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insight
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-02-20
EL ARTE DE CREAR EXPERIENCIAs
Un modelo de servicio
para la excelencia cultural
Por BEATRIZ MUÑOZ-SECA
U
na hilandería de algodón del siglo
XIX se ha convertido en el epicen-
tro del arte contemporáneo de la
ciudad alemana de Leipzig. Más
de cien artistas viven y trabajan en este com-
plejo, conocido como Spinnerei, que com-
prende galerías, talleres de grabado, estudios
de arquitectura e incluso un cine. Es también
el escenario de las fiestas Bimbotown del bri-
tánico Jim Whiting, que combinan música,
actuaciones y muestras de arte europeo. Los
visitantes de la ciudad pueden alojarse en el
hotel Paris Syndrom, diseñado por Jun Yang
e instalado en el Museo de Arte Contemporá-
50 PRIMER trimestre 2012 número 12
Ilustración de JAMES MAYHEW
neo, y así, en cierto modo, formar parte de la
colección.
En Nueva York, la Times Square Alliance
unió a los comercios locales y las galerías de
arte durante la Armory Arts Week de 2011. La
iniciativa permitió la instalación de esculturas
en espacios al aire libre y dio a conocer la obra
de artistas locales a un público más amplio.
Son solo dos ejemplos de lo que un número
creciente de instituciones culturales de todo
el mundo está haciendo como respuesta a
los drásticos cambios en el entorno. Las ins-
tituciones que dependen de la financiación
pública empiezan a pasar apuros porque los
ieseinsight
 temas insight Un modelo de servicio para la excelencia cultural
Existe un problema de percepción de las artes
tradicionales, que son vistas como aficiones elitistas
muy alejadas de la vida cotidiana. La oferta va por un
lado y los intereses de los clientes, por otro.
gobiernos, fuertemente endeudados y cada
vez más presionados para reducir su gasto,
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están cerrando el grifo. Además, la demanda
de arte tradicional está disminuyendo por los
cambios en los gustos del público, interesado
en nuevas experiencias. Tal combinación de
factores exige que las instituciones culturales,
como cualquier empresa, busquen nuevas vías
para garantizar su supervivencia.
En este artículo presento un modelo que
puede ayudarles a mejorar su desarrollo eco-
nómico. Se basa en un concepto del servicio
dirigido a ofrecer al cliente una experiencia
plena e implica la creación de un nuevo mode-
lo de negocio.
Aunque aquí me centro en las instituciones
culturales, el modelo operacional que propon-
go y las lecciones consiguientes son válidos
para cualquier empresa que quiera transfor-
mar su oferta para resultar más atractiva y ser
viable económicamente.
Un cambio necesario
En estos tiempos de crisis económica en que
casi todo el mundo ha de arreglárselas con
menos recursos, tal vez nadie se haya visto tan
afectado como las instituciones culturales. En
resumen ejecutivo
La cultura se ha alejado de la de Actividades de Servicios,
sociedad. Las instituciones un modelo operacional que
culturales, al igual que las em- permite reunir a varios actores
presariales, necesitan urgen- complementarios y crear una
temente hallar nuevas audien- experiencia integrada de servi-
cias, satisfacer los cambios cio al cliente.
en la demanda y repensar sus A partir de algunos ejem-
modelos de negocio. Según plos extraídos de su investiga-
la autora, todo el sector ha de ción del sector de las artes y
reinventarse. Pero, ¿cómo? la cultura de todo el mundo, la
Beatriz Muñoz-Seca reco- autora insta a probar nuevos
mienda no centrarse tanto en modelos antes de que los
los productos como en crear cambios radicales en la socie-
experiencias más enriquece- dad y la economía marquen el
doras para el cliente. Para ello declive de nuestro patrimonio
la autora propone la Secuencia colectivo.
ieseinsight
los países donde la escena cultural depende en
gran medida de la financiación pública, como
los europeos, estas instituciones han acusado
el golpe de los drásticos recortes presupues-
tarios de las administraciones. Algunas se han
planteado recurrir al patrocinio para compen-
sar los recortes, pero cada vez es más difícil
obtener fondos de este tipo incluso en Esta-
dos Unidos, donde el patrocinio es moneda
corriente.
Además de esta crisis de financiación exis-
te un problema de percepción. Las artes, ya se
trate de pintura, teatro, música o literatura,
son vistas como aficiones elitistas muy ale-
jadas de la vida cotidiana. Ahora que cada vez
más gente recorta gastos en extras, esta per-
cepción no hará sino acelerar su desaparición.
Todo indica que esto ya está sucediendo
(ver la figura 1). Tanto en Estados Unidos
como en Europa, el número de patrocinadores
de las artes y eventos culturales está cayendo
en comparación con otras actividades de ocio.
Se han visto afectados museos, monumentos
históricos y, sobre todo, la ópera y el ballet.
Los patrocinadores están envejeciendo y,
al menos en Estados Unidos, en su inmensa
mayoría son blancos, aun cuando hispanos y
afroamericanos ya suponen más de un tercio de
la población del país. Se observan tendencias
similares en España, donde la creciente pobla-
ción inmigrante no tiene un nivel de participa-
ción proporcional en los eventos culturales y
artísticos.
En cambio, los datos del uso de Internet
muestran la tendencia contraria, con unos
niveles mucho más altos en el consumo o la
descarga de música digital y obras de arte o la
publicación de las propias creaciones artísti-
cas en la Red. Es decir, la oferta va por un lado y
los intereses de los clientes, por otro. Así pues,
se hace necesario un cambio.
Cómo aumentar el atractivo
El mundo de la cultura necesita urgentemente
volver a sus raíces como expresión intrínseca
de una persona y una sociedad, generando co-
hesión y fomentando el desarrollo personal,
primer trimestre 2012 número 12 51
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Marketing
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cultural

La prestación de un servicio cultural requiere educar a

los clientes y desarrollar su sensibilidad y estima por la
oferta cultural, así como despertar su curiosidad para
que se queden con ganas de más.

social y económico. Para recuperar este obje- con el prestador del servicio mediante un pro-
tivo vital, las instituciones culturales deben ceso bidireccional que los académicos C. K.
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aumentar su atractivo. Prahalad y Venkat Ramaswamy han llamado

Conseguir que más personas se interesen
por lo que se ofrece exige resolver algo más
que un simple problema de oferta y demanda.
No hay que engañarse: puede que un aumen-
to inmediato de la demanda atenúe un poco el
impacto de los recortes, pero lo hará solo du-
rante un tiempo y nunca cubrirá plenamente
las necesidades a más largo plazo. Considero
que tratar la cultura como una experiencia de
servicio sería una mejor solución.
No me refiero a un mero pago por los ser-
vicios prestados. Esta definición tan limitada
no tiene en cuenta otras dimensiones clave del
servicio, como educar a los clientes, desarro-
llar su sensibilidad y una mayor estima por la
oferta cultural, y despertar su curiosidad para
que se queden con ganas de más. Todo esto
también forma parte de la prestación de un
servicio.
Según este planteamiento dinámico, la
prestación del servicio implica la transforma-
ción de los clientes. Se les anima a participar
en la definición y solución de problemas junto
figura 1
Declive cultural
El porcentaje de estadounidenses y europeos
que visitan instituciones artísticas o asisten a
actividades culturales al menos una vez al año
Estados Unidos
ha disminuido en la última década.
co-creación.
Así, la experiencia de servicio de una insti-
tución cultural debería exponer a los clientes
a un abanico más amplio de actividades, situa-
ciones y eventos interrelacionados, diseñados
para mejorar su comprensión y empujarles
hacia actividades complementarias. Es decir,
instituciones y empresas tendrán que unir
fuerzas con otros actores para ofrecer una ex-
periencia plenamente integrada.
La mejora de la oferta
Por desgracia, la investigación muestra que el
diseño del servicio en las organizaciones cul-
turales suele centrarse casi exclusivamente
en los requisitos técnicos, como iluminación,
acústica y puesta en escena, y no tanto en po-
tenciar las características del producto, aun
cuando los clientes consideran que los aspec-
tos emocionales y experienciales son igual de
importantes en su nivel de satisfacción y la
probabilidad de que repitan.
Los directivos han de abandonar la idea de
que el valor intrínseco de sus activos cultura-
les basta para sobrevivir. Tal vez el Museo de la
Orangerie de París pueda vivir de su colección
permanente, confiando en que los turistas
EUROPA

acudieron a
Visitaron una galería Asistieron Vieron una Fueron al
un lugar de arte o a un obra de ballet o a
histórico museo concierto teatro la ópera

55 54
46 46 44
41
37 32 37
32
25 27
23
18
12 9 12 9 7 5

2002 2008 2002 2007 2002 2008 2002 2007 2002 2008 2002 2007 2002 2008 2002 2007 2002 2008 2002 2007
FUENTE: Datos adaptados de las encuestas estadounidenses de participación del público en las artes y de los eurobarómetros.

52 PRIMER trimestre 2012 número 12 ieseinsight

 temas insight Un modelo de servicio para la excelencia cultural
El modelo propuesto empieza por pensar en un
concepto que capte la esencia del servicio que se quiere
ofrecer. ¿Qué actividades se le ocurren que puedan crear
conexiones emocionales con los clientes?
acudan siempre en masa a ver los cuadros de
nenúfares de Monet, pero no todo el mundo
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puede jugar en esa liga.
Incluso aquellos que sí juegan en ella de-
ben ampliar miras, pues eso es lo que hoy
esperan los clientes. ¿No mejoraría la visita
a la Orangerie si incluyera, por ejemplo, un
recorrido por los jardines de Giverny para ver
in situ el contexto creativo de los cuadros de
Monet?
El Museo Oakland de California ha dado
pasos en esa dirección. Con objeto de aumen-
tar el número de visitantes locales represen-
tativos de la diversidad demográfica del ve-
cindario en el que se encuentra el museo, el
departamento de educación ha colaborado
con comisarios, investigadores y diseñadores
para compartir su conocimiento de las nece-
sidades de los visitantes y diseñar proyectos
participativos.
La Secuencia de Actividades
de Servicios
El diseño y creación de una experiencia de ser-
vicio al cliente requiere un modelo. He desa-
rrollado uno, la Secuencia de Actividades de
Servicios, para que los directivos entiendan la
dinámica de sus operaciones relativas a servi-
cios y puedan organizar sus ideas y medidas de
forma que el cliente tenga una buena experien-
cia. Esta secuencia comprende siete activida-
des divididas en tres grupos (ver la figura 2).
Diseño del servicio
El primer grupo incluye las actividades nece-
sarias para diseñar una experiencia de servicio.
1. definición del concepto . La secuencia em-
pieza por pensar en un concepto que capte la
esencia, o mensaje principal, del servicio que
se quiere ofrecer. ¿Qué actividades se le ocu-
rren que puedan crear conexiones emociona-
les con los clientes? Una buena experiencia
estimula los cinco sentidos, es atractiva y no
tiene altibajos.
Por ejemplo, la Academia de Teatro de
Helsinki tiene como misión la excelencia en la
ieseinsight
enseñanza de las artes escénicas. Para cumplir
dicha misión, adoptó un modelo experiencial
que emplea los métodos de la dramaturgia y la
escenografía para diseñar experiencias turís-
ticas. Los profesionales turísticos participan
en una lluvia de ideas para elegir el tema y ar-
gumento, escriben creativamente, planifican
los papeles, crean el escenario y el atrezzo, etc.
Buscan ideas para el guión y la puesta en esce-
na en historias y anécdotas locales así como en
el pasado cultural o social del lugar o evento.
Después, se lleva a los turistas al escenario,
donde participan en la obra, co-creando su ex-
periencia turística con la ayuda de asistentes
profesionales.
2. desarrollo de prototipos. A continuación, se
ha de convertir esos conceptos en prototipos
que puedan ser probados. Tómeselo como si
fuera un ensayo general. Estimule la experien-
cia que espera crear, preferiblemente con la
aportación de figurantes, de modo que pueda
corregir o perfeccionar cualquier problema o
fallo que salga a la luz.
3. ingeniería de servicios. El elemento distinti-
vo del diseño del servicio es su organización. El
cambio constante implica resolver problemas
continuamente, por lo que se debe adoptar un
enfoque estructurado. La función de la organi-
zación del servicio es crear esa estructura.
Para establecer este tipo de estructuras es
necesario entender los mecanismos de cual-
quier proceso de resolución de problemas. En
general, existen dos maneras de abordar un
problema: mediante ensayo y error (explora-
ción) o tomando atajos, como cuando aplica-
mos el conocimiento de experiencias anterio-
res (aplicación).
La organización del servicio establece me-
canismos para ambos procesos. El método apli-
cativo suele ser más sencillo que el explorativo.
Por ejemplo, la tecnología, en forma de bases
de datos de experiencias, listas de preguntas
frecuentes y aplicaciones similares, puede ser
una manera muy útil de resolver problemas.
En cambio, la exploración requiere un enfoque
primer trimestre 2012 número 12 53
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Marketing
servicio para
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cultural
Ofrecer una gran experiencia depende de la interacción
humana. Por ello la calidad del personal es fundamental.
Este requerirá competencias basadas en el conocimiento
y relacionadas con la solución de problemas.
más integral, como diseccionar el problema o
llevar a cabo procesos exploratorios simultá-
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neamente para extraer similitudes.
Infraestructura operativa
Esta infraestructura cubre las actividades ne-
cesarias para dar servicio a un mercado masivo.
4. configuración de las variables operativas y
creación de indicadores de rendimiento . Debe
tener en cuenta todas las variables necesarias
para prestar su servicio, como flujos de infor-
mación, estructura del tiempo, perfil de recur-
sos humanos y reglas operativas, y configurar-
las debidamente. ¿Cuánta gente se necesita?
¿Cómo funcionarán los procesos? ¿Qué infor-
mación se necesita, sobre todo para ayudar en
la resolución de problemas?
Además, es necesario decidir cuáles van a
ser sus indicadores de rendimiento más impor-
tantes. Los directivos suelen centrarse en datos
como la participación y descuidan la medición de
resultados o impacto. El objetivo de los indicado-
res es facilitar datos a cada agente para mejorar
el servicio, no ser una herramienta de control. La
clave es recabar datos útiles que permitan evaluar
el nivel de satisfacción del cliente con toda la ex-
periencia para valorar bien su rendimiento y to-
mar las medidas correctoras que crea oportunas.
la autora
Beatriz Muñoz-Seca es de México, Estados Unidos
profesora ordinaria del de- y España. Imparte clases de
partamento de Dirección de Estrategia de operaciones en
Producción, Tecnología y Ope- el IESE y varias escuelas de
raciones del IESE, al que se negocios de Latinoamérica. Ha
incorporó en 1990. Es doctora sido asesora de la Comisión
por la Universidad de Navarra Europea y dirigido y participa-
y tiene un máster en Educa- do en numerosos proyectos
ción (Comportamiento organi- nacionales e internacionales
zacional) de la Universidad de relacionados con su especia-
Harvard. Ha trabajado durante lidad. También trabaja como
más de 15 años en los sectores consultora a tiempo parcial en
público y privado (empresas estrategia de operaciones y
nacionales y multinacionales) diseño y mejora de servicios.
54 PRIMER trimestre 2012 número 12
Prestación y mantenimiento
del servicio
El último grupo de actividades aborda los re-
quisitos de la prestación de la experiencia del
servicio. Esta fase también incluye la identi-
ficación de qué se necesita para mejorar aún
más la experiencia y qué nuevos elementos
podrían satisfacer las necesidades del cliente
aún no cubiertas. Estos elementos se integran
después en el primer grupo de actividades de
la secuencia, generando así un bucle de inno-
vación del servicio que permite aplicar el co-
nocimiento.
5. prestación del servicio. En el fondo, ofrecer
una gran experiencia depende de la interac-
ción humana. Por ello, la calidad del personal
es primordial.
Para ofrecer una experiencia satisfacto-
ria, los agentes de su servicio necesitarán
determinadas competencias basadas en el
conocimiento y relacionadas con el ámbito y
las tareas a realizar, así como capacidades de
resolución de problemas o competencias de
inferencia.
Por ejemplo, el Museo de Arte de Tacoma
(Estados Unidos) ha ampliado su concepto de
servicio y lo ha llevado de exhibir y coleccio-
nar arte a “conectar a gente a través del arte”.
Esta misión incluye “servir a las diversas co-
munidades del Noroeste de Estados Unidos
mediante programas de enseñanza”. Además,
la visión del centro es “crear un museo diná-
mico que atraiga, inspire y cree comunidad a
través del arte”.
Naturalmente, esto tiene implicaciones
para el perfil de su personal. Para hacer reali-
dad este concepto de servicio, todo el personal
del museo y hasta de la cafetería debe ser capaz
de ofrecer información útil y de manera cordial
para solucionar los problemas de los visitantes.
Los responsables del servicio de atención al
visitante han de actuar como conserjes, aten-
diendo cualquier solicitud, aconsejando, dan-
do información y orientando. Los vigilantes
de las galerías, además de proteger las obras
o amonestar a los visitantes, deben mejorar
ieseinsight
 temas insight Un modelo de servicio para la excelencia cultural
Cualquier proveedor de servicios que pruebe cosas
nuevas se topará invariablemente con unos cuantos
fallos de los que podrá aprender. Mejorar significa
cambiar, y eso siempre conlleva un riesgo.
su experiencia dándoles la bienvenida y con-
testando las preguntas relativas a las obras.
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Estas competencias adicionales contribuyen a
influir positivamente en la experiencia global
de los clientes.
También se debe prestar una atención es-
pecial al impacto que la presencia de otros
visitantes puede tener en la experiencia del
cliente. Las colas infinitas en un teatro o una
multitud disputándose el espacio en las salas
de un museo pueden hacer que la experiencia
del cliente sea sumamente negativa.
El Museo de Historia Nacional de Holanda
sortea este problema con el sistema Cave Au-
tomatic Virtual Environment. Cada visitante
lleva su propia audioguía y puede interactuar
en un entorno en 3D recreado virtualmente
con unos personajes que responden a sus pre-
Secuencia de Actividades
FIGURA 2
de Servicios
Con este modelo integral podrá crear una
verdadera experiencia de servicio al cliente
en el sector de las artes y la cultura.
Definición Desarrollo
DISEÑO del concepto de prototipos
B U C L E D E I N N O VA C I Ó N D E L S E R V I C I O
DEL SERVICIO
Configuración de las
variables operativas y
INFRAESTRUCTURA creación de indicadores
OPERATIVA de rendimiento
PRESTACIÓN Y MANTENIMIENTO
DEL SERVICIO
Demanda
Prestación Mejora de nuevas
del servicio del servicio prestaciones
ieseinsight
guntas. De este modo, los visitantes tienen en
sus manos el control de su experiencia. Es de-
cir, pasan de ser una masa de sujetos pasivos
a controlar el ritmo y flujo de la información,
contribuyendo así a la co-creación de valor.
6. mejora del servicio. Es necesario pulir con-
tinuamente la experiencia que se ofrece intro-
duciendo muchas mejoras. Jamás subestime
el efecto de los pequeños detalles. Si quienes
prestan su servicio tienen las competencias
adecuadas, puede confiarles la resolución de
pequeños problemas en cuanto surjan, antes
de que se conviertan en algo mucho más serio.
De ese modo también podrán informar de lo
aprendido con cada uno de los problemas solu-
cionados. Se trata de un valor crítico, que debe
fomentarse y canalizarse hacia la consecución
de objetivos estratégicos.
Como es lógico, no todos los problemas se
pueden resolver fácilmente. Cualquier pro-
veedor de servicios que pruebe cosas nuevas
se topará invariablemente con unos
cuantos fallos. Pero incluso
estos suponen valiosas
oportunidades para el
aprendizaje de la or-
ganización siempre
Ingeniería que se eliminen
de servicios sus connotacio-
nes negativas.
Recuerde: me-
jorar significa
cambiar, y eso
siempre conlleva
un riesgo.
7. demanda de nuevas prestaciones.
Los servicios son actividades vi-
vas y la demanda evoluciona.
Además, los clientes tienen
necesidades no expresadas.
De hecho, la frustración que
expresan puede ocultar que no
se ha satisfecho un deseo básico.
Por eso, quien presta el servicio
ha de centrarse en recabar información
primer trimestre 2012 número 12 55
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Marketing
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cultural
La frustración del cliente puede ocultar que no se le
ha satisfecho un deseo básico. Quien preste el servicio
debe facilitar esta información al grupo de diseño para
que desarrolle nuevos conceptos.
sobre estas necesidades cambiantes u ocultas
y facilitarla al grupo de diseño del servicio. Esta
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información permite identificar el desarrollo
de nuevos conceptos y se transforma en nue-
vas características y elementos del servicio.
De este modo arranca un nuevo ciclo de acti-
vidades del servicio que genera una oferta más
acorde con las necesidades no satisfechas de
los clientes.
El negocio de la ópera ha empezado a pen-
sar más como la industria del ocio, que no
solo atiende al cliente durante el espectáculo
en sí, sino que también tiene en cuenta lo que
hizo antes y adónde irá después, adaptando
su oferta en consecuencia. Marc A. Scorca,
consejero delegado de Opera America, me ha
hablado de una interesante tendencia por la
que algunas compañías de ópera están redu-
ciendo el número de grandes producciones
para abordar otras más pequeñas con reper-
torios poco habituales en espacios insólitos,
como garajes.
Como explica Scorca, el público que asiste
al Teatro de la Ópera de Saint Louis puede ce-
nar antes en una carpa habilitada en un jardín
adyacente y después alternar con los artistas
durante una recepción. La prestación del ser-
vicio ya no es de las 20 a las 23h, sino que se ha
ampliado desde las 18h hasta la medianoche.
Es solo un ejemplo de cómo los cambios en
la demanda se están incorporando a la oferta
original, lo que conduce a nuevos conceptos de
servicio al cliente que enriquecen toda la expe-
riencia e introducen un abanico más grande de
actividades relacionadas.
Una experiencia integrada
de servicio al cliente
Conviene subrayar que la Secuencia de Acti-
vidades de Servicios es un modelo integral.
Solo se creará una verdadera experiencia si se
implementan las siete actividades descritas,
ya que un cambio en cualquiera de ellas tendrá
consecuencias en las demás. Realizar cambios
por separado sin entender toda la secuencia
puede hacer que se pierdan oportunidades o,
peor, que el resultado sea disfuncional.
56 PRIMER trimestre 2012 número 12
Además, no basta con que una única compa-
ñía o institución cree una experiencia de servi-
cio al cliente. El sector de las artes y la cultura
en su conjunto debe generar una experiencia
integrada y diferenciada gracias a la contribu-
ción de varios socios. Si el sector ofrece una
propuesta mejorada y alternativas de ocio,
atraerá a nuevas audiencias y, por tanto, crece-
rá económicamente.
Teniendo esto presente, un nuevo modelo
de negocio para el sector exige que las institu-
ciones culturales y artísticas hagan lo que mu-
chas empresas aprendieron antes: aunar fuer-
zas con una cartera de socios para diseñar y
co-crear una experiencia de servicio al cliente.
Pensemos en cómo la industria turística ha
ajustado su modelo de negocio. Por ejemplo,
un viaje a la Toscana ya no se reduce a un billete
de avión, sino que consiste en un paquete com-
pleto de experiencias culturales para el cliente,
como artes escénicas, gastronomía, historia y
guías que reflejan el modo de vida local.
Para llegar hasta ese punto, cada institución
ha de valorar su Secuencia de Actividades de
Servicios por separado y después asociarse con
otras para diseñar actividades complementa-
rias, con la cultura como factor integrador clave.
Un buen ejemplo es el Hay Festival, que ha
trascendido su faceta puramente literaria y ha
exportado su marca desde su sede original, la
localidad galesa de Hay-on-Wye. Así, en la ac-
tualidad incluye entre sus invitados a grandes
pensadores, músicos, directores de cine y cien-
tíficos y ha exportado el modelo a lugares como
Belfast, Cartagena de Indias, Dacca, Kerala, las
Maldivas, Nairobi, Segovia o Xalapa.
Lo cierto es que el modelo de los festiva-
les ha demostrado con creces su gran impacto
económico. En 2010, el Festival Internacio-
nal de Edimburgo ingresó más de 3 millones
de euros gracias a la venta de entradas. El
Festival de Teatro de Aviñón aporta unos 23
millones de euros de beneficios a la ciudad.
El de Salzburgo genera ingresos suficientes
para cubrir la mayor parte de sus costes y su
impacto económico global se estima en unos
276 millones de euros.
ieseinsight
 temas insight Un modelo de servicio para la excelencia cultural

La creación de una experiencia para el cliente empieza

por estudiar todas las actividades de la organización
y sigue con la propuesta de nuevas posibilidades o
alternativas para cada una de ellas.

El Festival Internacional de Houston, el permitirse el lujo de aplazar este proceso. Un

iFest, ha adoptado plenamente la experiencia nuevo modelo de negocio ayudará al sector de
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multifacética. Cada año los organizadores eli- las artes y la cultura no solo a sobrevivir, sino
gen un país o tema, sobre el que elaboran un a prosperar abriéndose a nuevas audiencias
programa educativo integral. Un Museo Vi- y recuperando el reconocimiento socioeco-
viente sumerge a los visitantes en el tema con nómico del que disfrutó en su día y que, por
montajes icónicos, espectáculos en directo y el bien de nuestro patrimonio colectivo, sigue
exposiciones interactivas en las que se puede mereciendo.
disfrutar de un mercado al aire libre con las
obras de más de 500 artistas, un programa gas-
tronómico para probar platos de todo el mundo
y un programa ecléctico de música y danza con
todo tipo de artistas y géneros.

Empiece poco a poco, pero pronto

La Secuencia de Actividades de Servicios que
propongo en este artículo podría ser útil para
estos esfuerzos. Al analizar todas estas activi-
dades, los directivos pueden detectar lagunas y
necesidades no satisfechas que ofrecen nuevas
oportunidades y generan propuestas de servi-
cio para los clientes. Mi recomendación es que
apuesten por este tipo de análisis sistemático
para mejorar la experiencia del cliente.
Es verdad que no todos los eventos o ins-
tituciones son tan grandes como el Hay o el
iFest. Pero el tamaño no importa. Puede que la
capacidad de las instituciones más pequeñas
sea limitada para cubrir todos los requisitos de
la Secuencia de Actividades de Servicios, pero
eso no es obstáculo para hacer el análisis.
La creación de una experiencia para su para saber más
cliente empieza estudiando todas las activi-
dades de su organización y sigue con la pro- n Muñoz-Seca, B. y Riverola, J. When Business
puesta de nuevas posibilidades o alternativas Meets Culture: Ideas and Experiences for Mutual
para cada una de esas actividades. No cuesta Profit. Basingstoke (Reino Unido): Palgrave
nada entender su situación actual e identificar Macmillan, 2011.
oportunidades.
A continuación se pueden hallar soluciones n Muñoz-Seca, B. “A Business Model for Cultural
mediante la colaboración real con empresas, Services: Joint Design and Production for a
organismos gubernamentales o cualquier otro Customer Experience”. IESE, DI-941-E, 2011.
socio que pueda ayudarle a crear experiencias
integradas, así como proveerle de nuevas fuen- n Muñoz-Seca, B. “La secuencia de actividades de
tes de conocimiento y de los recursos de los servicio (SAS)”. IESE, PN-481, 2011.
que pueda carecer.
Dada la cruda situación económica ac- n Muñoz-Seca, B. y Arenas, R. “An Overview of
tual, las instituciones culturales no pueden Service Design”. IESE, PN-478-E, 2011.

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