Despliegue de Objetivos Con Hoshin Kanri

DGN-617
0-301-054
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-02-20
Hacer operativa la estrategia: despliegue de

objetivos de ruptura y medios (método «Hoshin
Kanri»)
1. Introducción
Esta nota técnica presenta un enfoque que permite traducir una estrategia
de ruptura a planes operativos concretos mediante un sistema que despliega
objetivos, políticas y medios a lo largo de toda la organización. El enfoque
de Hoshin provee una sistemática para:
• Mejorar de forma continua el avance hacia un propósito ambicioso

de empresa mediante el cuidado tanto de los procesos de avance
como de las áreas clave de resultado.
• Planificar un sistema integrado y riguroso (procesos, personas,

responsabilidades) para acercarse de forma ordenada a una visión de
empresa.
Clarificar aspectos concretos en los que directivos y personas en puestos

clave deben concentrar su esfuerzo y logros para asegurar el éxito del
sistema.
Nota técnica preparada por José A. Muñoz-Nájar, MBA e Investigador, con la colaboración del
Profesor Joaquim Vilà. Julio de 2001.
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Última edición: 10/7/08
1
DGN-617 Hacer operativa la estrategia: despliegue de objetivos de ruptura y medios (método «Hoshin Kanri»)
• Alinear personas, departamentos y unidades de la organización de muy distinta

índole de tal forma que trabajen conjuntamente a favor del éxito de todo el
sistema.
• Incrementar la comprensión que tiene el personal sobre las prioridades y los

planes del sistema, y facilitar que actúe de forma acorde.
• Equilibrar la necesidad de marcar una orientación estratégica con la de

promover oportunidades para la iniciativa y creatividad de los empleados.
Hasta hoy las empresas se han dirigido mayoritariamente por control, por presupuestos
o mediante «hombres de confianza», pero no por estrategia. La estrategia que ha
resultado de la planificación formal tradicional no se ha utilizado en las empresas
porque la estrategia ha ido desligada de la operativa diaria de los directivos.
La forma de llegar a la estrategia propia de los años ochenta (planificación estratégica),

y que todavía predomina hoy, se ha ganado una mala reputación entre los directores
generales. Se percibe como una actividad rígida y que agrega poco valor. Entre
los problemas que se han detectado encontramos:
• Los objetivos se fijan arbitrariamente, algunas veces sin una clara relación de
necesidad o viabilidad.
• Se suele empujar a la organización en más cosas de las que ésta puede

conseguir. No se centra la atención en unos pocos objetivos pero de alto
impacto.
• Es muy común seleccionar objetivos que afectan negativamente a alguna parte

de la organización. Se carece de un sistema que: 1) alinee los objetivos
operativos con los de orden mayor de la empresa (alineamiento vertical), y
2) cuide que exista complementariedad y sinergia entre los planes de unidades
al mismo nivel (alineamiento horizontal).
• Las predicciones de muchos directivos suelen ser poco realistas. El problema

radica en que no se usan mecanismos en el proceso de planificación para
reconocer y analizar las diferencias entre realidad y previsión. Como
consecuencia de ello, no se hacen cambios en los planes ni en las previsiones
del mismo.
• En un entorno cambiante, el sistema de planificación se percibe como poco

efectivo para hacer frente a los mismos. El proceso estratégico suele carecer de
un marco para integrar nuevos conocimientos o ningún tipo de aprendizaje.
• El personal de la empresa no llega a comprender cómo su trabajo va ligado al

logro de objetivos. No hay una visión compartida entre unidades distintas de la
organización.
• Los planes estratégicos están desligados de los planes operativos o metas del día
a día. Más que un sistema de integración de la planificación estratégica en la
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Hacer operativa la estrategia: despliegue de objetivos de ruptura y medios (método «Hoshin Kanri») DGN-617
operativa, existe un momento de interrupción a partir del cual toda la atención

se centra en los presupuestos y la operativa diaria.
2. Definición de «Hoshin Kanri»

«Hoshin Kanri» es un término japonés cuyos intentos por obtener el significado del
mismo no han llegado a reflejar su verdadero alcance. A pesar de ello haremos un
esfuerzo para dar a entender el sentido que tiene.
Por un lado, el término «Hoshin» está compuesto por dos vocablos: «Ho», que significa
dirección, y «shin», que significa aguja. A partir de allí, «hoshin» suele ser interpretado
como «señalar la dirección». Por otro lado, «Kanri» se descompone en dos vocablos:
«Kan», que significa control, y «ri», que se traduce por razón, lógica. «Kanri» suele
interpretarse como administración, gestión, control.
El término Hoshin Kanri puede asemejarse con las funciones que cumplen, por una
parte, una «brújula», cuyo objetivo sería señalar el norte o dirección al cual todos en la
organización deben apuntar1, y por otra, el control de las actividades diarias.
Partiendo de una concepción de empresa como sistema 2 , el Hoshin Kanri ofrece un

enfoque, basado en la rueda PDCA de Deming 3 , para gestionar el cambio en los
procesos críticos de negocio, de tal forma que éstos alcancen el nivel de resultados que
se desea. Provee una metodología tanto para convertir el «norte» en objetivos y medios
efectivos, como para asegurar una adecuada puesta en marcha de los mismos.
Para alcanzar la visión finalista, el Hoshin Kanri utiliza de forma complementaria dos
caminos: 1) un sistema de planificación ligado a objetivos de ruptura que se traducen a
procesos de negocio y actividades operativas, y 2) una gestión del día a día, o rutinaria,
relacionada con los aspectos fundamentales del negocio («business fundamentals»), que
sólo es objeto de una mejora incremental.
Hoshin Kanri se apoya fuertemente en un sistema de seguimiento compuesto por

indicadores que permiten medir el nivel de consecución de los objetivos, de
implantación de medios y de la eficacia de planes operativos, en el que se revisan tanto
los resultados que se van alcanzando como el propio proceso de planificación, con el
objeto de mejorar de forma continua (incorporar aprendizaje organizativo) en todo el
sistema.
Al lector puede resultarle interesante acompañar la lectura de este documento con la

nota técnica sobre aplicaciones prácticas de este mismo método: DGN-611, «Ejemplos
1 Este norte va ligado a los intereses de «stakeholders» o grupos que mantienen un interés en la buena marcha de la empresa (clientes,
accionistas, empleados, comunidad, Administración, etc.).
2 Un sistema consiste en un conjunto de partes y procesos interdependientes, coordinados e integrados alrededor de un propósito central,
que hace que carezca de sentido aislar una parte de un negocio para realizar un análisis independiente.
3 PDCA significa «Plan – Do – Check – Act».
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

de Hoshin Planning: un método para desplegar objetivos y hacer operativa la

estrategia»4.
3. Marco conceptual
Para comprender y obtener el alcance de Hoshin Kanri es fundamental ver la empresa
como un todo y concebirla como un sistema, y no como usualmente se hace al
contemplarla en una serie de departamentos o funciones con objetivos propios y
aislados.
En segundo lugar, las formas actuales de la gestión de la calidad total (TQM, en inglés),
recogidas por modelos como el MBNQA o el de la EFQM5, intentan aportar sistemas de
gestión cuyo objetivo es mejorar el sistema «empresa» en su conjunto, y para ello
buscan satisfacer las necesidades y expectativas de los distintos «stakeholders» de una
manera equilibrada.
El Hoshin Kanri es uno de los tres pilares del TQM. Los otros dos son: 1) la gestión
interfuncional o gestión por procesos, y 2) la gestión diaria de las actividades o control
diario, que no se tratan aquí.
Decíamos que el Hoshin Kanri opera a dos niveles: el primer nivel comparte aspectos
de una dirección estratégica, mientras que el segundo es más propio de una gestión
operativa.
La gestión operativa de la empresa se lleva a cabo a través de la gestión interfuncional

y la gestión diaria. La gestión interfuncional está compuesta por el sistema a través del
cual los departamentos funcionales y las unidades operativas trabajan de manera
conjunta para avanzar en objetivos cotidianos de empresa, tales como mejoras
incrementales de coste, calidad de producto, rapidez de entrega, etc. La gestión diaria
puede, a su vez, mejorar continuamente aplicando la rueda PDCA a las actividades, con
el objeto de maximizar el rendimiento de las mismas.
El Hoshin Kanri se apoya en estos elementos de dirección y gestión para identificar

oportunidades que permitan establecer mejoras sustanciales en la marcha de la
compañía, concretadas en forma de objetivos de ruptura. Una vez que el sistema
Hoshin traduce los objetivos de ruptura a cambios en las actividades básicas de la
empresa, la nueva forma de operar pasa a formar parte de la gestión diaria. La
organización ha internalizado una forma superior de operar. Ha alcanzado una cuota
más alta de desarrollo organizativo. Como dicen algunos, posiblemente ésta sea la
única fuente de ventaja competitiva sostenible frente a competidores.
Si bien el Hoshin Kanri se concibió originalmente para aspectos de ruptura, algunos de

los principios y métodos en los que se basa pueden ser utilizados para gestionar y
mejorar de forma continua los esfuerzos de las empresas por conseguir sus objetivos
4 Este documento es la traducción al castellano de «Hoshin Plan Examples», capítulo 8 del libro de Pete Babish, «Hoshin Handbook»,
2ª edición, Total Quality Engineering, 1996.
5 Malcolm Baldrige National Quality Award/European Foundation for Quality Management.

menos ambiciosos. Las formas actuales de Hoshin Kanri consideran que el uso efectivo
de ambas dimensiones (estratégica y operativa) pasa por la elaboración de un plan que
coordine e integre ambos esfuerzos. En ese sentido, dentro del marco del Hoshin, y
adicionalmente a las actividades de ruptura, se determinan aquellas actividades
fundamentales que deben seguir un proceso de mejora del tipo incremental. Sin
embargo, este aspecto no se tratará en esta nota.
4. Elementos del sistema Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri parte de un proceso de identificación de objetivos estratégicos, pero se
centra en el despliegue de la estrategia hasta niveles operativos. Los elementos propios
de Hoshin que convienen detallar son:
a) Se basa en la aplicación de los principios de la rueda PDCA de Deming al

proceso de formular, desplegar, revisar y mejorar la estrategia (en lo que se
refiere a la efectividad de los objetivos y planes, así como a la del proceso
seguido).
b) La metodología para el análisis externo e interno –con el objeto de definir la

visión de la empresa–, hace uso de herramientas propias de TQM (las siete
herramientas de gestión, etc.).
c) El análisis de la situación de la empresa requiere un conocimiento (basado en

datos reales y no en suposiciones) tanto del cliente como de los procesos y
actividades fundamentales de la empresa.
d) Para ser efectivo debemos concentrar los esfuerzos de la organización en pocas

cosas pero de alto impacto. La visión de la empresa (ligada a intereses de los
«stakeholders») se traduce sistemáticamente en focos de atención. Estos, a su
vez, se convierten en unos pocos objetivos rompedores (que resultan críticos
para el éxito de la organización y permiten que la empresa se vaya acercando a
su visión).
e) Las actividades que no intervienen en objetivos de ruptura deben ser relegadas a

una categoría de rutina o gestión diaria a través de la cual se mejoran de
manera incremental.
f) El foco de atención se despliega a toda la organización a través de un proceso

de comunicación y negociación denominado «catchball». Dicho proceso permite
alinear a los empleados, así como crear una visión compartida de lo que
se intenta conseguir. Adicionalmente, el «catchball» permite conjugar dos
elementos importantes:
- La necesidad y obligación de los directivos a distintos niveles de proveer

dirección a la organización. A través del proceso se despliegan objetivos
y medios (Yoshio Kondo, experto en el tema, se refiere a estos últimos

como políticas metodológicas 6 ). En el primer nivel de despliegue, los

medios que se establecen tienen el carácter de directrices, las cuales
deben seguirse para alcanzar los objetivos del foco; éstas, a su vez, se
convierten en objetivos del siguiente nivel de despliegue, que a su vez
tiene que definir los medios para conseguirlos (Figura 1). A medida que
se avanza por el proceso, las directrices se van convirtiendo en acciones
concretas. (El Anexo 1 incluye un ejemplo de despliegue en Hewlett
Packard España.)
- La necesidad de extraer las habilidades creativas y el conocimiento no

sólo de la dirección, sino de todos los niveles de la organización. Al
convertirse los medios de un nivel superior en objetivos del siguiente
nivel de despliegue, se facilita que se generen y acepten los medios
adecuados para conseguir los objetivos de orden superior.
Nota: No en vano se dice que a través de la sistemática del Hoshin

Kanri se ponen en práctica una serie de principios de gestión. El
desplegar medios, el que la planificación se haga de una manera
participativa, el «empowerment», etc., son algunos ejemplos que
emanan de lo anterior.
g) En cada etapa del despliegue se hace un análisis tanto de los medios que sirven
para conseguir el foco (alineamiento vertical) como de la integración del
conjunto de medios sugeridos por los distintos departamentos, áreas y unidades
(alineamiento horizontal). Ello favorece la identificación de los medios más
efectivos.
Figura 1
Despliegue de objetivos y medios
1er nivel de Objetivos Medios

despliegue
Objetivos Medios
2º nivel de
despliegue
Objetivos Medios
3er nivel de
despliegue
6 Se basa en el principio de que tanto el resultado como el método para alcanzarlo son importantes.

h) Si bien hasta aquí nos hemos centrado en medios, como se ha comentado

anteriormente, el despliegue comporta la definición de nuevos objetivos a nivel
inferior. Medios sin objetivos, o viceversa, y a un nivel alejado de la realidad de
la actuación directiva, es contraproducente. Un objetivo debe sintetizar un
logro, lo que se quiere conseguir a través del desarrollo de los medios, y no sólo
una actuación, como usual y erróneamente se hace. Para la determinación de
objetivos, especialmente del primer nivel, no debemos olvidar el carácter
fundamentalmente rupturista del Hoshin Kanri, con el objeto de no caer en
objetivos que supongan sólo meras extensiones de lo que se viene haciendo

(objetivos incrementales o continuistas).
i) El despliegue de objetivos debe basarse en un conocimiento del negocio y sus

procesos. Este conocimiento, complementado con herramientas básicas de
control de calidad (Pareto, diagrama de causa y efecto, etc.), y otras como el
«benchmarking», ayudan a definir de manera efectiva el «cuánto».
j) Los objetivos y los medios deben apoyarse en un sistema de indicadores que

permitan más adelante, durante las etapas de implementación y revisión (la D y
C del PDCA), evaluar tanto el nivel de consecución de los objetivos y medios
como la efectividad de estos últimos para alcanzar los objetivos. El criterio para
establecer indicadores se basa en el principio de Pareto. Mediré aquel 20% de
cosas que tenga posibilidades de producir el 80% de los resultados.
k) El resultado de la etapa de planificación es un documento en el que se sintetiza

el foco elegido, los objetivos, los medios para alcanzarlos, los responsables, los
indicadores, etc.
l) El Hoshin Kanri ofrece un sistema estructurado, riguroso y a la vez flexible para

la etapa de implementación. A través de éste se define la secuencia de
actividades, las responsabilidades, los indicadores, los plazos de ejecución y
revisión, etc.
m) La implementación requiere la aplicación del PDCA, a su vez, a esta etapa en

concreto. Para ello, entre otras cosas, se necesita medir de manera regular y
rigurosa. Si se identifican anormalidades o desviaciones, deben establecerse
acciones correctivas, fruto de las cuales se registran los problemas, se analizan
las causas, se establecen acciones y se comprueba el efecto (se motiva a los
empleados a conducir controles de desempeño, a analizar las situaciones, a crear
planes de mejora, etc.).
n) Provee un sistema de revisión que está íntimamente ligado a la implementación.

La mayoría de los pasos se miden mensualmente, y todos son medidos por lo
menos cuatro veces al año. El sistema de revisión provee acciones correctivas
oportunas, una evaluación efectiva del progreso y un método para capturar el
aprendizaje organizacional acerca del contenido del plan, así como del propio
proceso. Por tal motivo podemos afirmar que el proceso se adapta y autocorrige.
o) Como se puede desprender de los puntos anteriores, tanto la etapa de

implementación como la de revisión se apoyan en un sistema de control

compuesto por indicadores que permiten medir el nivel de consecución de los

objetivos, los medios y la eficacia de los mismos, con el objeto de analizar y
mejorar tanto los planes como el propio proceso de planificación.
p) El jefe ejecutivo principal de la empresa es responsable de llevar a cabo una vez

al año la revisión global del proceso y sus resultados, para hacer un diagnóstico
que permita identificar los puntos fuertes y débiles, de tal forma que sean
considerados en el siguiente proceso de planificación.
q) Por último, el Hoshin Kanri se basa en un sistema de información y se apoya

tanto en herramientas (por ejemplo, las siete herramientas básicas de calidad, las
siete nuevas herramientas de gestión, etc.) como en un conjunto de documentos,
a lo largo de todo el proceso, con el objeto de incrementar la efectividad de los
planes y sus resultados.
Nota: La documentación resultante más representativa está integrada por:
- El plan básico de negocio actual, que incluye la misión de la empresa y

describe qué es el negocio en la actualidad.
- Las directrices de negocio a futuro (que se conoce como plan de largo

plazo), que documentan las expectativas que tiene la empresa respecto
a su manera de operar en el futuro. Se basa en la visión y describe lo
que la empresa (o algunos de sus negocios) debería ser a futuro.
- El plan anual, que documenta las actividades clave que debería hacer la
empresa este año con el objeto de conseguir el plan de largo plazo.
- Las tablas de revisión comparan los resultados actuales con los

esperados y documentan los cambios a introducir en los planes.
- Las tablas de anormalidades, que documentan hechos fuera de lo

ordinario y facilitan la remoción de la causa raíz del problema.
5. Ventajas del sistema

Si bien de las secciones anteriores se desprenden algunas ventajas, las prestaciones de
este sistema se pueden sintetizar de forma más explícita como sigue.
En primer lugar, crea un sistema de planificación e implementación de la orientación

estratégica que permite obtener avances importantes con relación a las necesidades y
expectativas de los grupos de interés sobre la empresa («stakeholders»). Dicho sistema
se caracteriza por ser sensible, flexible, disciplinado y efectivo. Es sensible, porque
integra de forma continua información tanto del entorno como de la organización. Es
flexible, porque puede ser utilizado para cualquier tipo de necesidad de mejora –
técnica, de organización, etc. También lo es porque las revisiones mensuales y
trimestrales permiten ajustes tanto de los objetivos como del proceso, a la luz de ésta.
Es disciplinado, porque establece un proceso con etapas específicas y métodos
estandarizados. Finalmente, es efectivo, porque cierra un ciclo de planificación,

actuación, aprendizaje y mejora, pues lleva el sistema hasta las etapas C y A del PDCA,
y permite mejorar de forma continua. Fuerza a revisar la efectividad tanto de los
planes como del propio proceso seguido.
En segundo lugar, permite «focalizar» los esfuerzos. En este sentido, ayuda a centrarse
en unas pocas prioridades vitales a través de la provisión de herramientas, técnicas y
de un sistema para que la alta dirección de la empresa pueda seleccionar en qué debe
centrarse la organización. La elección se basa en lo que resulta más importante para el
cliente y los «stakeholders» –es el principio de Pareto aplicado al liderazgo: el 80% de
los resultados provienen del 20% de los objetivos.
En tercer lugar, ayuda a alinear a la organización de tal forma que todas las partes del
sistema trabajen de manera conjunta para el logro de una visión común. Dicho objetivo
se alcanza a través de dos mecanismos inherentes al sistema: el alineamiento vertical y
el horizontal. El primero asegura que en la organización todos sean capaces de ver la
misma imagen, o en el caso de una visión, que todos vean el mismo futuro; se
establecen los planes más efectivos en línea con lo que se quiere conseguir. El segundo
asegura que las cosas que se deben hacer se puedan hacer bien, mediante personas que
en distintas unidades o departamentos trabajen de manera complementaria o
coordinada en la implementación del plan. La obtención del alineamiento supone un
proceso iterativo a lo largo de toda la organización.
En cuarto lugar, y a través de un proceso iterativo denominado «catchball», permite

conjugar dos elementos importantes: la necesidad de los directivos de proveer dirección
y la necesidad de aprovechar el conocimiento y las habilidades creativas de los
colaboradores. De arriba abajo fluyen las directrices más efectivas para conseguir
los objetivos, fruto, entre otras cosas, de la incorporación del aprendizaje estratégico.
De abajo arriba fluyen ideas creativas e iniciativas que incorporan el conocimiento y la
experiencia de los empleados por el hecho de estar cerca de los problemas, de los
clientes, de la competencia, etc., y que permiten identificar la mejor forma de conseguir
los objetivos y/o las directrices.
En quinto lugar, permite generar un verdadero compromiso de los involucrados, por dos
razones. Primero, la dirección comparte el intento estratégico con toda la organización,
y segundo, la planificación se hace de manera participativa con aquellos que más
adelante llevarán a cabo los planes. Ello se traduce en un sistema de responsabilidades
a través del cual tanto los directivos como los colaboradores comparten la
responsabilidad por alcanzar los objetivos de ruptura.
En sexto lugar, se incrementa el trabajo en equipo (objetivos comunes, coordinación de

esfuerzos, actuaciones conjuntas, incentivos compartidos, etc.) de dos maneras: 1) las
fases de despliegue fuerzan a los planificadores a identificar claramente
a los participantes clave tanto hacia abajo como a lo largo de la organización, y 2) hay
un responsable que revisa todos los planes con vistas a identificar conflictos
interfuncionales o departamentales (alineamiento horizontal).

6. Fases y etapas del sistema

El proceso Hoshin Kanri, como se puede apreciar en la Figura 2, está compuesto por las
siguientes fases y etapas:
a) Fase 1: Elegir el foco de atención
a.1.) Etapa 1: Análisis de la situación actual
a.2.) Etapa 2: Establecer la visión de la organización

a.3.) Etapa 3: Identificar el foco de atención para el logro de la visión
b) Fase 2: Alinear la organización
b.1.) Etapa 1: Desarrollo de objetivos anuales
b.2.) Etapa 2: Desarrollo de los medios
b.3.) Etapa 3: Desplegar los objetivos y los medios
b.4.) Etapa 4: Sintetizar el plan
c) Fase 3: Implantar el plan
d) Fase 4: Revisar y mejorar (revisión del progreso, mensual y trimestral)
e) Fase 5: Revisión anual (diagnóstico liderado por el primer ejecutivo)

Figura 2
Fases y etapas del método «Hoshin Planning»7
P Fase 1 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Elegir el Análisis Establecer Identificar
foco de de la la visión el foco de
atención situación de la atención para
actual organización el logro
de la visión
P Fase 2 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Alinear la Desarrollo Desarrollo Desplegar los Sintetizar
organización de de los objetivos el plan
objetivos medios y los
anuales medios
D
Fase 3 P D
Implantar
el plan A C
C
Fase 4
Revisar y
mejorar
A
A
Fase 5
Revisión
anual
Factores clave
Según los expertos8 hay seis factores que deben ser considerados si se quiere implantar
de manera efectiva un sistema de planificación y despliegue de la estrategia basado en
el método Hoshin Kanri:
7 Véanse Anexos 2 y 3 para una mayor explicación de las etapas así como de las responsabilidades de liderazgo y herramientas que se
utilizan.
8 Mara Minerva y Casey Collet, «Breakthrough Leadership: Achieving Organizational Alignment through Hoshin Planning», Goal QPC,
2000.

a) Habilidad para asignar prioridades
b) Planes basados en el cliente
c) Liderazgo
d) Despliegue de los objetivos y medios de la dirección a través de la organización
e) Habilidades básicas para planificar y mejorar el proceso

f) Herramientas y procesos amigables
a) Habilidad para asignar prioridades

A través de sus métodos, el Hoshin Kanri permite al equipo directivo desarrollar un
proceso riguroso para asignar prioridades y escoger el foco de atención. Ello implica,
entre otras cosas, que se tenga el valor de renunciar a los objetivos que no se
consideran prioritarios.
En este sentido, hay dos tareas fundamentales que deben realizarse:
1. Hacer un ejercicio de síntesis de las oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades que permita posteriormente definir la visión de la organización en el
futuro.
2. Identificar aquellas cosas en las que la organización debe enfocarse para lograr
su visión. Ello supone detectar necesidades de los clientes y otros «stakeholders»
para determinar sus expectativas más importantes en relación con la visión.
Estas expectativas se traducen a factores clave de éxito para la empresa.
Como en todo programa de cambio, es clave conocer íntimamente la situación de

partida, por lo que además se deberá: confirmar o refinar la misión y valores de la
empresa, identificar las principales tendencias de los clientes, proveedores y
competidores y otros factores externos a la organización, y, en definitiva, analizar el
estado actual del negocio.
Adicionalmente, hay tres consideraciones importantes a hacer:
3. Limitar a unos pocos el número de objetivos de la organización. Generalmente,

en el primer año se sugiere que sean uno o dos como máximo.
4. Preguntarse, con espíritu crítico, si el foco de atención permite obtener una

ruptura o sólo es una mejora incremental.
5. Mantener el elemento «tiempo» en la mente. Utilizar una matriz para considerar

varios años, con el objeto de poder visualizar cuándo es oportuno escoger
enfocarse en determinado tema.

b) Planes basados en el cliente

Que los planes se basen en las necesidades y expectativas de los clientes constituye un
factor clave de éxito. Sin embargo, en algunas situaciones no se dispone de la
información necesaria. A pesar de ello, es necesario construir sobre la base de
información de clientes de que se disponga. Una de las cosas que el equipo directivo
puede hacer para poner en marcha este principio es construir una hipótesis de trabajo
basándose en su experiencia previa, y asignar prioridades y establecer acciones bajo
este enfoque. Sin embargo, es aconsejable confirmar los supuestos de partida con la
realidad antes de llegar a compromisos irreversibles.
Adicionalmente, se recomienda lo siguiente:
1. Medir el nivel de importancia que tienen los distintos atributos para el cliente.
En ese sentido, resulta beneficioso medir tres niveles de necesidades y
expectativas, utilizando para ello la clasificación de Kano:
a) Calidad esperada: son las características base que el cliente da por

supuesto que el producto o servicio tendrá.
b) Calidad perseguida: son las características del producto o servicio que el

cliente quiere de manera específica.
c) Calidad sorprendente: son las características del producto o servicio que

sorprenderán al cliente. Esta es generalmente el área de calidad en la
que se pueden obtener rupturas o innovaciones; por tanto, ahí es donde
la organización necesita realmente anticipar las necesidades del cliente.
2. Evaluar la utilidad de incorporar técnicas complementarias que apoyen aspectos

concretos, como la denominada «despliegue de la función de calidad», o QFD9,
para fortalecer el enfoque de la organización basada en el cliente.
El despliegue de la función de calidad está diseñado para escuchar la voz del

cliente y traducirla a decisiones de negocio. Parte de que el cliente identifique,
con sus propias palabras, cuáles son sus expectativas para el producto o servicio
ofrecido. Las palabras del cliente se traducen al lenguaje de la empresa. La
organización debe rediseñarse en torno a procesos de trabajo que respondan a
expectativas del cliente, y se fijan objetivos que estén relacionados con el logro
de esta necesidad.
c) Liderazgo
Todo cambio requiere apoyo y participación de la alta dirección si esperamos que tenga
visos de éxito. En el Hoshin Kanri, presupone y requiere que el equipo directivo sea el
campeón natural del proceso de cambio. A través de Hoshin se facilita el papel que
tiene la dirección, tanto para establecer el rumbo como para identificar aquellas cosas
en las cuales la organización debe centrarse.
9 QFD, «Quality Function Deployment».

Como líderes naturales, el jefe ejecutivo principal y la alta dirección deben:
• Decidir si Hoshin es el método adecuado para llevar a cabo la planificación en

la empresa.
• Involucrarse personalmente en un proceso riguroso de planificación, sin

dejación de la responsabilidad sobre áreas clave que no deberán delegarse.
• Identificar líderes senior que sirvan como campeones para cada foco de
atención.
• Desarrollar el plan a través de un proceso denominado «catchball», en el que

está previsto que algunos colaboradores participen en la propuesta de los
mejores medios para obtener los objetivos. Ello requerirá, seguramente,
modificar el estilo de dirección.
• Liderar el aprendizaje y mejora mediante la dirección de revisiones continuas

del progreso de implementación del plan. Que los empleados sean conscientes
de la importancia de evaluar tanto los resultados como los medios utilizados.
d) Despliegue de los objetivos y medios de la dirección a través de la

organización
El despliegue de los objetivos y medios supone traducir los objetivos y medios de la
alta dirección en planes operativos a lo largo de toda la organización. Como hemos
comentado en puntos anteriores, el despliegue se realiza a través de un proceso
denominado «catchball», que es muy poderoso, porque asegura una buena
comunicación y logra niveles superiores de comprensión y compromisos directivos.
Para que el proceso sea efectivo, resulta crítico decidir en cada etapa del despliegue a
quién se «tirará la pelota» en el «catchball». Para ello se debe ser capaz de identificar
quién está en la mejor posición de proponer medios de cara a conseguir los objetivos, y
quién se hará responsable de su obtención. El criterio principal consiste en seleccionar
el grupo de personas que esté más cerca de los procesos asociados con los objetivos y
medios específicos. Los canales para desplegar pueden ser tanto equipos de tipo
funcional como interfuncional, o bien individuos concretos. Vale la pena resaltar que
el despliegue no necesariamente debe seguir la línea jerárquica establecida.
Adicionalmente, es más probable que el «catchball» sea más efectivo si se utilizan hojas
de trabajo/formatos simples y matrices, para mostrar de una manera visible y clara las
distintas relaciones entre niveles. De esa manera, las personas pueden relacionar sus
objetivos y medios con el foco de la organización.
e) Habilidades básicas para planificar y mejorar el proceso

Disponer de una base para operar con objetivos, así como experiencia en la utilización
de herramientas de planificación estratégica o mejora de los procesos, constituyen
elementos que contribuyen en buena medida al éxito de un sistema Hoshin.

El conocimiento de las herramientas y habilidades que se requieren para una buena

planificación incluyen el comprender lo que significa una misión y visión, establecer
objetivos de organización e individuales que puedan medirse, etc. En cuanto a la
mejora de procesos, la experiencia con la aplicación del PDCA y las herramientas de
control de calidad son algunos ejemplos.
Finalmente, y a pesar de lo anterior, la organización debe desarrollar programas

continuos de formación en todos los niveles para introducir, entre otras cosas, los
conceptos del Hoshin, las siete nuevas herramientas de gestión10, etc.
f) Herramientas y procesos amigables

El Hoshin supone un enfoque estructurado para convertir de manera sistemática y
rigurosa las prioridades de la organización en trabajo de los directivos de primera
línea. Su estructura incluye procedimientos para compartir y exytender
responsabilidades así como un abanico amplio de herramientas de planificación y
gestión. Por ello, uno peligro claro es que se «burocratice».
Para evitar este inconveniente, el Instituto Juran provee a las organizaciones de una
hoja de trabajo específica para planificar el despliegue. Esta hoja apunta lo siguiente:
**<< Una de las cosas más importantes en la planificación estratégica consiste en cómo
involucrar a los distintos niveles de la organización sin 1) causar demoras excesivas y
2) crear demasiado papeleo. Agradeceríamos que nos diga cuáles son sus
preocupaciones al respecto, y qué maneras sugeriría para tratar con ellos>>.
Es crítico encontrar un equilibrio entre estructura y creatividad para que su uso sea
amigable. El proceso Hoshin posee algunas características que pueden contribuir a este
logro:
• Fuerza a que la organización haga visible de forma resumida una visión, así
como el modo de alcanzarla.
• Proporciona claridad acerca de los objetivos que los equipos e individuos son
responsables de cumplir.
• Emplea un número importante de herramientas de gestión y planificación,

componente importante de un proceso amigable y creativo. El uso apropiado de
las herramientas beneficia en el sentido de que aporta visibilidad, neutralidad y
compatibilidad.
• Finalmente, el uso continuo de «feedback» en la etapa de revisión de la

implementación contribuye a que sea amigable.
10 Definidas así para diferenciarse de las siete herramientas básicas de C.C. (diagrama de afinidad, matrices, etc.). Véase Anexo 3.

7. ¿Cómo puede implementarse el proceso?

Para implementar con éxito el proceso Hoshin Kanri, la alta dirección debe dar
respuesta a tres preguntas:
a) Teniendo en cuenta la disciplina que requiere, ¿por qué queremos implantar el

método Hoshin?
- La alta dirección debe identificar y comunicar claramente las razones

por las que se está implementando el proceso en la organización; en ese

sentido, tiene que haber una razón de peso que justifique el esfuerzo.
b) ¿Cuándo se debería iniciar la implantación?
Condiciones mínimas para iniciar el proceso:
- Compromiso con un foco de atención, con el despliegue del plan y con

la revisión del mismo.
- Formación en el proceso Hoshin Kanri.
- Un sistema de comunicación efectivo que comunique en qué consiste el

proceso, el porqué de la implementación, el plan de trabajo, los roles,
etc.
- Infraestructura para apoyar el esfuerzo, sistema de información,

facilitadores, y un compromiso con la mejora de la misma.
Adicionalmente a estas condiciones mínimas, el hecho de que la empresa tenga

identificados sus procesos y los mida, así como una base de datos actualizada
de las necesidades y expectativas de los clientes, favorecerá los resultados de la
aplicación del método.
c) ¿Cómo lo implementaremos?
- ¿Proyecto piloto frente a implantación en toda la organización?

- ¿Cuál será el tiempo o el programa de implementación?
- ¿Qué canales de despliegue se utilizarán?
- ¿Cuál será la estructura y los roles para liderar la implementación?
8. A modo de conclusión
El método Hoshin de planificación compagina la orientación occidental que pone el
énfasis en la planificación y la actuación, con el énfasis en la revisión y mejora
característico de las culturas orientales. Además, viene a contribuir en un área donde
las aportaciones han sido escasas, como es el tema clave de bajar la estrategia a niveles
operativos donde todo su potencial se traduzca en realidades concretas. Por ello,
auguramos al método Hoshin mejores perpectivas de éxito de las que hasta ahora han
tenido los métodos tradicionales de planificación estratégica occidental.

Anexo 1
Ejemplo de despliegue
(Extraído del sistema de planificación de Hoshin de Hewlett Packard España,
Calidad HPE, 1999
FYPP
FY99 PLAN DE HOSHIN
Preparado por: Eduardo Rekarts Entidad: BMO Departamento: Dirección
Situación:
A pesar del aumento de beneficios en un 12% en la PL44 del año pasado en este área creció un 18%. La principal causa del
crecimiento del mercado y la disminución de ventas en algunas de nuestras «Major Accounts» es la presencia de los operadores
directos, que usan estructuras de coste reducido y un marketing para recalificar el concepto de valor que tienen nuestros clientes.
Esto llega en un momento en que la compañía exige de los departamentos un aumento de ventas sin aumento de empleos.
OBJETIVO Nº ESTRATEGIA (RESPONSABLE) Nº MEDIDAS Y METAS
Incrementar la participación en 1.1. Cambiar

Cambiarnuestra
nuestraimagen
imagendedecostes
costes 1.1
1.1 Estudio
Estudio trimestral
trimestral de
de “valor”
“valor” competitivo.
competitivo.
el mercado PL44 desde un elevados
elevadosa auna
unadedevalor
valorelevado
elevado T2:
T2: 3,0,
3,0, TT 4:
4: 3.5
3.5
20 a un 25%, manteniendo los (JR, GF) Porcentaje de las cuentas de
Porcentaje de las cuentas de mayor mayor
recursos existentes. (JR, GF) importancia
importancia en en cuanto
cuanto aa beneficio
beneficio por
por
trimestre:
trimestre:
er
1 trim.: 10%,10%,2º trim. 11%,11%,
1er trim.: 2º trim.
3er trim.: 13%,13%,
3er trim.: 4º trim. 15%15%
4º trim.
MEDIDA Y META
4º trim. 29 millones de dólares 2. Hacer una organización directa de 1.2 1er trim. Diseño de organización completa
(el 25% de la previsión. PL44. 2º trim. Reorganización completa
Mercado previsto: 116 millones (BD) 3er trim. 10% de beneficios
de dólares) 4º trim. 20% de beneficios
3er trim. 20 millones de dólares
2º trim. 12 millones de dólares
1er trim. 6 millones de dólares
FYPP
FY99 PLAN DE HOSHIN
Preparado por: Jaime Nuñez Entidad: BMO Departamento: Grandes cuentas
Situación:
Una nueva especie de los operadores directos, que usan estructuras de coste reducido y un marketing agresivo para recalificar el
concepto de valor que tienen nuestros clientes, invaden nuestro terreno de «grandes cuentas». Nuestra reputación es de alta
calidad, pero con un coste elevado. Si no afrontamos este tema pronto, se espera perder parte del control de las «grandes
cuentas».
OBJETIVO Nº ESTRATEGIA (RESPONSABLE) Nº MEDIDAS Y METAS
1. Cambiar nuestra imagen de 1.1 Enfoque de las ventas de las «grandes 1.1.1 Estudio trimestral: el índice de nuestro
costes elevados a una de valor cuentas» y de marketing para alinearse valor aumenta en T2, T3 y T4.
elevado. con los deseos del cliente.
Proporción de ganancias o pérdidas de
(GF) la gran cuenta:
T2: 40%, T3: 45%, T4: 55%.
MEDIDA Y META
Estudio trimestral del “valor” 1.2 Campaña de Marcom para atacar el 1.1.2 Estudio trimestral: el valor del índice
competitivo: valor de la competencia del mercado decrece en los trimestres 2º, 3º y 4º.
T2: 3,0, T4: 3.5 más directo.
Gran cuenta: porcentaje de (BE)
beneficios por trimestre:
T1: 10%, T2: 11%.
T3: 13%, T4: 15%.

Anexo 2
Fases y etapas del sistema Hoshin
a) Fase 1: Elegir el foco de atención

En esta fase encontramos etapas y elementos de un proceso de planificación estratégica
tradicional, tales como analizar el estado actual del negocio y el mercado, así como
desarrollar o modificar los enunciados de visión, misión de la empresa.
a.1) Etapa 1: Análisis de la situación actual
• Revisión de la visión, misión, valores (qué avances hemos logrado en estas

dimensiones).
• Análisis de los factores externos y sus tendencias, con el objeto de
identificar elementos que permitan sugerir reconsiderar la dirección
establecida (mercado, competencia, clientes actuales, tecnología
emergente, sociales, medio ambiente, políticos, económico, etc.).
• Análisis del sistema actual de la organización y sus capacidades (clientes:
necesidades y expectativas, sistemas y procesos, indicadores de
desperdicio, resultados financieros, empleados, proveedores, otros
«stakeholders», la planificación anterior y las prioridades).
a.2) Etapa 2: Establecer la visión de la organización
• Filtrar la información de la etapa 1 para:
- Confirmar fortalezas (en qué aspectos somos buenos, por qué se nos
reconoce, etc.).
- Apreciar señales que indiquen debilidades (dónde estamos perdiendo

ventaja competitiva, etc.).
- Apreciar oportunidades (nuevas direcciones y capacidades que se

pueden ofrecer al mercado, etc.).
- Observar amenazas o urgencias (problemas que se pueden convertir

en crisis, desarrollos tecnológicos que pueden sobrepasarnos, etc.).
- Identificar las causas de los problemas (cuáles son las barreras del
progreso, qué factores hay que permiten que los problemas existan y
se mantengan, etc.).
• Sintetizar la información en un cuadro DAFO (debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades).
• Definir la situación de futuro – Visión (se sugiere emplear el diagrama de afinidad).
• Comunicar claramente a todos la visión.

Anexo 2 (continuación)
a.3) Etapa 3: Identificar el foco de atención para el logro de la visión.
• A partir de la visión se deben definir los factores críticos de éxito (clientes,

accionistas, etc.).
• Definir los procesos clave para el logro de los factores críticos de éxito.
• Establecer un sistema de indicadores de los factores críticos.
• Medir el estado actual de los sistemas (evaluar la posición competitiva

respecto a cada factor).
• Concretar la visión mediante el establecimiento de objetivos/metas a 3-

5 años (analizando la viabilidad de las desviaciones).
• Elegir el foco de atención (utilizar el análisis de la situación actual, así

como el diagrama de afinidad y el de interrelaciones, para determinar
relaciones de causa y efecto entre los elementos de la visión).
• Comunicar los objetivos definidos a toda la organización.
b. Fase 2: Alinear la organización

b.1) Etapa 1: Desarrollo de objetivos anuales
• Deben estar completamente integrados con los objetivos a 3-5 años y la

visión.
• Utilizar datos para identificar patrones amplios de comportamiento entre

las áreas problemáticas. Identificar los sistemas que verdaderamente no
funcionan.
• Generar una lista de objetivos y seleccionar unos pocos; es mejor unos

pocos esfuerzos importantes que muchos (diagrama de afinidad/matriz de
objetivos).
• La «razón para mejorar» debe ser acuciante. Debe desarrollarse un buen

caso (convincente) del por qué trabajar en un objetivo en lugar de otros.
• Establecer un marco de tiempo para objetivos que requieran varios años.
• Desarrollar indicadores para cada uno de los objetivos.

b.2) Etapa 2: Desarrollo de los medios
• Generar listas con los medios potenciales (las herramientas anteriores y el

diagrama de árbol).
• Seleccionar los medios (matrices):
• Alinear los objetivos con los medios
• Seleccionar los mejores medios
• Desarrollar los indicadores de éxito (asignando una medida específica). Si

ello no es posible, asignar un número sobre la base de analizar la
capacidad actual del sistema y/o a través de «benchmarking».
b.3) Etapa 3: Desplegar los objetivos y los medios
• Los objetivos y los medios definidos a nivel del equipo de planificación se

despliegan a toda la organización a través del método «catchball». La
riqueza de Hoshin se hace más visible. A través de un proceso iterativo,
así como de comunicación y negociación a lo largo de toda la
organización, los objetivos y medios de la alta dirección se convierten (de
manera secuencial) en objetivos y medios para la unidad de negocio,
equipos e individuos.
• Planes de acción claros y disciplinados con una dirección de mejora (qué

debe ser medido, así como el proceso que debe ser mejorado).
• Dar y tomar («catchball») continuamente entre los niveles a lo largo de los

objetivos elegidos y las capacidades de la organización.
• Destacar los planes de los departamentos y unidades de negocio frente a

sólo los individuos.
• Un equipo debe coordinar los planes a lo largo de los departamentos.
• Las responsabilidades deben estar claramente designadas.
• Un equipo debe asegurar que con la suma de los planes se alcancen los
objetivos.
b.4) Etapa 4: Sintetizar el plan
• Resumir las actividades, establecer responsables, indicadores, frecuencia de

revisión, objetivos a los que se aporta.

c. Fase 3: Implantar el plan

• Llevar a cabo los planes de actuación acordados.
• Hacer un seguimiento del progreso de los planes acordados.
• Implantar un sistema disciplinado de medición y recogida de información

durante el proceso, y no después de que se produzcan los hechos. Seguimiento
periódico de las medidas de actuación.
• Un proceso visible (objetivos y medios) permite el reconocimiento y refuerzo en

«tiempo real». El hacer visible los problemas, permite, entre otras cosas, que la
dirección preste su apoyo allí donde haga falta.
• Observar, listar y asignar prioridades a los problemas identificados.
• Evaluar las causas de los problemas.
• Enumerar las acciones correctivas tomadas.
• Registrar el aprendizaje.
• Los métodos estandarizados reducen la variabilidad que existe entre directivos

en cuanto a resultados.
d. Fase 4: Revisar y mejorar: revisión del progreso (mensual y trimestral)

• Revisar y mejorar la efectividad de los planes a la vista de los objetivos y la
visión perseguida.
• Fuerte énfasis en el autodiagnóstico de objetivos y proceso.
• Lenguaje y formato estandarizado para la revisión.
• Enfasis en el análisis simple.
• Construir continuamente el PDCA en el proceso.
• Los problemas deben ser vistos como oportunidades para poner de manifiesto.
• Poner énfasis en el reconocimiento, apoyo y las acciones correctivas, no el

castigo.
• Los problemas con el sistema no relacionados directamente con el plan tienen

un lugar para manifestarse.

e. Fase 5: Revisión anual (diagnóstico del presidente)
• La recogida de información y revisión realizada a lo largo del año, con un

diagnóstico preciso y relevante de los objetivos no alcanzados, así como de los

procesos pobres.
• Examinar los planes aun cuando se hayan alcanzado los objetivos, de cara a
mostrar una correlación. El énfasis puede centrarse en comprender qué planes
llevaron a que se alcanzaran los objetivos, de tal forma que el proceso
resultante pueda estandarizarse.
• Revisar el propio proceso de Hoshin, con el objeto de mejorarlo para el próximo

año.
• Revisar el proceso de planificación e introducir mejoras.

Anexo 3
Herramientas y responsabilidades de liderazgo en cada fase del proceso
Fase Descripción Herramientas Responsabilidades de liderazgo
1 Elegir el foco – Tormenta de ideas («brainstorming») – Determinar el nivel de cambio

de atención acerca de temas relacionados con requerido para alcanzar los
el entorno. factores clave de éxito.
– Diagrama de afinidad, para identificar – Asegurar un buen proceso

patrones entre factores aparentemente para elegir el foco.
no relacionados, definir la visión y sus
elementos.
– Investigación de mercados, para obtener – Acordar un foco de atención.

información sobre el entorno.
– Diagrama de interrelaciones, para – Comunicar el foco de atención

identificar cuellos de botella o las áreas a la organización.
que resultan más problemáticas.
– Informes y análisis del funcionamiento

interno; por ejemplo, reclamos de los
clientes, participación de mercado, etc.
– Las siete herramientas básicas de

calidad, para recoger y analizar
información.
– Diagrama de matrices, para comparar

planes de acción alternativos.
2 Alinear la – Investigación de mercados, para identificar – Mantener el espíritu y la

organización factores externos y de corto plazo. intención del foco.
– Recoger y analizar la información, para – Hacer un esfuerzo por

identificar problemas de desempeño escuchar realmente.
amplios.
– Las siete herramientas básicas de – Asignar prioridades a los

calidad, para: planes.
– Analizar y sintetizar las áreas clave que
resultan problemáticas.
– Solucionar problemas en todos los
niveles involucrados, con el objeto de
identificar áreas con problemas más
específicos y la forma de tratarlos.
– Diagrama de árbol, para: – Decidir qué tan lejos llevar el

– Explorar todos los medios posibles que «catchball».
permitan tratar áreas clave problemáticas.
– Identificar todas las posibles acciones
en todos los niveles involucrados.
– Matriz con los posibles medios y sus áreas

objetivo, para:
– Escoger los mejores medios.
– Encajar los departamentos/funciones
clave con los objetivos y medios elegidos.
– Encajar las acciones posibles con los
objetivos posibles, para así escoger
las mejores opciones.

Fase Descripción Herramientas Responsabilidades de liderazgo
3 Implantar el – Las siete herramientas básicas de – Guiar activamente el proceso

plan control de calidad, para: de implementación.
– Recoger información a medida que el plan
progresa a lo largo del año, analizarla y

tomar acciones.
– Diagrama del programa de decisiones del – Destacar la comprensión tanto

proceso (PDPC), para: del proceso como de los
– Anticipar problemas de implementación resultados.
y preparar planes contingentes.
– Diagrama de flechas, para:

– Crear un cronograma de implantación
(qué va primero, qué va después).
4 Revisar y – Las siete herramientas básicas de – Mantenerse en un programa

mejorar control de calidad, para: de revisión.
– Identificar las causas de que un objetivo
no se haya alcanzado, etc.
– Documentos simples para registrar – Crear un clima para hacer

cualquier cambio en el plan. revisiones efectivas.
– Diagrama de árbol, para: – Mantenerse en lo aprendido.

– Desarrollar planes revisados, con un
detalle de implementación completo.
5 Revisión – Las siete herramientas básicas de

anual control de calidad, para:
– Sintetizar los resultados de todos los
planes para el año entero.
– Preguntarse por qué se falla en la
consecución de ciertos planes y objetivos.
– Diagrama de afinidad, para:

– Ayudar a identificar todas las razones
para el éxito o fracaso, y cualquier
patrón que pueda emerger para mejorar
la planificación del próximo año.

Despliegue de Objetivos Con Hoshin Kanri

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Despliegue de Objetivos Con Hoshin Kanri

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DGN-617

Hacer operativa la estrategia: despliegue de

• Mejorar de forma continua el avance hacia un propósito ambicioso

• Planificar un sistema integrado y riguroso (procesos, personas,

Clarificar aspectos concretos en los que directivos y personas en puestos

Última edición: 10/7/08

• Alinear personas, departamentos y unidades de la organización de muy distinta

• Incrementar la comprensión que tiene el personal sobre las prioridades y los

• Equilibrar la necesidad de marcar una orientación estratégica con la de

La forma de llegar a la estrategia propia de los años ochenta (planificación estratégica),

• Se suele empujar a la organización en más cosas de las que ésta puede

• Es muy común seleccionar objetivos que afectan negativamente a alguna parte

• Las predicciones de muchos directivos suelen ser poco realistas. El problema

• En un entorno cambiante, el sistema de planificación se percibe como poco

• El personal de la empresa no llega a comprender cómo su trabajo va ligado al

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

operativa, existe un momento de interrupción a partir del cual toda la atención

2. Definición de «Hoshin Kanri»

Partiendo de una concepción de empresa como sistema 2 , el Hoshin Kanri ofrece un

Hoshin Kanri se apoya fuertemente en un sistema de seguimiento compuesto por

Al lector puede resultarle interesante acompañar la lectura de este documento con la

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

de Hoshin Planning: un método para desplegar objetivos y hacer operativa la

La gestión operativa de la empresa se lleva a cabo a través de la gestión interfuncional

El Hoshin Kanri se apoya en estos elementos de dirección y gestión para identificar

Si bien el Hoshin Kanri se concibió originalmente para aspectos de ruptura, algunos de

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

4. Elementos del sistema Hoshin Kanri

a) Se basa en la aplicación de los principios de la rueda PDCA de Deming al

b) La metodología para el análisis externo e interno –con el objeto de definir la

c) El análisis de la situación de la empresa requiere un conocimiento (basado en

d) Para ser efectivo debemos concentrar los esfuerzos de la organización en pocas

e) Las actividades que no intervienen en objetivos de ruptura deben ser relegadas a

f) El foco de atención se despliega a toda la organización a través de un proceso

- La necesidad y obligación de los directivos a distintos niveles de proveer

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

como políticas metodológicas 6 ). En el primer nivel de despliegue, los

- La necesidad de extraer las habilidades creativas y el conocimiento no

Nota: No en vano se dice que a través de la sistemática del Hoshin

1er nivel de Objetivos Medios

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

h) Si bien hasta aquí nos hemos centrado en medios, como se ha comentado

objetivos que supongan sólo meras extensiones de lo que se viene haciendo

i) El despliegue de objetivos debe basarse en un conocimiento del negocio y sus

j) Los objetivos y los medios deben apoyarse en un sistema de indicadores que

k) El resultado de la etapa de planificación es un documento en el que se sintetiza

l) El Hoshin Kanri ofrece un sistema estructurado, riguroso y a la vez flexible para

m) La implementación requiere la aplicación del PDCA, a su vez, a esta etapa en

n) Provee un sistema de revisión que está íntimamente ligado a la implementación.

o) Como se puede desprender de los puntos anteriores, tanto la etapa de

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

compuesto por indicadores que permiten medir el nivel de consecución de los

p) El jefe ejecutivo principal de la empresa es responsable de llevar a cabo una vez

q) Por último, el Hoshin Kanri se basa en un sistema de información y se apoya

Nota: La documentación resultante más representativa está integrada por:

- El plan básico de negocio actual, que incluye la misión de la empresa y

- Las directrices de negocio a futuro (que se conoce como plan de largo

- Las tablas de revisión comparan los resultados actuales con los

- Las tablas de anormalidades, que documentan hechos fuera de lo

5. Ventajas del sistema

En primer lugar, crea un sistema de planificación e implementación de la orientación

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

los resultados provienen del 20% de los objetivos.