UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA INGENIERÍA INDUSTRIAL

“ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”

ASIGNATURA:

Gestión de Recursos Humanos

NRC:

7858 - 7859

DOCENTE:

Ing. Wilton López Miñano

INTEGRANTES:

● Cebrian Zárate, Patricia ID: 000202404

● Chavez Durand, Micaela ID: 000200268

● Cruz León, Lizeth ID:

● Paredes Cribilleros, Jennifer Romina ID: 000119943

● Robles Ríos, Elías ID:

TRUJILLO – 2021

1
 ÍNDICE
I. Historia............................................................................................................................ 3
1.1. Antecedentes históricos...........................................................................................3
1.1.1. Prehistoria:........................................................................................................3
1.1.2. Edad antigua:....................................................................................................3
1.1.3. Edad media:......................................................................................................3
1.2. Momentos clave de los recursos humanos en la historia.........................................4
1.2.1. La Revolución Industrial (1760-1840):...............................................................4
1.2.2. Principios del siglo XX:......................................................................................4
1.2.3. Los 70’s y 80’s:.................................................................................................4
1.2.4. Del año 2000 en adelante:................................................................................5
1.2.5. Recursos humanos en tiempo de Revolución Digital:.......................................5
II. Evolución......................................................................................................................... 6
2.1. Era de la industrialización clásica (1900 a 1950):....................................................6
2.2. Era de la industrialización neoclásica.......................................................................7
2.3. Era de la información o conocimiento (1990- adelante):..........................................9
III. Perspectivas de la Administración de Recursos Humanos:.......................................10
3.1. La perspectiva universalista...................................................................................10
3.2. La perspectiva configuracional...............................................................................10
3.3. La perspectiva contingente....................................................................................11
3.4. La perspectiva contextual.......................................................................................12
3.5. Las organizaciones como sistemas sociales:.........................................................12
3.6. Las organizaciones como sistemas abiertos:.........................................................14
IV. Desafíos de la Administración de Recursos Humanos..............................................16
4.1. Bienestar emocional...............................................................................................16
4.2. Motivación y cultura empresarial en el teletrabajo..................................................16
4.3. Mejor racionalización de los procesos virtuales y presenciales..............................17
4.4. Nuevas capacidades..............................................................................................17
4.5. Digitalización de los procesos de selección...........................................................17
4.6. Colaboradores externos.........................................................................................18
4.7. Aspectos legales....................................................................................................18
Referencias.......................................................................................................................... 19

2
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

I. Historia
I.1. Antecedentes históricos
I.1.1. Prehistoria:
En esta época, los seres humanos consideraban cuidadosamente la calificación
de un candidato antes de la elección para un puesto de liderazgo.
I.1.2. Edad antigua:
Los historiadores han encontrado pruebas de los exámenes de selección de
empleo que datan de 115 a.C. en China. Los antiguos griegos y los babilonios
crearon el sistema de aprendizaje, que entrenaba empleados para la entrada de
un comercio particular.
I.1.3. Edad media:
Fue en este periodo en el que se dio nacimiento al adiestramiento de aprendices
y a los sindicatos y uniones obreras. Los dueños de talleres dedicados a un área
en particular, organizaron gremios con el propósito de proteger sus intereses,
tales como: regular el empleo, los precios, y demás. Estos gremios fueron los
precursores de las asociaciones patronales de hoy. A los empleados se les
conocía como jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros
sindicatos de trabajadores. A partir del sistema de gremios se ve perfectamente
dividida la clase de obreros y de los patrones lo cual es lo más parecido al
sistema actual[ CITATION Fed12 \l 2058 ].

Como nos damos cuenta, los antecedentes de la administración se remontan

a la prehistoria, sin embargo, no con el interés que esta disciplina exigió. En
realidad, no es hasta mediados del siglo XIX cuando se despliega un verdadero
progreso en el ámbito administrativo.

I.2. Momentos clave de los recursos humanos en la historia

I.2.1. La Revolución Industrial (1760-1840):
Indudablemente es el primer punto de salida para poder contextualizar labores
cercanas a los Recursos Humanos. La Revolución Industrial del siglo XIX
supuso un antes y un después en la historia social y económica del mundo.
Supuso nuevas formas de trabajar y con ello incomodidades y problemas jamás
antes gestionados. Esto hizo necesarias las primeras medidas para tratar de
solucionar problemas asociados a la vivienda, la salud y los horarios del
personal.

3
 De este modo, nació el concepto de bienestar industrial siendo la primera forma
de gestión de recursos humanos, dentro del cual se estableció una medida
importante: la creación de los denominados “Departamentos de bienestar”.
Estableciendo una buena base: por ejemplo, en 1833, la ley de fábricas
estableció que debería haber inspectores de fábrica varones, en 1878 se aprobó
una ley para regular las horas de trabajo de los niños y las mujeres con una
semana de 60 horas. Además, el economista John R. Commons fue el primero
en utilizar el término de Recursos Humanos en su libro “Distribución de la
riqueza”, publicado en 1894.[ CITATION Lóp17 \l 10250 ]

I.2.2. Principios del siglo XX:

En 1910 y 1920, el término de RRHH se popularizó y las empresas comenzaron
a ver a sus trabajadores como activos del capital dentro del negocio. Aparecieron
las primeras oficinas orientadas a la gestión de empleados. No obstante, estas
únicamente se centraban en acciones disciplinarias y, en ocasiones, en sistemas
de retribución. Poco a poco se empezaron a explorar otros frentes como la
contratación, el despido, las fórmulas salariales y el análisis de la productividad.
Podríamos enmarcar el auge de los departamentos de Recursos Humanos entre
el final de la Primera Guerra Mundial (1914 – 1918) hasta la Gran Depresión
(1939 – 1938), período en el que aparecieron nuevas leyes que obligaban a las
empresas a cumplir determinadas funciones sociales y en el que el
departamento empezó a crecer y a asemejarse a lo que es hoy. Sin embargo, en
esta época, sus responsables tenían un marcado carácter autoritario y en
muchos casos estaban adscritos a la dirección.[ CITATION Lóp17 \l 10250 ]
I.2.3. Los 70’s y 80’s:
El enfoque empieza a cambiar. Comienzan a tenerse en cuenta factores
psicológicos y sociológicos, además del rendimiento laboral. Los líderes del área
de Recursos Humanos comienzan a dar prioridad a ayudar a la adaptación del
empleado a la empresa y a tener más independencia dentro de la estructura
organizativa. También empieza a concretarse y a ganar importancia el concepto
de clima laboral.[ CITATION Lóp17 \l 10250 ]
I.2.4. Del año 2000 en adelante:
Tras la llegada de Internet y la progresiva consolidación de las nuevas
tecnologías, los modelos de empresa dan un giro rotundo. El personal de las
compañías, que ahora está mucho más cualificado para ejercer sus labores,
reclama cada vez más espacios de participación, interacción y decisión en las
empresas. La gestión del talento se convierte en una prioridad. Los Recursos

4
 Humanos amplían su núcleo de operaciones: además de la contratación y el
despido, ahora también se ocupan de la formación, la capacitación, la
conciliación horaria y, en último término, de todo lo que guarde relación con el
bienestar de sus trabajadores. Los procesos son mucho más dinámicos, ágiles y
están integrados con los objetivos generales de la empresa.[ CITATION Gan11 \l
10250 ]
I.2.5. Recursos humanos en tiempo de Revolución Digital:
Llegamos a la Revolución Digital, periodo en el que nos encontramos. Ahora, las
últimas tendencias nos dicen que el precio y la calidad del producto pasan a un
segundo plano y ya no lo son todo, lo que realmente busca el consumidor es la
experiencia memorable vinculada a ese producto o servicio. Estamos ante la
Economía de la Experiencia. Las nuevas tecnologías hacen que el cliente esté
cada vez más informado, más conectado y que su exigencia crezca
exponencialmente.[ CITATION Gan11 \l 10250 ]

Por lo tanto, esta transformación, también afecta al empleado y a su forma de

comportarse. Llegamos a un punto de inflexión en las empresas, donde estas
cada vez son más conscientes de que el talento humano se ha convertido en
una clara ventaja competitiva. Las personas, (no solo la tecnología) son la pieza
más importante de esta transformación digital. En este nuevo entorno económico
y tecnológico, lleno de «influencers», «followers» y «likes», debemos orientar
nuestros objetivos en pro de crear momentos sorprendentes que convierten al
cliente en el mayor fan de nuestra marca. Pero ninguna organización lo
conseguirá si los primeros fans no son sus empleados. Esta es la clave del
cambio en la cultura empresarial con el que podemos sacar provecho del
momento de revolución digital en el que nos encontramos. ¿Cómo afecta todo
este cambio al papel y futuro de los Recursos Humanos en las organizaciones?
Como veíamos, históricamente la función de los RRHH ha estado muy vinculada
a cuestiones operativas y más administrativas, pero esto ha ido evolucionando y
cambiando.[ CITATION Gan11 \l 10250 ]

Los profesionales de Recursos Humanos deben ser, por lo tanto, los

impulsores del cambio hacia un mundo laboral mejor. Al día de hoy, para que la
compañía se adapte y tenga éxito, debe poner al empleado en el centro del
modelo de negocio[ CITATION Ret17 \l 2058 ].

II. Evolución
II.1. Era de la industrialización clásica (1900 a 1950):

5
 A inicios del siglo XX surge la escuela clásica de la Administración
encabezada por Frederick Taylor y Henry Fayol. Las personas se consideraban
recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como
máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores tradicionales
de producción: tierra, capital y trabajo (Valdés, 2002). Los cargos eran diseñados
de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo, y los
empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la
organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, cómo
ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible (Valdés, 2002).

Fuente: Figura 2. Diseño Matricial, Era

industrial neoclásica. Chiavenato (2002)

El Taylorismo hacía referencia a un sistema de producción que divide el

proceso de fabricación en pequeños pasos que reducen el grado de habilidades
necesarias para realizar cada actividad. Las ideas que definía el Taylorismo no
defendían muy bien al trabajador. Esto estimuló el estudio sobre las necesidades
no solo monetarias de los trabajadores.

Fayol sugirió que todas las actividades se agrupan dentro de distintas

categorías: actividades técnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y gerenciales que incluyen las funciones de planeamiento,
organización, dirección y control. “La función administrativa tiene su única
manifestación a través de los miembros de la organización que opera sólo sobre
el personal.” De allí surge la importancia crítica, que tienen para el autor, los
recursos humanos en el buen funcionamiento de las organizaciones[ CITATION
End20 \l 2058 ].

II.2. Era de la industrialización neoclásica

6
 La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva
manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración
de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a
las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de
producción; los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional y
factor determinante del éxito empresarial. Se dieron paso a la innovación y al
cambio de hábitos y de maneras de pensar y actuar (Stephen, 1998).

La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a

influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que
participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez
más veloces y acelerados. El enfoque matricial trataba de conjugar
departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por
productos y servicios (Bateman y Scott 2001).

Fuente: Figura 2. Diseño Matricial, Era

industrial neoclásica. Chiavenato (2002)

En los años 60, teóricamente, se rompe con el modelo taylorista y se

empieza a ver al hombre como un ser social con una serie de necesidades
psicológicas. La nueva concepción tiene su origen en Elton Mayo, que
demuestra cómo la productividad de las empresas depende enormemente de la
actitud de las personas en el trabajo y de las relaciones informales que se
generan. (Chiavenato, 2002 ) En ese momento se empieza a estudiar la
motivación y se producen aportaciones muy relevantes como las de Maslow.

Además, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, realizaron un famoso estudio,

apoyados por la universidad de Harvard, sobre la conducta humana en el
trabajo. Dicho estudio consistió en modificar las condiciones laborales de cinco
trabajadores de una fábrica utilizando sobre todo la iluminación.

7
 Fuente: Fuente: Figura 3. Jimenéz,L y Susa,L (2016).Autores personales.

Asimismo, una de las teorías más conocidas relacionada con el

comportamiento humano en las organizaciones empresariales es la conocida
como Teoría X y Teoría Y. Creada por el economista estadounidense Douglas
McGregor, representa dos actitudes que agrupan distintas concepciones y
prácticas con relación a la gestión de los recursos humanos. Según esta teoría,
la concepción que los responsables de equipos tengan sobre las personas serán
las que condicionen su estilo de dirección.

Concepción tradicional de la administración: Teoría X, se basaba en

conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas sobre la naturaleza humana,
la cual predominó durante década en el pasado. Por otro lado, nueva
concepción de la administración: teoría Y, se basa en un conjunto de
suposiciones de la teoría de la motivación humana

8
 Fuente: Figura 4. Elaboración propia

II.3. Era de la información o conocimiento (1990- adelante):

En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia
el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual,
lo cual marca el camino de la era de la posindustrialización, basada en el
conocimiento y en el sector terciario.

Fuente: Figura 5. Diseño orgánico, Era de la información. Chiavenato (2002)

Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios

necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un
ambiente de intensa transformación y turbulencia (Drucker,1998). Los órganos
(departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los cargos y
funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se
producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de
manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes.

9
 La antigua administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo
enfoque: la gestión del talento humano (Chiavenato, 2002a). En esta nueva
concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia,
personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares. Son los nuevos socios de la organización.

III. Perspectivas de la Administración de Recursos Humanos:

III.1. La perspectiva universalista

Así como expresa el título, la perspectiva universalista sostiene que es posible
armar un modelo estratégico de gestión humana para implementarlo en cualquier
empresa, partiendo de la normalización de los procesos, que están dentro de un
enfoque sistémico. Dicho de otra forma, se inicia con la premisa de que la
organización funciona como un sistema y que esta misma opera dentro de un
suprasistema que, a su vez, estos sistemas pertenecientes al suprasistema
pueden desagregarse en más subsistemas que están relacionados todos entre
sí, cumpliendo una función armoniosa. Es relevante destacar sobre la teoría de
general de sistemas, postulado por Von Bertalanffy, el cual caracteriza a los
sistemas por su teleología, su holismo y la relación entre los elementos del
conjunto (Vásquez, 2013); constatando así que la perspectiva universalista se
basa de este mismo estudio hecho por Bertalanffy.

Fuente: Figura 6. Vargas Halabí, Tomás; León Madrigal, Marcela. Aproximaciones teóricas en la administración
estratégica de recursos humanos: Perspectiva universalista, contingente y configuracional. Revista
Costarricense de Psicología, vol. 28, núm. 41-42, 2009, pp. 169-185. Colegio Profesional de Psicólogos de
Costa Rica, San José, Costa Rica

III.2. La perspectiva configuracional

Esta perspectiva propone que cada elemento perteneciente al sistema puede
combinarse en número finito de configuraciones, no obstante, siempre se
escogerán aquellas configuraciones que resulten ser ideales para las empresas.
La elección del sistema ideal puede ser dilucidada por distintos factores o
argumentos, pero que luego llegan a ser contrastados empíricamente. De este
modo, Miller (1987) postula 4 clases de elementos que restringen y van dando

10
 forma a la variedad de configuraciones que van desarrollándose durante el
tiempo hasta llegar a ser sistemas coherentes. Estas clases son: a) la naturaleza
del ambiente que la empresa en que se desempeña; b) las estrategias que la
empresa opta para lidiar con este ambiente; c) la estructura y sistemas
organizacionales; d) los valores y comportamientos de la alta administración.
El enfoque configuracional evidencia que la variedad de configuraciones no
garantiza que tengan un desempeño lineal en cuanto a lo que sería la práctica,
sino que estas pueden potenciar o debilitar a la empresa. De acuerdo a ello,
podemos decir que el punto principal de esta perspectiva no es la variedad, sino
la relación interna de cada elemento.

Fuente: Figura 7. Vargas Halabí, Tomás; León Madrigal, Marcela. Aproximaciones teóricas en la
administración estratégica de recursos humanos: Perspectiva universalista, contingente y configuracional.
Revista Costarricense de Psicología, vol. 28, núm. 41-42, 2009, pp. 169-185. Colegio Profesional de Psicólogos
de Costa Rica, San José, Costa Rica

III.3. La perspectiva contingente

El enfoque contingente presenta relaciones de mayor complejidad que la del
enfoque universalista, y es que se enfoca más en las interacciones que en las
relaciones de carácter lineal. A su vez, sostiene que los resultados de las
prácticas de los recursos humanos dependen de otras variables a las cuales se
denominan contingentes.
Se estudiaron tres tipos de variables contingentes, las cuales son: estratégicas,
organizacionales y ambientales (aquellas que son de carácter externo a la
organización). Sin embargo, la variable que ha sido objeto de estudio importante
fue la estrategia organizacional. Es por ello que la perspectiva contingente
rechaza la idea de leyes universales aplicables a las empresas. En relación a lo
antes mencionado, Lengnick – Hall (1988) destacan las virtudes de integrar una
estrategia organizacional dentro del manejo de los recursos humanos: a)
diversidad de soluciones para distintos problemas organizacionales; b)

11
 consideración de los recursos humanos, financieros y tecnológicos para la
propuesta de objetivos; c) el recojo de recomendaciones de las personas que
pertenecen a la organización para la elaboración de las políticas internas.

Fuente: Figura 8. Vargas Halabí, Tomás; León Madrigal, Marcela. Aproximaciones teóricas en la
administración estratégica de recursos humanos: Perspectiva universalista, contingente y
configuracional. Revista Costarricense de Psicología, vol. 28, núm. 41-42, 2009, pp. 169-185.
Colegio Profesional de Psicólogos de Costa Rica, San José, Costa Rica

III.4. La perspectiva contextual

El enfoque contextual establece que la organización al momento de aplicar
alguna estrategia social para la contribución de las relaciones con el personal,
ésta debe primero someterse a evaluación de a qué puntos considerar, ya que la
persona está influenciada por factores internos y externos. Por tanto,
entendemos que el desarrollo de la organización no solo se basa en la política
empresarial, sino también por el factor social. En resumen, no debe verse a la
persona como una entidad separada de la organización, sino que esta opera
dentro de ella y con el ambiente (Romero et al., 2004).

III.5. Las organizaciones como sistemas sociales:

Los sistemas sociales como un tipo específico de sistemas abiertos poseen

propiedades distintivas y diferenciadoras. No presentan unos límites físicos, una
estructura física establecida como la de los sistemas biológicos. Los sistemas
sociales poseen una estructura, pero es más de sucesos y eventos que de
partes físicas y ésta es inseparable de su funcionamiento.

Según Stoner: El enfoque se sistema procura contemplar la organización como

un todo y como parte del ambiente externo. Considera que la actividad de un
segmento de la organización afecta a la actividad del resto de los segmentos de
la misma, hace que los gerentes no puedan funcionar solamente dentro de los
límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su
departamento con toda la empresa. Tiene que comunicarse con otros empleados
y departamentos y con representantes de otras organizaciones.

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Un gerente de producción que aplica el enfoque se sistema decidiría la
programación tomando en cuenta las consecuencias de sus decisiones en otros
departamentos y para la organización entera.

Principales conceptos del enfoque de sistema:

 Subsistema: Son las partes que constituyen el sistema, lo cual implica

que cada sistema puede ser a su vez subsistema de otro mayor.
 Sinergia: Significa que los departamentos que interactúan en forma
cooperativa, son más productivos que si trabajaran en forma
independiente o aislada.
 Sistema abierto y sistema cerrado: Un sistema abierto es aquél que
interactúan con su ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace.
 Límite de sistema: Es lo que separa a todo sistema de su
ambiente. En un sistema cerrado el límite es rígido, en tanto en un
sistema abierto el límite es más flexible
 Flujo: Un sistema toma elementos del ambiente externo, que constituye
el INPUT del sistema. Los input pasan por un PROCESO de
transformación, que los transforman en bienes y servicios (output), que
se vuelcan al medio externo Retroalimentación: Constituye la parte del
control de un sistema: los resultados u output regresan a quien procesó
los input, permitiendo analizar y corregir los procesos.

Katz y Kahn (1986), señalan un modelo teórico para la comprensión de las

organizaciones es un sistema input-output de energía. Las organizaciones
sociales son sistemas abiertos en los que el input de energías y la conversión
del output en input energético ulterior consiste en transacciones entre la
organización y su ambiente.

Todos los sistemas sociales consisten en actividades pautadas de un cierto nº

de individuos. Estas actividades son complementarias o interdependientes con
respecto a algún output o resultado común, se repiten de forma constante y
están limitadas en el espacio y el tiempo. Al enfatizar en el concepto de
organización los aspectos relacionados con las actividades pautadas de un
cierto nº de individuos, sitúan el concepto de rol en un lugar pertinente.
Conceptualiza la organización como un sistema de roles.

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 Miller pone de relieve un aspecto complementario al definir las organizaciones.
Señala la importancia de los procesos de toma de decisiones dirigidas a la
transformación y procesamiento de energía, materia e información. Define las
organizaciones como "sistemas con decisores multi escalonadas cuyos
componentes o subcomponentes de sociedades. La diferencia respecto a otros
sistemas sociales consiste en que aquellas tienen siempre 2 escalones en sus
decisiones, aunque sean pequeñas.

Los decisores de grupos no tienen escalones formalmente diseñados. Una

tercera característica es su constante relación con el entorno, intercambiando
materia, energía e información. Una organización puede describirse como un
sistema abierto que mantiene transacciones con su ambiente. Para poder
sobrevivir y prosperar una organización debe mantener una razón favorable de
inputs-outputs. En la medida en que se pueda mantener un ciclo estable de
inputs-transformación-outputs se desarrollarán procedimientos de
transformación más eficaces. La organización es una formación social compleja.
Un sistema de roles, de toma de decisiones, con redes de comunicación, con
grupos funcionales diferenciados según la tarea y coordinados entre
sí[ CITATION Web21 \l 2058 ].

III.6. Las organizaciones como sistemas abiertos:

La organización como sistema abierto es aquel que está integrado por diversas
partes o unidades relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con las
otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización
como de sus participantes.

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e

influye sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y
sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los
sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el
termóstato):

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  El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma
dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no
interactúa.
 El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
 Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el
sistema cerrado.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre sí:

 Ingestión: las empresas hacen o compras materiales para ser

procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para
asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos,
agua y aire para suplir sus necesidades.
 Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la
producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se
desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y
salidas.
 Reacción al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptándose
para sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también,
cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos
financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
 Provisión de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas
con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de
la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino
también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les
recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas
veces considerado la sangre de la empresa.
 Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia,
se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para
sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se
jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven
obsoletas. Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o
relocalizados, de ahí la función de personal y de mantenimiento.

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  Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de
comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los
animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se
necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción,
compras, comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsión, el
planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos necesarios
para que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo

sinérgico, orientado hacia determinados propósitos y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo[ CITATION Qui11 \l 2058 ].

IV. Desafíos de la Administración de Recursos Humanos

IV.1. Bienestar emocional

La pandemia ha propiciado la aparición de trastornos psicológicos como la
incertidumbre, el estrés, la ansiedad y la falta de contacto social, los cuales
debilitan el equilibrio emocional de los trabajadores.
De acuerdo a una encuesta realizada por Bumeran en distintos países de
Latinoamérica, se descubrió que, en Perú el 89.09 % de profesionales
aseguró haber sufrido el síndrome de Burnout (desgaste profesional causado
por el estrés crónico o la insatisfacción laboral) durante el teletrabajo en la
pandemia, lo que representa la cifra más alta en la región.
Por ello, es importante que los departamentos de Recursos Humanos
implementen medidas que se adecúen mejor al ritmo de vida de sus
colaboradores en la nueva normalidad, como la flexibilidad horaria, los
programas especializados de gestión del estrés y ansiedad, y las pausas
necesarias para el descanso y la alimentación equilibrada.

IV.2. Motivación y cultura empresarial en el teletrabajo

La ausencia de contacto personal y el distanciamiento social pueden originar
la falta de motivación en los colaboradores, quienes están propensos a
experimentar una pérdida de identidad con la organización y a sufrir
insatisfacciones de carácter emocional.
De hecho, según un estudio realizado por Buffer, 19 % de los empleados
remotos indicó que la soledad es su mayor desafío, pues han perdido todo

16
 contacto con los compañeros y superiores, lo que dotaba de una buena dosis
de humanidad al ambiente de trabajo.
Para contrarrestar este aspecto, los departamentos de Recursos Humanos
deben promover el sentimiento de pertenencia, recompensar la productividad
y creatividad, fijar metas a diario y promover momentos de conexión casual
entre los trabajadores mediante reuniones de carácter no formal o
conversaciones espontáneas en los momentos adecuados.
Los nuevos entornos de trabajo obligarán a desarrollar formas de
relacionarse, de vincular a los empleados y colaboradores y de dirigirlos de
una forma más integradora y facilitadora, buscando modelos de liderazgo
más próximos al coaching que al ejercicio tradicional de la autoridad.

IV.3. Mejor racionalización de los procesos virtuales y presenciales

Otro desafío de RR.HH. consistirá en evaluar qué puestos, tareas y
responsabilidades se desarrollarán de manera más eficiente y productiva en
la modalidad remota, y qué otras actividades requerirán ejecutarse de
manera presencial cuando la pandemia sea controlada. Y es que el
teletrabajo no desaparecerá cuando el virus lo haga. De acuerdo a Upwork,
para el 2028, el 73 % de todos los departamentos que conforman una
compañía contará con trabajadores remotos de manera fija.
Antes de la segunda cuarentena, algunas empresas ya realizaban reuniones
en grupos pequeños y con las medidas de seguridad necesarias, por lo que
no es descabellado pensar que dichas prácticas volverán paulatinamente.
Por lo tanto, planificar desde ahora este aspecto resultará crucial en el futuro
próximo.
Las reuniones presenciales se retomarán, pero no en la misma proporción
que antes de la pandemia, del mismo modo que los viajes y
desplazamientos. El teletrabajo obligará a racionalizar los procesos y a
aumentar la eficiencia para incrementar la calidad del trabajo.

IV.4. Nuevas capacidades

La robótica y la inteligencia artificial van a reemplazar a un número
indeterminado de puestos de trabajo, por lo que los perfiles humanos
deberán superar el nivel de la máquina, así como especializarse en aspectos
competenciales más relacionados con las emociones y las habilidades
personales y sociales.

17
IV.5. Digitalización de los procesos de selección
Según el Boston Consulting Group, el 70 % de los procesos que se
virtualizan termina llegando a sus objetivos, con muy profundas y positivas
consecuencias. La normalización de las entrevistas por videoconferencia y la
elección de nuevos talentos por la vía digital son un ítem que el área de
Recursos Humanos no puede perder de vista si quiere seguir contando con
el talento mejor capacitado.
"En otros predictores del proceso de selección también aplican esta
virtualización, por ejemplo, la realización de entrevistas virtuales a los
candidatos, sean individuales y/o grupales; la verificación de referencias
personales, como las constancias judiciales, policiales, académicas
(SUNEDU), financieras (INFOCORP); la aplicación de pruebas de aptitudes
verbales, numéricas, de conocimientos, psicológicas, etc.", asegura Enrique
Louffat, docente del Diploma Internacional en Gestión del Talento Humano
de ESAN.
Con los desafíos trazados, los departamentos de RR.HH. podrán contar con
un panorama más claro de cara a lo que se viene, y así poner en práctica las
lecciones aprendidas que nos dejó la pandemia en este último tiempo.

IV.6. Colaboradores externos

Aumentará el empleo de freelances, con los cuales se establece una relación
contractual no exclusiva y asociada a proyectos y tareas determinadas, con
niveles altos de compromiso con el proyecto de empresa.

IV.7. Aspectos legales

Otro aspecto fundamental en el teletrabajo está vinculado a la legislación
sobre esta nueva modalidad, la cual podría ocasionar contingencias laborales
en caso no se definan y regulen adecuadamente algunos aspectos laborales
como:

 Contratos de trabajos.
 Accidentes o enfermedades laborales.
 Costos laborales de los equipos e instalaciones que se emplean.
 Horarios de trabajo.
 Despidos laborales.
 Vacaciones forzadas.

18
 "Si bien en el Perú existe la Ley Nº 30036 que regula el teletrabajo, esta
precisa ser ampliada y mejorada, ante el contexto de "nueva normalidad"
actual, con eventos no considerados en aquella ocasión", finaliza Enrique
Louffat.

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