso.
y
Independientemente de si una posición se cubre de forma interna o externa, es esencial
Muchos empleadores
que la información recogida acerca de los candidatos sea confiable y válida, recopilada
hacen búsquedas en
legalmente, y protegida la privacidad de los solicitantes. El grado al cual las entrevistas,
Internet para buscar la
pruebas y otros procedimientos de selección proporcionan infarmación comparable a tra-
información sobre los
vés de un período se conoce como coafiabHicfad. Por ejemplo, a menos que los entrevis-
candidatos. ¿Puede ver
tadores juzguen las capacidades de un grupo de solicitantes de la misma manera que lo
algún problema relacio-
hicieron ayer, sus juicios no serán confiables (es decir, serán inestables). Asimismo, una
nado con ello?
prueba que da resultados muy diferentes de los que dio cuando se aplicó a la misma per,
sona en días pasados no es confiable. La confiabilidad se refiere también a la medida en la
Grado en que las entrevistas,
que dos o más métodos (entrevistas y pruebas, por ejemplo) producen resultados simila-
pruebas y otros procedimien- res o son consistentes. La confiabilidad entre observadores (un acuerdo entre dos o más de
tos de selección arrojan da- ellos) es una medida de la consistencia de un método.
tos comparables en el tiempo
ymedidas allernalivas Además de tener información confiable en relación con la idoneidad de la persona para
un puesto, la información debe ser tan válida como sea posible. La se refiere a lo
que mide una prueba u otro procedimiento de selección y qué tan bien lo hace. En otras
Grado al cual una prueba o palabras, el proceso de selección debe ser capaz de predecir el desempeño de una persona
procedlrnlento de selección en el puesto. Así como con una nueva medicina, un procedimiento de selección debe vali-
mide ros atributos de una darse antes de ser utilizado. Existen dos razones para validar un procedimiento. Primero,
persona
como se demostrará más adelante, la validez se relaciona de manera directa con los au-
mentos en la productividad de los empleados, Segundo, las regulaciones de la igualdad de
oportunidades de empleo subrayan la importancia de la validez en los procedimientos
de selección. 3
..
.·j~leadores utilizan muchas piezas diferentes de información para tratar de deter-

'siü!l solicitante tendrá éxito en el puesto. Las piezas iniciales de esta información
·~elección de candidatos incluyen currículos, cartas de presentación y aplicaciones y,
·do el Internet.
s de presentacíón y currículos
• rículos y las carras de presentación se han utilizado durante décadas para evaluar
.~tteidad de los solicitantes, especialmente para puestos asalariados. Por lo general,
·'~'d.ocumentos son revisados por primera vez con la mirada puesta en que puede ser
'· ado porque no tiene las destrezas, habilidades, educación, o la experiencia indicada
'descripción del puesto para la aplicación. ¿El solicitante presenta una carta de pre-
'tjón reflexiva? ¿O él o ella simplemente "atíborran" a las empresas con currículos?
'iade una carta de presentación podría ser una manera de eliminar a los solicitan-
l;a carta de presentación está bien escrita? Las cartas de presentación bien escritas
:· portantes si un requisito del puesto es tener buenas habilidades de comunicación
' a, que es el caso de muchos puestos de trabajo. Así, por ejemplo, si una persona
plica para un puesto de servicio al diente en línea que incluye la redacción de men-
'!e chat a los dientes muestra una carta de presentación con numerosos errores,
~odría ser motivo para pasar por encima de la persona. Buenas habilidades de escri-
p()drían ser menos importantes para una persona que trabaja como recepcionista de
·· · rt. Las buenas habilidades verbales o interpersonales podrían ser suficientes para
posición.
evaluación de currículos puede ser un proceso subjetivo. Los evaluadores tienen a
· ,J;#() dificultades para la aplicación de un conjunto de normas coherentes a través de
'ples candidatos o constantemente se aplican las normas que son irrelevantes para el
en el puesto. El hecho de que no hay un formato 'establecidó' para escribir currículos,
~¡irían de persona a persona, puede hacer que la selección sea dificil para las personas •
.sgu también puede entrar en el proceso. Por ejemplo, un estudio demostró que los so-
. i:es calificados con nombres que suenan como de personas afroamericanas tuvieron
; viar quince currículos para conseguir una entrevista, mientras que los candidatos
~tnbres que suenan a personas anglosajonas sólo tuvieron que enviar diez.4
·desarrollo de criterios explícitos de evaluación y una forma estructurada de revisar
~rrículos pueden ayudar a hacer el proceso menos subjetivo. Una vez que son dimí-
. s)os solicitantes que claramente no están calificados, una empresa puede utilizar una
i~ de evaluación como la que se muestra en la figura 6.3 para tomar algunas de las
,. ~ras del proceso. Los criterios de descripción de puestos se colocan en la columna
,. 'erda de la matriz, y los candidatos se clasifican sobre la base de una escala en cuanto a
\:Ompetencias establecidas en sus currículos y carras de presentación coinciden con el
'• t:O. Al final, se comparan los torales de los candidatos.
· ..Jesventaja de la detección y la evaluación de las cartas de presentación de forma ma-
. . · .es que no es raro que una empresa reciba cientos de currículos para una posición única.
Fit::acelerar el proceso de evaluación, muchas empresas están utilizando el software para
:¡¡near currículos para encontrar solicitantes calificados. Por ejemplo, para un gerente de
atación o un representante de recursos humanos se deben especificar los niveles edu-
•. os y experiencia que el puesto de trabajo requiere y las palabras clave que indican la
~rienda. Entonces, el programa analiza los currículos recogidos para esa posición, saca
•¡:}~ta de candidatos, y los ordena de acuerdo a lo cerca que están de coincidir con los
¡cerios del puesto, Los sistemas de seguimiento de solicitantes por lo general incluyen
;.. ,¡tfunción de selección de currículos, Algunos de los sistemas preseleccionan también a
.Ii~rsonas que presenten currículos pidiéndoles en primer lugar que contesten un breve
,,,e~tlonario para determinar qué tan calificados están para el puesto.
PARTE 3 Desarrollo de la efucrividad en recursos humanos
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Matriz oEí evaluación ae·aprtcaciónl{cmrrícwlos . . . .: .· . ';

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Califique a cada candidato en una escala del 1-5, siendo 5 la calificación más alta.
Requisitos cuantitativos Candidato A Candidato B CandidatoC Candidato D

Graduado en negocios y/o MBA 5
Dos años de experiencia en administración 5

Capacidad para desarrollar estrategias 2
Capacidad para administrar presupuestos 2
Requisitos cualitativos
Ha demostrado habilidades interpersonales 4
Ha demostrado habilidades de coachlng de 4
desarrollo
Capacidad para administrar equipes diversos y 4
trabajar ccn otros departamentos
Flexibilidad 3
Habilidades verbales y de escritura 4
Técnicas de presentación 4
Nivel de integridad 4
Totales 41
Sin embargo, no todos los profesionales de recursos humanos son fanáticos de los
programas de filtrado de currículos. Existe la preocupación de que las personas capaces
son habitualmente rechazadas por las máquinas, incluso antes de que un ser humano
ponga los ojos sobre sus credenciales. Además, !os solicitantes han aprendido a poner
"pimienta» a sus currículos con palabras
clave de un puesto para que pasen el soft·
Muchos profesionales ware de selección. No obstante, teniendo
de recursos humanos en cuenta el volumen de currículos que
utilizan programas
informáticos para las empresas pueden obtener, la práctica,
hacer más rápido probablemente, ha llegado para que-
y fácil el proceso darse, Muchas compañías, incluyendo
de selección de TGI Fridays, dicen que el software de se-
curriculos. Sin
embargo, algunos
lección de currículos funciona bien para
profesionales temen ellos.5 En el Estudio de caso 2 al final del
que esto pueda, capítulo se examina más detenidamente
involuntariamente, el filtrado de curdculos.
descartar a los
solicitantes
calificados.
eva ac
Como usted aprendió en el capítulo 1,
los profesionales de recursos humanos y
gerentes de recursos humanos a menudo
introducen los nombres de los solicitan-
tes en "Google" y verifican en línea los
sitios de redes sociales antes de decidir
'~Vitarlos o no a una entrevista personal real. Las desventajas de hacer búsquedas en Inter-
·~tse refieren a la privacidad de los solicitantes. En Finlandia, la práctica es ilegal. Tam·
';ín es dificil verificar la autenticidad de la información publicada en línea (¿el candidato
'hllllente envía la información, o alguien másr) y es fácil confundir a un solicitante con
.. ien que tiene el mismo nombre.
/ .A menudo también se realizan breves entrevistas telefónicas o entrevistas de evaluación,
:>· r parte del personal de recursos humanos, para delimitar el campo y ahorrar tiempo a
íÍ>~ gerentes al eliminar candidatos que no son susceptibles de ser contratados. El video
;til:mbién está siendo utilizado para preseleccionar solicitantes.
:,:{CandidateScreener es un producto que permite a los candidatos entrevistarse con
'i#s dmaras web. Los gerentes pueden, cuando tienen tiempo, ver rápidamente la pan·
:.iilla con los candidatos antes de traer a los solicitantes a una entrevista cara a cara. Para
:a los empleadores una "vista previá' de sí mismos, los candidatos también publican
rkulos en en YouTube, Jobster, y sitios como HireVue.6 Los currículos en vídeo
, clips cortos de video que ponen de relieve las calificaciones de los candidatos más allá Los videoclips cortos que
' lo que pueden comunicar a través de sus currículos y cartas de presentación. Los videos "resaltan a Jos solicitantes"
más allá de lo que se puede
Jrniten a los empleadores ver lo bien que se presentan y decidir si debe ser llamado para comunicar en sus currículos
" entrevista. Sin embargo, existe cierta preocupaci6n de que los currículos en video hará
'~Jos empleadores seleccionen a la gente sobre la base de su apariencia en vez de sus
' ficaciones.
empleo
~olicitudes de empleo proporcionan medios relativamente rápidos y sistemáticos para
t~!ler una variedad de información sobre el solicitante como si cumple con los requeri-
'tfütos mínimos de experiencia, educación, etc. Por ejemplo, McDonald's utiliza un for-
tó muy breve, pero solicita información fundamental para el desempeño del puesto.
'l:iién proporciona información respecto a la conformidad del empleador con varias
~ s Yregulaciones. Para puestos científicos, profesionales y de dirección es probable que
'cé un formulario más extenso.
l1Íl cuando los solicitantes lleguen armados con currículos bien elaborados, es impor-
te que llenen una solicitud porque es una manera de recopilar información consistente
.·re los candidatos. Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en un currícu-
~ambién omiten información poco favorecedora aún en altas posiciones. Por ejem·
i(Jeorge O'Leary tuvo que renunciar como entrenador en jefe de fútbol americano en
··•· ré Dame después de admitir que había mentido al decir que había jugado .fútbol
N,éw Hampshire y que había estudiado una maestría en la Universidad de Nueva York.
bién David Edmondson, director ejecutivo de Radio Shack, fue obligado a renunciar
l1és de afirmar en su curriculum que se había ganado un título universitario en teolo-
psícología. No sólo no se graduó, sino que la universidad a la que asistió ní siquiera
f una licenciatura en psicología.7
·: EEOC y los tribunales han encontrado que muchas preguntas de los formularios de
.:'tud discriminan de forma desproporcionada a las mujeres y las minorías y, a menudo
z~tán relacionadas con el puesto. Los formularios de solicitud por lo tanto, deben de-
'••~qllarse con sumo cuidado y revisarse cuantas veces sea necesario. Debido a las diferen-
;: ~n las leyes estatales sobre prácticas justas de empleo (FEP por sus siglas en
~lés, consulte el capítulo 3), las organizaciones que operan en más de un estado
~tán dificultades pata desarrollar una forma que pueda ser utilizada a nivel
· ional.
;jJ't¡a técnica para anticipar problemas de una mala presentación es pedir al so·
~t;i;ite que transcriba el material específico del currículo a un formato de solici- ~t~kpue!f~a~~llJ~~~~r~
:. • .•
. estándar. Una encuesta de CareerBuilder, encontró que muy pocas personas ta eflf(eyi$t~ legaty pregu~tas · ·
't'·~''\"'u en los formularios de solicitud en relación con sus currículos. Luego se . . ··a~ I~ s91K:IWl.l !llllíne,a. lr ~l ··. ·
. Qw,c,nqa~cóm·
que firme una declaración de que los datos contenidos en la solicitud son
verdaderos y que él o ella acepta el derecho de la empresa a rescindirle el contrato de em-

pleo si cualquier parte de la información resultara ser falsa.8
Muchos gerentes siguen confundidos acerca de las preguntas que pueden hacer en un
formato de solicitud. Aunque la mayoría sabe que debe evadir cuestíones como la edad,
raza, estado civil y orientación sexual, otras cuestiones no son tan claras. A continuación
se presentan algunas sugerencias para estructurar un furmato de solicitud:
., Fecha de solicitud, El solicitante debe fechar la solicitud, Esto ayuda a que los gerentes
sepan cuándo se llenó el formato y les da una idea del límite de tiempo (por ejemplo, un
año) que el mismo debe archivarse.
111 Antecedentes de educación. El solicitante debe proporcionar su nivel de estudios,

preparatoria, universidad y más, pero no las fechas en las que asistió, puesto que se
pueden relacionar con la edad.
111 Experiencia. Se permite casi cualquier pregunta que se enfoque en la experiencia laboral
y que se relacione con el trabajo.
111 Arrestos y condenas. Tradicionalmente, los formularios de solicitud han incluido

preguntas sobre las condenas y detenciones. No están permitidas las preguntas acerca
de las detenciones y las preguntas sobre las condenas y alegatos de culpabilidad pueden
ser problemáticas si no están relacionadas con el puesto. Algunos estados han hecho
estas preguntas ilegales, y la EEOC ha indicado que pueden tener un impacto desigual
en los trabajadores afroamericanos e hispanos.
111 Nacionalidad de origen. No se permiten preguntas a este respecto. Pero se puede

preguntar si la persona tiene permiso legal para trabajar en Estados Unidos, Esto es
importante porque antes de comenzar el trabajo, todos los empleados, incluidos los
ciudadanos de Estados Unidos, deben completar un formulario I-9 que los empresarios
deben presentar al gobierno para verificar que son elegibles para trabajar en los
Estados Unidos, Asimismo, deben proporcionar los documentos justificativos que lo
demuestren.
"' Referencías. La mayoría de las solicitudes incluyen espacios en blanco para los nombres,
domicilíos y números telefónicos de las referencias. (Este tema se tratará a fondo más
adelante en el capítulo.)
., Discapacidades. Esta es un área potencialmente difícil. La Ley de Estadounidenses

con Discapacidades prohíbe la discriminación en contra de una persona con alguna
discapacidad que, con o sin acomodo razonable, pueda desempeñar las funciones
esenciales del puesto. Pero a los empleadores no se les permite hacer preguntas
disefiadas para obtener información acerca de la existencia, naruraleza o severidad
de la discapacidad. Sin embargo, las preguntas sobre la capacidad de la persona para
desempeñar las funciones del puesto son aceptables. Y de acuerdo con las más recientes
directrices emitidas por la EEOC, los empleadores pueden preguntar si un solicitante
necesita un acomodo razonable, si la discapacidad es obvia o si el solicitante ha revelado
la discapacidad por su propia voluntad.
Avisos legales
., La EEOC y las declaraciones voluntarias. Es una buena idea establecer en la solicitud
que la empresa no discrimina y es un empleador de la EEOC. Si su estado lo permite,
el formulario debe indicar que todos los empleados son contratados voluntariamente.
Esto le da al empleador y el empleado el derecho de poner fin a la relación laboral en
cualquier momento y sin razón. (Cómo funciona el principio de empleo a voluntad será
discutido en mayor detalle en el capítulo 13.)
>->: :
~f/icación de referencias. Incluido en el formulario de solicitud debe exístír un aviso
''tiíri4a a la empresa contratante el derecho a ponerse en contacto con los empleadores
fi~itiores de los solicitantes que figuran en el formulario y su currículo.
1'.~~bas de empleo. Las pruebas que el solicitante puede tener que presentar deben ser
'Cíuidas en el formulario.
77
::wcación de la información. En esta sección se debe informar a los solicitantes
' >cualquier falsificación de la información que proporcionan puede resultar en la
scalificación o la rescisión cuando estén contratados.
·lios de estos temas se volverán a tratar, sobre todo en la sección de entrevistas de

;"--\>
,~-~
'g~l1as organizaciones utilizan lo que se denomina solicitud de empleo ponderada
· ~~por sus siglas en inglés), La WAB implica el uso de una solicitud de empleo pun-
¡t¡ue está diseñada para distinguir a los empleados exitosos de los que no lo son. Si
~~rttes pueden identificar los puntos de la solicitud (como a qué escuela se asistió)
;lítpronosticado el éxito de los empleados en el pasado, pueden utilizar esta infur-
.!'1 para investigar los antecedentes de otros solicitantes. Algunas pruebas sugieren
..• uso de la WAB ha sido útil en especial para reducir los costos de rotación en el
hotelero.
~ayoría de las empresas grandes aceptan las solicitudes en línea, y algunas llevan a
:;~·~tuebas de evaluación en línea. Una de las ventajas clave de aceptar las solicitudes en
"•e;i que las empresas pueden reclutar a los candidatos y ocupar sus vacantes mucho
apido. Charles Schwab, dice que utilizando Internet ahora puede cubrir una vacante
' lo una semana.
·!igual que con la aceptación de currículos en línea, las empresas informan que el in-
*~iente de colocar sus ofertas y aceptar las solicitudes en línea es que puede acarrear
<f:ii:ciban un gran volumen de éstas, muchas de las cuales no cumplen con el mínimo de
· ciones. Sin embargo, la ventaja es que al generar mayor cantidad de solicitantes, In-
tiel1de a promover una mayor diversidad de empleados. Por ejemplo, Home Depot
'1'f1entó con éxito un sistema de solicitud en línea, llamado Programa de Preferencia
,~estos, con el fin de aumentar su reserva de solicitantes. Esto dio como resultado que
.·presa contratara a más majeres.
!lf;,~--
;¡;t~ ntrevista de empleo

..
Jgüiente paso después de revisar los currículos, cartas de presentación y las solicitudes
J9fcandidatos calificados es a menudo la entrevista. La entrevista de empleo siempre
'C.l.~sempeñado un papel tan importante en el proceso de selección que es raro encon-
u.fi caso en el que un empleado sea contratado sin algún tipo de entrevista. En fun- de entrevistar a la
.. del tipo de puesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una persona, por los persona, ¿aún tiene
,Jnbros de un equipo de trabajo o por otras personas de la organización. Aunque los que comprobar sus
;~tigadores han planteado algunas dudas acerca de su validez, la entrevista sigue siendo referencias de trabajo
;pilar de la selección porque: 1. es práctica, en especial cuando sólo hay un pequeño nú- y hacer una revisión de
,. Ode solicitantes; 2. sirve para otros propósitos, como relaciones públicas; 3. los entte- antecedentes? ¿Puede
~~~;¡dores tienen gran fe y confianza en sus juicios. Sin embargo, la entrevista puede estar omitirse alguno de es-
·. ,.g:ida de problemas de subjetividad y prejuicios personales. En esta sección se revisaran tos pasos?
..~características, ventajas y desventajas de diversos tipos de entrevistas de empleo. Se
.. ;,; ~aca el hecho de que la estructura de la entrevista y la capacitación de los enttevistado-
~~~.tnfluyen mucho en el éxito del proceso de contratación.9
Los métodos para entrevistar difieren de muchas maneras, sobre todo en la cantidad
de estructura o control que ejerce el entrevistador, En entrevistas muy estructuradas el
entrevistador determina el curso que seguirá la entrevista a medida que se responde cada
pregunta. En la entrevista menos estructurada el solicitante desempeña un papel más im-
portante en la determinación del curso que tomará la conversación. A continuación revisa-
remos los diferentes tipos de entrevista, desde las menos hasta las más estructuradas. Tenga
en cuenta que los diferentes tipos de estilos de entrevista y las preguntas que utilizan se
pueden mezclar y combinar para obtener una imagen más completa de los candidatos.
i10
En la no el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del
solícitante. Al solicitante se le da la máxima libertad para que sea él quien determine el
Entrevista en la cual se per· curso de la conversación. El entrevistador hace preguntas abiertas y amplias, como "Há-
miill al solicitante la máxima
libertad en la determinación
bleme más sobre su experiencia en su último empleó; y deja que el solicitante hable li-
del curso de la charla, mien- bremente, con un mínimo de interrupciones, Por lo general el entrevistador no dirigido
tras que el entrevistador se escucha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el tema con brusquedad. También
abstiene de influir en los co-
mentarios del solicílanle
utiliza preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante elabore las respuestas,
sólo da respuestas breves y permite pausas en la conversación; la técnica de pausado es la
más dificil, de manejar para un entrevistador principiante.
Darle mayor libertad al solicitante en una entrevista no dirigida es valioso, sobre todo
para que el entrevistador pueda atender cualquier información, actitudes o sentimien-
tos que suelen pasar desapercibidos cuando se hacen preguntas más estructuradas, Sin
embargo, como el solicitante determina el rumbo de la entrevista, y no se sigue ningún
procedimiento establecido, hay muy poca información de estas entrevistas que permita al
entrevistador llegar a un acuerdo con otros entrevistadores. Por consiguiente, se considera
que la entrevista no dirigida ofrece muy poca confiabilidad y validez. Es más probable que
se utilice este método al entrevistar candidatos para puestos de alto nivel y consultoría, lo
que se analizará en el capítulo 13.
la
Como una tiene un conjunto de preguntas estandarizadas (ba·
sadas en el análisis de puestos) y un conjunto de respuestas establecido contra las que se
Entrevista en la que se utiliza pueden evaluar las del solicitante, proporciona una base más consistente para evaluar a
un conjunto de preguntas
estandarizadas que tienen
los candidatos al puesto. Por ejemplo, los miembros del personal del departamento de re-
un conjunte de respuestas cursos humanos de la Weyerhaeuser Company han desarrollado un proceso de entrevista
establecido estructurada con las siguientes características:
1. El proceso de entrevista se basa sólo en los deberes y requisitos del puesto que son
esenciales para desempeñarlo.
2. Hay respuestas muestra (de referencia) a cada pregunta, establecidas de antemano. Las
respuestas de los candidatos se clasifican en una escala de cinco puntos con respecto a
esas respuestas.
3. Los candidatos son entrevistados por varias petsonas que califican las respuestas.
4, Los entrevistadores toman notas para futura referencia y en caso de una demanda legal.
Una entrevista estructurada tiene más probabilidades de proporcionar el tipo de infur·

maci6n necesaria para tomar decisiones sólidas. De acuerdo con un informe de la Junta de
Protección de Sistemas de Mérito de Estados Unidos, un organismo casi judicial que sirve
como el guardián de los sistemas federales de mérito, las entrevistas estructuradas tienen
el doble de probabilidades de predecir el desempeño en el puesto que las no dirigidas.
bién es menos probable que las entrevistas estructuradas sean atacadas en tribunales
comparación con las no esrructuradas).1 º
al
JÍ:i;variación de la entrevista estructurada se llama Con este en-
'i U.e.se le da al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería ante
·· J:,iiego, la respuesta del solicitante es evaluada en relación con estándares de referencia Entrevista en la que se le da
< ~tablecidos. Curiosamente, muchas organizaciones están utilizando la entrevista si-
al solicitante un Incidente
hípottítloo y se le pregunta
ional para seleccionar a nuevos graduados universitarios. En el recuadro Lo más des- cómo responderla a él
o en administración de recursos humanos 1 se incluye una pregunta de muestra de
· .... entrevista situacional utilizada para seleccionar analistas de sistemas en una planta
"..mJ.ca. En el recuadro Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se
~stra una lista de algunos de los errores que los solicitantes de empleo cometen con
· frecuencia.
,:·:·-:.-~--
;; é nt revista descripción del comportamiento

~fertncia de la entrevista situacional, que se enfoca en situaciones hipotéticas, una
co1npon:;urue11to{BDI, por sus siglas en inglés) se enfoca
cidentes reales de trabajo en pasado del entrevistado. El formato BDI pregunta al
·tárite lo que hizo en realidad en cierta situación. Por ejemplo, para evaluar la capaci-
e un gerente potencial para manejar a un empleado problemático, un entrevistador Entrevista en la cual se
hacen preguntas al solici-
'a preguntar: "Hábleme acerca de la última vez que disciplinó a un empleado''. Un tante sobre qué haría en
··.··e así para entrevistar, basado en análisis de incidentes críticos del puesto, supone reali<lad en una situación
desempeño anterior predice bien el desempeño futuro. También puede ser un poco determinada
.. susceptible a un engaño del solicitante. Además, investigaciones recientes indican
i&~;;~~1.1J¡~~~ion:
•~t~n~a,!.t1ahai1y··~~eguran<t· de.••qti~J00~ t?Sttí bién. ·U¡~g,)~~·.iriade. ~ac~cíol1é!l•" •·····•••·.•••••·••••···•·••·•··.·C••···•··•••····•.•······· . ·••···· . . .·•·.·.·...
. ,,•r¡o ~ist!!ll pr!lbll!ma$ que solq .yo. pueda. manejar,.··Me llSl;)gararía. de. qileal¡,uien.~alifkádo ~tuVie~ahí.para.mat1ec
~'~ºsasi" <·••·.:.·•········•·····.··.·i••·····.····.•·•.>•··
.11!, ~Tt~t~rjade·encontrára .· /·•••••••••·•· •••·••·· ·•· qué
alguien l!J~spara · ·••.· ·•·••··maneJ11.e.lptolite!lla,~
.·•· •.•••·· •••·•· •••·· · · ·•·. . •.·.· · • ·•· · ·• •·. .······•· .
.bli::·"MeJrfa de vacaciones/' ·
que la entrevista de descripción del comportamiento es más efectiva que la entrevista

situacional para contratar posiciones de alto nivel como gerentes generales y directivos.11
y secuenciales
Otro tipo de entrevista involucra a un panel de entrevistadores que formula preguntas y
de observa a un solo candidato. En una emtevista de típica, el candidato se reúne con
Entrevista en la que una grupos de tres a cinco entrevistadores que formulan preguntas por turnos. Después de la
junta de entrevistadores entrevista, los entrevistadores recaban sus observaciones y sus calificaciones si la entre-
formula preguntas y olnlerva
a un solo candidato vista está estructurada para alcanzar un consenso sobre la viabilidad del candidato. Los
especialistas en administración de recursos humanos que utilizan este método en Philip
Morris USA y Virginia Power reportan que las entrevistas de panel ofrecen algunas ven-
tajas significativas sobre las tradicionales entrevistas uno a uno, entre las que se incluyen
la mayor confiabilidad debido a las múltiples aportaciones, esto también puede dar como
resultado un período más corto para tomar decisiones y por parte de los solicitantes más
aceptación de la decisión y menos tiempo de decisión. Los estudios también sugieren que
si los paneles están integrados por un grupo diverso de entrevistadores, se minimiza la
discriminación al contratar. 12 Una entrevista es aquella en la que un candi-
dato es entrevistado por varias personas, una tras otra. Las entrevistas secuenciales son
Formato en el que el coodi- muy comunes, éstas permiten a los diferentes entrevistadores que tienen un interés perso-
dato es entrevistado por va- nal en el éxito del candidato conocer y evaluar a la persona uno-a-uno. Los entrevistadores
rias perscnas, uno Iras otro
más tarde se reúnen y comparan sus evaluaciones de los candidatos.
Selecci6n de empleados
'ªs entrevistas telefónicas

s;~tnayoría de las entrevistas se llevan a cabo en persona. Sin embargo, bajo ciertas dr-
t'tin~tancias, las entrevistas telefónicas pueden ser eficaces y, de hecho, ayudar a ampliar
l~feserva de talento de una empresa. Por teléfono, Pacific Islands Club, un complejo tu-
f'itko en Guam, es capaz de contratar a personas de todo el mundo que quieren trabajar
4¡iaeI complejo. Rebecca Cummings, una mujer joven que vive en los Estados Unidos, fue
';,trabajar para el Pacific Islands Club como directora de actividades después de una exi-
"sa entrevista por teléfono. Una entrevista cara a cara podría tener un costo prohibitivo. 13
También se utilizan entrevistas telefónicas automatizadas, aunque sea como un disposi-
vo de detección inicial. Hace algunos años las zapaterías Pic'n Pay Shoe Seores diseñaron
'iµi. entrevista computarizada que se podía hacer por teléfono utilizando un número 800.
· entrevista se concentraba en la honestidad, actitud en el trabajo, franqueza, dependen-
)¡¡_ yautomotivación. Después de implementar el sistema la rotación de personal de la em-
'·' a disminuyó en 50 por ciento y redujo el robo por parte de los empleados en casi 40
pfdento. Además de los beneficios de objetividad, cierta evidencia de las investigaciones
giere que es menos probable que los solicitantes empleen el "manejo de la impresi6rí' en
trevistas computarizadas que en entrevistas cara a cara. 14
'áentrevista por computadora

'"~!\los avances en la tecnología de la información, cada vez más organizaciones utilizan
,!llputadoras e Internet para ayudarse con el proceso de entrevistas. Nike, Cígna Insu-
<!!Fe y Pinkerton Securíty han desarrollado sistemas expertos para reunir información
· inar, así como para comparar candidatos. Por lo general, una entrevista por compu-
ra requiere que los candidatos respondan a una serie de preguntas de opción múltiple
, ¡t 125) adaptadas al puesto. Estas respuestas se comparan con un perfil ideal o con
,,r61es desarrollados con base en las respuestas de otros candidatos.
,s~á entrevista por computadora también puede utilizarse como un instrumento ex-
. )'.ador para ayudar a filtrar solicitantes no calificados en línea y que no ameriten una
Muchos empleadores
utilizan las entrevistas
telefónicas, tanto para
las entrevistas iniciales
de preselección como
para las entrevistas
que se presentan más
adelante en el proceso.
entrevista personal. Según el vendedor y el software utilizado, una entrevista por compu-
tadora realizada junto con pruebas en línea puede medir todo, desde respuestas contradic-
torias y latentes (retrasos de tiempo relacionados con responder a una pregunta) hasta la
velocidad de tecleo del solicitante y su capacidad para utilizar distintos tipos de software.
CareerBuilder.com, por ejemplo, ofrece un servicio llamado IntelligentHire que filtra a los
10 solicitantes más calificados e interesados que aplican para un puesto en el sitio de Ca-
reerBuilder. Luego, IntelligentHire genera un informe para el empleador que incluye los
currículos de los solicitantes, las respuestas a las preguntas, los resultados de verificación
de antecedentes y sus calificaciones globales frente a los de los demás solicitantes. 15 Hasta
ahora, las organizaciones han utílizado la computa.dora más que nada como complemento
que como reemplazo de las entrevistas convencíonales. 16
Empresas como AT&T, Dell Computer, Shell Oíl y Nike utilizan tecnologías de vi-
deoconferencia para evaluar a los candidatos al puesto. Algunas utilizan tecnologías como
cámaras web y skype, otras utilizan asociados de servicio externos. PedEx Kínko's, por
ejemplo, renta cuartos de videoconferencia en 120 de sus tiendas por unos 225 dólares la
hora.
Las tienen algunas ventajas potenciales relacionadas con la flexibi-
lidad, velocidad y costo. Como se explicó con anterioridad en el capítulo los empleadores
Entrevisms realizadas a tra- pueden utilizarlas para hacer evaluaciones preliminares antes de incurrir en los costos de una
vés de videoconferencia o a reunión cara a cara. La mera, por supuesto, es permitir decisiones más rápidas y de mayor
través de la Web
calidad a un costo menor.
Además de ofrecer una amplia gama de servicios de evaluación de candidatos, una serie
de empresas de reclutamiento, incluyendo BioPharma WorldWide, graban digitalmente a
los solicitantes del puesto y colocan sus entrevistas en un sitio web. Las corporaciones se
conectan a los sitios y buscan candidatos de manera gratuita o por una pequeña cuota, lo
cual depende del vendedor. Al grabar y reproducir las entrevistas para muchos ejecutivos,
las empresas pueden eliminar las complicaciones que conlleva la organización de muchas
entrevistas más. 17
neamientos entrevistadores empleo

Las organizaciones deben ser cautelosas al seleccionar a los entrevistadores de empleo. Las
cualidades de un buen entrevistador incluyen humildad, capacidad de pensar con ob·
jetividad, madurez y aplomo. Dada la importancia de la diversidad de la fuerza de trabajo,
también es deseable que tenga experiencia en relacionarse con personas de distintas proce-
dencias. Las cualidades a evitar en los entrevistadores incluyen hablar demasiado, opinio·
nes extremas y prejuicios.
La figura 6.4 resume las variables y los procesos que intervienen en la entrevista de em-
pleo. La figura muestra que un número de candidatos y las características de los factores
situacionales pueden influir en las percepciones del entrevistador y por lo tanto la deci-
sión de contratación. Por ejemplo, la raza y el sexo de un candidato pueden dar forma a
las expectativas, prejuicios y conductas de un entrevistador, que a su vez puede afectar el
resulta.do de la entrevista. Incluso una comprensión limitada de las variables que se mues-
tran en la figura 6.4 puede ayudar a aumentar la eficacia de las entrevistas de los gerentes
y supervisores.
Capacitación del entrevistador

La capacitación ha demostrado mejorar de manera drástica la competencia de los en·
trevistadores. Si la capacitación no se realiza sobre una base de continuidad, al menos
debe hacerse de forma periódica para gerentes, supervisores y representantes de recursos
,~~arios que realizan entrevistas. Los programas de capacitación para entrevistadores de-
"~}nduir entrevistas prácticas realizadas bajo supervisión. Dichas entrevistas prácticas
. •~tri. grabarse en video y evaluarse después en una sesión grupal de capacitaciórt. Es
.• Pd que haya alguna variación en la técnica, Sin embargo, la siguiente lista presenta 11
"!lis básicas para entrevistas de empleo que por lo común son aceptadas y apoyadas por
ii-#sultados de las investigaciones.
·¡G:omprenda el puesto, Quizás el paso más crítico para asegurar que los entrevistadores
z0J1acen un buen trabajo es asegurarse de que entienden el puesto y sus requisitos. Los
\estudios de investigación han demostrado que los entrevistadores que entienden los
parámetros de un puesto de trabajo son mejores entrevistando personas y evaluando
5;.s,us respuestas.
Establezca un plan de entrevistas. Examine los propósitos de la entrevista y determine
las áreas y preguntas específicas que se van a cubrir. Revise los requisitos del puesto,
' los datos de la solicitud de empleo, las calificaciones de los exámenes y otra informa-
"' ' dón disponible antes de ver al solidtante.
:~~· Establezca y mantenga un buen ambiente para la comunicación y escuche activamente.
Jl\~< Esto se logra saludando al solicitante con amabilidad, explicándole el propósito de la
.., ,· entrevista, mostrando interés sincero en él y escuchándolo con atención. Esfuércese
; por entender, comprender y sea perspicaz en lo que sólo se sugiere o implica. Man-
tenga la conversación no relacionada con el trabajo al mínimo para evitar que entren
en juego los sesgos que pueda tener.
4. Preste atención a las señales no verbales. Las expresiones faciales, los gestos, la postura
corporal y los movimientos de un solicitante a menudo proporcionan indicios acerca
de sus actitudes y sentimientos. Los entrevistadores deben estar conscientes de lo que
ellos mismos están comunicando de manera no verbal.
5. Proporcione información tan libre y tan honesta como sea posible. Dé respuestas amplias y
francas a las preguntas del solicitante. Presente una imagen realista del puesto.
6. Utilice preguntas con efectividad. Haga preguntas abiertas en lugar de preguntas que
pueden responderse con un simple "sí" o "no". No haga preguntas que "dirijan" a
los candidatos hacia la respuesta "correcta". Redacte las preguntas de una manera
neutral.
7. Separe los hechos de las deducciones. Durante la entrevista registre la infurmación obje-
tiva. Después registre sus inferencias o interpretaciones de los hechos. Compare sus
deducciones con las de otros entrevistadores.
S. Reconozca sesgos y estereotipos. Los estereotipos implican la furmación de opiniones
generalizadas sobre las personas de un sexo, raza, origen étnico o apariencia. Como
se mencionó antes, un sesgo típico de los entrevistadores es considerar que los ex-
traños que tengan intereses, experiencias y antecedentes similares a las de ellos son
más aceptables. Otro prejuicio ocurre cuando el entrevistador "cae" con los candidatos,
especialmente si el candidato es extrovertido y encantador. Si la extroversión es una
característica importante del puesto (tal como un trabajo de vendedor), seleccionar a
un candidato extrovertido puede ser lo apropiado. Sin embargo, un candidato menos
extrovertido y más consciente podría ser mejor para un trab:ijo orientado al detalle o
requiere que la persona trabaje sola. En otras palabras, evalúe a los candidatos sobre la
base de las características del puesto y no, por ejemplo, en el hecho de que haya estu•
diado en la misma universidad que usted.
9. Evite el "error de halo", ojuzgar a una persona favorable o desfavorable en general sobre la
base de un único punto fuerte (o punto débil) en el que se valoran mucho. También evite
la influencia de sesgo hacia el atractivo físico. La discriminación contra las personas
poco atractivas, pero con talento, es una forma persistente y generalizada de discri-
minación en el empleo. (Si usted es un candidato, recuerde que puede ser difícil para
los entrevistadores controlar sus prejuicios, así que la primera impresión cuenta. El
grado en que los empleadores se ven influidos por la apariencia de un candidato se
muestra en la figura 6.5.)
10. Controle el curso de la entrevista. Elabore un plan de entrevista y apéguese a él. Permita
que hable el solicitante, pero mantenga el control de la situación para lograr los objeti-
vos de la entrevista.
11. Estandarice las preguntas planteadas. Para aumentar la confiabilidad y evitar la dis-
criminación plantee las mismas preguntas a todos los solicitantes de un puesto en
particular. Lleve apuntes cuidadosos, registre los hechos, impresiones y cualquier in-
furmadón relevante, incluso lo que usted le dijo al solicitante.
diversidad:
sus ,.,,.,.,.,..
El tema completo de lo que es legal e ilegal en una entrevista de empleo es bastante com-
plicado. Hay diferentes, y en ocasiones contradictorias, interpretaciones de los tribunales,
INFLUYEN
6% 21% 73%
'fraje ele entrevista no tradicional 13 38 49
''
: Aj'.)retón de manos 22 45 33
Perforaciones en el cuerpo 26 43 31
Tatuajes evidentes 25 46 29
(;olor de pelo no tracllolonal 26 46 28
30 49 21
54 34 12
73 22 5
83 16 1
• Ocoupatíonal Outlook Quarterly.
:\f~~OC y la OFCCP, acerca de lo que se puede preguntar en una entrevista. Según las
·)federales, ninguna pregunta está expresamente prohibida. Sin embargo, la EEOC no
··· eba las preguntas directas o indirectas relacionadas con la raza, color, edad, religión,
.,, 11acionalidad de origen y otros factores que ya tratamos en el capítulo 3. Algunas
ntas que los entrevistadores alguna vez consideraron que tenían libertad de plantear,
';actualidad pueden ser peligrosas. Los tribunales federales han limitado al mínimo el
epreguntas. Por ejemplo, un entrevistador puede preguntar sobre discapacidades 11-
~iel puesto implica trabajo manual, pero no en otro caso. Por ejemplo, es inapropiado
11tar a una mujer (u hombre) si está casada o si tiene hijos. Varios estados tienen leyes
;s:de prácticas de empleo que son más restrictivas que la legislación federal. En gene-
a
isi tina pregunta se relaciona con el puesto, se plantea a todos y no discrimina cierta
:O.e solicitantes puede ser aceptable para las autoridades gubernamentales.
sempleadores han encontrado que es recomendable proporcionar a los entrevistado-
:istrucciones acerca de cómo evitar preguntas que pueden ser discriminatorias en sus
~vistas, Los ejemplos de preguntas apropiadas e inapropiadas que se muestran en el
~dro Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 pueden funcionar
. lineamientos tanto para las solicitudes de empleo corno para entrevistas de empleo
· ºnares. Se pueden desarrollar lineamientos completos a partir de la información que
~~.ados Unidos está disponible en las oficinas regionales y de distrito de la EEOC y de
'óficinas estatales de la FEP.
;*aluación después de la entrevista de

' lección
... :·~o el entrevistador está convencido de que el solicitante está potencialmente capad-
.•.'. se investiga la información sobre el empleo anterior, así como la demás información
qrcionada por el solicitante.
. . .· .
._- .... _., ...
PREGONTAS. INAPROPIADAS.
· ·. Nacionalidad lCúáles ~ nom!Jte? ... · .... tCuál e$: el orlgerrde su nor1Íbre1 .
cte. origen·· ¿Alguna ye~ ha trabajado. con otro nombre'( ¿Cuál es su a~cendenoia? ·
¡,Habla idiomas e¡ct~anier<JS que puédáll ser .
·pertinentes a eS!e puesto?
Edad l,Es mayot de 18 aikis? . . . . .. . ... .•.··. . . · ¿aué tlclac11rérie?
Si es conti:atado, ¿puede dernostr¡¡r su edad? . ¿Cuáf e!!su techa de nacímiéht07
Género (Nll. clecir ~adaámenos que Involucre un p0rfU ¿Es usted. hom!lie () mujer?
ocupaCional auténlic().) .
Raza (No decirhadi.) ·
. ---- -- --- -_, - ----
/,Cu;ll es suraza?
DiscapaCidades .l,Tl~ne cllsca~idades qrn;¡ pooclan i'1híbii' ~~ ¿Tí~neclefectosflsicos7 •....•.. ·<····.·.
desempelíq !lneltr~i. < < ··•·••···
¿C(Jándo fue ~ últi¡no exam~n físico? ·.·
¿Estádispuest.o a p~tar-ie a un examen ¿Cuáles su colof deojoo, cabello, etcétera?
médico si el puesto !(! requiere? · . ':-'":: .. :--:-::·_; -:
Estatura y peso (No es

~~to¡ilad() a meno$ que
s;ia u~ perfil
ocupaciollal auténtico.) ¿Cuánto pesa?
¿Qué tákarto es usted? .
Residencia /,Cl.lál;¡s~ d()j"llicUiO? > ..·•·•··· / .• ¿b'.uá1e~ sDI': los 11ornbr<;S y q~ parentes~ tiene
¿Cúánfo tiempo lleva vlvlend6 ahl? co~~~i~n~ viver c~n ~~? .
. Relfgión · (~e••1~orrnaka1a·~t!~·~éiE>ri,, • d~1~6,rar1() •tTier¡e.alguna afillaGJón réligioJi~ .
Registro militar
detrab11h).reqiJ(lr!d",)
i,J"íel1t!~ül1, eXflerl~n~ia,ed~~Ci~n ~U ita~ o ·. ·.··.
··.···>/ ( >>······•···• >••·•·•··.
/,au~lipÓ ele 1icell~ili ra<:ibfó?
t·•··············••·•·······.•..
Educación y
a~c(')sa$>~de(:uaclas p¡¡ra estetrabaio'l
v\dón~fl!~ alá escu,ela?. .· .•. ·.·•. ·. •.•· .· ..· .· · · .• •.....
· ·· ·· ;
i¡:¡¡u!1a e,13Ct1Bla aliliada
i, . · ·a· •.·una
. ·. . . .·igtesia?
· .·. •·
experierícla ¿QuátE,ll! ~u, expeflef1Cia tlrt~io p¡evia? ¿qutlf¡dq.~¡¡.grJ;tdu!SJ ·· ·
¿Por qué se fue~. ·.·. •· ... ····•···.·· · · ·•••.· . < ...•.••...·.·.· . .···•·.... · .•••.· ....-_· .. ,__- . :,,:; :.-
¿Cu¡íle!l~ºh.lst~na~de.llá'~riO? ··•··· .·•·•• > < :-_.- -.-·:.- -----.i --- _.·.......... >. ·.·•
..·.·.·.···.·•.··..··.·.·.··.·.-·:.· .••••.•.• . .-·----..·...·.•.· •• .. .. · •.•••.·• · .•.
Antecedentes ¿Algúo~v~zh~ si~(). C(Jnd¡¡na~c>por atg~n d~Hto? ¿Alguna vei: h¡¡ sido arrestado?
penales (Puede que lÍ{) ~ea áproplada¡ a ~nenoo que l'lº .
ser declarado .culpable
· .· . . y >i <···· ·.
alltéritlco.) . on
. . . $00 ... . .ocupacional
... perfil . ..... .
· ..,· · ::·-.··..".·..'·.·..·.·.•.··.. ·.:.::•• ·.-.·,..•.·..·.···....
••• .. ··.\;:··· --- ·--' ·:'.'._·.•·.·.;.·.:_-.·.··.·.··.--:_ .. .. -- -- .
¿"fiene !lárrni~ 1ei;ll1paratrábaj¡¡r eh E~tacfos .

...
Ciudadanía ¿Es usted ciudadano

- -- __ ..
d~
-·-·-.
EStados Unidos?
Unidoo? ··· · · ·· · · -; __ '
· Estado clviVfa~lllar . ¿C~ál és (jl.~¡nbre,·~~ici119 Y nú;ero de i~f4$Íi@paé~~º· <l¡Vofci~.••sbffuro?

. teféfOn(). d13;un~péra~~laque!)Cldal11()á ?Pf\íliere se!lO(atfse~orita'¡
contactar en caso de emérgenéla? · ¿Tiene hijos? ¿Cúántos años tienen?
rene
Las organizaciones utilizan numerosas formas para verificar las referencias de los emplea-
dos. Generalmente, es preferible hacerlo telefOnicamente para ahorrar tiempo y dinero y
lograr mayor franqueza. Sin embargo, también se utílizan los faxes y el correo e!ectró·
nico. Prescient InfoTech, una empresa que administra sistemas de cómputo en Fairfa.x,
'liginia, primero llama a las referencias para establecer contacto, luego les envía por fax o
' eo electrónico un cuestionario de dos páginas y les pide que califiquen numéricamente
'hrsos atributos relacionados con el puesto del solicitante. Al final del cuestionario hay
.'~spacio para comentarios y recomendaciones.
'L:i ínformación más confiable por lo general proviene de los supervisores, que están en
:,lí:lejor posición para informar sobre los hábitos y el desempeño de! trabajo del solici-
, te.La verificación por escrito de la información respecto a los títulos, deberes y niveles
'§'alario del puesto de la oficina de recursos humanos del empleador anterior es también
yútil. En el recuadro Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 se
juye una lista de preguntas útiles para plantear a los solicitantes cuando se verifican sus
rtricias. 18
egún la Ley de Privacidad de 1974, las personas tienen el derecho de examinar las
f:i$ de recomendación que hablen de ellos (a menos que renuncien a su derecho de ha-
fa)'. Aunque la Ley de Privacidad aplica sólo para los registros guardados por las agen-
;gubernamentales federales, otras formas de legislación de privacidad en la mayoría
,: s estados han influido en los empleadores para "limpiar" los archivos del personal y
'Jos para que los revisen y los cuestionen los empleados implicados.19
'trio una protección legal para todos los afectados es importante pedir al solicitante
.llene los formatos que permitan solicitar información a los empleadores anteriores y
·.· 'fas fuentes de referencia. A pesar de estas garantías, muchas organizaciones se resis-
'••~ poner por escrito una evaluación de un empleado anterior, y algunos empleadores
\;tso sólo verifican la información acerca de los empleos anteriores como la fecha y el
. ' ..
~ltandidatO (c()mpañ~ro'.
···•······ .. ·.· ·• ... ·. ··. . ·. · · •· .· .••. ·. $ubofdinado, superior)?
a¡~s f¡¡7mn las feCha.s de empt~q ~el c~~didato? ·.·.·•• . ··· .....· <
)ílfue el título y las responsabífülades generales de[ candidato?
qµ~i!r~as et c~{l&i<i~tonecesita mejorar?<. . .. ·....

tí\fu~. l~.•mayor co~trlbucí&.nde! ~a~diqato a.suorganizacion?
~~Üétaµbíen se¡:omunica y s~ relacj9na el can.dic!ato con otras personas?
'~6!Tion1anejael ca~didató tas . situacfones conflictivas y el.estrés?
¡~~andid:to dejaba de hacer eLtrabájo? .
•· 'g~~~ndidato era.pun~al?.
;¡~~r.~~é razón dejóelcandidato su organización?
't~ec~ntratana a esta persona?.·· ·· · ·
.31~& awún ptoblemas,erfo c~ri e[cá~did<lto que deberíarifos .~berant~s cleto~arla decisión de contratarlo?
Í~Í\I! alguna información adiciona(que pueda compartir con nosotros acerca de este. candidator ·
i•.···s:~lisonrl~ie, ·11e!ernnceCh~ckOUéStt-0ns,•Aoouf.oom;.acruaílzadoMarzó 24,•20n.•n11p:1~JJ6out.co~;CarolYfl.1flrachman, ,;TheW!101e
; 1Jf1Ma(¡w.Jl1e 45, núm. f3, íll!lio de 2000, pp, 72-86;
puesto. Otras empresas se han visto demandadas por contratación negligente al saber que
una persona era peligrosa, pero no dieron a conocer este hecho al nuevo empleador. Re-
conociendo esta situación, varios estados han promulgado leyes que ofrecen protección de
responsabilidad para los empleadores que dan referencias de buena fe. 20
de
Después del 9/11 y una serie de escándalos corporativos de empresas como la de energía
Enron, ahora extinta, las investigaciones de antecedentes se han convertido en un proce-
dimiento estándar en muchas empresas para prevenir una variedad de problemas que van
desde la malversación y el robo de mercancía hasta la violencia laboral. Por otra parte, los
tribunales estatales han díctaminado que las empresas pueden ser consideradas responsa-
bles de la negligente si no hacen las revisiones adecuadas de antecedentes,
La ley federal requiere revisiones de antecedentes para todos los proveedores de cuidado
El fracaso de una organiza- infantil, por ejemplo. También prohíbe a los delincuentes convictos participar en transac-
ción para descubrir, a través
de la debida diligencia, que ciones financieras y orientadas a la seguridad.
un empleado contratado Entre las comprobaciones están la verificación del número de Seguro Social, del empleo
tenla la propensión a hacer anterior y de educación, y la verificación de certificados y licencias, Se pueden llevar a cabo
dafio a los demás
otras investigaciones si se relacionan con el puesto que se va a ocupar. También se incluye
la revisión de los registros del vehículo (para los puestos que tienen que ver con la conduc-
ción de automóviles), la revisión de crédíto (para los puestos en que se maneja dinero) y la
comprobación de los registros militares. De acuerdo cou la Sociedad de Administración
de Recursos Humanos, el 73 por ciento de las empresas más importantes comprueban los
antecedentes penales de los candidatos. Sin embargo, como hemos indicado, la EEOC ha
enconrrado que pueden tener un impacto diferente sobre los trabajadores negros e hispa-
nos, que, en relación con otros grupos de personas tienen mayores tasas de convicción y
de encarcelamiento. Si se toman en cuenta los antecedentes penales, los empleadores tam·
bién deben tener en cuenta la naturaleza del trabajo, la gravedad de la infracción, y cuánto
tiempo hace que ocurrió, ha declarado la EEOC. Por ejemplo, puede tener sentido desca-
lificar a un solicitante condenado por malversación de fundos para la posición de contador,
pero no si él o ella fue declarado culpable de conducir ebrio.21
Las revisiones de crédítos están siendo utilizadas ampliamente por los empleadores para
filtrar solicitantes. En la actualidad las revisiones de crédito están más ampliamente dis-
ponibles y son más económicas en Estados Unidos que en otros países, porque Estados
Unidos tiene un sistema nacional de información credítícia, Sin embargo, la Ley de Tran-
sacciones Credíricías Justas y Precisas de 2003 (la cual fue diseñada, entre otras cosas,
para dificultar el robo de identidad), junto con la Ley de Aclaración de Informes de Em-
pleo de los Consumidores de 1998 y la Ley de Reforma de Informes de Crédito de los
Consumidores de 1996 restringen ahora el intercambio de alguna información crediticia.
Para confiar en un informe como éste al tomar decisiones de empleo las organizaciones
deben seguir cinco pasos importantes.
En primer lugar, la organización debe revisar las leyes del estado para ver si los infor-
mes de crédito se pueden usar legalmente. Con demasiada frecuencia los controles de
crédito se utilizan cuando no son realmente necesarios, La verificación de crédito taro,
bién puede afectar negativamente a los solicitantes calificados que han estado desem·
pleados durante largos períodos o enfrentado quiebras o la ejecución de la hipoteca de
una casa, problema que se hizo común entre los trabajadores durante la última recesión.
Reconociendo este problema y el hecho de que los controles de crédito pueden conducir
al robo de identidad, algunos estados han comenzado a limitar su uso. Por ejemplo, el
estado de Washington prohíbe su uso para cualquier fin de empleo. La EEOC rambién
advirtió recientemente a los empleadores que pueden tener un impacto adverso sobre al-
gunos grupos protegidos.
.... ·----··-························ .. ·•··•···· . -· -····-. - . --·--···-
'tes de pedir un informe así, las organizaciones deben avisar y recibir consentimiento
';~scrito de los solicitantes. Si la organización decide no contratar al solicitante con
· ~ri la información proporcionada por el informe, debe proporcionarle una notiflca-
de acción adversa, ya sea de manera verbal, por escrito o por correo electrónico. La
tJ:'kadón debe contener el nombre, la dirección y el número telefOníco de la agencia que
Porcionó el informe. El empleador debe también declarar que la agencia informante no
· óla decisión de la contratación y que el solicitante tiene derecho de obtener una copia
'~lona! del informe en forma gratuita y de discutir la exactitud de la información con la
'~llda infurmante. 22
·figual que el proceso de solicitud, los controles que se realizaban de forma manual
rase están haciendo en línea con bases de datos de computadora existentes. Sin em-
ó, esto a menudo requiere la comprobación muchas bases de datos diferentes condado
:condado. La información sobre los solicitantes internacionales es aún más difícil de
er. Además, profundizar en áreas de la información de un solicitante irrelevantes
. Ós requerimientos del trabajo que él o ella están aplicando, puede dejar a las empre-
puestas a la denuncia por violación de la privacidad.
·a cumplir con las diferentes leyes estatales en cuanto a la privacidad y el tratamiento
.... dos los solicitantes de manera justa y consistente, muchas empresas utilizan el sis-
. ¡gratuito E-Verify del Departamento de Seguridad Nacional para llevar a cabo sus
\l!'les de antecedentes. E-Verify está siendo más utilizado por los empleadores que
• bajo creciente presión por los gobiernos federal y estatal para verificar que las per•
$.que contratan están en posibilidad legal de trabajar en los Estados Unidos. Otras
·~esas contratan por outsorcing parte o la totalidad de verificaciones a terceros evalua-
~, que deben ser certificados por la National Association of Professíonal Background
· ers.
itiflas bolsas de trabajo tienen ahora herramientas en línea que permiten a un soli-
'Jé llevar a cabo su propia revisión de antecedentes y que la ponga en línea antes de
.. .. cualquier tipo de entrevista. La idea es demostrar desde el principio a los posibles
léaaores que el solicitante no tiene antecedentes penales, una historia de buen trabajo,
Ja un buen empleado.23 Y como ya hemos explicado, un número creciente de empre-
)tán simplemente usando las búsquedas en Internet para descubrir información de Las pruebas de perso-
'ooentes sobre un posible candidato. nalidad, al igual que
otras pruebas utilizadas
en la selección de los
x~ebas antes del empleo empleados, han sido
objeto de ataques
"'prueba ;rntes del empleo es una medida estándar y objetiva de una muestra de desde hace varias déca-
ortamiento que se utiliza para medir el conocimiento, habilidades, capacidades y das. ¿Por qué cree que
}características (KSAO, por sus siglas en inglés) de una persona en comparación olgunos solicitantes en-
\:)~ras personas. 24 Cuando Estados Unidos se movilizó en el verano de 1917 para la cuentran desagradables
e~a Guerra Mundial, algunos de los psicólogos más talentosos del país trabajaron las pruebas de persona-
s para desarrollar lo que más tarde se conocería como Pruebas Beta y Alfa del lidad? ¿S-Obre qué base,
'to para medir la inteligencia. (El examen Alfa se desarrolló para la población en con fines de selección,
aly el Beta se diseñó para los extranjeros y las personas con escasas habilidades podria justificarse su
,,~tura.) Las pruebas se utilizaban para ayudar a identificar candidatos potencia- utilización?
;~ pficiales, así como para seleccionar y colocar a otros reclutas potenciales. Desde
]~poca las pruebas antes del empleo han desempeñado un papel importante en los
~~ramas de RH de las organizaciones, tanto públicas como privadas. 25 No todas las
. ~sas realizan pruebas antes del empleo, pero muchas más lo están haciendo. Un Medida objetiva y estanda-
rizada de una muestra de
io de la American Management Association encontró que el 44 por ciento de los la conducta que se utiliza
.bros del grupo usan pruebas para seleccionar a los empleados. para medir el coooclmlento
no de los inconvenientes de las pruebas antes del empleo es que se crea la posibilidad de una persona, destrezas,
habilidades y otras caracte-
}llputas legales. Un número pequeño pero creciente de empresas están siendo lleva· rlsticas (KSAOs) en relación
?los tribunales por los candidatos que afirman que las pruebas que tomaron eran con otras personas
Adición de estructura al proceso de selección

de los trabajadores en las pequeñas empresas
¿Cómo es que las pequeñas empresas seleccionan a los empleados para trabajar en ellas? No es de manera muy sistemática,
dicen algunos profesionales de recursos humanos e investigadores. "Por desgracia, he encontrado que las pequeñas empre-
sas suelen hacer un trabajo muy pobre en la selección de sus empleados ..• con demasiada frecuencia, los empleados son
familiares o amigos que carecen de las habílidades básicas para aumentar la capacidad de La organización para ser rentable/
exitosa", dice un ejecutivo y bloguero que entrena a otros hombres de negocios, en un esfuerzo para ayudarles a alcanzar
resultados superiores.
A veces una pequeña empresa va a hacer selecciones pobres, porque está ansiosa por conseguir alguien que contratar
cuando La empresa tiene poco personal. Pero si la persona equivocada es contratada, esto sólo agrava el problema. Otro
error es ser demasiado confiados acerca del "tipo" correcto de persona para el trabajo, lo que puede causar que los gerentes
de recursos humanos hagan juicios rápidos sobre los candidatos basados en conversaciones informales antes de asignar las
calificaciones de los candidatos para el puesto.
Proceder a La investigación de antecedentes de los candidatos no sólo puede conducir a mejores empleados, sino que
puede ayudar a una empresa a defenderse en caso de que se le acuse de prácticas discriminatorias. El propietario de un
negocio que pueda demostrar que él o ella contrató empleados sobre la base de un proceso sistemático es menos probable
que se encuentre a sí mismo con problemas Legales en este ámbito. Además, por lo menos un estudio de investigación ha
encontrado que el uso de la contratación formal y las técnicas de selección, da a los empleados una percepción positiva de
sus empresas y sus jefes, y resulta en una mayor lealtad a sus organizaciones.
Los expertos en contratación ofrecen los siguientes consejos a los gerentes de pequeñas empresas: La adición de es-
tructura para el proceso de selección no tiene por qué ser dificil. Puede asignar las calificaciones para el trabajo de una
forma similar a la que se muestra en la figura 6.3. A continuación, desarrolle una serie de preguntas abiertas y de la situa-
ción para obtener informaciones sobre el conocimiento del candidato sobre el puesto, la conciencia, el interés en el trabajo,
y qué tan bien su personalidad cuadra con el puesto. Una vez que haya elaborado las preguntas, haga las mismas preguntas
a todos los candidatos. Previendo que el trabajo no cambie, la misma forma y preguntas pueden ser reutilizadas cuando sur-
jan ofertas posteriores de trabajo por lo que no tenemos que reinventar la rueda una y otra vez. Por último, la malversación
y el robo pueden ser particularmente devastadores para las pequeñas empresas, por lo que se ejecutan verificaciones de
antecedentes de los empleados y se comprueban sus referencias, incluso si usted conoce a los candidatos. Usted puede ser
sorprendido por lo que encuentre.
Fuentes: "Selecling the Bes!," elitefts, Noviembre 9, 201 o, http://www.elitefts.com/; Barbara Reúa y Linda Dyer, "Flndlng Empklyees and Keeplng Them:
Predictíng Loyatty in tl1e Small Business,' Joumal of small Business & Entrepreneursh/p 23, no. 3 (21l1 O): 445.
discriminatorias. También hay alguna evidencia de que entre más pruebas se requieren,
mayor es la probabilidad de una demanda, y lo más importante para las empresas es de-
mostrar la confiabilidad y validez en sus procedinúentos, La frecuencia relativa de deman-
das por discriminación también parece variar según el tipo de industria y trabajo. Policía,
bomberos, y las áreas de enseñanza, que generalmente requieren la superación de más
pruebas, parecen ser más propensos a los litigios discriminación.26
Sin embargo, las pruebas han jugado un papel más importante en los programas de
recursos humanos del gobierno en el que la contratación sobre la base del mérito es re-
querida por la ley. Los organismos gubernamentales experimentaron los mismos tipos de
problemas con sus programas de pruebas como lo hicieron las organizaciones del sector
privado. Sin embargo, su personal se vio obligado a mejorar sus programas de pruebas en
lugar de abandonarlos.
Muchas organizaciones utilízan consultores profesionales de pruebas tales como Won-
derlic Inc. en Liberryville, Illinois, para mejorar sus programas de pruebas y para cumplir
',,,<
~~ requisitos de EEO. Es responsabilidad del desarrollador de pruebas asegurarse de

,~!'Imple con los estándares aceptados de validez y confiabilidad.27 Los datos sobre la
;~bilidad de una prueba se presentan habitualmente en el manual de la misma. Sin
~'una empresa no sólo debe tomar la palabra de un desarrollador acerca de que sus
¡is son
confiables y válidas. Una fuente de infurmación sobre las pruebas disponibles
cfuercado es el Jvlental Measurements Yearbook ( MMY por sus siglas en inglés), que
'jsponible en la mayoría de las bibliotecas. Publicado periódicamente, el MMY con-
ínformación descriptiva, más revisiones críticas por expertos en los distintos tipos de
$. Las críticas son útíles en la evaluación de una prueba en particular para probarla
'aciones de empleo. La empresa también debe comprobar y asegurarse de que la
afue validada profesionalmente en cumplimiento con los lineamientos unificados
Jos procedimientos de selección de personal, que han sido seleccionados para el im-
. desigual, y no han sido impugnados ante el tribunal o por la EEOC.
·ga en cuenta que incluso si una prueba es confiable y válida para las posiciones
··ra;;· organizaciones, tal vez no lo sea para las posiciones de la organización, ya que
~11 ser algo diferentes. Los gerentes por lo tanto, deben hacer un análisis minucioso
t1esto para determinar las pruebas de habilidades que los candidatos realmente ne-
hacerse y eliminar las pruebas innecesarias o duplicadas. Por ejemplo, FedEx uti-
lfun examen de conocimientos básicos a efecto de la promoción de los empleados,
dejó de hacer la prueba a rafa de una demanda que alegaba que era discriminatoria.
consideraciones son los costos, el tiempo y la facilidad de administración y califica-
·~elas pruebas. Para algunos trabajos, los costos de las pruebas pueden ser mayores
()s beneficios.
s
: o~ a hablar más sobre lo que la EEOC exige en cuanto a la validez de las pruebas an-
:~fl empleo más adelante en esta sección. Primero echemos un vistazo a los diferentes
,.,~e pruebas antes del empleo.
~bas de conocimiento del puesto

?tganísmos gubernamentales y los consejos de certificación suelen desarrollar pruebas
~?~?cimiento del puesto, un tipo de prueba de logros diseñado para medir el nivel de .
,'~i;:imientos de una persona sobre una posición en partícular. El examen uniforme CPA
·,z~do para la certificación de contadores públicos es uno de esos exámenes. Por, ejem-
';la mayoría de los exámenes del servicio civil se utiliza para determinar si un solidtante
~la información y los conocimientos que permitirán colocarlo en el puesto sin capa-
'ón posterior.28 Las pruebas de conocimiento del puesto también son utílizadas en
. ada, la marina y la fuerza aérea de Estados Unidos. Por ejemplo, quien quiera con-
J,~se en piloto de los servicios armados y volar jets de millones de dólares, debe pasar
,fxtensas pruebas de conodnúento del puesto.
't~l>as de muestra del trabajo

·· pruebas de muestra del trabajo, o pruebas de muestra del puesto, requieren que el
'cit::¡nte desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo requerido en el puesto.
;jgual que las pruebas de conocimiento del puesto, las muestras de trabajo se construyen
;a:rtir de un diseño desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las
. cipales funciones del puesto; así, las pruebas se consideran de contenido válido. Las
~ganizaciones interesadas en avanzar hada la selección basada en competencias (es decir,
:11;eratar basándose en la observación de las conductas mostradas previamente para dis-
l:lllír a empleados exitosos) utilizan cada vez más las muestras de trabajo para ver a los
.~leados potenciales 'en acción''. 29
:Las muestras de trabajo se han ideado para muchos trabajos diversos: una prueba
, ,~lectura de mapas para oficiales de control de tránsito, una prueba de torno para
··········-·············· ···························-···· ·····················-·· -- ---- -----·-·---. .. --------~---
operadores de máquinas, una com-

Con trabajos como pleja prueba de coordinación para
éste, que requieren
habilidades pilotos, una prueba de bandeja de
específicas, es muy entrada para gerentes, una prueba
común que los de discusión grupal para superviso-
empleadores pidan res y una prueba de juicio y de roma
a los candidatos de decisiones para administradores,
demostrar sus
habilidades a través por mencionar algunas. La ciudad de
de pruebas de Miami Beach ha utilizado muestras
muestras de trabajo. de trabajo para puestos tan diversos
como plomeros, encargados de pla-
neación y asistentes de gerente de
contabilidad. La Fuerza Aérea de Es-
tados Unidos ha utilizado muestras
de trabajo para el personal alistado
en ocho áreas de especialidad distin-
tas. En un creciente número de casos
las muestras de trabajo son apoyadas
por simulaciones por computadora,
en especial cuando probar a un can-
didato puede resultar peligroso. Los
informes indican que este tipo de
exámenes son rentables, confiables,
válidos, justos y aceptables para los
solicitantes, 30
Pruebas de centros de
evaluación
centro Un centrn es un proceso (no un lugar) utilizado para evaluar a los candida-
tos que participan en una serie de situaciones que se asemejan a lo que podrían manejar en
Proceso por el cual los el trabajo. Los candidatos participan en los siguientes tipos de actividades en los centros
individuos son evaluados de evaluación.
durante su participación en
una serie de situaciones que ill Ejercicios de bandeja de entrada. Este método se utiliza para simular una situación
se asemejan a lo que puedan
necesitar para manejar el problema. Los participantes se dan varios documentos, que describen algún problema
trabajo o situación que requiera una respuesta inmediata. Así pu'es, se ven obligados a tomar
decisiones bajo la presión del tiempo y también para determinar la prioridad a dar a
cada problema.
'" Debates de grupo sin lideres. Con esta actividad, los evaluados se reúnen en un entorno
de conferencia para discutir un tema asignado, ya sea con o sin papeles asignados del
grupo. Los participantes reciben poca o ninguna instrucción de cómo abordar el tema,
ni se les dice que decisión alcanzar. Los participantes del grupo sin líderes son evaluados
en su iniciativa, capacidad de liderazgo, y capacidad para trabajar eficazmente en un
ambiente de grupo.
" El juego de roles. El ejercicio puede implícar la preparación y la participación en una
reunión con el cliente o una reunión de líder de equipo con sus subordinados. Un asesor
entrenado a continuación evalúa al participante utilizando una escala de evaluación
estructurada.
111 Las entrevistas conductuales. El entrevistador le hace al participante una serie de
preguntas acerca de lo que él o ella haría en circunstancias de trabajo particulares. A
veces las entrevistas conductuales se combinan con videos que muestran simulaciones
'FtÍt;¡bajo, y a intervalos, se les pide a !os participantes que tomen decisiones sobre lo
· •.hárfan en las situaciones que se muestran.
.·;~¡ del período del centro de evaluación, las observaciones de los evaluadores se
'~11rl para desarrollar una visión global de las fortalezas y necesidades de los partici-
~ ;,Generalmente se presenta un informe a la organización que encargó las pruebas, y
'l:Lretroalimentación a los participantes. Debido a los costos involucrados, los centros
;· ilación se utilizan generalmente pata seleccionar gerentes.
ás de habilidad cognitiva
¡;has de habilidad cognitiva miden las capacidades mentales, como son la inteligen-
idez verbal, la capacidad numérica y la habilidad de razonamiento. Nluchas prue-
"tas miden las habílidades cognitivas; entre ellas se incluyen la Batería de Pruebas
'.fjtud General (GATB, por sus siglas en inglés), la Prueba de Aptitud Académica
por sus siglas en inglés), la Prueba de Aptitud para el Graduado en Administración
¡por sus siglas en inglés) y la Prueba de Comprensión Mecánica de Bennett. En
'ta 6.6 se muestran algunas preguntas que podrían utilizarse para medir diferentes
dades cognitivas.
1. ¿Cuál es el significado de la palabra "subrepticio"?

a. secreto c. animado
b. sinuoso d. dulce
2. ¿Cuál es la cláusula sustantivada utilizada en la siguiente oración? "Espero poder aprender este juego".
a. sujeto c. objeto directo
b. predicado nominal d. objeto de la preposición
3. Divida 50 entre 0.5 y sume 5. ¿Cuál es el resultado?

a. 25 c. 95
b. 30 d. 105
4. ¿Cuál es el valor de 1 442?
a. 12 c. 95
b. 72 d. 20 736
Razonamiento 5. _ _ _ _ _ es a bote como nieve es a _ _ _ __
a. Vela, ski c. Agua, ski
b. Agua, invierno d. Motor, agua
6. Dos mujeres jugaron cinco partidas de ajedrez. Cada una ganó el mismo número de partidas, sin
embargo, no hubo empates. ¿Es posible esto?
a. Hubo una penalización. c. Jugaron con diferentes personas.
b. Una jugadora hizo !rampa. d. Todavía están jugando una partida.
Mecánica 7. Si el engranaje A y el engranaje C giran en sentido contrario a las manecillas o agujas del reloj, ¿qué le
sucede al engranaje B?
a. Está girando en sentido contrario c. Está parado.
a las manecillas del reloj.
b, Está girando en el sentido de las d, Todo el sistema se atascará.
manecillas del reloj.
q "L 'o ·g 'o ·9 'p ·17 'p ·t 'o -¡;:'e ·; :se¡sandsai:J

PARTE 3 Desarrollo de la efectividad en re=rsos humanos
A pesar de que se pueden desarrollar las pruebas de habilidad cognitiva para medir
áreas muy especializadas como la lectura de comprensión y las relaciones espaciales, mu-
chos expertos consideran que la validez de las pruebas de habilidad cognitiva refleja sólo
su conexión con la inteligencia en general. Sin embargo, las mediciones de la inteligencia
general (como el IQ) han demostrado ser buenas pronosticadoras del desempeño en una
amplia variedad de puestos.31
Pruebas de biodatos
Las pruebas de biodatos recopilan información biográfica sobre los candidatos que han
mostrado correlación con el éxito en el trabajo. Los candidatos son interrogados sobre los
acontecimientos y conductas que reflejan las actitudes, experiencias, intereses, habilida-
des y capacidades. Normalmente, las preguntas se refieren a los acontecimientos que han
ocurrido en la vida de una persona y piden lo que la persona por lo general hizo en esas
situaciones, La idea es que el comportamiento pasado es el mejor pronosticador del com-
portamiento futuro. Por ejemplo, una pregunta en una prueba de biodatos podría ser:
"(Cuántos libros ha leído en los últimos 6 meses?" O "(Cuántas veces ha dejado de lado
las tareas para realizar otra más difícil?" Los candidatos eligen una de varias alternativas
predeterminadas para ajustarse mejor a su comportamiento pasado y experiencias.
Una respuesta a una sola pregunta de biodatos es de poco valor. Más bien, es el patrón
de respuestas a través de varías situaciones diferentes, lo que le da a los datos biográficos la
facultad de predecir el comportamiento futuro en el trabajo. Aunque se ha encontrado que
las pruebas de biodatos pueden ser buenos pronosticadores de éxito en el trabajo, son so-
fisticadas y deben estar profesionalmente desarrolladas y validadas. Otro inconveniente es
que puede parecer que las preguntas no están claramente relacionadas con el puesto para
el que se está proba.ndo, así que los solicitantes podrían cuestionar la validez de la prueba
y que ésta invade su privacidad.32
Inventarios de personalidad e intereses

Mientras que las pruebas de habilidad cognitiva miden la capacidad mental de una per·
sona, las pruebas de personalidad miden !a dísposición y el temperamento. Por ejemplo,
durante la década de los noventa las pruebas realizadas por el Ejército de Estados Unidos
descubrieron que las pruebas de habilidad cognitiva eran los mejores pronosticadores de
cuán bien los soldados podían adquirir conocimiento del puesto y, en última instancia, sus
habilidades técnicas. No obstante, las pruebas de personalidad fueron los mejores pro-
nosticadores de su motivación, como sus esfuerzos de lidera~go y la inclinación a seguir
las reglas. Años de investigación demuestran que los rasgos de la personalidad se pueden
resumir en cinco dimensiones. Los "cinco grandes" factores son los siguientes:
1. Extroversión. El grado al que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y
excitable.
2, Afabilidad. El grado al que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto,
cooperativo y flexible.
3. Meticulosidad. El grado al que alguien es confiable, organizado, y persevera en
sus tareas.
4. Neurosis. El grado al cual alguien es seguro, tranquílo, independiente y
autónomo.
;"; f~e~~effi~iiQJoflll~~ Y('··· r 5. Apertura a la experiencia. El grado al que alguien es intelectual, filosófico, in·
•. <íf:éíffll~~la a~tt1!tll$!~l~n e . >·. tuitivo, creativo, artístico y curioso. 33
• i~~tílcicí~íltíf tr¡yli(ltllrio ~~ ·
• KíldefrVlíiittl · .. · · · · Pruebas de personalidad reconocidas incluyen la California Psychological lnven-
··2.~.~~u~ili.~ tory (CPI), el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) y la prueba Caliper de 180
preguntas, cuyos usuarios varían desde FedEx hasta Chicago Cubs.
~i:2i/··
" ' irtJLO 6 Selección de empleados
'~t¡que hay algunas pruebas que demuestran que cuando se utilizan en combinación
'lás pruebas de capacidad cognitiva de las medidas de los rasgos de personalidad (como
'ticll1osidad) pueden ayudar a predecir qué tan bien una persona se desempeñará en el
~o, históricamente, la conexión entre las dos ha sido muy baja. 34 Las pruebas de per-
...·.dad también pueden ser problemáticas si discriminan sin querer a las personas que
'.:tt'a manera se desempeñan con eficacia,35 por lo que varios estados restringen severa-
'' 'i¡te su uso. Además, las pruebas de personalidad que revelan algo acerca de la discapa-
.,, d mental de una persona o una condición psicológica, incluso sin darse cuenta, violan
· :;¡éde Estadounidenses con Discapacidades, En lugar de ser utilizada en las decisiones
égntratacíón, la personalidad y el interés pueden ser más útiles para ayudar a la gente
' 8'[selección profesional y planeación de la carrera.
·> ,•,·:
'f¡,j¡~bas de honestidad e integridad

''.'f~spuesta a la Ley de Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo, gran
:'tj(!acl de empleadores han aumentado de manera drástica el uso de pruebas escritas de
'rl~~l:ídad e integridad, Por lo general estas pruebas se ban utilizado en escenarios como
'):fas minoristas donde los empleados tienen acceso a dinero en efectivo o a la mer-
~~(a,.Por ejemplo, Payless ShoeSource, con sede en Topeka, Kansas, ha utilizado una
.~~a·de honestidad escrita para reducir el robo por parte de empleados. Cuando la em-
; sadnició su programa, las pérdidas sumaban casi 21 millones de dólares por año entre
':4/700 tiendas, A sólo un afio de la implementación de su programa de evaluación, la
)fu¡cdón de inventarios disminuyó de 20 por ciento a menos de 1 por ciento de las ven-
i.?i'>Las preguntas que pueden aparecer en una prueba de integridad son las siguientes:
\~Q.\le tan probable sería que usted informara de un compañero de trabajo que fue
~déseubíerto robando suministros de oficina<'
·¡~~ caso de que un empleado mintiera en su solicitud, si la falsificación se descubre,
.. .debe ser despedido?
•• ~~que algunos estudios han demostrado que las pruebas de honestidad son válidas
,. predecir el desempeño laboral, así como una amplia gama de conductas perturba-
j¡¡¡,tales como el robo, problemas de disciplina y el ausentismo, otros estudios han
.·.~ionado su validez. 37 Es posible que las pruebas "funcionen" no porque predigan el
<írtamiento, sino que disuaden a los solicitantes deshonestos de unirse a una em-
.,Por último, a veces los solicitantes ven las pruebas como una invasión de su priva-
.Debido a esta posibilidad, los especialistas en administración de recursos humanos
h ser muy precavidos al utilizar los resultados de las pruebas de honestidad y combi-
S.con los que obtengan de otras fuentes de información. 38
;~~bas del polígrafo

P:~lígrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide los cambios en la respiración,
't\"8ión arterial y el pulso de una persona a la que se está cuestionando. Consta de un
>.~'.de goma alrededor del pecho, una cinta alrededor del brazo y sensores pegados a
:, ~édos que registran los cambios fisiológicos en el examinado cuando el examinador le
.~preguntas que se contestan con un sí o un no, Por lo general las preguntas incluyen
·.Jos como si utiliza drogas, si le ha robado a un empleador o si ha cometido un crimen
:ve 110 conocido,
~~!l Estados Unidos la creciente oleada de objeciones al uso del polígrafo en situacio-
1\8 de empleo concluyó con la aprobación de la Ley de Protección del Empleado contra
,~rueba del Polígrafo de 1988. Por lo general la ley prohíbe el uso de un detector de
~~tiras para evaluaciones previas y pruebas aleatorias de selección, y aplica a todos los
,tpleadores privados, excepto a las empresas farmacéuticas o las que proporcionan guar-
.~S'i:le seguridad para operaciones de salud y seguridad, así como para los organismos
PARTE 3 Desarrollo de la efectividad en recurSOs humanos
gubernamentales. 39 La definición del término detector de mentiras incluye el uso del po-
lígrafo, deceptógrafo, analizador de tensión de la voz, evaluador del estrés psicológico y
cualquier aparato similar, mecánico o eléctrico utilizado para presentar una opinión de
diagnóstico acerca de la honestidad o deshonestidad de una persona.
Otras estipulaciones de la ley establecen estándares de calificación para los examinado-
res del polígrafo, las condiciones para la examinación y la divulgación de la información
cuando se autoriza su uso. Debido a la ley, los empleadores han tenido que recurrir a al-
ternativas, como pruebas escritas de honestidad y verificación de antecedentes de los soli-
citantes. Entre las organizaciones más afectadas están las empresas de \Vall Street, bancos
y minoristas, las que dependían mucho de los polígrafos. Sólo un pequeño porcentaje de
empresas en la población general utiliza los polígrafos, aunque su uso es frecuente entre
los organismos de aplicación de la ley.40
Pruebas de habilidades físicas

Además de aprender acerca de las capacidades mentales del candidato al puesto, los em-
pleadores con frecuencia tienen que evaluar las capacidades físicas de la persona. En par-
ticular para puestos demandantes y los que pueden ser peligrosos, como los de bombero y
oficial de policía, las capacidades físicas como la fuerza y la resistencia tienden a ser bue-
nos pronosticadores no sólo del desempeño, sino de accidentes y lesiones.41
Las pruebas de capacidad flsica también se deben utilizar con precaución. En el pasado,
los requisitos relativos a las características flsicas como la resistencia, la agilidad, la altura
y el peso se determinaban a menudo por la noción no validada de un empleador acerca de
lo que se debe exigir. Esto a menudo pone a las mujeres y los solicitantes de empleo con
discapacidad en situación de desventaja, una situación que puede llevar a demandas lega-
les, Después de que una planta de Dial Corp. en Fort Madison, Iowa, comenzó a usar una
prueba de fuerza en el año 2000, la compañía se vio sujeta a una demanda. Antes del uso
de la prueba, casi el 50 por ciento de las personas contratadas en la planta eran mujeres.
Una vez que la prueba se llevó a cabo, el porcentaje se redujo drásticamente. Una corte de
apelaciones posteriormente dictaminó que la prueba tuvo un impacto desigual sobre las
mujeres, ya que, a pesar de que las lesiones en la planta se redujeron, en realidad esto co-
menzó después de que la compañía instituyó nuevas normas de seguridad, lo que sucedió
años antes de que la prueba de resistencia se realizara.42 ,
Debido a situaciones como ésta, los requerimientos que denden a discriminar a las mu-
jeres, han sido cuestionados y modificados para que representen las exigencias normales
del puesto. Además, la evidencia sugiere que un hombre pro111edio es más fuerte, rápido y
poderoso que la mujer promedio, ésta tiende a tener mejor balance, destreza manual, flexi-
bilidad y coordinación que los hombres. Si se consideran estas diferencias, salta a la vista
que (como con otros métodos para filtrar empleados potenciales) el uso de las pruebas de
capacidad física debe ser validado cuidadosamente con base en las funciones esenciales
del puesto.
Exámenes médicos
El examen médico es uno de los últimos pasos en el proceso de selección porque la ley
prohíbe que sea practicado a un candidato antes de que él o ella reciban una oferta condi-
cional de empleo. Un examen médico por lo general se hace para asegurar que la salud del
solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto, También proporciona
un punto de partida &ente al cual puedán compararse e interpretarse los demás exáme-
nes médicos subsecuentes. Este último objetivo es importante sobre todo en la deter-
minación de discapacidades causadas por el trabajo según la ley de compensación de los
trabajadores.43
La Ley de Estadounidenses con Discapacidades limita de forma severa los tipos de inves-
tigaciones y exámenes médicos que pueden utilizar los empleadores. Walmart, por ejem-
plo, pagó seis millones de dólares para llegar a un acuerdo por la demanda que implicaba
una estipulación de la ADA. De acuerdo con la EEOC, el cuestionario de contratación de
(TULO 6 Selección de empleados
Debido a que los

exámenes médicos
son costosos,
son generalmente
reservados para los
candidatos finales,
~{::>--~
"'!Jinart violaba una estipulación de la ADA que restringe los tipos de información mé-
Ja que las empresas pueden solicitar de los empleados prospecto. La ley declara de ma-
. ', l!J(plícita que todos los exámenes deben tener relación directa con los requisitos del
~t() y que no puede efectuarse un examen médico hasta que se haya ofrecido una oferta
empleo. Además, la ADA prohíbe que las empresas eliminen a un empleado prospecto
ue éste tenga un alto riesgo de lastimarse o una condición médica que pudiera'agra-
el puesto debido a las demandas del mismo .
.eba de detección de drogas
}~al que los exámenes médícos, las pruebas de detección de drogas sólo pueden apli-
~ s.e a los candidatos después de que se les han hecho las ofertas de empleo. Desde la
f()bación de la Ley del Lugar de Trabajo Libre de Drogas de 1988, los solicitantes y
.fl:lpJeados de contratistas federales, los contratistas del Departamento de Defensa y aque-
.?~regulados por el Departamento de Transportes están sujetos a la prueba de detección
;~rogas ilegales. (Véase el capítulo 13 para un análisis más detallado sobre este tema,
.pde se incluye una muestra de una declaración de políticas de un lugar de trabajo libre
drogas.) Las pruebas de orina, cabello, saliva y sudor son las más comunes. Por ejem,
p, la prueba del cabello puede mostrar el uso de drogas desde meses atrás. La prueba de
, 'va, o fluido oral, funciona bien en accidentes que impliquen el uso de drogas por parte
,,,c~)os empleados cuando la prueba de orina no es conveniente. La prueba de sudor es
~'.~~ciente para los trabajadores que regresan a sus labores después de una prueba positiva
·· · rgue revela el uso de drogas dentro de un número específico de semanas o días.
,yna serie de estudios recientes no ha podido demostrar que la prueba de detección de
,,f()gas hace más seguro el lugar de trabajo o que lleva a mejoras en el desempeño de los
PARTE 3 Desarrntlo de la efectividad en m:ursos humanos
trabajadores. Aún más, hasta cierto punto pocos solicitantes dan positivo en la prueba
de detección de drogas (menos de 5 por dento). De hecho, el uso del alcohol crea más
problemas que las drogas ilegales en el lugar de trabajo.44 También, las normas son di-
ferentes para cada uno de los diferentes países. Canadá, por ejemplo, limita severamente
el uso de las pruebas de alcohol y detección de drogas (también su aplicación aleatoria a
los empleados actuales). Por razones como esta, algunas empresas no aplican este tipo de
pruebas. Sun Microsystems es una de ellas. Por otra parte, Dell Computer aplica prue-
bas de rutina a sus empleados. Además, los tribunales federales han dictaminado que
las empresas públicas, pero no las privadas, deben tener una necesidad especial para la
realización de las pruebas de detección de drogas. El peso de la evidencía sugiere que
la prueba es más apropiada para los miembros del personal en puestos de alto riesgo y de
seguridad cruciales.
Los Lineamientos unificados (ver capítulo 3) reconocen y aceptan diferentes enfoques para
la validación: validez de criterio, validez de contenido y validez de constructo.
Validez de criterio
El grado al cual una prueba se correlaciona de manera significativa con elementos impor-
tantes del comportamiento laboral, se conoce como validez El desempeño en
Grado al cual una herra- una prueba, por ejemplo, se compara con los registros de producción reales, las evalua-
mienta de selección predk:e ciones de supervisión, los resultados de la capacitación y otras medidas de éxito que sean
elementos importantes del
oomportamiento laboral, o apropiadas para cada tipo de puesto. Por ejemplo en los puestos de ventas es común utilizar
oo correlaciona con ellos de indicadores de venta como base para la comparación. En los puestos de producción, la
forma signifk:ativa cantidad y la calidad del producto pueden proporcionar los mejores indicadores del éxito
del puesto.
VlH1'E<éZ C011C1.1l'rentt."' Existen dos tipos de validez de criterio: concurrente y predictiva, La va!ir!e::t: wnrn1"ncnno
Grado al cual los puntajes implica obtener información de los criterios de los empleados actuales casi al mismo tiempo
de las pruebas de los
empleados actuales
en que se producen los puntajes de la prueba (u otra información predictiva). Por ejemplo,
se correlacionan oon su se le pide a un supervisor que clasifique a un grupo de empleados de oficina de acuerdo
deoompeño laboral con la cantidad y la calidad de su desempeño, Después se aplica una prueba de aptitudes
de oficina a este mismo grupo de empleados y los puntajes obtenidos se comparan con las
valoraciones del supervisor para determinar el grado de relación entre ellos. Por otra parte,
la implica hacer pruebas a los solicitantes, contratar a quienes las aprue·
Grado al cual los puntl11es de ben y después de que hayan estado en el puesto durante un período indefinido obtener in·
las pruebas de los solicitan- formación de criterio. Por ejemplo, a los solicitantes se les hace una prueba de aptitudes de
tes coinciden con los datos
de criterios obtenidos de los oficina, la cual se archivará para un estudio posterior, Después de que las personas hayan
solicitantes, de los emplea- estado en el puesto durante varios meses, se pide a los supervisores (que no deben conocer
dos o de ambos después los puntajes de las pruebas de los empleados) que los evalúen por la calidad y cantidad de
de que hayan estado en el
puesto durante algún periodo su desempeño. Al final los puntajes de las pruebas se comparan con las valoraciones de los
indefinido supervisores.
Cualquiera que sea el método que se utilice, la es esencial. La valí·
dación cruzada es un proceso en el que se aplica una prueba o batería de pruebas a una
Verificar los resultados obte· muestra diferente (obtenida de la misma población) para verificar los resultados obtenidos
nidos de un estudio de vali- del estudio de validación original. Una forma de medir la validez de una prueba es apli·
llación aplicando una prueba
o una batería <1e pruebas a
carla a los empleados actuales de la organización y crear una puntuación de referencia con
una 111llestra diferente (obte- la que las puntuaciones de los solicitantes se pueden comparar. Esto es lo que FedEx se ha
ni<1a de la misma poblackín) comprometido a hacer antes de la aplicación de nuevas pruebas.
Los métodos de correlación por lo general se utilizan para determinar la relación entre
la información del pronosticador (como los puntajes de las pruebas) y la información de
los criterios, La correlación de dispersión de la figura 6.7 ilustra la diferencia entre una
prueba de selección de validez cero (A) y una de validez alta (B). Cada punto representa
Selecdón de empicados
Alto
Bajo
Bajo Puntaje Alto Bajo Puntaje Alto
Coeficiente de correlación .00 Coeficiente de correlación .75
p~rsona. Observe que en la correlación de puntos dispersos A no existe relación entre

puntajes de las pruebas y el éxito del puesto; en otras palabras, la validez es cero. En
órreladón de puntos dispersos B, quienes tienen puntajes bajos en la prueba tienden a
e~ menos éxito en el puesto, mientras que quienes obtienen puntajes altos en la prueba
·".etia tener mucho éxito en el puesto, lo que indica una alta validez. En la práctica real
fl:licaría una fórmula estadística a los datos para obtener un coeficiente de correlación
g~inado coeficiente de validez. Los coeficientes de correlación van del 0.00, que denota
i~sencia de relación completa, al +LOO y al -1.00, que indican, respectivamente, una
i,óll, positíva perfecta y una negativa perfecta. La combinación de dos o más proce-
jl!ifrds tales como una entrevista o una prueba pueden mejorar la validez del proceso
·.elección de una empresa. Cuanto mayor sea la validez global, más oportunidades se
· ji de contratar a personas que serán mejores trabajadores.
~Hez de contenido
.;tjido no es factible utilizar un enfoque de criterio (con frecuencia por mues-
. Jhnitadas de personas) se utiliza el método de contenido. Se supone que existe
~e:i; ;:onternido cuando un instrumento de selección, como una prueba, demuestra
· <• :nera adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un
:.1:0 en particular. Cuanto más se acerque el contenido del instrumento de selección Grado al cual un ínstru-
mento de selección (como
.a.muestras de trabajo reales o las conductas, mayor es la validez de contenido. Por una prueba) cemuestra ce
.lj'l,plo, un examen de servicio civil para contadores tíene un alto contenido de validez manera atJacuada el cono-
~~~40 éste requiere la solución de los problemas de contabilidad representativos de cimíento y las habílidades
necesarias para desempeñar
•.~es se encuentran en el puesto. Sin embargo, pedir a un cóntador que levante una un puesto en particular
·.,de 60 libras es un procedimiento de selección que tiene validez de contenido sólo si la
., ripción del puesto indica que los contadores deben cumplir con este requerimiento .
. a validez de contenido es el tipo de validez más directo y menos complicado de eva-
·{for lo general se utiliza para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de
1hdades, que se describirán más adelante. A diferencia del método de criterio, el
~ídez de contenido no se expresa en términos de correlación. En este caso se calcula
•>.'··í~dice (a partir de las evaluaciones de un panel de expertos) que indica la relación
entre el contenido de los puntos de la prueba y el desempeño en el puesto, 45 Aunque la

validez de contenido tiene sus limitaciones, ha contribuido de manera positiva a los pro-
cedimientos de análisis de puestos y al papel de juez experto en los procedimientos de
muestreo y de puntuación.
Validez de constructo
El grado al cual una prueba mide un constructo o rasgo teórico se conoce como
validez consu'ucto. Los constructos típicos son la inteligencia, la comprensión me-
ct1n.st:tucro cánica y la ansiedad. Ellos son, en efecto, categorías amplias y generales de las funciones
Grado al cual una herra- humanas que se basan en la medición de muchas conductas discretas. Por ejemplo, la
mienta de selección mide un
constructo o rasgo leórioo Bennett Mechanical Comprehension Test consta de gran variedad de tareas que miden el
constructo de la comprensión mecánica.
Para medir la validez de constructo se requiere demostrar que el rasgo psicológico se
relaciona con el desempeño satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el
rasgo psicológico. No existe mucha literatura que trate este concepto cuando se relaciona
con las prácticas de empleo, tal vez porque es difícil y costoso validar un constructo y mos-
trar cómo se relaciona con el puesto.46
Como se puede decir a partir de este análisis, el desarrollo de procedimientos válidos
de selección, en especial las pruebas de selección, puede ser complicado y requiere expe-
riencia. Debido a que las pruebas válidas personalizadas son más defendibles ante los
tribunales si los solicitantes las desafían, muchas organizaciones grandes que sujetan a
los solicitantes a múltiples pruebas contratan proveedores externos con psicólogos indus-
triales organizacíonales en su personal para ayudarles a desarrollar los procedimientos
de selección. El recuadro Lo más destacado en administración de recursos humanos 5
Losé~~l~ad()r~de~n~tu~~r~ru~ba$Q!)tig{~Potédi~ién~d~9e'.séi~~d6~~'Sifclt~~tld~nd¡¡r~%¡,t!l!or,n~~6ÓatN~dde
·. ·•· C· .OrJgl!n,seXÓ;1teligión, e~~~(.~g a~OS o~?S)Q ¡jiscapa~id~d .•.••••..•... \ >••········<.·········<< >•· .•..•• (.•••..•·..••• e••••· >·•······•·.·.i)···.··i . ·.· · •·
·. · • . Lofempte~do(es deb~n•a~l!g\lrarse.·di!.quel¡ls pru,ebas de .ªt11Pteº y ~ttos• p~q~aim.lentos d~ s¡¡~~dlitl e~t'r ~etilp~rnente
·.· ~alidad?~ .•pa~·· ta.sc. IJO~ícionílSY.!o~ fines ~r<f.lo~ qµe.~e.uti!izan .• l.á•Pr~~.~a (} pfofeílíllliento4e••·sel~~ci?ritl!!be.·e.s~'· r;~· •. ·
·. · • .• •.•. •.•.•. c.i1>njl~.o.5(}n.e.1·.pueste.j·su~ .t~ttadgs illJe~~aq?s P:~(a.·elPf?J)Ós.íto.•~~l·.•e.t11plea¡j(}r;•·Si . bient~.flu~~fl/l!"t.<lcign ~eu~pro·.
· ·· /~e~pof píf .p~ebas .¡js,. apoy,~al~y~.li~ez de.un<>prueba. . 11~edes~r. u~!,~I. emp[E!~1or.si(!~e sie~? r,espo";sª~.~ a.e·as~·~.u.·. rar
que~sPr~~l:lassonyi\lidas~aje.ta.UGE~P.············•··.·.•······•···•···••···
?• .· .·. ·..·;.
<··. ····•.>> / . . ·.• <<J•••>i······.i> <;•···········•··;·.· ......i
··• · ·•• ~i·u.11 Rrpc:éQí.rni~Rto lle se~etd.6r ,t~chaza. ~·•un .~ra,í11)·· ¡irot~~i~6;~·~· emptea(í¡)rdel¡iíd~~l!rini!lar~j~s~~un P~eceaimí~ntó
.·. alter.nativ(};.•cl!) ~e.lecd()l1· )g(l¡¡t·.d.~··~~~az qu~ fen~.¡;·.IJ.n ..me¡¡~~· ~~~~o a~ve.~s'o 'f;.•i11.; c~SO(~firm~tiV()¡ ~doptar·.et•.¡¡roc~dt
<·'.ffiiéntp¡i.ltern~tive. P~r.éj~~pf1>,si;~t.?ro~edim1~n~º·••de.;s~le~qi?n~ u.nf P[lleb~, ¡,¡l •.e~pi~a~gr·d~.~~.• !l~te~i.na.r•~i otra
. ·..···< .Rt!(éba llOdrí~•·.W§lfedr ~l·#~s~rnlle.fío~l¡oralt p~tJ>•.·flo. !ll(~!µ.ir.. d(\ manefll, despropórdo11¡¡9a a;t • gr~po pr(!feg[do:···•·· .· .· • .
.·. •· . •···.• . ·. far;aas;gufí\;8,!lde ·.que U!l<!•?rl!(!.!Ja-OPF¡lce¡Jill!ientC! ·.;ie·:;eL7~~psigue sif!lid(}·!lr(!di.ctivo(Je·~lto .~n u.o. ¡¡~e~ode. trabajo,•
· .•. ·•. lqsef('Pl!!á.cl~:i:~i de!!en e5tíiria~ta~t(!;de (osc~rnbí~ ~?Jos re~uis.i.t.os d,élP!(~t!J•'J lllí c(ln~ecoenda;, deb~tá~ actuat!z¡ir las.
espe:fftfj!~O.n~s d~la~pr,µe~.tSºP~~l;j!dirnl(!ílt?s~·~et2c~Íín,i.·•···
• • ·Lo¡¡••~.111ple.ad(![es· .·~eber aseg~.ía~s(!••. de.qµ(! .las• P[Ujl~ª~·~·.pr~t:edímie!lt(}S}~e ".<······ X
••. ·/ .•.J·.·······s~le~(¡j()n·.··n¡¡seanad~.~fod?~' •·y
·e•/. . · · ·•· • ·······/···.·····•··•
i:as~álmente · ·
. · · •· •·
por •. lós g¡!rentes que. saben. rtl!!IJ.POCQ ac7rca•·de ~tos·prqcesos •. µna •. ~¡ueba¡> proce(Jimi~.nto .•d!l s(!U¡.fCló¡¡ pue<Je•· s¡¡r·•.una
herra"!iéfit~·. de••ªdrni~js~cjóo7ficaz; . ~;rop~ngunap¡u.e!>a (!•·!Jroc~dimie.ntQ·•·de.•.síll~fíóp.debe,llj!V:ª~ea c~f¡o sin..e.t . co-
nodmi~nto.des.u l!.ficacia.y ti111iU19.on~s;pa(~ la.org~nizatj~o, sil ádec:uaci~n p~tl!.un pµ;¡stQ.e~~7cíñco, y slp!(edeser .
adetuadarnente ad111inl$tra;l!J ~ éalffic;adó.c; > · · · · · · ·· ·
Sdecdón de empleados
'líriene algunas sugerencias de "mejores prácticas" de prueba antes del empleo ofrecidas
"i-la EEOC
--- .
decisión de selección cimientos, aptitudes y
\~~so más crítico es la decisión de aceptar o rechazar solicitantes. Así, requiere la consí- motivación a los tipos
.. dón sistemática de toda la información relevante de los solicitantes. Es común utilizar de trabajo que ha so-
tos de resumen y listas de verificación como la que se muestra en la figura 6.8, para licitado en el pasado
tarse de que toda la información pertinente se ha incluido en la evaluación de los o lo bien que hizo un
":i.tantes. trabajo en particular?
posición:
'',; tfombre del candidato:
'.}'>Nombre del entrevistador:
•:;:;tfecha de entrevista:
.,___ ,.
; .Complete la sección de comentarios a medida que entreviste al candidato. Después de la entrevista, encierre en un círculo sus
•:·'":cállficaciones para cada sección, y luego súmeles para obtener una puntuación final. La escala de calificación es como sigue:
ESCALA DE CALIFICACIONES
1. No elegible o no cumple los requisitos
2. Se neceslta más
3. Adecuado
4. Supera los requisitos
·· Educación
""'. Comentarios
•.•calificación-------
; e¡¡¡xperiencia
<< Comentarios
'; Calificación-------
. ,:· Conocimientos del puesto
"". •:·comentarios
Calificaclón - - - - - - -
;·)l~bilidades para el puesto
\;'QQn:¡entarlos
''calificación-------
Interés en el puesto
Comentarías
Calificación-------
'' Capacidad para resolver problemas

)'' Comentarías
:Y"'·"Calíflcación _ _ _ _ _ __
' Habilidades de comunicación

'' Comentarios
· 'Calificación-------
· · HabUidades de liderazgo
· · Comentarios
··Calificación-------
.~-----PUNTOS TOTALES
El interés principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede y hará. Una

evaluación de candidatos con base en la infurmación reunida se debe enfocar en estos dos
factores, como se muestra en la figura 6.9. Los factores de "puede hacer" incluyen conoci-
mientos y habilidades, así como la aptitud (el potencial) para adquirir nuevos conocinúen-
tos y habilidades. Los factores "hará" incluyen motivación, intereses y otras características
de la personalidad. Ambos factores son esenciales para un desempeño exitoso en el puesto.
El empleado que tiene la capacidad (puede hacer) pero no está motivado para urilízarla
(no lo hará} es poco mejor que el empleado que carece de la capacidad necesaria.
Es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán. Los facto-
res "puede hacer" saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la información
verificada. Lo que la persona hará sólo se puede inferir. Las respuestas a las preguntas de
la entrevista y las de la solicitud de empleo se pueden utilizar como base para inferir infor-
mación respecto a lo que hará una persona.
a
La estrategia utilizada para tomar decisiones de personal para una categoría de puestos
puede diferir de la utilizada para otra categoría. Por ejemplo, la estrategia para seleccio-
nar personal gerencial y ejecutivo diferirá de la que se utiliza para seleccionar personal de
oficina y técnico. Aunque se deben considerar muchos factores en las decisiones de con-
tratación, las siguientes son algunas de las preguntas que los gerentes deberán considerar:
l. ¿Las personas deben ser contratadas de acuerdo con su mayor potencial o con las nece-
sidades de la organización?
2. ¿A qué grado o nivel salarial debería contratarse la persona?
3. ¿Al hacer la selección inicial es necesario preocuparse porque haya una consistencia
ideal entre el empleado y el trabajo, o se debe considerar el potencial que tiene éste para
avanzar en la organización?
Se!ección ele empleados
•·· 'sta qué grado se debería considerar a quienes no están calificados pero que podrían
tlo si se les capacitara?
. debe considerar a las personas sobrecalíficadas?
Qué efecto tendrá una decisión en el cumplimiento de los planes de acción afirmativa
5 étí consideraciones sobre la diversidad?
••·demás de estos tipos de factores, los gerentes también deben considerar qué enfoque
> arán al tomar decisiones de contratación. Hay dos enfoques básicos para la selección:
.có Uuicio personal) y estadístico,
oque clfnico
'}enfoque clínico para la toma de decisiones, quienes toman la decisión de selección
¡,jiln todos los datos de los solicitantes. Luego, con base en su entendimiento del puesto
if:Jas personas que han tenido éxito en ese puesto, toman una decisión. Distintas per-
'' ll.sa menudo llegan a diferentes decisiones sobre un solicitante cuando utilizan este
· ue, porque cada evaluador asigna diferente peso a las fortalezas y debilidades del
'~i:ante. Aún más, con frecuencia los sesgos y estereotipos personales se pueden ocultar
i:Ia impresión de que son bases razonables para la aceptación o el rechazo. Además,
. . . dar lugar a una fuerza de trabajo homogénea, ya que, como vimos en el capítulo 5,
acuerdo con el modelo atracción-selección-desgaste (ASA), las personas tienen a me-
l:lo la tentación de contratar a los solicitantes como ellos.
'toque estadístico
{liferencia del enfoque clínico, el enfoque estadístico para la toma de decisiones es más
'etlvo. Implica identificar los predictores más válidos y sopesarlos mediante métodos
adfsticos como el de la regresión múltiple. 47 Los datos cuantificados, como los punta-
·'. dasificaciones de las entrevistas, pruebas y otros procedimientos, se combinan luego
··' su valor pondera.do. Se selecciona a las personas con los mayores puntajes combi-
s. Una comparación del enfoque clínico con el estadístico en una amplia variedad de
dones ha demostrado que el enfoque estadístico es superior. Aunque esta superiori-
.ha sido reconocida durante muchas décadas, el enfoque clínico sigue siendo uno de
'm:ís utilizados.
ón un enfoque estrictamente estadístico, el alto puntaje de un candidato en un predic-
.{como la prueba de capacidad cognitiva) compensará un bajo puntaje en otro prqnosti-
rir (como la entrevista). Por esta razón, este modelo es un moddo Sin
'pargo, con frecuencia es importante que los solicitantes logren un nivel competencia Modelo de decisión de
'., imo en todas las dímensiones de selección. Cuando éste es el caso, se puede utilizar un selección en el que un pun·
taje alln en un área puede
oqelo en el que sólo se considera a aquellos candidatos que pun- compensar un puntaje bajo
~rOn por encima del requerimiento mínimo en todas las dimensiones. La decisión de en otra
¡~fili:'cción se hace a partir de ese subconjunto de candidatos.48
IJna variación de los límites múltiples se conoce como
:t;i. estrategia de decisión es secuencial en el sentido de que, después de que los candi- Modelo de decisión de
. }OS pasan una etapa inicial de evaluación, los que tuvieron buena puntuación son acep- selección que requiere que
}!!'qc¡s por etapas, de manera provisional, y al final de cada una se les vuelve a evaluar. El et solicitante logre un nivel
mínimo de competencia en
';~pees o puede pasar por muchas etapas (obstáculos) antes de que se tome una decisión todas las dimensiones de la
{,¡fjna! respecto a los candidatos. Este enfoque es en especial útil cuando el procedimiento selección
',f*~e prueba o el de capacitación es largo y caro.
"e;': Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una decisión acerca de
;;.. ~ónde están los límites, ese punto en la distribución de puntuaciones por encima del cual Estramgia secuencial en la
:,'~t\ debe considerar a una persona y por debajo del cual se le debería rechazar. El puntaje que sólo los solicitantes con
,'J1~e el solicitante debe lograr es la puntuación límite. En función de la oferta de trnbajo y los puntajes mas altos en
las consideraciones de diversidad y de no discriminación, puede ser necesario reducir o una etapa Inicial de prue·
bas avanzan a las etapas
aumentar el puntaje límite. subsiguienres
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
o
1:
....o
-.,,"'
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.E
e B A
PONTAJES DE PRUEBAS
Los efectos de aumentar y reducir el puntaje límite se ilustran en la figura 6.10. Cada
punto en el centro de la figura representa la relación entre la puntuación de prueba (o
una combinación ponderada de las puntuaciones de prueba) y el criterio de éxito para una
persona. En este ejemplo la prueba tiene una validez bastante alta, representada por los
patrones elípticos de los puntos. Se observa que las personas de alta puntuación están con,
centradas en la categoría satisfactoria de éxito en el puesto, mientras que las personas de
baja puntuación están concentradas en la categoría insatisfactoria.
Si la puntuación límite se establece en A, sólo las personas representadas por las áreas 1
y 2 serán aceptadas. Casi todas ellas tendrán éxito. Si se necesitan más empleados (es de-
cir, si hay un aumento en la proporción de selección) la puntuación límite se puede dismi-
nuir al punto B, En este caso se aceptará .un mayor número de errores potenciales, como
se muestra en los cuadrantes 2 y 4. Incluso si el límite se reduce a C, el número total de
personas satisfactorias seleccionadas (representadas por los puntos en las áreas 1, 3 y 5)
sobrepasa el número total seleccionado que es insatisfactorio (áreas 2, 4 y 6). Por consi-
guiente, la prueba sirve para maximizar la selección de éxitos probables y minimizar la
selección de errores probables. Esto es todo lo que podemos esperar al predecir el éxito en
el puesto: la probabilidad de seleccionar una mayor proporción de personas que tendrán
éxitos en lugar de fracasos.
'\fai::tor relacionado contribuye a seleccionar a las personas más calificadas: la selec-

l!; q tener un número adecuado de solicitantes o candidatos de dónde hacer una
t'5tl· La selectividad se expresa por lo general en términos de una tasa rnsa
")a proporción del número de solícítantes a seleccionar respecto al número total. Número de solicitantes
'iíwplo, una rasa de 0.10, significa que se seleccionará 10 por ciento de los solidtan- oomparado can el númem
de personas Que se va a
,!la tasa de 0.90 significa que se seleccionará 90 por ciento. Si la tasa de selección es oontratar
',p9r: lo común sólo los solicitantes más prometedores serán contratados. Cuando la
S'alta, no se podrá ser muy selectivo, porque si se tienen que cubrir las vacantes, se
'que contratar incluso a solicitantes con capacidad mediocre. Cuando se presenta
'iuadón, los directivos de una empresa pueden ser presa de lo que algunos expertos
~1 "sesgo de desesperación", elegir a alguien porque estás en un apuro. Se trata de
~?blema común entre los gerentes por el tiempo y el gran número de restricciones
'~ración que enfrentan.
izaciones grandes, los gerentes o supervisores usualmente toman la decisión so-

'iiién contratarán y lo notifican al departamento de recursos humanos. El personal
:¡;¡.;&notifica al candidato externo y le hace una propuesta de empleo. Este departa-
~ debe confirmar los detalles del puesto, acuerdos de trabajo, salario, etc., así como
'i¡6f¡¡r una fecha límite para que el solicitante pueda decidir si acepta o no el trabajo.
:este punto los resultados de los exámenes médicos o pruebas de detección de drogas
q~stán disponibles, a menudo se hace una oferta a condición de que el solicitante
)\fü:ll de tales exámenes. Esta información puede ser comunicada inicialmente de ma-
.I~er~al. Es común contactar primero por teléfono a los candidatos para informarles
:'l:iferta. La oferta debe entonces ser puesta por escrito, por lo general en una carta al
'~tttO; El proceso de notificar a los candidatos internos es un poco diferente. En gene-
. ·g~~ente que hace la contratación contacta personalmente al candidato y le infurma la
· · Pll• Sin embargo, si es elegido un candidato interno, todavía es importante poner
ft~p?r escrito de manera que no haya ambigüedad o controversia sobre sus términos.
!fa:zar tanto a los candidatos internos como a los candidatos externos es una tarea
pero rechazar a los candidatos internos puede ser particularmente difícil. La mayo-
.eJós candidatos internos que buscan una promoción son valiosos empleados que sus
f~Sas prefieren no perder. Según el Bridgespan Group, una organización sin fine.s de
;qüe ayuda a otras organizaciones filantrópicos no lucrativas a alcanzar el éxito" el ge-
• :que enn·ega la mala noticia, debe explicar al empleado que la persona que consiguió
·.Rajo tiene habilidades más estrechamente alineadas con las necesidades de la em-
',pero que el proceso ha dado a la organización una mejor comprensión de ella y de
.. do, para cuando se presenten fururas vacantes de empleo. También debe destacar
};1 decisión fue tomada de manera sistemática sobre la base de criterios objetivos, pero
;~r;i sin embargo, algo difícil de hacer.49
¡:·último, las organizaciones no deben dejar de notificar a los candidatos que no son
· os para el puesto. Esto sucede muy a menudo tanto con candidatos internos como
li candidatos externos. No es raro que los candidatos externos sean clientes de las
.• ~sas a las que se aplican, No hacerles saber acerca de la decisión de empleo puede
:"!o~r;en peligro esa relación. Lo mismo es cierto para los candidatos internos. Uno de
;~~.nlpleados lamentó que después de aplicar internamente para un trabajo, no hubo un
· ~~cto con él o los otros candidatos para decirles que no consiguieron el trabajo. Ellos
. &e enteraron de ello después de que un gerente envió un correo electrónico acerca de
.evacontratación."Después de más de 10 años de trabajar para la empresa, sentí que
eda un trato mejor que ésé: dice el empleado.
La selección es el proceso de elegir a los realizan las entrevistas deberían recibir una capacita-
individuos que tienen la preparación necesaria para ción especial para que se familiaricen con los métodos
cubrir las vacantes existentes o proyectadas. El pro- de entrevista y las consideraciones de EEO. La capa-
ceso de selección debe comenzar con un análisis de citación también deberá hacerlos más conscientes de
puestos. La investigación muestra que las especifi- la naturaleza del trabajo y sus requisitos.
caciones completas y claras del puesto ayudan a los
entrevistadores a diferenciar entre los solicitantes ca- Las pruebas antes del empleo son más
lificados y los no calificados y reduce el efecto de los objetivas que las entrevistas y pueden dar a los ge-
sesgos del entrevistador y los prejuicios. El número de rentes un sentido más pleno de las capacidades de
pasos en el proceso de selección y su secuencia variará, los diferentes candidatos. Existe una amplia gama
no sólo con la organización, sino también con el tipo de pruebas. Las pruebas de capacidad cognitiva son
y nivel de puestos de trabajo que deben ser cubiertos. especialmente valiosas para la evaluación de las habili-
dades verbales y cuantitativas, y el razonamiento. Las
El proceso de selección debe proporcio- pruebas de personalidad y de intereses son quizás las
nar cuanta información confiable y válida sea posible, más utilizadas para la colocación o el desarrollo de la
acerca de los solicitantes, de tal forma que sus califi- carrera. El conocimiento del puesto y las pruebas de
caciones sean equiparadas con cuidado con las especi- muestra de empleo son las pruebas de rendimiento
ficaciones del puesto. La información que se obtiene que son útiles para determinar si un candidato puede
debe estar claramente relacionada con el puesto o con desempefiar las funciones del puesto de trabajo sin
la predicción de éxito en el mismo y no tener ninguna una capacitación adicional. Las pruebas de capaci-
posibilidad de discriminación. La confiabilidad se dad física se pueden utilizar para prevenir accidentes
refiere a la consistencia de las puntuaciones sobre el y lesiones, en particular para el trabajo físicamente
tiempo y en todas las mediciones. La validez se re- exigente, Sin embargo, no se deben utilizar si tienen
fiere a la exactitud de la medición y se puede evaluar un impacto desigual sobre los candidatos de las cla-
en términos de si se basa en una especificación del ses protegidas. Los exámenes médicos y pruebas de
puesto (validez de contenido), si las puntuaciones de detección de drogas sólo pueden ser legalmente apli-
pruebas se correlacionan con el criterio de desempeño cados después de que se ha hecho una oferta condi-
(validez predictiva) y si la prueba mide con exactitud cional de empleo.
lo que pretende medir (validez de constructo).
En el proceso de toma de decisiones, to-
!IilmEI Las entrevistas se utilizan adapta- dos los factores"puede hacer" y"hará" se deben reunir
das en conjunto con los currículos, las solicitudes y sopesar de manera sistemática, de tal forma que la
de empleo, los formatos para reseña biográfica, las decisión final se pueda basar en un compuesto de
referencias, las investigaciones de antecedentes, y la información más confiable y válida. Aunque el
varios tipos de pruebas antes del empleo. A pe- enfoque clínico para la toma de decisiones se utiliza
sar de los problemas con su validez, la entrevista de más que el enfoque estadístico, el primero carece de la
empleo sigue siendo fundamental para el proceso exactitud del segundo. Los modelos compensatorios
de selección. Dependiendo del tipo de puesto, los so- permiten que el puntaje más alto que un candidato
licitantes pueden ser entrevistados por una sola per- obtenga en un predíctor compense un bajo puntaje
sona, los miembros de un equipo de trabajo, u otros que obtenga en otro. Cuando se utiliza el enfoque
individuos en la organización. Se ha encontrado que de límites múltiples, sólo aquellos candidatos cuyas
las entrevistas estructuradas son mejores predictores calificaciones estén por arriba del nivel mínimo, per·
del desempeño de los solicitantes de empleo que las manecerán en la competencia por el empleo. Una
entrevistas no estructuradas. Algunas entrevistas son variación de este enfoque es el modelo de obstáculos
situacíonales y pueden centrarse en situaciones hipo- múltiples, el cual involucra varias etapas y niveles.
téticas o descripciones reales del comportamiento de Cualquiera que sea el enfoque que se utilice, la meta
un candidato en experiencias de trabajo anteriores. es seleccionar un mayor número de personas que ten-
Independientemente de la técnica elegida, quienes gan éxíto en el puesto.
.
~d~ evaluación entrevista secuencial validación cruzada
. abilidad entrevista situadonal validez
·~.tadón negligente entrevistas virtuales validez concurrente
''!culos en video modelo compensatorio validez de constructo
·· :~ista de descripción del modelo de límites múltiples validez de contenido
"'.hJ?orramiento (BDI) modelo de obstáculos múltiples validez de criterio
'stadepanel pruebas antes del empleo validez predictiva
'tt!iv'ista estructurada selección
'l±~ta no dirigída tasa de selección
¿Qué características tienen las pruebas

de conocimiento del puesto y de muestreo del trabajo
que las hacen más aceptables para los examinados
que otro tipo de pruebas?
¿De qué manera difiere el enfoque clí-

nico de la selección del enfoque estadístico/ ¿Cómo
se explica el hecho de que un enfoque es superior al
otro?
Compare brevemente los principales ri-
entrevistas de empleo descritas en este capí-
..,.,,.y,u; tipo preferiría realizar? ¿Por qué/
Lils decisiones de contratación son de· las más importantes y difídles que debe tomar un 9i;rente. Sin buena infor-
mación, los gerentes casi no tienerl oportunidad de tomar ladecisiiín adecuada. ~odrían utilizar u ni\ tatJla ouija. El
proceso comienza con.un sólido entendimiento del pu~sto: las t¡reas, deberes y responsabilidades. requeridas y el cono-
cimiento y las h~bilidadesy capacidades necesarias parahac~rlo.~l.análisi~ de puestos es muyúti! para confirmar que
toda la información es necesaria para asegurar tiná adaptaciónpersona-p~esto, pero puede no sequficiente. Se puede
requerir otra información acerca de los valores de la empresa, de su filosofía y similares para asegurar la adaptación
persona-organización.
Asignación
1. Fórmense equipos de cuatro a seis personas, elijan un pu.esto queconozcane.identifiquenlos conocimientos, ha-
bilidades, capacidades y otras característkas ~ás im~ortantes qlJ~•seannecesariaspa~a·que.alguienJo desempeñe
bien. .·<·.··.· .. . .•... ·..• < • • • • : >• ·. · ·.· · .• > . . ····• • . . ·.... ·....... •
· 2 . . . ·.·. Aco.ntinuación íclentiffquen qué métodos emplearían p~ra encp~trar ca~didatos con es.t¡s cualidades. ¿Utilizarían
·solicitudes, entrevistas, pruebas cognitivas o de habilidad; muestrasde. trabajo? ¿Alguna otra cosa? Expliquen por
qué utilizarían estos métodos y justifiq~en el costo y eltiempo requeridos, ····.. . . .....·
3. Después de haber identifícadlY sus criterios y métodos de selección realicen una "comprobado~ d~ re~lidad" en una
· organización concreta. Entrevisten a un gerente que emplee a álguien en ese puesto, Por ejemplo, st el puesto que
· seleccionaron es el de vendedor, visiten un negocio local para conocer cómo seleccionan a las personas para los
puestos de ventas. Comparen lo qué pensaron que s.ería un buen enfoque de selección con los que puedan conocer
en la empresa que visiten.
4 ... Identifique~ las razones para cualquier discrepancia entre.~ueDf?qu~y el de,ellos. ¿las razones est~njustificadas y
son sólidas? · · . · · ·. .
Hospital Scripps de La Jolla como criterios fundamentales para la selección del

candidato. Discuta esto en términos de (a) la va-
En este video, el personal del Hospital Scripps de La
lidez y la confiabilidad y (b) los requisitos legales
Jolla en San Diego discuten su filosofía sobre la se- para la no discriminación.
lección de los empleados que responden a la cultura
organizacional del hospital. Entrevistas de descrip- 2. Describa el proceso de selección del Hospital
ción del comportamiento, presentaciones realistas Scripps de La Jolla.
del puesto, la contratación por "actitud'; y varios tipos 3, El Hospital Scripps de La Jolla parece depender
de entrevistas se mencionan como herramientas para en gran medida de la entrevista de selección para
selecdonar al candidato adecuado. El video también tomar las decisiones de contratación. a) ¿Qué
menciona la importancia de la previsión de la oferta y significa esto en cuanto a confiabilidad y validez/
la demanda de mano de obra para ayuda1· a predecir b) ¿Cuáles son algunos posibles problemas o erro-
las necesidades de personal. res comunes en las entrevistas que se deben vigilar
en éstas?
Qué ver y qué preguntarse
l. El Hospital Scripps de LaJolla hace hincapié en
"ajuste a la cultura" y "contratación por actitud"
se trata de pruebas antes del empleo, las empresas no necesariamente sólo en- Evaluación
a los candidatos una pluma y un lápiz o les piden responder preguntas de opción
le a través de una computadora o un teléfono. Un pequefio pero creciente número de pruebas
'·luaciones se han vuelto virtuales. Las evaluaciones, que a menudo eran llevadas a de empleo
· .itravés de la computadora o en la Web, simulan las funciones de un empleo, Usted
'ge' compararlas con los videojuegos, pero dentro de un entorno de trabajo. Toyota, virtuales de
fl:h1cks, el fabricante de pinturas Sherwin Williams, y numerosas empresas financie- candidatos
~¡~:tles como SunTrust Bank, KeyBank y National City Bank han utilizado con éxito
· ciones de trabajo virtuales para evaluar a los solicitantes.
'f(lyota, los solicitantes que participan en simulaciones, leen los diales y medidores,
. ~\in problemas de seguridad, y utilizan su capacidad para resolver pmblemas, así
>su capacidad general de aprender según la evaluación. Los candidatos pueden ver
'"uchar sobre el trabajo que están solicitando de los actuales empleados de Toyota.
~~ional City Bank ha utilizado las evaluaciones virtuales para poner a prueba a los
''ª:.ttos para los centros de atención telefónica y a los candidatos para gerente de su-
. A los candidatos para el centro de atención telefónica se les dan a resolver proble-
.. servido a dientes, y los candidatos para gerente de sucursal van a través de una
,I<}tt que evalúa su capacidad para fomentar las relaciones con los dientes y tomar
Jól1es de personal.
)¡instrumentos de evaluación vfrtuales, que son producidos por empresas como
· 'r Consulting Group, Profíles International, y otros no son baratos. Pero a pesar
~ ~üeden costar decenas de miles de dólares, las grandes empresas que pueden per-
e el lujo están diciendo que lo valen. ¿Cuáles son los beneficiosr Candidatos mejor
.' ¡idos, reclutamiento más rápido, y una menor rotación entre los empleados con-
'c!os. KeyBank dice que mediante el uso de herramientas virtuales de prueba, logró
es de más de 1.75 millones de dólares por afio debido a una menor rotación. Toyota
'hz.ó a usar las evaluaciones por computadora en la década del año 2000, y han te·
't:irito éxito que la compatiía las ha puesto a rodar en sus plantas de todo el mundo.
qs candidatos también parece que les gusta este tipo de evaluaciones, ya que pro-
~l1<l.n una presentación más realistas del puesto y hacen que se sientan como que
'si.etrdo elegidos para puestos de trabajo por más que su personalidad o cómo se
; peño durante una entrevista. "Fue una experiencia muy perspicaz que te hace pen-
'~rca de lo que te gusta y disgusta en el lugar de trabajo y si realmente disfi:utas de
. . a los dientes y tienes paciencia para hacerlo'; dice uno de los candidatos acerca de
eba para un trabajo de servicio al cliente. No son sólo los candidatos de la gener-
•••')(. o Y los que han jugado un montón de juegos de video a quienes les gusta. "No
~visto ningún efecto adversó; dice Ken Troyan, oficial jefe de personal de SunTrust
0
{Hay algo de mitología, si se quiere, acerca de que las personas mayores no son ex-
f;t? en informática, y eso no es así:' Un estudio encontró que las simulaciones también
~~11 a resultar en una brecha menor entre las minorías y los candidatos blancos que
ª~ se utilizan pruebas de papel y lápiz.
ertos en recursos humanos advierten que las empresas deben asegurarse de que
~tán comprando simplemente simulaciones ostentosas que no se traducen bien a
~uestos para los que están contratando. Además, las herramientas de detección po-
'!f eliminar a los candidatos que tienen problemas con las simulaciones o las campu-
s, pero podrían hacerlo con los buenos empleados. Usted también debe utilizar el
que de persona completa" para contratación del Departamento de Trabajo, dice
rofesional de recursos humanos. Los factores del "enfoque de persona completa"
~~"'·"n en una serie de pruebas aceptadas, junto con el desempefio anterior y los
PARTE 3 Desarrollo de la efectividad en re.:ursos humanos
resultados reales de la entrevísta para obtener una ímagen más completa de un em.
pleado o candidato.
Preguntas
l. ¡Cuáles considera que son las principales ventajas y desventajas del sistema de entre-
vistas virtuales?
2. ¿Hay cuestiones de igualdad de oportunidades de empleo relacionadas con este
sístema?
3. ¿Cree que las entrevistas virtuales son más adecuadas para unos trabajos que para
otros? ¡Si es así, para cuáles?
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Depuración Los sistemas electrónicos de solicimdes en línea y un mercado de trabajo duro han de-
jado a los departamentos y a los gerentes de recursos humanos ahogándose en un mar
de "revoltl- de currículos y solicitudes. Algunos grandes minoristas pueden obtener un millón o
currículos" más currículos al año. Incluso las pequeñas empresas pueden verse ínundadas con ellos.
Por ejemplo, cuando Raising Caín, una cadena de comida rápida con sede en Luisiana,
abrió una oficina en Dallas, la empresa necesitaba contratar a 35 personas. Se recibieron
10 000 currículos y tuvo que contratar a una firma externa para ayudarle a clasificarlas.
Dada esta tendencia, no es de extrañar que el abrumado personal de recursos huma·
nos, los gerentes y los dueños de negocios se apresuren a instalar el software que promete
hacer la selección y filtrado de currículos para ellos. De hecho, los redutadores dicen que
el porcentaje de solicitudes en línea vistos por un ser humano realmente oscila hoy en día
entre un 5 y un 25 por ciento. El software de detección de currículos integrado en síste·
mas de seguimiento de candidatos utilízados era caro, algo que sólo las grandes empresas
podían permitirse. Hoy, sin embargo, muchos están basados en la Web, son fáciles de
usar y relativamente baratos.
Por ejemplo, cuando Southern Company, una compañía energética con sede en
Atlanta, oferta puestos de trabajos en su sitio, los solicitantes hacen clic en los enlaces y
son llevados a Hire.com, donde se realiza la selección. Los solicitantes no se dan cuenta
que han dejado sitio web corporativo de la empresa. Híre.com también tiene una caracte·
rística que permite a las empresas hacer preguntas a los postulantes relacionados con su
educación, conocimiento del puesto, la experiencia con determinados equipos de trabajo,
y así sucesivamente. PreVisor y Kenexa son dos empresas que ofrecen cerca de mil eva,
luaciones en línea, con precios que van desde 2 hasta 50 dólares por prueba.
l'v1uchas juntas de empleo ahora cuentan con preguntas de preselección, y tienen al·
goritmos para recomendar a los candidatos de forma similar como Amazon,com reco·
mienda productos con base en lo que una persona ha adquirido en el pasado. Las tablas
también dejan que los empleadores envíen respuestas automáticas a los solicitantes
cuando se reciben sus currículos y sus pruebas de preselección se han tomado. Los men'
sajes ayudan a que los candidatos sepan a qué atenerse en el proceso de selección y cuáles
son los pasos a seguir.
os redutadores han encontrado maneras de evitar el "revolticurrículos" por com-

.. n lugar de publícar anuncios de empleo, utilizan sitios de redes sociales para co-
<voi de los tipos de empleados que están buscando para contratar. Kevin Mercurí,
'~hte de Propheta Communicarions, una firma de relaciones públicas en Nueva
;~¡¡ uno de ellos. Mercuri se cansó de ser inundado por currículos generados por los
''füs que publicó en Craigslist. Ahora, cuando necesita contratar personal, Mercuri
·\J.ll.mensaje sobre ofertas de trabajo en su página de Linkedln. "Yo consigo que la
~11ale a cada solicitante, por lo que no tengo que pasar horas clasificando a través de
los'; dice.
Preguntas
. ué efecto cree que han tenido las herramientas de selección de currículos en los
artamentos de recursos humanos?
uéventajas competitivas considera que se obtienen al utilizar estas herramientas?
~ algún inconveniente asociado con estos sistemas?, sí es así, (CÓmo podrían
.···•· eJarse?
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