RESUMEN

Este trabajo está enfocado en exponer metodologías que permita identificar

las causas que originan las fallas de un componente, de un equipo o del sistema
completo. Entre estas metodologías se encuentra en Análisis Causa Raíz (ACR) y el
Mantenimiento Productivo Total (TPM). El ACR es una herramienta para analizar en
forma sencilla un proceso de análisis de falla disciplinado a través del entendimiento
de hasta dónde se debe extender o definir los límites de control del análisis, con la
finalidad de abarcar los elementos necesarios para lograr las acciones correctivas
que eliminen el problema que origino la falla o lo lleve a niveles tolerables en función
de sus consecuencias. Palabras claves: Falla, Perdía de la Función, Mecanismo de
Falla, Evento, Hecho, Hipótesis, Causa Raíz.

Con la implantación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en una empresa,

el personal es entrenado y motivado en la aplicación de técnicas estadísticas, siendo
capaz de analizar los problemas y de responder con estrategias adecuadas para
lograr cero defectos. La calidad de los productos desde el punto de vista de TPM,
demandan que sea creado por trabajadores motivados y entrenados, con equipos
operando y mantenidos en condiciones óptimas

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INTRODUCCIÓN

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus
esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada
vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción
necesaria en cada momento con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán,
pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras. Todo ello ha conllevado
la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus técnicas han
permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado
precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de
producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia.

Para mantener los sistemas productivos en optimas condiciones se requieren

metodologías y herramientas que permitan solucionar desde las causas reales por
las cuales ocurre un fallo y atacarlas en lugar de conformarse con atacar sus
síntomas, en función se estudiará el análisis causa raíz como una herramienta
versátil que sirve de apoyo a otras metodologías, generando un programa completo
para la detección, prevención y eliminación de fallos. Igualmente se debe conservar
la efectividad productiva total, creando una organización que previene todo tipo de
perdidas y asegura, cero defectos y cero fallo, durante toda la vida útil de los
sistemas productivos.

En el presente trabajo, se estará estudiando el Análisis Causa Raíz, como una

herramienta para identificar las causas que originan los fallos y evitar la ocurrencia
de los mismos. También se estudiará el Mantenimiento Productivo Total (TPM) como
una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización

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ANÁLISIS CAUSA RAÍZ (ACR)

Es una herramienta utilizada para identificar las causas que originan los fallos
o problemas, las cuales al ser corregidas evitarán la ocurrencia de los mismos. Es
una técnica de identificación de causas fundamentales que conducen a fallos o fallos
recurrentes. Las causas identificadas son causas lógicas y su efecto relacionado, es
importante mencionar que es un análisis deductivo, el cual identifica la relación
causal que conduce al sistema, equipo o componente a fallos.

Uno de los principales objetivo del Análisis Causa raíz, es determinar el origen
de una falla, la frecuencia con que aparece y el impacto que genera, por medio de un
estudio profundo de los factores, condiciones, elementos y afines que podrían
originarla, con la finalidad de mitigarla o redimirla por completo una vez tomadas las
acciones correctivas que nos sugiere el mencionado análisis.

Se utilizan una gran variedad de técnicas y su selección depende del tipo de

problema, disponibilidad de la data y conocimiento de las técnicas: análisis causa-
efecto, árbol de fallo, diagrama espina de pescado, análisis de cambio, análisis de
barreras y eventos y análisis de factores causales.

Antecedentes del ACR

Es una aplicación que se inició, en forma sistemática, desde los años 70 y se

han producido mejoras en el tiempo, la última versión es la utilización del ACR
proactivo, que consiste en identificar los fallos antes de que ocurran y tomar acción
antes de que falle el equipo. Sin embargo, no se han producido, ni se espera que se
produzcan cambios sustanciales en la forma de ejecutar la herramienta, aún cuando
pueda sufrir ciertas variaciones por acoplamiento con otras metodologías de
confiabilidad.

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¿Dónde y cuándo se debe aplicar ACR?.

 En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto en costos

de operación y mantenimiento.
 En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la
organización.
 Equipos / sistemas con un alto costo de mantenimiento correctivo.
 Particularmente, si existe una data de fallos de equipos con alto impacto en
los costos de mantenimiento o pérdidas de producción.
 Análisis de fallos repetitivos de equipos o procesos críticos.
 Análisis de errores humanos en el proceso de diseño y aplicación de
procedimientos y de supervisión.

Beneficios Generados por el Análisis Causa Raíz.

Los beneficios que se obtienen al aplicar el ACR son:

 Reducción del número de incidentes, fallos y desperdicios, disminuye los

impactos ambientales y los accidentes.
 Reducción de gastos y de la producción diferida asociada a fallos.
 Mejoramiento de la confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, la
seguridad de los equipos y la protección ambiental.
 Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los procesos.
 Proporciona la capacidad de reconocer un patrón de fallas y evita repetición
de las mismas.
 Reduce las frustraciones del personal de mantenimiento y operaciones.

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Importancia del ACR

Normalmente cuando ocurre un fallo, esta es percibida porque genera ciertas

manifestaciones o fenómenos de fácil localización (síntomas), no así las causas de la
misma (causa raíz) que, mientras más complicado sea el sistema, mayor será la
dificultad de localizar el origen de dichas causas, pudiendo atacar las
manifestaciones que se harán recurrentes.

Cuando la gente responsable de mantener sus sistemas y procesos

funcionando se halla tan ocupados que no tienen tiempo para identificar las
verdaderas causas de los problemas, generalmente sólo "aplican presión sobre la
herida" para seguir en movimiento. Cuando se trata de un problema menor, se dice
que se "pone una vendita". Ya cuando se trata de un problema mayor, se dice que se
está aplicando un "torniquete". En una metáfora muy usada en inglés se dice que
andamos tan ocupados extinguiendo fuegos que no podemos buscar al "tipo de los
cerillos”.

Posponer la acción correctiva de la "Causa Raíz" es común. En la presión de

la rutina diaria, los gerentes e ingenieros se hallan con frecuencia imposibilitados de
eliminar el problema de fondo, de manera que puedan dedicarse a atender los
síntomas, para que el negocio se mantenga en marcha y se tenga el dinero para los
sueldos. No tiene caso estar lamentándose al respecto, es simplemente un hecho, a
veces necesario para la salud o supervivencia de la empresa. El segundo factor que
contribuye a retardar la acción respecto a los problemas de fondo, es que se trata de
problemas generalmente "aceptables o tolerables". No tiene caso argumentar que no
son aceptables, si no lo fueran, no ocurrirían o serían mucho menos frecuentes.
Se hace necesario crear programas tales como el Análisis de Causa Raíz para
ayudar a recordar que tal vez el programa de mantenimiento preventivo que no se
ejecuta está asociado a la cantidad de fallos que presentan los equipos, esto a su
vez conlleva a que la situación se convierta en una cacería de brujas, cada quién
buscando culpables y evadiendo responsabilidades.

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Aplicación del análisis causa raíz

La aplicación del análisis de causa raíz consta de cuatro (4) etapas básicas:
 Definición del problema
 Efectuar análisis del problema (ACR)
 Identificar soluciones efectivas
 Implementar soluciones

Definición del Problema:

Esta etapa consiste en identificar cuál el problema o situación que se desea

solucionar. A partir de este punto se decide la aplicación o no de la herramienta ACR
en búsqueda de mejoras para el funcionamiento de los equipos o erradicar
problemas complejos que afectan la integridad de la planta y/o la competitividad del
consorcio.

Análisis del problema:

Esta etapa consta de las fases preliminares y de desarrollo en pleno de la

herramienta. Generalmente, se comienza por un entrenamiento del personal que
participará en el análisis para luego aplicar la herramienta ACR en la solución del
problema previamente definido.

Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisión

como desviaciones de la norma de rendimiento. Ahora la pregunta es, ¿cómo puedes
transformar los problemas en oportunidades? La primera cosa que debes hacer es
identificar los problemas específicos que te darán el mejor retorno en tu inversión.
Para hacer esto es importante para nosotros entender que de hecho hay dos tipos de
problemas con los que puedes enfrentarte; esporádicos y crónicos.

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 Los problemas o eventos esporádicos son aquellos que causan una cantidad
considerable de caos cuando aparecen, tienen ciertas características que son
importantes que notemos, por ejemplo, por la naturaleza del problema capturan la
atención de todos ( incendios, explosiones, virus en las computadoras, huelgas...)
Los problemas o eventos crónicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las
mismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados
simplemente como el costo de hacer negocios. El estado normal se mantiene a pesar
de su existencia continua. A diferencia de sus contrapartes esporádicas,
los problemas crónicos tienen una alta frecuencia de ocurrencia y generalmente no
llevan mucho tiempo para ser corregidos.

Pasos para la aplicación:

El Reliability center Inc. Desarrolló una metodología de cinco (5) pasos llamada
PROACT por sus siglas en inglés:

PReserving Failure Data

Ordering the Analysis
Analyzing the Data
Commucating Findings and Recommendations
Tracking to Ensure Success

Paso 1. - Preservando la información del evento:

Preservando los Datos del evento es una parte de nuestra metodología ACR
PROACT. Este es el punto en el que usted comienza a analizar un problema o
evento específico. La recolección de Datos en una parte integral del Análisis
de Causa Raíz (ACR). Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las
causas raíz. Este escenario es análogo a lo que sería un detective policial
investigando la escena de un crimen. No se puede esperar que el detective
resuelva el caso sin pistas. La primera razón es que la mayoría de la gente no

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valora los datos para solucionar problemas. Esto es fácil de cambiar mediante
la educación de la gente con las razones por las cuales la información
necesita ser recolectada y como la misma juega un rol en el análisis. La
segunda razón, y la que creemos de mayor frecuencia, es que la gente tiene
miedo de ser culpada si de alguna manera los datos se relacionan con ellos.
Esto es lo que se conoce como "cacería de brujas". Las organizaciones deben
darse cuenta de que mediante la "cacería de brujas"; por ejemplo, el tener
como objetivo un individuo, están perdiendo el conocimiento de la causa raíz
real. Cuando uno disciplina aun individuo por haber contribuido con un error al
problema, uno pierde información valiosa sobre los demás errores que
llevaron al problema. Es muy simple, ACR no puede tener éxito mediante el
método de la "cacería de brujas".

Paso 2.- Ordenado el Análisis:

Ordenando, es otra parte de nuestra metodología ACR PROACT. La forma

convencional de formar un equipo de análisis es mediante la asignación de un
grupo de personas, que son expertos y tienen conocimiento relacionado
directamente al evento que se está analizando. Una vez que el equipo ha sido
formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducir cómo ocurrió el
evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismo
vuelva a ocurrir. Ante todo, los equipos de este tipo se forman en base a
reacción espontánea a un problema. Están respondiendo a un "incidente" que
generalmente no pertenece a los "Pocos Significativos". Reliability Center
Incorporated sugiere una metodología más proactiva para la formación de
equipos de análisis. Los equipos creados para resolver los problemas
generalmente se forman utilizando gente técnica que está muy familiarizada
con el evento. Cuando esto ocurre, el mecanismo del pensamiento del equipo
normalmente se limita a un cuadrante del cerebro. Esto no promueve el
pensamiento "fuera de la caja" porque los miembros del equipo compartirán el

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mismo paradigma. Es nuestra intención que la posición de Analista Principal
sea una dedicada de tiempo completo.

Paso 3.- Analizando los Datos:

Analizando, es otra parte de nuestra metodología ACR PROACT. Para

analizar un evento o un problema hasta sus causas raíz más profundas
latentes, usted necesita utilizar una metodología disciplinada. Sin una
metodología disciplinada, Usted está destinado a descubrir las causas raíces
incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en
realidad está causando el problema. Los primeros dos niveles del árbol lógico
tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que se está
analizando. Nos referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y
representan la definición del evento. La formación de la Caja Superior es un
paso crítico en la creación del árbol lógico, porque si el evento está definido
incorrectamente, Usted definitivamente llegará a las causas incorrectas del
problema que se está analizando. El primer nivel de la Caja Superior es una
declaración del evento. El segundo nivel de la Caja Superior representa los
modos del problema. Estos son los modos que históricamente han ocurrido en
el pasado.

Paso 4.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones:

Comunicando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACT. Cuando el

análisis ha sido completado y se han determinado las soluciones a las raíces
físicas, humanas y latentes identificadas, es tiempo de convertirse en
vendedor. Para que el analista tenga éxito comunicando sus hallazgos y
haciendo recomendaciones a la administración sobre causas identificadas,
primero deben darse cuenta la posición de la administración con respecto al
análisis. La administración debe dar cuentas de la responsabilidad financiera
de la empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la

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 inversión. Sabiendo esto, es fácil darse cuenta de que la administración tiene
algún tipo de criterio en mente de cómo evaluarán las recomendaciones;
puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. Recuerde que una de
las metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted
quiere que todos deduzcan lógicamente el porqué del problema. Para lograr
apoyo de los demás en el proceso, usted necesita que participe tanta gente
como sea posible y que sean reconocidos por sus contribuciones.

Paso 5.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas:

Totalizando es otra parte de nuestra metodología ACR PROACTâ. El ACR es

una actividad sin valor agregado si no se actúa sobre las recomendaciones y
las soluciones no son implementadas en el tiempo establecido. Generalmente,
la gente es bien intencionada cuando se trata de implementar un plan de
acción. Sin embargo, después de que se desarrolló el plan y los participantes
vuelven a sus ambientes, tienden a volver directamente al ³surco´ reactivo; o
sea, el problema del día parece siempre tener prioridad sobre el trabajo de
mejora. Los jugadores siguen postergando diciendo: ³puede esperar´. ¿Pero
realmente puede esperar?. Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca
habrá progreso. Por lo tanto, es primordial que usted tome control de sus
operaciones en vez de permitir quelas operaciones tomen control de usted.
Para poder obtener los recursos necesarios que usted necesita dedicar al
trabajo de mañana; o sea, trabajo de mejora, usted debe analizar sus
problemas hasta las causas raíz y actuar de acuerdo a sus hallazgos.

Constantemente se desarrollan hipótesis de cómo un evento puede ser

consecuencia de otro precedente. Cuando todas las posibilidades han sido
identificadas, se debe desarrollar estrategias para verificar si, de hecho, estos
eventos han ocurrido. Para esto es necesario que la información (datos del fallo)
haya sido cuidadosamente tratada. La única herramienta de verificación que no se
debe usar es el convencional sentido común o punto de vista.

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 Para un mejor desarrollo del análisis de causa raíz, existen dos preguntas
básicas que deben ser realizadas repetidamente hasta que todas las raíces sean
localizadas. Estas preguntas básica son: a) ¿Cómo?; y b) los ¿por qué?

Los ¿cómo? Están relacionadas con la forma como puede ocurrir el fallo; los
¿Por qué? Se relacionan con las causas por las cuáles ella ocurre.
(Commuancate Findings and Recommendations): Cuando el proceso de ACR está
completado, las soluciones de los fallos parecen aparentes. El próximo paso es
presentar los hallazgos y recomendaciones en una forma que motive a tomar
acciones que corrijan el problema.

En vías de asegurar el Éxito (tracking to Ensure Success): en este punto se

proponen realizan los cambios e inversiones necesarias para evitar que el fallo
ocurra nuevamente por la misma causa, eliminando ésta y realizando un seguimiento
para detectar los beneficios obtenidos.

Identificar Soluciones efectivas:

Esta etapa está íntimamente ligada a los hallazgos y conclusiones obtenidos a

lo largo de la aplicación del ACR al problema estudiado, donde ya localizadas las
cuales de fondo se identifican las correcciones que deben realizarse para asegurar la
no ocurrencia del fallo debido a la no presencia de la causa que la origina.

Implantar soluciones:

Cuando se realizan las correcciones y s recogen los frutos de la aplicación de

la metodología.

A continuación se muestra un esquema de las etapas del ACR y el orden correcto de

cada una de ellas.

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Fig. Nº 1 Árbol Lógico de Fallas.

Niveles del ACR

Mediante la aplicación del ACR en las distintas industrias se han localizado

causas comunes de fallos como lo son concentraciones de esfuerzos,
desalineaciones, metalurgia inadecuada, falta de equipos de inspección, falta de
adiestramiento del personal, etc, las cuáles se agrupan en tres niveles del ACR.

Raíces Físicas:

En este nivel se reúnen aquellas situaciones o manifestaciones de origen

físico que afectan directamente la continuidad operativa de los equipos o plantas, por
ejemplo: flujo mínimo por bloqueo de una tubería, malas conexiones, repuestos

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defectuosos, etc. Generalmente en este nivel no se encontrará la causa raíz del fallo,
sino un punto de partida para localizarla.

Es la causa tangible de por qué está ocurriendo una falla. Siempre proviene de
una raíz humana o latente. Son las más fáciles de tratar y siempre requieren
verificación.

Raíces Humana:

Aquí encontraremos todos aquellos errores cometidos por el factor humano y

que inciden directa o indirectamente en la ocurrencia del fallo: instalación impropia,
errores en diseño, no aplicar correctamente los procedimientos pertinentes, etc, esta
es una de las categorías en las que se podría encontrar la causa raíz de un fallo.

Es producto de errores humanos motivados por sus inapropiadas

intervenciones. Nacen por la ausencia de decisiones acertadas, que pueden ser por
convicción u omisión. Nunca utilices nombres individuales o grupales cuando se
especifica la causa.

Raíces latente:

Todos aquellos problemas que aunque nunca hayan ocurrido, son factibles su
ocurrencia. Entre ellos: falta de procedimientos para arranque o puesta fuera de
servicio, personal que realice trabajos de reparación sin adiestramiento, diseño
inadecuado, inapropiados procedimientos de operación, entre otros.

Son producto de la deficiencia de los sistemas de información. Provienen de

errores humanos. En ciertas ocasiones afectan más que el problema que se está
estudiando, ya que pueden generar circunstancias que ocasionan nuevas fallas.

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Impacto luego de la aplicación del ACR

Se han visto casos en los cuales la realización del ACR en una planta constituye
un punto de partida para el mejoramiento del resto de las plantas y de toda la
empresa, pues las causas raíces de fallos catastróficas descubiertas en una planta,
después de estudios se han encontrado que, generalmente son las mismas causas
de las otras plantas. Por ejemplo: si se descubre que no se cuenta con
procedimientos efectivos de torque en una unidad “X”, posiblemente se presentará
este mismo problema en otras unidades, constituyendo la causa raíz localizada,
quizás, un problema extendido en toda la empresa.

Esto permite que en el futuro no ocurra el mismo fallo en el área, unidad o planta
estudiada ni en ninguna otra, por tal motivo hay quienes llaman al ACR la
herramienta para “aprender a aprender”.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Definiciones

El origen del término Mantenimiento Productivo Total (TPM) se ha discutido en

diversos escenarios. Se considera que se inició con los manufactureros americanos
hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta
Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines
de los sesenta. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de
Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos
de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.

El Mantenimiento Productivo Total TPM es en la actualidad uno de los sistemas

fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la
competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad
supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y

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coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el
TQM.

La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión

basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos
de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con
una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del
producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros
más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los
costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha
supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado:
series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con
trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados
en “la primera”.

Para Cuatrecasas (2000), considera que “El TPM es el sistema japonés de

mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento
preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos” (p 1). Es por ello, que los
sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio
especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica
del Kaizen que es el sistema “Just in Time”. El resultado final que se persigue con la
implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos
e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

Filosofía del Mantenimiento Productivo Total TPM

En relación a esto el TPM se crea como una misión corporativa que maximizar
la efectividad productiva total, utilizando un enfoque centrado en el área productiva.
Esta metodología crea una organización que previene todo tipo de pérdidas y
asegura, cero defecto y cero fallo, durante toda la vida útil de los sistemas

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productivos, deben involucrarse todo los departamentos incluyendo desarrollo,
ventas y administración.

En razón a esto, Cuatrecasas ( 2000), considera que el TPM al igual que

muchas filosofías, predominante orientales, que tratan de incrementar la
productividad, y por ende las ganancias del negocio, se topa con múltiples
problemas, debido a que la mayoría de los administradores, por lo general ven todo
con signo de dinero, y si no ven los ahorros directos involucrados con tal o cuál
comportamiento, lo tachan de inútil y que consume mucho tiempo y dinero, sin
siquiera saber los beneficios que al corto, mediano y largo plazo pueden tener; estos
beneficios, por lo general mejoras en el área de producción, se reflejarán en aumento
en las utilidades del negocio, pero esto no es visto por la mayoría de los gerentes-
administradores.

El mayor desafío del TPM (al igual que muchas otras filosofías), pensamos
nosotros, es el de convencer a las personas involucradas directamente con la
operación de la empresa (dueños, gerentes, operadores, etc.) de los beneficios que
este tipo de filosofía tiene para la empresa, y el de convencer a las personas que el
mantenimiento no es un proceso separado del de producción, si no que es parte del
mismo, negar esta afirmación, sería como decir que la maquinaria no forma parte del
proceso productivo. Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso
productivo, de esta manera el mantenimiento de la misma, debe ser considerado
igual de importante que las operaciones diarias de la máquina.

Grupo Kaizen, SA. (2007), sostiene que el mantenimiento productivo total, es un

concepto nuevo cuando se involucra al personal productivo en el mantenimiento de
plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y
al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo
realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM
"Manufactura de Calidad Total" que surgió en los setenta y se ha mantenido tan
popular en el mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en común, como la

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delegación de funciones y responsabilidades cada vez mas altas en los trabajadores,
la comparación competitiva, así como la documentación de los procesos para su
mejoramiento y optimización.

Filosóficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos aspectos

valiosos del TQM "Manufactura de Calidad Total" o también Total Quality
Management, (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:

 El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa, es

indispensable.

 El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar

los cambios que se requieran.

 Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede

tomar desde uno hasta varios años.

 También deberá tener un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente

involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.

TPM le dá un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital

del negocio. Se hace a un lado al antiguo concepto de que éste es una actividad
improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora
se considera como una parte del proceso de manufactura.

No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo

de material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia y los servicios
de mantenimiento inesperados a un mínimo.

El TPM es una evolución de la manufactura de calidad total, derivada de los

conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan positivamente en

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la industria japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar
la segunda guerra mundial. Como experto en estadística, Deming comenzó por
mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la
manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos
y sus resultados en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se
creó toda una cultura de calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM " Total
Quality Management " un nuevo estilo de manejar la industria.

En los años recientes se le ha denominado mas comúnmente como "Total

Quality Manufacturing " es decir Manufactura de Calidad Total. Cuando la
problemática del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM,
algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para
entonces, ya algunos procedimientos de mantenimiento preventivo se estaban
aplicando en un gran número de plantas.

Usando las técnicas de Mantenimiento Preventivo se desarrollaron horarios

especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de
mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento
excesivo en el intento de mejorar la producción. Se aplicaba la idea errónea de que "
Si un poco de aceite es bueno, más aceite debe ser mejor”. Se obedecía más al
calendario de Mantenimiento Preventivo que a las necesidades reales del equipo y
no existía o era mínimo la participación de los operadores de producción. Con
frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacían se limitaban a la información (a
veces equivocada) contenida en los manuales.

La necesidad de ir más allá que solo programar el mantenimiento de

conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como método de
mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso pronto de
manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometiéndose
en los programas de calidad total. Para resolver esta discrepancia y aún para
mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas

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modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al
estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de
calidad total.

Implementación del Mantenimiento Productivo Total TPM

Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de

mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la
gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer
paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo
completo. Será la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del
TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se debe convencer al
personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes",
simplemente esa culturización puede tomar hasta más de un año.

Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha
"comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofía e implicaciones, se
forman los primeros equipos de acción.

Según la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt (2005), en su

Programa: Ingeniería y Tecnología; establece que los equipos de acción tienen la
responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la
forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de
corrección o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros
del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal
vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo
que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se
logrará un importante avance. El establecimiento de estas comparaciones que a
veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea
"comparación sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas

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características y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su
proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores

y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da
reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio
del proceso, se la da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida
que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya
que se emprenden proyectos de más importancia.

Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fue

seleccionada como área de problema, la máquina fue estudiada muy detalladamente
por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por
fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros del
equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tenía una máquina igual pero
usándola con mayor eficiencia. Esta visita les dio varias ideas de mejoramiento para
traer la máquina a una operación competitiva tipo "clase mundial" y se trazó un plan
de acción. Se procedió a seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes
desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del
proceso, se revisaron los procedimientos de operación y mantenimiento y se dio la
capacitación necesaria. Un representante de la fábrica de la máquina fue llevado
para apoyar en algunas partes de este proceso.

El éxito quedó demostrado, los registros de tiempo productivo de la máquina

comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se
seleccionó otra máquina, luego otra y así sucesivamente hasta completar la tarea de
convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.

El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos

proveedores, instituciones privadas, (TPM on Line entre ellos por ejemplo),
asociaciones de profesionales y además hay un buen número de publicaciones

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especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas
empresas de capacitación están ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo
que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, así como establecer comparaciones.

Rol de Facilitador en el Mantenimiento Productivo Total TPM

Actualmente las mejoras de Confiabilidad Operacional están descansando en el

trabajo en equipo RCM, TPM, RBI, OCR, RCFA, etc. Todas estas técnicas requieren
trabajos en equipo en una base a largo plazo. Aquí se describirán algunas guías
útiles acerca de cómo implantar el trabajo en equipo en una buena forma. Esta son
partes de experiencias recogidas en proyectos grandes por lo tanto no deberán ser
tomadas como 100% infalibles.

Equipos de trabajo en la mejora de la confiabilidad.

Equipos multidisciplinarios altamente preactivos conformado por personas del

departamento de mantenimiento, operaciones y especialistas (invitados por
requerimientos especiales). Estas personas deberán estar altamente familiarizados
con los temas que les competan. El será dirigido por un facilitador que podrá o no
provenir de los departamentos nombrados anteriormente.

El mejoramiento del desempeño implica contribución en actitudes, organización,

conocimiento, patrones culturales y resultados; en este caso Ginder (2006), dice que
son:

Funciones.

Realiza actividades de mejoramiento continuo en las operaciones de la empresa.

Éstas pueden ser agrupadas en dos frentes de trabajo.

 Actividades Reactivas: Análisis causa raíz (ACR), solución de problemas.

21
  Actividades Proactivas: Mantenimiento centrado en la confiabilidad (ACR).

Actividades Previas.

 Estos análisis nos permiten conocer el orden de implantación de las técnicas a

usar, de manera de garantizar un impacto significativo en los sistemas
estudiados.
 Análisis de oportunidades de mejora previo al análisis causa raíz/solución de
problemas.
 Análisis funcional y análisis de criticidad. Previamente al mantenimiento
centrado en la confiabilidad.

Actividades a realizar

Preparar el grupo de trabajo. Seleccionar personal del perfil acorde a la

naturaleza del proyecto. Seleccionar reemplazos naturales para cada miembro del
grupo, la mejor manera de lograr esto es tener redundancia, es decir dos operadores
(por ejemplo), pudiendo estar en cada reunión uno o ambos, garantizando entre ellos
mantenerse siempre informados del avance de las actividades, tener reemplazos que
trabajen solo en caso de emergencia. Tiene asociado diversos problemas de índoles
prácticos:
 Preparar un inventario de sistemas a analizar u oportunidades de mejora.
 Realizar el análisis funcional y de criticidad o el análisis de oportunidades de
mejora.
 Preparar un orden de implantación de MCC o ACR.
 Estimando el impacto positivo para la empresa que pudiera representar una
mejoría en los mismos.
 Seleccionar el sistema o problema de mayor impacto posible y de mayor
probabilidad de éxito.
 Definir claramente las funciones de los sistemas o la naturaleza de los
problemas.

22
  Establecer una misión precisa y clara en consenso.
 Definir los objetivos del grupo de trabajo.

 Preparar los cronogramas de actividades. La naturaleza de dicho cronograma

dependerá del grupo de trabajo, de sus necesidades y limitaciones, pudiendo
ser desde una reunión semanal, a reuniones diarias, quincenales o jornadas
de trabajo continuas (por semana o proyecto).

 El programa de trabajo deberá llegar hasta la implantación de actividades y su

seguimiento. No caer en el síndrome de soluciones en papel.

 Realizar plan de contingencia, para evitar cualquier retardo debido a

problemas previsibles como permisos, vacaciones de algún integrante del
grupo.

 Lograr consensos con la gerencia de la planta sobre puntos anteriores.

 Comenzar el análisis partiendo de una sencilla pero concisa documentación
de los pasos anteriores.
 Completar el análisis.

Sugerir Soluciones.

 Evaluar la factibilidad económica de las soluciones recordar que muchas

posibles soluciones no son viables desde el punto de vista económico.
 Documentar todo el proceso anterior realizando pequeños resúmenes a
presentar a la gerencia.
 Presentar los resultados a la gerencia de planta. Los resultados deberán estar
con un completo juicio económico que soporte su implantación.
 Convertir en realidad las sugerencias propuestas y justificadas por el equipo
de trabajo.

23
  Realizar un seguimiento a las actividades y sus resultados, tomar medidas de
ser requerido. Recordar que se trata de un mejoramiento continuo y no de una
mejora por salto al más alto nivel de desempeño.
 Verificar si las actividades son aplicables en otras áreas de la organización e
implantarlas de ser necesarios.
 Continuar con el siguiente análisis si y solo si, se terminó este

Proceso con el Análisis Anterior del Mantenimiento Productivo Total TPM

Papel del facilitador.

El facilitador es el líder del equipo de trabajo, deberá facilitar la implantación de

las filosofías o técnicas a usar aprovechando las diferentes destrezas del personal
que forma el equipo de trabajo, el facilitador deberá ser absolutamente competente
en las siguientes áreas:

 Técnicas a implantar
 Gerencia de análisis
 Dirección de reuniones
 Administración de tiempo
 Administración, logística y gerencia ascendente.

Las funciones típicas del facilitador incluyen:

 Organizar y dirigir todas las actividades inherentes al proyecto.

 Planificación, programación y dirección de reuniones. Garantizar la ejecución
de las reuniones en cualquier caso. Por lo tanto debería manejar alternativas
para solventar cualquier inconveniente con los miembros del equipo.
 Seleccionar el nivel de análisis, definir fronteras y alcances, además de
estimar el impacto, la duración y los recursos requeridos para el mismo.
 Asegurar que cada paso sea plenamente comprendido antes de su ejecución.

24
  Asegurar el correcto orden de implantación, evitando dar saltos metodológicos
que afecten la integridad del proceso.
 Asegurar que el proyecto se cumpla dentro de lo planificado con un margen de
error aceptable.
 Coordinar todos los materiales de apoyo para el trabajo del equipo (plano,
diagrama, etc.), así como, mantener al día toda la documentación del proyecto
(expedientes, avances, etc.) y compartirla en línea con el grupo.
 Ser el punto focal de comunicaciones del grupo centralizando la información
relacionada al tema de trabajo. Mantener a la gerencia informada sobre todos
los planes y el progreso de actividades, debe generar constantes informes de
elevada calidad.
 Ser la voz técnica que aclare cualquier duda (metodológica) presentadas por
los miembros de los equipos durante cualquier etapa del proceso.
 En la mayoría de los casos deberá fungir como el transcrito de la información
generada.
 Investigar profundamente sobre los temas y no conformarse con información
superficial, debiendo en muchos casos dedicarse a corroborar la información
generada en las reuniones. Por lo tanto se debe tener el suficiente juicio para
saber cuando la participación de un especialista es requerida.
 Debe velar por que las soluciones aportadas por el equipo de trabajo, superen
el nivel de informe técnico, es decir sean implantadas realmente.
 Estar en capacidad de reconocer necesidades de adiestramiento (técnico o
metodológico) de los integrantes del grupo y prestarlos cuando sea requerido
y esté a su nivel.
 Asegurar el consenso de las decisiones tomadas. Motivar el grupo.
 Gerenciar los problemas: choques personales, interrupciones, etc.

¿Quién debería ser facilitador?:

 Los facilitadores son personas claves dentro de la ejecución de un proyecto.

25
 Se obtienen mejores resultados con facilitadores provenientes de
mantenimiento u operaciones dedicadas a tiempo completo o medio tiempo. El
buen facilitador posee un amplio sentido de propiedad sobre los bienes.
 Debería tener un nivel razonable de conocimiento sobre los procesos más no
necesariamente ser un experto. En función de garantizar el compromiso a
largo plazo en el proyecto se recomienda el uso de facilitadores de la empresa
empleados a tiempo completos.
 De las reuniones: Se debe garantizar que el equipo de trabajo tenga objetivos
comunes y conozca ("a grosso modo")la metodología y el plan de acción.
Tener especial cuidado con invitados ocasionales (darle suficiente
información).
 Serán programadas con sesiones de trabajo de no más de 40 min. Con
periodos de descanso de 15 min entre sesiones (si se programan jornadas de
trabajo de más de 90 min.) sesión ideal 50 min. Trabajo + 10 min. Descanso
(refrigerio).
 Recordar que las reuniones son eventos sociales y se debería hacer todo lo
posible por convertirlas en eventos agradables (estos proyectos a veces duran
años).
 La reunión debería ser confirmada por el gerente de planta, quien deberá
asegurar la participación del grupo y localizar los suplentes de ser requeridos.
 De no ser posible reunir todo el equipo multidisciplinario, se pueden hacer
sesiones de trabajo por especialidad, garantizando la participación de un
miembro de operaciones en cada reunión.
 El facilitador preparará una agenda con objetivos a cumplir en las reuniones y
deberá ser verificados al final de la misma.
 Los resultados de la reunión anterior deberán darse a conocer en la reunión
actual.
 NUNCA suspender una reunión sin fijar en consenso la fecha y la hora de la
próxima reunión.

26
  El ambiente de la reunión deberá ser libre de culpa. "la búsqueda de
soluciones no deberá ser una búsqueda de culpables destinados a la
hoguera".
 No se debe cuestionar negativamente las opiniones de los integrantes. Los
problemas internos deberán ser resueltos por el grupo y quedarse entre ellos.
Los objetivos del análisis y el diagrama de proceso deberán estar siempre
visibles en el salón de reuniones.
 El facilitador deberá animar la participación de todos los integrantes de una
manera entusiasta.
 El tiempo de las reuniones debe ser usado de una manera inteligente y eficaz.
 Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada
reunión (manuales, planos, refrigerios, etc.)
 Deben ser realizadas en lugares cómodos y accesibles por todos los
integrantes.
 Se puede hacer uso de las técnicas de análisis, como tormentas de ideas,
diagramas espina de pescado. etc.
 La información clave deberá ser validada antes de continuar trabajando en
base a ella. Trabajar en torno a realidades y no a opiniones.
 Buscar soluciones a los problemas y no problemas a las soluciones.
 El incumplimiento de actividades asignadas a los integrantes del equipo para
la siguiente reunión, resulta en serios tropiezos. El facilitador y el punto focal
deberá garantizar los medios a los integrantes de los equipos para cumplir
dichas actividades.
 Diferir las discusiones de temas "cangrejos" para cuando se tenga suficiente
información al respecto.

Comunicaciones:

 Las comunicaciones son savia vital en este tipo de proyecto.

 Las comunicaciones deberán ser canalizadas por el facilitador y el punto focal,
deberán ser en sentido vertical (arriba/abajo) y horizontal.

27
  El facilitador deberá ser un vendedor de los proyectos y sus resultados,
garantizando de esta manera la asignación de recursos para los mismos.
 Los resultados del trabajo en equipo deberán ser comunicados eficientemente.
 Se recomienda la publicación de una cartelera alusiva al trabajo o proyecto
ejecutado.
 Se recomienda la implantación de un sistema de recopilación de resultados en
línea por ejemplo un diagrama de barra, donde se le adicione a la barra cada
barril, dólar, etc. Ahorrado o ganado por la participación del equipo de trabajo
el cual será publicado.
 El facilitador deberá animar la participación de todos los integrantes de una
manera entusiasta.
 El tiempo de las reuniones debe ser usado de una manera inteligente y eficaz.
 Se debe garantizar la existencia de todos los recursos a utilizar en cada
reunión (manuales, planos, refrigerios, etc.).

El Plan de Limpieza en el Mantenimiento Productivo Total TPM

En las consideraciones de Steinbacher, Steinbacher y Norma (1999),

establecen que este esfuerzo permite remover completamente, dentro del contexto
las actividades del mantenimiento autónomo, cualquier sustancia extraña tales como
polvo, tierra, virutas, grasa, pelusa y desperdicio que se adhieren al equipo. El
objetivo es limpiar el equipo hasta lograr que esté totalmente libre de toda
contaminación. La contaminación es uno de las causas que mas afectan la calidad
con una alta frecuencia e incide directamente y negativamente. Las maneras de
presentarse son las siguientes:

 En la precisión de las máquina.

 En el proceso de ensamble.
 En el proceso de moldeo de partes de plásticas.
 Durante el proceso de decorado de latas de metal.

28
  En el proceso de secado de la pintura de automóviles.

Desde la perspectiva de TPM, la limpieza se enfoca a mostrar y eliminar los

defectos ocultos. Durante el proceso de limpieza, todos tocan las partes del equipo, y
miran en cada rincón de la máquina. Ésto incrementa las posibilidades de detectar
posibles defectos.

La limpieza, pudiera ser no muy bien vista por los operarios, argumentando que
no es su trabajo, que no es personal de limpieza, pero esto al principio es benéfico,
ya que las fuentes de suciedad son visibles y atraen la atención de los trabajadores,
por lo que será más fácil explicarles la importancia de la limpieza y la necesidad de
acciones correctivas.

Debido a que la mayoría de las plantas trabajan bajo turnos de trabajo, los
operadores que se encargan de la misma máquina en diferentes turnos deben estar
en comunicación. Para esto es recomendable elaborar una "tabla de actividades",
para de esta manera estar en contacto y poder observar los cambios y resultados
obtenidos.

La forma de la tabla de actividades variará dependiendo de la rutina de trabajo y

de la máquina asignada a cada grupo de planeación de mantenimiento. En forma
general, la información que deben de presentar todos los grupos deben ser la
siguiente:

 El objetivo y tema de la actividad, plan de acción y horario puesto por el grupo

PM.
 Comparaciones, desempeños actuales y las tendencias en términos de
indicadores mayores que midan la efectividad del equipo y las seis grandes
pérdidas.
 Planeación y desempeño actual de los equipos.
 Las cuatro listas.

29
  Fotografías de antes y después de acciones mayores.
 Sugerencias para el mejoramiento.
 Progresos en acciones correctivas cortas y sumarios de actividades.
 Temas de seguridad.

Las cuatro listas.

Lista de áreas defectuosas. Todos los operarios deben marcar y definir todas
las áreas defectuosas del equipo, como partes deterioradas, partes mal
ensambladas, componentes en mal funcionamiento, etc. Todas estas cosas son
escritas en la lista, y así los operarios deben decidir si tomar acción por su cuenta o
llamar al técnico de mantenimiento.

1. Lista de preguntas. Sin importar que tan insignificante sea la duda que tengan
los operarios sobre esta fase o sus actividades, deben ser escritas en la lista.
Cuando los líderes de grupo no puedan contestar a estas preguntas deben buscar
ayuda con los directores o personal de Ingeniería de planta.

2. Listas de fuentes de contaminación. Una fuente de contaminación se refiere a

cualquier área que genere sustancias extrañas, como virutas metálicas, polvo o tierra
causado por mal funcionamiento, fugas, etc.

3. Lista de áreas de trabajo difíciles. Son áreas donde los operarios tienen
problemas con cualquier tipo de tareas, como limpieza, lubricación, inspección, y
otras operaciones de rutina. Estas áreas pueden llegar a dificultar la operabilidad y
mantenibilidad del equipo.

Durante la primera etapa del mantenimiento autónomo, los operarios no deben

aprender de cosas difíciles para lograr educación instantánea, el shopfloor deberá
ser un salón de clase no un laboratorio. Deben de contestárseles todas las dudas, sin
importar que tan tontas sean.

30
 Cuando existan errores de los operarios, no se les debe reprimir, ya que la
mayoría de las causas de los errores se deben a la supervisión e ingeniería eficiente
más que a errores de los operarios.

El departamento de mantenimiento debe entonces tomar medidas de

contención para prevenir que ocurran estas fallas.

 Como proceder con la limpieza inicial.

 Hay que dividir primero que nada en pasos.
 Dar educación acerca de seguridad.
 Definir el acomodo de utensilios y herramientas.
 Definir los métodos de limpieza.
 Remover completamente todos los componentes innecesarios del equipo.

Aplicación de Conceptos de las Cinco “S” Mantenimiento Productivo Total TPM

Cualquiera que haya iniciado un taller de maquinado recientemente, con

seguridad ha tenido estos pensamientos: ¿Cómo puedo mejorar la eficiencia,
organización en la operación, calidad, seguridad y limpieza del lugar al tiempo que
protejo mi inversión? una manera es mediante el proceso de las 5S.

Basada en palabras japonesas que comienzan con una “S”, esta filosofía se
enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar y procesos estandarizados de
trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades
que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.

Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera S se refiere a eliminar del área de

trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrán de ser eliminados es llamado “etiquetado en rojo”.

31
 En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada articulo que se
considera no necesario para la operación.

Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento

transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, éstos se dividirán en dos
clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de “Por Si Acaso”.

Seiton (todo en su lugar), es la segunda “s” y se enfoca a sistemas de

guardado eficiente y efectivo.

¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuántas piezas de ello necesito?

Para Ginder (2006), explica que algunas de estrategias para este proceso de
“todo en su lugar” son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicación, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener
en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No
nos imaginamos como se pierde tiempo buscando una escoba que no esté en su
lugar! Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle.
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.”

Seiso (que brille), una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y
hasta basura, lo que si necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando se
logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar al
buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un
orgullo por lo limpio y ordenado que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza

32
realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo
tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerantes,
partes con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes
fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento. Estos elementos, cuando no se
atienden, pueden llevarnos a una falla del equipo y pérdidas de producción, factores
que afectan las utilidades de la empresa.

Seiketso (estandarizar), al implementar las 5S, nos debemos concentrar en

estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. se deja que los
trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy
valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia
no se les toma en cuenta.

Sitsuke (sostener), esta será, con mucho, la “S” más difícil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones
se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de
haber intentado la implementación de las “5S” . Existe la tendencia de volver a la
tranquilidad del “Status Quo” y la “vieja” forma de hacer las cosas. El sostenimiento
consiste en establecer un nuevo “estatus quo” y una nueva serie de normas o
estándares en la organización del área de trabajo.

Una vez bien implementado, el proceso de las “5S eleva la moral, crea
impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización.

No solo se sienten los trabajadores mejor acerca del lugar de trabajo donde
trabajan, sino que el efecto de superación continua, genera menores labores
desperdicios y mejor calidad de productos, cualquiera de las cuáles hace a nuestra
organización más remunerativa y competitiva en el mercado.

33
Medidas de Contención de Fuentes de Contaminación

Con la finalidad de mantener el estado de limpieza alcanzado y examinado en la

auditoria en el paso 1, los contaminantes deben ser eliminados desde su fuente. Si
es imposible remover la fuente de contaminación se debe prevenir la dispersión de
contaminantes por medio de modificaciones pertinentes al equipo. Si ni el remover ni
el control de dispersión de contaminantes tiene éxito, los operarios tienen la
obligación de limpiar cada fuente de contaminación y sus alrededores a mano.

Alcance desde la perspectiva humana

 Aprender como resolver problemas y experimentar satisfacción con resultados

exitosos.
 Aprender acerca de los mecanismos que trabajan dentro de la maquinaria.
 Tiempo deseable para limpieza y estándares tentativos.

Cómo desarrollar las medidas de contención.

Cuando una fuente de contaminación es detectada, hay dos tipos de acciones

que se deben tomar. Una es la reducción de la generación de contaminantes en la
fuente para evitar la limpieza innecesaria. La otra es la modificación de métodos o
equipos para volver la limpieza más fácil. Esta última acción es innecesaria si la
primera se alcanza exitosamente.

Debido a que hay muchos tipos de contaminación, se deben tomar medidas

contra cada una de las fuentes de contaminación, esto con el fin de evitar la
duplicidad de esfuerzos por parte de los empleados y un costo mayor por
modificación de equipos.

1. Un remedio para la fuente de contaminación:

34
  Remover la generación de contaminantes desde la fuente.
 Si la actividad fracasa, prevenir la dispersión de la contaminación para
minimizar las tareas de limpieza.

2. Un remedio para áreas difíciles de limpiar:

 Si las actividades a y b fracasan, los operarios deben limpiar el equipo

manualmente y después mejorar los métodos de limpieza y utensilios para
realizar procedimientos de limpieza más fácil.
 Si la actividad a, b y c fracasan, la alternativa final es modificar el equipo para
hacer las tareas de limpieza más fácil.

3. Reportar las experiencias al ingeniero de planta y al departamento de diseño

de producto.

El reporte que se debe enviar al ingeniero de planta y al ingeniero de producto

debe contener lo siguiente:
Tipos de fuentes de contaminación.
Existen tres tipos de fuentes:
 Generada por las restricciones técnicas de la maquinaría.
 Generación de sustancias generadas por la mala operación y mal
mantenimiento.
 Generadas por factores externos al equipo. (Lodos, polvo, pelusa, etc.)

Medidas de contención para áreas difíciles de limpiar.

 Mover equipos a lugares más seguros y proveer plataformas y barandales.

 Modificar cubierta existente para que se puedan abrir y cerrar rápidamente.
 Instalar porta cables o tubos para cableados para tener el lugar más recogido.

35
Pre-examen y post-evaluación de las medidas de contención.

Aquí todo el personal debe desarrollar el hábito de conducir un pre-examen y

post-evaluación clara de cualquier plan, con la finalidad de poner atención en el
costo. Para hacer esto, la administración necesitará establecer criterios claros para
evaluar las dificultades en las tares de limpieza de acuerdo con las condiciones de
trabajo en áreas de piso. En base a los criterios, los operarios deciden que mejora,
como hacerlo y que tanto tiempo les tomará.

. "Where-where analyisis" y "why analysis" para la solución de problemas

complejos existen varias metodologías que se utilizan para su solución. El obrero
debe utilizar métodos de solución de problemas de forma simple y fácil.

Aquí se presentan unos tipos de análisis que pueden ser utilizados por los
operarios para resolver los problemas sencillos que se les presenten. Esta técnica se
resume a continuación.

¿Dónde y qué material extraño se genera?

¿Cómo estos materiales afectan Seguridad-Calidad-Fallas-Paros menores-

Setup-Ajuste-tiempo de limpieza?
¿Por qué se generan materiales extraños? ¿Por qué? ¿Por qué?

Revisar problemas que no se han resuelto

Consiste en dar seguimiento cercano a las medidas que se toman con respecto
a una situación de mejora. Se manda a pedir una pieza a un proveedor para arreglar
una máquina pero no llegará hasta dentro de unos días. Aquí se tiene que estar
vigilando cuando llegará la pieza para atender el problema que quedó pendiente
debido que el proveedor no mandará la pieza hasta después.

36
Estándar de Limpieza y Lubricación

El desarrollo del Mantenimiento Autónomo sigue una serie de etapas o pasos,

los cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del
sitio de trabajo. Las etapas sugeridas por los líderes del JIPM para aplicar el
Mantenimiento Autónomo se muestran en la figura siguiente:

Pasos del Mantenimiento Autónomo sugeridas por el JIPM.

ETAPAS NOMBRE ACTIVIDADES A REALIZAR

Limpieza e inspección Eliminación de suciedad, escapes, polvo,
1 identificación de "Fuguai"
Acciones correctivas para Evitar que nuevamente se ensucie el equipo,
eliminar las causas que producen facilitar su inspección al mejorar el acceso a los sitios
2 deterioro acumulado en los que requieren limpieza y control, reducción el tiempo
equipos. Facilitar el acceso a los empleado para la limpieza
sitios difíciles para facilitarla
inspección
Preparación de estándares Se diseñan y aplican estándares provisionales
experimentales de inspección para mantener los procesos de limpieza, lubricación y
3 autónoma apriete. Una vez validados se establecerán en forma
definitiva
Entrenamiento para la inspección haciendo uso de
manuales, eliminación de pequeñas averías y mayor
4 Inspección general conocimiento del equipo a través de la inspección
Formulación e implantación de procedimientos de
5 Inspección autónoma control autónomo
Estandarización de los elementos a ser
controlados. Elaboración de estándares de registro de
Estandarización datos, controles a herramientas, moldes, medidas de
6 producto, patrones de calidad, etc. Aplicación de
estándares
Aplicación de políticas establecidas por la
7 Control autónomo pleno dirección de la empresa. Empleo de tableros de
gestión visual, tablas MTBF y tableros Kaizen
Cuadro Nº 1 Pasos del Mantenimiento Autónomo.

Inspección Global

37
El procedimiento para una inspección global es el siguiente:
 
 Conducir educación general.
 Conducir educación específica.
 Conducir un examen de comprensión.
 Preparar lista de inspección.
 Evaluación de artículos inspeccionados.
 Conducir la inspección global.
 Remediar áreas defectuosas encontradas.
 Determinar estándares tentativos.
 Estimar intervalos de inspección.
 Determinar tiempo meta.
 Definir metas de las mejoras.
 Identificar áreas difíciles de inspección.
 Remediar áreas difíciles de inspección.
 Revisar estándares de inspección.
 Colocar rutinas de tareas de inspección.
 Inspeccionar habilidades de inspección de operarios
 Desarrollar un programa para remediar de corto plazo.
 Conducir una auditoria de mantenimiento autónomo.

Estándares de Mantenimiento Autónomo

La Asian Productivity Organization (2005), establece que el Mantenimiento

Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del
equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones
def uncionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares

38
previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios
deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para
dominar el equipo que opera. Los objetivos fundamentales del mantenimiento
autónomo son:

 Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de

conocimiento.
 Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un
nuevo pensamiento sobre el trabajo.
 Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los
estándares se evite el deterioro del equipo.
 Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
 Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione
sin averías y rendimiento pleno.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.
 Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
 Mejora de la moral en el trabajo

Pasos para Asegurar la Calidad del Mantenimiento Productivo Total TPM

Mantenimiento de Calidad es conocido en Japón con el nombre Hinshitsu

Hozen. Donde la palabra Hinshitsu significa "calidad". La palabra Hinshitsu Kanri es
muy conocida ya quesignifica control de Calidad. Hozen es la palabra japonesa que
significa mantenimiento. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como
propósito establecer las condicionesdel equipo en un punto donde el "cero defectos"
es factible. Las acciones del MC buscanverificar y medir las condiciones "cero
defectos" regularmente, con el objeto de facilitar laoperación de los equipos en la
situación donde no se generen defectos de calidad.

Mantenimiento de Calidad no es...

 Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento

39
  Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento.
 Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento.
 Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento.

Mantenimiento de Calidad es...

 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para

que este no genere defectos de calidad.
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos.
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad
potencial.
 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir
estos elementos.

Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo.

Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es

altamente fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los más altos
estándares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y
sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en este,
mientras que el MC se concentra en las condiciones de la maquinaria.

Principios del Mantenimiento de Calidad

40
 Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad
son:1.Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se
presentan, frecuencia y efectos.2.Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo)
para identificar los factores del equipo que generan los defectos de
calidad.3.Establecer valores estándar para las características de los factores del
equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición.4.Establecer un
sistema de inspección periódico de las características críticas.5.Preparar matrices de
mantenimiento y valorar .

 Herramientas de análisis en el Mantenimiento de Calidad

 Los principales instrumentos utilizados en el MC son:
 Matriz QA o Mantenimiento de Calidad
 Análisis Modal de Fallos y Efectos
 Método PM
 
Mantenimiento Productivo Total

Tecnologías para medir las condiciones de los parámetros del equipo Técnicas
de Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen).

 Diagramas de flujo de proceso

 Diagramas matriciales
 Lecciones de un punto (LUP).
 Técnicas de análisis de capacidad de proceso
 Tecnologías utilizadas en el Mantenimiento de Calidad para las mediciones
 Instrumentos de medida
 Galgas
 Indicadores de interferencia láser
 Máquinas de medición por láser
 Visiogramas

41
  Medidores de tensión
 Vibrotensores
 Osciloscopios
 Medidores de potencia (Vatímetro)
 Termómetros
 Rayos X
 Medidores de ángulos
 Contadores de partículas
 Medidores de sonido y FFT (Fast Fourier Transform)

Supervisión Autónoma del Mantenimiento Productivo Total TPM

Durante este paso se espera que los operadores lleven a cabo una supervisión
autónoma y sigan los estándares que ellos mismos pusieron. También se espera que
se haya logrado el cero accidentes, cero defectos y cero fallas. En otras palabras al
alcanzar este paso TPM ya ha sido implementado totalmente en la compañía.

Los operadores mantienen las condiciones básicas del equipo y restauran sus
partes deterioradas. Por otro lado el personal de mantenimiento provee de un plan de
mantenimiento altamente sofisticado al aplicar mantenimiento preventivo a las
máquinas críticas.

Para llegar a este punto se requiere al menos de cinco años, si se toman con
cuidado el paso seis para obtener cero defecto probablemente haya que añadirle
otros dos años como mínimo. Para lograr TPM se necesita coger un camino largo.

Una vez alcanzado este nivel es necesario mantenerse en él, para ello los
operarios deben trabajar en conjunto con los de mantenimiento para seguir los pasos
anteriores del programa de desarrollo de TPM.

42
 Los operadores inspeccionan el deterioro del equipo y lo restauran a fin de
mantener las condiciones del mismo, mientras tanto mantenimiento utiliza sus
habilidades para alcanzar mejores niveles técnicos. Un problema frecuente al
implementar TPM ocurre cuando las personas son reemplazadas, gradualmente los
nuevos empiezan a creer que cero defectos, cero fallas y cero accidentes es algo
común y empiezan a dejar el plan del TPM, esto mata al sistema de TPM, lo que
lleva otra vez al inicio de la campaña.

TPM debe ser enseñado a los miembros nuevos, deben ser entrenados en los
conceptos fundamentales de TQM, como limpieza e inspección, mantener las
condiciones básicas del equipo, etc.

Una vez que se logran los objetivos del TPM, ¿qué es lo que se debe hacer
después?. La respuesta está basada en las siguientes dos dimensiones:

Renovaciones poco frecuentes del equipo

 Se da típicamente en industrias de proceso como la del petróleo, químico,

cemento, entre otros.
 Cada uno de estos procesos produce únicamente un solo tipo de producto.
 Técnicamente están altamente desarrollados y sus productos tienen una larga
vida y pocas esperanzas de cambiar.

En general cuando se construye una planta queda operando así hasta que los
costes de mantenimiento son tan altos que es mejor cerrarla, nunca se cambia el
equipo (que es altamente caro y especializado), solamente se hacen pequeñas
modificaciones o reparaciones nunca por entero porque saldría más caro que poner
otra planta en otro lugar.

43
 En estos casos el mantenimiento sale caro porque existen pocas personas
trabajando en la planta, TPM puede hacer poco aquí prácticamente se limita a
reducir costes de mantenimiento.

Renovaciones frecuentes del equipo

Se encuentra típicamente en industrias de ensamblaje como la automotriz,

electrónica, etc. El cambio tan variante en el gusto de los consumidores hace que los
productos tengan un ciclo de vida muy corto. Se necesitan cambios muy rápidos y
drásticos, aunado a innovaciones para ayudar a la tecnología, aunque la
automatización progresa bastante rápido todavía persiste el trabajo manual en el
piso.

¿Qué se debe hacer después de TPM?

Todavía no existe una segunda generación de TPM, las compañías que

alcanzan la etapa final implantan una automatización de la planta. La nueva
generación de TPM no debe enfocarse únicamente al equipo, debe enfocarse
también a la información.

Aplicación de Conceptos de Mantenimiento Preventivo debilidades, Beneficios

y Fortalezas del TPM

El Mantenimiento Preventivo no es un método o procedimiento que se deba

seguir al pié de, la letra. Es más bien una ideología que formula unos principios
básicos que cada persona interpreta y adecua a sus propias necesidades, según el
tipo de empresa y de equipos, pero siguiendo los siguientes principios básicos:

Principios básicos de mantenimiento preventivo

1. Inspecciones programadas para buscar evidencia de falla de equipos o

44
instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita programar la
reparación, sin que haya paro intempestivo.
2. Actividades repetitivas de Inspección, lubricación, calibraciones, ajustes y
limpieza.
3. Programación de esas actividades repetitivas con base a frecuencias
diarias, semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc.
4. Programación de actividades repetitivas en fechas calendario perfectamente
definidas, siguiendo la programación de frecuencias de actividades, que deberán
respetarse o reprogramarse en casos excepcionales.
5. Control de esas actividades repetitivas con base a formatos de ficha
técnica, ordenes o solicitud de trabajo, hoja de vida, programa de Inspección,
programa de lubricación, programa de calibraciones, etc.

Fortalezas del plan preventivo de un programa de mantenimiento

Un programa de Mantenimiento Preventivo tiene entre otras las siguientes

ventajas:

1. Con el tiempo se disminuyen los paros imprevistos de equipos, que son

reemplazados por paros programados.
2. Se mejora notoriamente la eficiencia de los equipos y por lo tanto de la
producción.
3. Mejora notablemente la imagen del Departamento de Mantenimiento, al
entregar reparaciones más confiables.
4. Después del tiempo de estabilización del programa, _e obtienen una
reducción real de costos:
4.1. Al disminuir las fallas repetitivas.
4.2 Por disminución de duplicación de reparaciones: una para desvarar el
equipo y otra para repararlo adecuadamente.
4.3 Por disminución de grandes reparaciones, al programar oportunamente las
falIas incipientes.

45
 4.4 Por mejor control del trabajo debido a la utilización de programas y
procedimientos adecuados.
4.5 Menores costos de producción por menos cantidad de productos
defectuosos, debido a la correcta graduación de los equipos.
4.6 Por disminución de los pagos por tiempo extra al disminuir los paros
intempestivos.
4.7 Por disminución de accidentes durante la ejecución de mantenimientos,
debido al trabajo programado según procedimientos escritos y no trabajos de
emergencia bajo alta presión, para entregar el equipo lo más pronto posible.

Debilidades del Mantenimiento Preventivo

No obstante, el mantenimiento preventivo tiene ciertas limitaciones:

1. Inicialmente pueden aumentarse aparentemente los costos de mantenimiento.

Debido a que se deben seguir programas de frecuencias y fechas calendario que
antes no se llevaban a cabo, sino que se trabajaba, hasta que el equipo se dañara.
Igualmente los costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya que
anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para lograr el correcto
funcionamiento del equipo.
2. Se generan costos administrativos por de diseño de formatos, registro de
equipos, búsqueda de información consignación de datos, programación., etc.
Posiblemente se requiera mínimo, una persona adicional para encargarse de esas
labores.
3. Cuando se requieran operarios para desarrollar trabajos de mantenimiento
correctivo, al comienzo del programa preventivo, éstos pueden estar ocupados en
trabajos programados de mantenimiento preventivo.
4. Posiblemente se debe parar más veces la producción que antes, al menos
inicialmente, para cumplir los programas de inspecciones, lubricación etc. Sin
embargo estos paros serán programados, permitiendo a producción adecuar sus
propios programas con la debida anticipación.

46
 5. Como no todos los equipos se pueden incluir inicialmente en un programa
preventivo, cuando fallen algunos y se deba realizar mantenimiento correctivo, se
pueden generar críticas destructivas del programa.
6. Si no se respetan las fechas y frecuencias programadas, el programa no
funcionará.
7. El líder de un programa preventivo debe tener una excelente comunicación y
relaciones con todos los departamentos de la empresa, si no se cumple ésta
condición será muy difícil sacar adelante el programa.
8. No se pueden esperar resultados importantes hasta después de 1 año de
implementación de un programa de Mantenimiento Preventivo.

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CONCLUSIONES

La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión

basados en la producción de series largas con poca variedad de producto y tiempos
de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con
una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del
producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros
más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los
costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha
supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado:
series cortas, de producto variado, tiempos de preparación cortos, trabajadores
polivalentes y calidad basada en procesos que la obtienen a la primera.

La filosofía JIT en el marco de la producción ajustada para el sistema productivo

y la correspondiente al TQM para la calidad, se verá completada con la gestión TPM
por lo que concierne a la gestión de los equipos productivos y su mantenimiento con
esta dinámica ágil, flexible y eficiente que supone el nuevo enfoque al que nos
hemos referido.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de

equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

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BIBLIOGRAFÍA

Ginder C J., (2006), Productivity Press, Inc., P.O. Box 13390, Portland, OR 97213-
0390  Implementing TPM Robinson,

SME-Society of Manufacturing Engineers P.O. Box 6028, Dearborn, MI 48121.

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Cuatrecasas Luís, (2000). Mantenimiento Productivo Total (TPM) Ediciones Gestión

2000 , S.A. Barcelona, 2003 Publicado con autorización de Abraham Quintela de
Gestión 2000

Grupo Kaizen, SA. (2007), Mantenimiento Productivo Total (TPM) Hacia la

competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción, AAN Juan
de Costa Rica

Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt (2005), en su Programa:

Ingeniería y Tecnología. Republica Bolivariana de Venezuela.

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ANEXOS

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