DPON-111

Enero de 2014

Guía práctica para aterrizar en un nuevo puesto directivo

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-02-20

«Salvo que una decisión haya degenerado en trabajo,

en el mejor de los casos no es más que una buena intención».
Peter Drucker1

Introducción
Esta nota técnica describe de modo sintético algunos factores básicos en el proceso de
aterrizaje en un nuevo puesto directivo, a los que se debe prestar atención si se quiere llevar
a cabo una incorporación eficaz desde el comienzo del proceso. No pretende elaborar un
elenco exhaustivo de los elementos que configuran una toma de posesión (taking charge)
en sus distintas fases –lo cual se deja para otras notas técnicas–, sino aportar una guía
esencial y práctica para ayudar a quien afronta tales procesos.

En primer lugar se abordarán las claves genéricas de un desempeño eficaz de la labor

directiva, que es la condición necesaria de un buen aterrizaje; en segundo lugar se describirá
la guía práctica de aspectos concretos que cubren lo que podríamos llamar «condiciones
suficientes», para, finalmente, realizar algunas consideraciones sobre los procesos de toma de
posesión.

1. Cómo convertirse en un directivo eficaz

Ser eficaz significa hacer lo que se tiene que hacer; ésa, y no otra, es la tarea de un directivo.
La eficacia es crítica para el desarrollo personal y organizativo. Se puede aprender a ser
eficaz de modo que ello llegue a convertirse en autodisciplina. Esta competencia cobra mayor
importancia, si cabe, en un proceso de toma de posesión, porque o éste es eficaz o las
posibilidades de que acabe en fracaso aumentan exponencialmente.

1 Esta nota técnica está parcialmente inspirada en Peter Drucker, The Effective Executive, Harper and Row, Nueva York (1985).

Nota técnica preparada por el profesor Guido Stein y David García García, consultor sénior de gestión del cambio.
Enero de 2014.

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Última edición: 15/1/14

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Peter Drucker señaló cinco pasos para mejorar la eficacia personal y, por tanto, la eficacia de
la organización donde se trabaja:

1. Saber en qué emplea un directivo su tiempo. Lo más práctico es que un tercero, por
ejemplo un subordinado, lleve a cabo el análisis cuantitativo. A partir de ahí, el
directivo puede tomar decisiones para mejorar el uso de ese recurso escaso: desde
eliminar lo innecesario o superfluo hasta cambiar relaciones o comportamientos,
pasando por una revisión de las prioridades.
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A menudo se emplea demasiado tiempo en analizar o enseñar qué hay que hacer;
sin embargo, escatimamos en tiempo para analizar y enseñar qué dejar de hacer. En
un proceso de aterrizaje, aprender qué no se debe hacer tiene tanta importancia o más
que su contrario.

2. Centrarse en la contribución que uno realiza: ¿por qué le pagan? ¿Qué se espera de él
realmente? ¿Cuáles son los objetivos y los valores que sustentan su actuación? Éstas
son algunas de las preguntas que le harán crecer en responsabilidad en la gestión de
los medios de que dispone para alcanzar los fines que se le asignan en el desempeño
de un puesto.

3. Hacer que sus fortalezas sean productivas. Se trata de una actitud que conforma un
comportamiento a base de una práctica disciplinada. Es el fundamento real del
autodesarrollo. Haciendo que las fortalezas sean productivas se integran la consecución
de los objetivos personales y la satisfacción de las necesidades corporativas. Es la
oportunidad de que crezcan simultáneamente las organizaciones y las personas que
en ellas trabajan. El directivo que trabaja para hacer que sus fortalezas, y las de otros,
sean productivas trabaja también para hacer compatibles la contribución organizativa y
la consecución personal.

En un proceso como el que nos ocupa es clave encajar el análisis de las fortalezas del
que aterriza con las oportunidades y los retos que el puesto le ofrece.

4. Asignar adecuadamente las prioridades, como se expresa en las fórmulas «hacer

primero lo primero» y «cada cosa en su momento». Esto no exige tanto una gestión
eficaz del tiempo, que la supone, como sí exige carácter, capacidad de previsión,
dedicación y determinación.

5. Adoptar decisiones eficaces, donde la más relevante no es nunca la anterior, sino la

siguiente decisión. Las fases son las siguientes: identificación del problema real, que
suele encontrarse latente en los síntomas y la información; generación de alternativas
de acción para solucionar el problema real; análisis de las alternativas a partir de los
criterios y las prioridades que pueden variar según las circunstancias; decisión, que
nunca es exclusivamente una conclusión racional, sino que viene asociada a las
circunstancias y los valores del decisor; y, por último, pero lo más importante,
actuación. Una intuición brillante por sí misma no supone conseguir nada.

El método expuesto facilita centrar la atención y el tiempo directivo en trabajar sobre aquello
en lo que es acertado trabajar, y poner en segundo lugar lo que es secundario. Como apunta

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Drucker, «para ser capaz de cuantificar, primero has de tener un concepto»; es decir, lo
principal son las prioridades que se persiguen.

Una de las cosas que se aprende de las organizaciones que destacan por su eficacia es que no
son eficaces por disponer de mejores profesionales; al contrario, disponen de mejores
profesionales porque les animan a un desarrollo personal pilotado por ellos mismos,
ayudados por estándares elevados, valores exigentes y un clima atractivo. Esto es
consecuencia de que la organización, de modo sistemático, apunta a un autoentrenamiento
de sus profesionales con el fin de que sean cada vez más eficaces.
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2. Guía para el aterrizaje

Muchos profesionales visualizan su carrera profesional como una concatenación de posiciones
que, si bien no tienen por qué ser rectilíneas, apuntan sin retrocesión hacia arriba dentro de
la estructura organizativa de la entidad en que desarrollan su actividad. En algunos casos
ese plan acaba cumpliéndose, aunque sea parcialmente; de modo que toda la energía
invertida culmina en un «nombramiento» que significa tanto el salto al siguiente eslabón de
la cadena como una señal externa de éxito y reconocimiento formal. Es la legitimación del
cambio para asumir la nueva responsabilidad, y, lejos de ser la llegada a la meta «deseada»,
representa el punto de partida.

2.1. El punto de partida

Asumir una nueva responsabilidad en el entorno profesional conlleva una liturgia que debe
ser observada para garantizar que se puede pasar rápidamente a la acción. Descuidar los
aspectos esenciales puede ser tan contraproducente como iniciar cualquier práctica deportiva
sin el rutinario e imprescindible calentamiento previo que previene lesiones o males mayores,
y acabar, por tanto, siendo ineficaz.

Si no se tienen en cuenta los detalles que se mencionan a continuación, los principales

afectados serán el equipo del nuevo directivo, las personas dependientes de ese equipo, el jefe
directo, su jefe y los distintos pares del directivo que aterriza.

Escenificar la llegada

El tiempo que transcurre entre el nombramiento oficial y la toma de contacto con el nuevo
escenario es un indicador de la seguridad al frente del nuevo cometido. Los afectados tienen
que percibir que algo ya ha cambiado. La mejor señal son las acciones y no los enunciados
sobre las intenciones. Por ejemplo:

 Personalizar el espacio: fotos, libros, cuadros, etc., según los gustos de cada uno. Dejar
el espacio tal y como estaba al llegar no acompaña a la idea de que ya se está en
marcha.

En caso de que el antecesor sea alguien que todavía forme parte del círculo de afectados,
los tiempos deben acompasarse para evitar emitir un mensaje de irrespetuosidad.

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 Saludar, saludar y saludar. Todos deben saber que ya está ahí. Los encuentros fortuitos
(ascensores, pasillos o cafetería) son la ocasión más natural para disponer del tiempo de
los afectados, en la que acompañar la cordialidad del saludo con alguna frase, a poder
ser, personalizada, que le identifica concretamente y no como la parte de un todo.

 Los asistentes suelen ser un proxy para los afectados. Están a la espera de instrucciones
concretas porque son conocedores de que cada persona tiene sus gustos. Pueden
suponer el atajo más eficaz para dar a conocer que las cosas han cambiado, ya que a
partir de ese momento se van a hacer de otra manera.
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 Crear la agenda de la primera semana. Ésta es la expresión patente de lo que se va a

hacer y cómo. Debe tener cierto grado de variación como indicador de flexibilidad, que
escenifique el afán de cambio, la decisión de llevarlo a cabo y el ritmo. Eso incluye
reuniones en el despacho y fuera; y visitas a clientes, proveedores, Administración
Pública y, en general, a todos los stakeholders relevantes, así como espacios para
trabajar solo.

Hay que advertir que lo que no se vea afectado por la entrada del nuevo directivo se
interpretará como aceptado, al no ser cambiado. Nunca mejor que el primer día y la primera
semana para marcar el territorio de lo que se considera el ámbito de influencia.

2.2. Comunicar siguiendo un plan

Los afectados merecen un análisis pormenorizado que los clasifique en audiencias diferentes,
para las que conviene confeccionar mensajes a medida a través de los canales más adecuados
en cada caso. La puesta en escena es, a su vez, decisiva. Se trata de una responsabilidad que
no conviene delegar. Ejecutarlo de primera mano garantiza su implantación detallada.

Un error común es centrar los esfuerzos de comunicación en el primer círculo de afectados y,

en el mejor de los casos, combinarlo con algún tipo de comunicado oficial para el resto; esto
no garantiza que el mensaje llegue en contenido e intensidad a toda la organización. La
primera línea de colaboradores es importante por la naturaleza de las organizaciones, ya que,
por definición, es con la que más frecuentemente se relacionará, y porque además actúa
como bisagra.

Las consecuencias de un plan de comunicación raquítico por limitado producen agujeros

negros que absorben los mensajes sin transmitirlos a su vez. Los conforman aquellas
personas que no están embarcadas en el cambio que el recién llegado quiere abordar. Tienen
la capacidad de modificar el mensaje a su conveniencia, apalancándose, por un lado, en su
conocimiento del pasado y la tradición, ya que saben cómo suelen funcionar las cosas en la
organización; y, por otro, en el acceso directo a los mensajes de cambio del que disponen, los
cuales interpretan. Son dos fuentes de poder que, correctamente combinadas, pueden resultar
disolventes para cualquiera de los mensajes lanzados.

Los eslóganes y mensajes sintéticos, sugerentes y persuasivos de la visión del que ha tomado
posesión son antídotos eficaces, porque llegan a inspirar a muchas personas de la
organización a favor del cambio (acciones en el presente), el motivo (que tocan también
el pasado) y la dirección (que se centra en el futuro). La tentación es que el absorbente día

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a día retrase la confección de este plan y su puesta en marcha. No debería conformarse con la
definición y la puesta en marcha de las primeras acciones, sino orquestar también las
acciones de refuerzo de los mensajes una vez transcurrido el impacto inicial.

2.3. La voz de los datos y la voz de los afectados

Como las misiones, los objetivos y las tareas de cada puesto son cambiantes según el
momento y las circunstancias, una vez se está «manos a la obra», plenamente orientado
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a cumplir la función encomendada, han de habilitarse canales de entrada de información

para recoger las reacciones concretas, que permiten contrastar el grado de progreso global del
cambio (es decir, la tarea) y su aceptación por parte de los interesados (o sea, el clima
personal). Se trata de recoger lo siguiente:

 Expectativas, que reflejan la brecha entre lo que se ha entendido que se quiere hacer y
lo que se percibe que se está haciendo.

 Vivencias, que recogen cómo afrontan el anuncio de la llegada del nuevo directivo los
afectados de este proceso de cambio que se ha iniciado ya.

 Críticas, en especial aquellas que pongan en evidencia lo que se piensa pero no se dice.
Son una fuente de información muy rica. Pueden incluso ayudar a replantear el plan
de comunicación después de, por ejemplo, señalar la existencia de agujeros negros no
identificados previamente. Un error recurrente es olvidarse de establecer esos
«termómetros» o «altavoces» que recojan el sentimiento general y concreto ante cómo
se están haciendo las cosas.

Para desplegarlos basta con establecer una red de relaciones-alianzas fluidas con algunos de
los afectados, pero que conviene que pertenezcan a distintos grupos de interés. El mínimo
prudente en cada caso suele ser de dos. El motivo no es el efecto multiplicador de los
contactos, que también ayuda, sino permitir afinar la información al contrastarla.

El acceso a esas redes de segundo nivel hace más asequible asegurarse de que se tiene una
imagen completa y desde varios ángulos. Se trata de hacer catas desde la dirección y así
saber qué es lo que está pasando en otros niveles.

2.4. Las personas en los cambios

Los agentes del cambio

No todo se puede hacer en primera persona. Seleccionar bien los colaboradores con los que
se puede contar para la gestión del cambio permite que se puedan desplegar simultáneamente
varias acciones, haciendo un uso eficaz del tiempo, y garantizar mejor lo que se ha
anunciado que se hará. En cierto modo, han de ser alter egos del directivo que aterriza, quien,
como líder del cambio, ha de enfocarse en establecer la prioridades (criterios de actuación)
marcando el rumbo, definiendo la estructura y el rol de las personas clave, y, finalmente,
dejando que ejecuten ellos. Ser el líder no implica ser el agente directo y principal;
minusvalorar el papel del equipo reduce la eficacia del que está al frente.

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Otro error habitual es pensar que decir algo conlleva por sí mismo que se lleve a cabo; que el
asentimiento o la vaguedad en la aquiescencia de los que escuchan son garantía de logro.
La distancia entre la visión de lo que se quiere y conseguirlo la cubre el compromiso
operativo de los involucrados

No cambiar para cambiar

Como apunta el adagio anglosajón: «Play the game, win the game... and change the game»
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(«Juega, gana… y cambia el juego»).

Es importante cubrir con agilidad y rapidez las dos etapas: el objetivo es conocer qué
funciona bien ahora y ser solvente en los momentos donde hay que decidir y convencer, ya
que esto entraña el mensaje de que quien nombró al nuevo directivo no se equivocó.

Es la fase en la que uno se gana la confianza, sobre la que se erige la legitimidad de todo lo
que se está poniendo en marcha. La razón apunta a la mejora general y no a la mejora
particular de los que impulsan el cambio.

Una tentación que se da es la de entrar en una espiral del cambio por el cambio y, por ende,
cambiarlo todo. La prudencia indica que las organizaciones y las personas tienen sus ritmos y
sus momentos oportunos, si bien se pueden impulsar. Por otro lado, al cambiar a personas
clave conviene descontar el efecto que esto puede tener en la eficacia a medio plazo del que
las cambia, por perder capital humano en términos de conocimiento del negocio, de la
organización y de sus componentes. Las transformaciones nunca son neutrales: suman
o restan.

Una vez cubiertas las primeras dos etapas, se está a disposición de saber si y cómo ha de
cambiarse el juego.

Celebrar las metas volantes

Conviene dividir el cambio en fases que tengan sentido y que permitan escenificar su
consecución. Un error común es poner todo el hincapié en la meta introduciendo mecanismos
para poner en evidencia a los que no llegan; en estos casos es más eficaz poner el esfuerzo
en quitar frenos que les impiden rendir adecuadamente; y, a la vez, intentar entender los
motivos que hay detrás de la pobre contribución. Seguramente sea más rentable que la
amenaza coercitiva del trasnochado estilo de «ordeno y mando». Para ello, conviene
lo siguiente:

1. Encarar a la primera lo que no avanza y afrontar los motivos profundos para hacerlos
aflorar. Se trata de gestionar las resistencias o fuentes de bloqueo en vez de hacer
discursos amenazantes. Dar mensajes sutiles o esquivar el diálogo serio y profesional –
bien dando plazos mayores, posponiendo acciones o enviando a emisarios que no son
agentes de cambio– suele ser poco efectivo.

Todos los cambios conllevan un precio, que tiende a ser mayor cuanto más tarde se inicie.

2. Gestionar el malestar. A menudo ayuda en este sentido enfatizar la necesidad de

cambio, verbalizando lo que pasaría si no se acometiese. Explicar repetidamente por

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qué se hace, ser consciente de que se genera malestar, escuchar con seriedad y
concentración a los afectados, y ayudarles a encontrar alternativas son responsabilidades
intransferibles del líder que reducen el impacto personal de ese dolor.

3. Buscar ayuda en sentido ascendente. A la nueva persona la han nombrado otras que
suelen ser plenamente conscientes de lo que se espera de ella y de su nuevo rol. Apelar
a su capacidad de enviar mensajes de refuerzo o a su ascendencia sobre determinadas
personas de las que el éxito del cambio también depende es un recurso que tiene alto
retorno, aunque recorrido limitado en cuanto a frecuencia y disponibilidad. En un
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aterrizaje, el directivo depende de los distintos stakeholders –personas interesadas por

estar afectadas– tanto o más que por su propio perfil de fortalezas y debilidades.

3. Reflexiones finales
No hay dos tomas de posesión iguales porque no hay dos directivos iguales y porque las
circunstancias que envuelven cada aterrizaje, por parecidas que parezcan, tampoco llegan a ser
nunca idénticas; sin embargo, pensamos que estos procesos y las personas implicadas activa
o pasivamente suelen atender a una lógica similar, que en estas páginas hemos pretendido
bosquejar con un acento práctico; por lo tanto, cabe hacer algunas generalizaciones.

El directivo que se embarca en el desempeño de una nueva responsabilidad ha de tener en

cuenta que cuanto más elevado sea su puesto en el organigrama, mayor será el impulso de la
propia organización para que centre su atención en asuntos internos de la organización más
que en el negocio, los clientes y el entorno; a no ser que haga esfuerzos extraordinarios por
captar el exterior, el interior le puede cegar la visión de la realidad. El exterior escapa
a cualquier control interno. La prioridad apunta a salir fuera, que es donde habitan los
resultados, mientras que dentro de las empresas sólo hay costes. Para desarrollar el hábito de
«mirar hacia fuera» (al igual que otros), la experiencia aconseja empezar poco a poco
y concentrarse en hacerlo hoy, ya que más importante que la voluntad de tener éxito es la de
prepararse.

Habitualmente, las personas que mejor pueden contribuir a la eficacia de un directivo son
aquellas sobre las que no tiene un control directo, con las que habrá de construir una
relación personal a la vez que profesional. Si el oficio de la dirección trata sobre todo de dar
ejemplo –en esta peculiar circunstancia, aún en mayor medida–, el ejercicio de poder ha de
dejar paso claramente al juego de una delicada influencia. Sólo el contacto directo, ya sea
oral o escrito, puede comunicar. Cuanto más automaticemos el manejo de la información,
mayor importancia cobra la creación de oportunidades para una comunicación eficaz.

Para finalizar, hay que recordar lo que dice Drucker: «Quien se concentra en los esfuerzos y
enfatiza su autoridad descendente es un subordinado, no importa lo elevado de su título
y rango. Sin embargo, quien se concentra en la contribución y asume la responsabilidad por
los resultados, sin importar su inexperiencia, es, en el sentido más literal de la expresión,
“alta dirección”. Se considera a sí mismo responsable de la actuación del conjunto»2.

2 The Effective Executive, p. 53.

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