Dpon 112 859152

DPON-112
Febrero de 2014
Evaluación 360º: más que una técnica

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Canepa, 2014-03-03
«Engullimos de un sorbo la mentira que nos adula y bebemos gota a gota la verdad que
nos amarga».
Diderot
Introducción
En la fábula «El rey desnudo», Hans Christian Andersen descubre un comportamiento
cotidiano: la dificultad que a veces tenemos para decir a los demás lo que realmente vemos
en ellos. Además, esta dificultad se acentúa cuando media una relación jerárquica.
Recibir retroalimentación (feedback) sobre las conductas es un aspecto esencial del desarrollo
humano; basta para ello recordar la frecuencia con que repetimos esta conducta cuando se
trata de educar a niños pequeños. ¿Hacemos bien en abandonar esa disposición cuando
se trata de relacionarnos entre adultos en entornos profesionales?
Si pensamos en términos de facilitar el desarrollo y el rendimiento profesional, la respuesta

es «no»; de hecho, está comúnmente aceptado que para iniciar un proceso de cambio lo
primero que se necesita es descubrir y asumir el punto de partida. Conviene propiciar un
entorno profesional en el que se crucen con periodicidad informaciones objetivas sobre cómo
se están haciendo las cosas y que sirva para mejorar individual y colectivamente. Es una
cuestión de confianza.
Ese papel lo ejercen las personas con responsabilidad jerárquica y de supervisión directa en la
empresa, por medio de las correcciones diarias y de las evaluaciones periódicas del desempeño,
normalmente referidas a objetivos predefinidos.
Nota técnica preparada por Eduardo Rábago, PDG 2009, y el profesor Guido Stein, con la colaboración de Marta Cuadrado,
asistente de investigación. Enero de 2014. Todo el material, ya sea en el grueso del texto o en los anexos, es de elaboración
propia a no ser que se indique lo contrario.
Copyright © 2014 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com,
escriba a iesep@iesep.com, envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de
ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.
Última edición: 12/2/14

1
DPON-112 Evaluación 360º: más que una técnica
En muchas empresas existe el propósito de enriquecer la información que reciben los

empleados sobre sus acciones más allá de la facilitada directamente por sus superiores. Este
propósito a menudo se formaliza en técnicas y procesos de evaluación (feedback) 360°.
Con su uso, se comprueba que las aplicaciones de esa información pueden ser válidas para
algo más que para facilitar desarrollos individuales, y surge el debate sobre la adecuación de
usarla también para la toma de decisiones operativas.
El objetivo de esta nota técnica es familiarizar al lector con dichos procesos de

evaluación/retroalimentación/feedback 360° y ahondar en el debate de su uso, así como
revisar aspectos prácticos como la confidencialidad, los participantes, la comunicación y la

construcción de la propia herramienta.
El estado de la situación actual: la evaluación del desempeño

El uso de evaluaciones periódicas de desempeño en las empresas es una práctica extendida,
pero frecuentemente considerada de poca utilidad, tanto por parte de los evaluadores como
de los evaluados. En no pocas empresas se viven las evaluaciones como algo de poco valor
estratégico; se ven más bien como un trámite administrativo que hay que cumplimentar,
porque «lo piden los de Recursos Humanos», y como algo que resta tiempo de dedicación al
«trabajo real».
Según estudios recientes1, en torno al 86% de las compañías norteamericanas sondeadas están
insatisfechas con sus sistemas de evaluación del desempeño. En ellas, 8 de cada 10 directivos
del área de personas piensan que la evaluación del desempeño no contribuye a una mejora en
el rendimiento de sus empleados, y tan sólo un 14% de los miembros del comité de dirección
encuestados opina que sus sistemas de evaluación del desempeño son correctos y no necesitan
cambios.
¿En qué sentido necesitan cambios los sistemas de evaluación del desempeño?
Probablemente, el reto principal es lograr mejoras en la forma en que son percibidos, pero no
tanto desde la óptica de las campañas de comunicación como en la percepción de utilidad de
los mismos, algo mucho más complejo y dilatado en el tiempo. Dicha percepción de utilidad
depende de las creencias que se tengan sobre la propia capacidad humana de transformarse y
desarrollarse. Remontándonos al debate sobre si la persona «nace o se hace», la forma en que
nos posicionamos ante el feedback recibido en una evaluación de desempeño depende de la
primacía del «cómo somos» o del «cómo nos desarrollamos».
De acuerdo con Carol Dweck 2 , hay dos puntos de partida que conviene tener en cuenta,
independientemente de que una postura pudiese resultar algo más cierta que la otra: en
primer lugar, que tener la creencia de que las personas «nacen» limita extraordinariamente las
posibilidades de mejorarse; y, en segundo lugar, según evidencias recogidas, que las personas
somos influenciables por el entorno en el que nos desenvolvemos en cada momento. Este
doble hallazgo nos lleva a la conclusión de que los entornos que fomentan la idea de que
1 D. Rock, J. Davis y E. Jones (2013), People & Strategy, 36(2).

2 C. Dweck (2007), La actitud del éxito, Ediciones B.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Evaluación 360º: más que una técnica DPON-112
«somos como somos» perjudican notablemente el desarrollo, porque orientan a las personas
hacia un camino limitador, y lo hacen con eficacia.
Pero ¿en qué sentido podemos decir que tener en sí la idea de que las personas «nacen» más
que «se hacen» puede dificultar las posibilidades de desarrollo? Esto es así básicamente
porque de esa idea previa nace una respuesta reactiva o proactiva a las circunstancias que
afrontamos.
Veamos para ello una tabla comparativa de las creencias (y respuestas) que subyacen en
ambas posturas.
Tabla 1
«Se nace» frente a «se hace»
Creencia: la persona «nace» Creencia: la persona «se hace»
El feedback es peligroso, porque te retrata en tus El feedback es una oportunidad para aprender, te
limitaciones. dice lo que estás haciendo bien y mal.
Los retos son arriesgados, pueden ser insalvables Los retos son un estímulo que fomentan mejores
para tus capacidades. capacidades.
La motivación es fundamentalmente extrínseca, y La motivación es fundamentalmente intrínseca, y
proviene de que se reconozcan los éxitos y se proviene de aprender de los éxitos y los fracasos.
castiguen los fracasos.
La necesidad de esfuerzo es una señal de falta de El esfuerzo mejora las capacidades involucradas
talento. en el propio esfuerzo.
El éxito de los demás es una amenaza; evidencia El éxito de los demás muestra ejemplos para el
que «son mejores que tú». aprendizaje.
Si atendemos a cómo se fijan objetivos, cómo se realiza el feedback y cómo se miden los
resultados, los sistemas de evaluación del desempeño precisamente promueven la idea de que
las personas «nacen». Veamos por qué.
En relación con los objetivos, éstos se refieren fundamentalmente al logro de resultados

tangibles y pasados, no tanto a la exploración de mejores prácticas o a la búsqueda de
nuevas formas de alcanzar resultados futuros. Con estos sistemas tan enfocados a revisar los
resultados obtenidos, es más probable que alguien se plantee «conseguir las mejores cifras en
ventas» a que alguien se pregunte «de qué otra forma se podría vender mejor en el futuro».
En cuanto a la forma en que se ofrece feedback, se maneja un lenguaje que implica la

preponderancia de la idea de que «se nace» más que la de «se hace». Decir a alguien, por
ejemplo, «Eres bueno en la orientación a resultados pero no tanto en la orientación al cliente»
es muy diferente a decir «Tus esfuerzos por lograr resultados se están viendo recompensados;
ahora debes poner el foco de atención y esfuerzo en la satisfacción del cliente». Sólo en el
segundo caso, el acento se pone en el esfuerzo, y no en el logro.
En cuanto a la forma en que valoramos el desempeño, normalmente lo hacemos utilizando

escalas de medición externas a la persona, que la sitúan en comparación con una regla
definida o un colectivo. «Estás en el 94% en ventas», «Eres parte del colectivo mayoritario en
la curva normal de ventas» o «En la competencia de iniciativa, tu nivel es tres» son ejemplos
de esto, en lugar de utilizar escalas focalizadas en la propia evolución, como podrían ser «Has
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

mejorado en ventas los tres últimos trimestres» o «Tu nivel de competencia en iniciativa este
año ha pasado de dos a tres».
Historia del feedback 360°

Los grupos T pueden ser considerados precursores de los métodos de evaluación multifuente
para el aprendizaje. Nacieron en Estados Unidos en la década de los cuarenta, en el seno de
investigaciones de psicología social dirigidas por Kurt Lewin. Dichos grupos T son métodos
orientados al cambio de conducta de los miembros de una organización no jerarquizada, por

medio de interacciones de grupo en las que el feedback ocupa un lugar preferente.
En aquella misma década, durante la Segunda Guerra Mundial, existen referencias

a iniciativas de evaluación multifuente (feedback 360°) en el ejército alemán, dirigidas con el
propósito de conocer una valoración de los oficiales más allá de la procedente de la línea
directa de mando.
En el ámbito empresarial privado, las primeras iniciativas conocidas que se pueden calificar
como «evaluaciones multifuente» tuvieron lugar en la década de los cincuenta, en la
multinacional petrolífera Esso. No obstante, en el plano empresarial, su uso más conocido
llegó treinta años después, en los ochenta, cuando Jack Welch popularizó su uso. Nombrado
nuevo CEO de General Electric, Welch afrontaba un escenario de pérdida de cuota de
mercado, descenso progresivo en los márgenes, y sobredimensionamiento de la plantilla que
iba acompañado de una cultura de acomodación al cargo.
Jack Welch se hizo famoso por la espectacular mejora en los resultados de la compañía,
conseguida, entre otras cosas, con drásticas reducciones de plantilla para las que se utilizó
el feedback 360°. A pesar de la difusión de aquellos éxitos, el uso de este feedback ha tenido
que esperar hasta el nuevo milenio para generalizarse, probablemente por una conjunción de
motivos:
 Cambio de mentalidad en aspectos de poder y jerarquía en las empresas.
 Proliferación de nuevas estructuras más planas y en red.
 Mayor uso de tecnologías informáticas que facilitan el proceso (si el paso de los
cuestionarios manuscritos al uso de las máquinas de escribir ya fue un avance en
términos de anonimato, el uso de herramientas online supone un avance también
en términos de tratamiento de datos).
 Mayor foco en aspectos de desarrollo profesional y humano, tanto desde una perspectiva
organizativa como individual. Se pasa del concepto de empleo al de empleabilidad.
 Aumento de los sistemas de gestión por competencias, resultando cada vez más
comunes las definiciones de comportamientos deseados.
 Ligado a lo anterior, hay un progresivo interés por cómo se alcanzan los objetivos, más
allá de la mera constatación de los resultados logrados.
En este nuevo entorno crece el uso de este tipo de herramientas; hoy en día, más del 90% de
las empresas de mayor prestigio en Estados Unidos las utilizan.

Conceptos generales
Por feedback entendemos la posibilidad de obtener información de comportamientos concretos
que han ocurrido. Para ser mejor aceptada y facilitar su tratamiento posterior, la información
ha de ser lo más objetiva posible y estar liberada, idealmente, de la interpretación y la opinión.
Pongamos un ejemplo. Supongamos que se trata de reportar feedback a un directivo que tiene
la costumbre de atender su teléfono móvil y escribir mensajes mientras está reunido con su
equipo. Lo indicado en primer lugar será reportarle que repite habitualmente esa conducta,
sin entrar a enjuiciar si eso es una falta de respeto, si esa persona está desbordada de trabajo,
o cualquier otra interpretación posible.
En este punto, es importante discernir que los informantes dan lugar a reflexiones posteriores
con sus observaciones, pero no se ocupan de hacer dichas reflexiones. Esto es así porque si se
abre en este punto la puerta a la opinión, el feedback deja de ser información no sujeta
a discusión para convertirse en debate.
A menudo no se da feedback3 o se concluye que algunas personas «aceptan mal el feedback»:

pero lo que está ocurriendo es que se introducen opiniones y el feedback se acaba
«contaminando». En la medida en que se logre evitar esto y se ponga el acento en proveer
información, se aumentan las posibilidades de que los temores propios y las reacciones
adversas ajenas disminuyan.
Por 360° entendemos que las personas que proveen información a un interesado ocupan,
respecto del mismo, posiciones jerárquicas de superioridad, igualdad o subordinación.
Significa esto que el propio jefe, el equipo gestionado y otros iguales en la organización
conforman una esfera informativa en cuyo centro se sitúa la persona receptora del feedback.
Para ser idealmente más completa, la esfera informativa puede abarcar otros ámbitos
externos a la empresa (clientes y proveedores, por ejemplo) e incluso salirse del ámbito
profesional (amistades y familia).
Por lo general, las empresas circunscriben sus procesos de feedback 360° a los informadores
antes citados: superiores, equipo e iguales, y a veces, incluso, sólo a uno o dos de estos
colectivos. Ello no impide que normalmente se llame «feedback 360°» a procesos que en
puridad serían de feedback 180° o feedback 270°, al no preguntar a todas las partes.
¿Qué nos dice una evaluación 360°? La zona ciega

En la compañía suele existir un diccionario de competencias con unos comportamientos
concretos asociados a cada competencia. De esta forma, se centra la petición de información
en factores que la compañía considera previamente deseables (las competencias genéricas de
la organización, por ejemplo) y lo hace buscando objetividad, usando normalmente
valoraciones en una escala numérica sobre el grado de cumplimiento de las conductas
asociadas a la competencia (véase el Anexo para un ejemplo de cuestionario 360°).
3 Aunque la traducción correcta es retroalimentación, a menudo en la vida empresarial se identifica con el resultado de una
evaluación, y por extensión con ella.

La información que se recibe en un feedback de este tipo se puede encuadrar básicamente en

tres categorías:
 Descubrimiento de zonas «ciegas»: información que implica novedad y que nos desvela
aspectos que desconocíamos sobre cómo nos perciben, normalmente asociados a
conductas de las que somos poco conscientes. Sin el conocimiento de esta zona
es imposible tomar el control sobre aspectos en los que se puede desear un cambio,
porque es imposible el primer requisito, el de aceptación y expresión de la voluntad por
cambiar.
 Confirmación de «sospechas»: información relativa a aspectos comportamentales sobre

los que se tiene cierta consciencia pero que, sin embargo, no se han llegado a asumir y
explorar plenamente.
 Reafirmación de fortalezas y debilidades: información relativa a aspectos propios que se

tienen plenamente identificados, y que normalmente son asumidos y ya ha habido sobre
ellos posturas de satisfacción y asentamiento de autoimagen o de esfuerzo por cambiar.
Tabla 2
Tabla comparativa de evaluación del desempeño y evaluación 360°
Evaluación del desempeño Evaluación 360°

Enfocada a lo hecho en un periodo. Enfocad normalmente al desarrollo con vistas a la
mejora permanente.
Basada principalmente en la opinión del jefe directo. Basada en información objetiva procedente del
entorno (jefe, compañeros, etc.).
Centrada en los resultados obtenidos. Centrada en los comportamientos con que se

obtienen los resultados.
Claro sentido de la aplicación periódica a corto y Menor sentido de la aplicación periódica a corto y
medio plazo (trimestral, semestral, anual) y de la medio plazo y de la valoración de las evoluciones.
valoración de las evoluciones. Periodicidad a menudo más dilatada o inexistente.
Aspectos prácticos a considerar

Evaluadores y evaluados. Es frecuente que se excluya a ciertos colectivos de la exposición a
una evaluación 360°. Por arriba, a menudo se parte desde un cierto grado jerárquico, y esto
no es un buen principio para dar ejemplo. Por abajo, con frecuencia se corta en un nivel
determinado y se elimina la posibilidad de recibir valiosa información, cuando, a veces, sería
factible buscar soluciones alternativas (valoraciones de iguales o clientes, aunque no se
gestione un equipo, por ejemplo).
Hay una gran diferencia entre que los evaluadores estén designados por la dirección o por los
evaluados. En cualquier caso, conviene usar como evaluadores a los que estén cerca del
evaluado, y evaluarles sobre aquello con lo que estén familiarizados. La consecuencia es que
se suelen diseñar cuestionarios estándar para todos los participantes, sean del colectivo
que sean, y a veces un evaluador recibe preguntas sobre las que no tiene una opinión tan
formada (por ejemplo, alguien en el rol de cliente interno respecto al evaluado ha de
valorarle en aspectos relativos a la gestión de equipo, la cual no ha podido conocer bien). Por

este motivo, y desde el punto de vista del evaluado, es interesante observar qué cosas dicen
ciertos colectivos a determinados puntos, y ponderar las respuestas.
Además de los evaluadores que se puedan encontrar entre iguales, clientes internos y equipos
al cargo, conviene que se incluyan apartados con valoraciones de superiores (o superior) y
autoevaluaciones. Con respecto al superior, estos ejercicios dan, a menudo, la oportunidad
para empezar a tratar constructivamente aspectos sobre los que no había una puesta en
común suficiente. En relación con las autoevaluaciones, a menudo son una valiosa
información sobre aspectos de autoexigencia. Disponer de una autovaloración previa a la
lectura del informe debe ayudar a contrastar la propia visión con la de otros.
Voluntariedad y seguimiento del participante evaluado. Las compañías ponen en sus propios
directivos cada vez más responsabilidad de autodesarrollo. Ya no se promete empleo para
toda la vida, sino empleabilidad, y cada cual ha de responsabilizarse de procurársela a sí
mismo lo mejor posible.
La evaluación 360° es un punto de arranque con información ineludible. Si se hace con

propósitos de desarrollo y alta confidencialidad, la renuncia a la participación puede implicar
la renuncia a expresar una voluntad de mejora.
En cuanto a la disposición de medidas de desarrollo posteriores al feedback y su seguimiento,

cada empresa debe buscar su equilibrio entre mantener la confidencialidad de los resultados
y ofrecer medidas reales que ayuden a sus ejecutivos con los resultados obtenidos.
El anonimato. Éste es un factor crítico de las evaluaciones 360°, que a veces se olvida por
querer mejorar la información obtenida. Los riesgos típicamente derivados en cuanto al
anonimato son los siguientes:
 Empeñarse en tener feedback aun cuando no haya volumen suficiente de posibles

evaluadores. Si tenemos pocas personas a las que preguntar, el anonimato decae.
Conviene, en este sentido, esforzarse por construir y sondear colectivos de cierto
tamaño (no inferiores a cinco, normalmente), y, si esto no es viable, renunciar y buscar
otra herramienta.
 Solicitar informaciones «cualitativas» para mejorar las observaciones. Está muy extendida
la práctica de acompañar los ratings tipo test con preguntas adicionales que
«enriquezcan» la información. Los proveedores de estas respuestas son, por lo general,
identificados por los evaluados (según cuestiones de estilo de escritura y de temática), y a
veces traen consecuencias no deseadas. Salvo una cultura con perfiles muy abiertos
a recibir observaciones críticas, parece preferible buscar riqueza cualitativa por medio de
puntuaciones a una lista de sugerencias de acción futura que dejarla a la propia
redacción de los evaluadores.
Los cuestionarios. Un diccionario de competencias facilita la elección de las áreas a sondear,

ya que si hubo consenso previo en diseñar el diccionario es porque hubo ya acuerdo y
aprobación de lo más importante. Del diccionario puede salir el cuestionario, porque muy
a menudo consta de conductas prototípicas de la competencia (e, idealmente, ofrece todos los
niveles de desarrollo de cada competencia, cuando éstas están escaladas).

La confidencialidad y la interpretación de los resultados. Si se busca una confidencialidad

elevada, parece evidente que la emisión automática de informes usando las herramientas online
disponibles actualmente junto con la facilitación de informes cerrados parecen ser el camino a
seguir. Para ello habrá que estipular las medidas necesarias para que las personas involucradas
no tengan reservas en cuanto al seguimiento de la identidad, ni en las respuestas ni en la
emisión de informes.
Sin embargo, y una vez que tenemos esos informes en «sobre cerrado», no parece que su mera
entrega sea la mejor vía para comunicar datos tan sensibles, y, si queremos ir más allá de la
mera entrega, resulta que no es factible por la confidencialidad. Este obstáculo se puede salvar
con la contratación de consultores externos que faciliten el acompañamiento, la interpretación
y el balance de conclusiones para la reorientación de caminos de desarrollo. Según cada caso,
con estos profesionales convendrá levantar muros de confidencialidad respecto de la propia
empresa contratante.
La interpretación de resultados colectivos. Si el colectivo es suficientemente voluminoso, es

posible considerar información de validez global sin entrar en casos individuales y no
traicionar los aspectos de confidencialidad mencionados. La generación de informes globales
de resultados puede alertar a la dirección de la empresa en aspectos tales como las
competencias mejor y peor valoradas o el clima laboral.
La priorización en las voluntades de cambio y seguimiento. En ocasiones se da una

discrepancia en estos procesos entre lo que la empresa opina que un directivo debería
priorizar en su desarrollo y el sentir de ese directivo. En tales casos, el papel de un consultor
que ayude a interpretar los resultados puede ser determinante; pero si la discrepancia
persiste, no suele llegar a buen puerto hacer prevalecer la visión de la compañía, dado que el
proceso ha de partir de una aceptación de la persona desde su interior y desde una voluntad
de mejora consistente y definida.
Fases para la realización de una evaluación 360°

Las fases por las que pasa la realización de una evaluación 360° varían en función de los
objetivos, la cultura, el uso de las competencias, la madurez de los sistemas de dirección de
personas, etc. A título general, las fases normalmente son las siguientes:
 Definición de los objetivos para los que se realiza. La implicación y la respuesta de los
involucrados son clave, y serán muy diferentes según los propósitos marcados.
Conviene, además, analizar si se está eligiendo el momento adecuado.
 Elección de los participantes.
 Diseño del cuestionario. Si no se dispone del diccionario de competencias o en la
práctica no se usa, conviene acotar qué es lo que se quiere sondear. Habrá entonces
que crear una lista de conductas que provengan de aspectos clave para el éxito de la
empresa (cooperación, foco en clientes, etc.).
 Comunicación del proceso. Conviene explicar los propósitos perseguidos y vincularlos
con otros más generales de la empresa; ratificar el apoyo de la dirección, y ahondar en
detalles del proceso relativos a intervinientes, fechas, aplicación de cuestionarios, etc. En

esta fase se aconseja reforzar los mensajes de anonimato y, en su caso, confidencialidad.

En el caso de proyectos dirigidos hacia el desarrollo, convendrá describir con cierto
detalle los subsiguientes programas y actividades de mejora previstos y disponibles.
 Distribución y administración de los cuestionarios. Lo más habitual es disponer de
herramientas online que faciliten la distribución, los recordatorios, la cumplimentación
y el envío de cuestionarios. Los plazos de cumplimentación y envío suelen ser de dos a
cuatro semanas y normalmente están supervisados por Recursos Humanos.
 Tratamiento de datos y generación de informes. Las propias herramientas online
habitualmente utilizadas facilitan la elaboración de informes, que normalmente

tendrán apartados gráficos y numéricos que faciliten su comprensión y comparación.
 Entrega de la información. Ésta se presenta en sesiones de feedback, normalmente
individualizadas, en las que los evaluados pueden analizar y aprovechar los datos
obtenidos para su propio desarrollo. Cabe la posibilidad de limitar esta fase a la mera
entrega de informes escritos, pero la información puede ser malinterpretada por falta
de una adecuada orientación.
 Acciones posteriores: en la medida en que la compañía defina acciones concretas de
seguimiento (conclusiones, áreas en las que trabajar, qué se va a evaluar, cómo, etc.),
se facilitará que no quede todo en una mera declaración de buenas intenciones; pero,
por el contrario, se dificultará la imagen de confidencialidad, que será clave para
futuras ediciones.
Apuntes para el desarrollo personal

Fase 1. Recibir feedback. Tener información objetiva y externa sobre nosotros mismos es
una ayuda inicial fundamental, sin la que un proceso de cambio puede nacer desenfocado
y poner el acento donde no debiera. Recibir feedback facilita la reafirmación de la imagen en
ciertos aspectos y el conocimiento de esas otras zonas ciegas que nos ayudan a comprender
cómo nos perciben los demás, además de ser el punto de partida si queremos que nos vean de
otra forma.
Fase 2. Aplicar filtros. Conviene pararse a reflexionar sobre nuestros propósitos para el
futuro y contrastar si los posibles puntos débiles son realmente un obstáculo del que
preocuparse. Veamos un ejemplo sencillo para explicarlo: pensemos en dos investigadores de
un laboratorio que obtienen el mismo feedback; son muy tenaces y constantes en su tarea
pero no se relacionan adecuadamente con otras personas. Probablemente los dos sientan que
deben mejorar su habilidad social tras recibir el feedback. ¿Significa eso que ambos deberían
fijarse el mismo plan de desarrollo? La respuesta es «no». Lo que deberían hacer es, en primer
lugar, preguntarse por su propósito de desarrollo de carrera para luego actuar en
consecuencia. Si un investigador tiene deseos de ser algún día el director del laboratorio, más
vale que entienda que le conviene mejorar su capacidad social y que busque formas para
mejorar en ese sentido; pero si el otro investigador está comprometido con una investigación
determinada que requiere aislamiento por su parte, la mejora social ha de quedar en segundo
plano, y su foco debe seguir siendo la persistencia en su investigación.

Fase 3. Identificar hábitos. Decía Aristóteles que somos lo que hacemos repetidamente y que
la excelencia, por tanto, no debe ser entendida como un acto, sino como un hábito. Si se
comparte esta visión, lo que habrá que hacer a continuación será identificar hábitos
relacionados con el cambio deseado. Normalmente lo hacemos en términos de incorporación
de registros de conducta que no hacíamos antes y que ahora creemos convenientes. Para
completar la identificación de hábitos es conveniente que pensemos qué debemos empezar a
dejar de hacer y qué debemos seguir haciendo.
Fase 4. Automatizar hábitos. Se trata de pasar a la acción después de las tres fases
anteriores. Ningún hábito construye a un profesional diferente si éste no se compromete a

realizarlo de forma repetida, por mucho que se reflexione y se desee. Esa actuación repetida
requiere de un duro esfuerzo y compromiso, ya que se trata de convertir conductas que,
a priori, resultan algo ajenas, artificiales y costosas en conductas automáticas que se realizan
de modo no siempre consciente.
Los usos de la evaluación 360°: un debate candente

Desde su aparición, existe un debate general sobre si la evaluación 360° debería ser usada
exclusivamente para propósitos de desarrollo y mejora personal de las personas evaluadas
o si también habría de usarse para tomar decisiones de gestión, relativas a aspectos como la
retribución, la desvinculación o la promoción.
Los defensores de un uso con fines de desarrollo suelen decir que el valor de estas informaciones
está en que sean honestas, y sólo podrán serlo si la recogida de datos es altamente confidencial y
anónima y no existen posibles consecuencias negativas para nadie en el proceso. Sostienen que,
si la información facilitada por los participantes con sus respuestas puede implicar decisiones
importantes hacia otros colegas, se aumentarán las respuestas interesadas, dirigidas a lograr un
efecto, ya sea éste positivo o negativo para la persona valorada.
Por otro lado, esta postura también defiende que la franqueza de la respuesta no es lo mismo
que su grado de acierto. Las informaciones no son «la verdad», sino las percepciones
manifestadas sobre un tema, que pueden o no coincidir con la realidad.
En el polo opuesto, los defensores del uso de la evaluación 360° para decisiones ejecutivas
opinan que haríamos un empleo muy limitado si sólo nos circunscribiéramos a aspectos de
desarrollo personal. Defienden que las organizaciones en las que triunfa la evaluación 360°
se caracterizan por el respaldo directivo a la acción, la alta participación y la disponibilidad
de modelos competenciales maduros. Sostienen que ésos son los secretos del éxito.
Si se realizan este tipo de sondeos pero luego se limita la acción directiva a las impresiones
que se tienen desde una visión «descendente», renunciando a la información que dan los
iguales y los equipos de un mando, se puede acabar cometiendo una irresponsabilidad,
además de seguir alimentando una visión jerárquica vertical de lo que debe ser la gestión.
Otro argumento a favor de que las evaluaciones 360° tengan «consecuencias» es que así
impactan en el comportamiento. La fuerza del castigo o el premio externo (bonus retributivo,
promoción, despido, etc.) no se debe menospreciar a la hora de provocar la consecución de
los objetivos buscados.

Como se observa, en el fondo del debate sobre su adecuado uso subyacen otros relativos a la
visión de las personas. Los defensores del uso exclusivo para el desarrollo se inclinan a pensar
que la propia motivación de crecimiento es muy poderosa, y los de la postura ejecutiva se
inclinan a dar valor a motivaciones extrínsecas como el dinero o el estatus. También subyacen
visiones encontradas sobre las personas: la tendencia proactiva a la superación continua y al
cambio, nacida como impulso interior, o la adaptación reactiva a lo que demanda el entorno
en cada momento puntual, con más insistencia en aspectos de efectividad profesional inmediata.
Parece claro que, si la compañía está preparada en términos de madurez y relativización de la

promoción jerárquica, y en el horizonte no se ven motivos por los que el momento sea
inadecuado, las ventajas del enfoque ejecutivo son innegables. Pero si la empresa no está tan
preparada o la elección del momento no es la acertada, las consecuencias negativas de dar un
feedback con enfoque ejecutivo pueden ser muy significativas, y vale la pena ahorrarse
el propósito de sacar todo el partido posible a la herramienta.
En cualquier caso, un propósito a perseguir en cualquier tipo de empresa que realice estos
procesos es lograr que las informaciones sean lo más francas y honestas posible. Para ello,
resulta útil lo siguiente:
 No sentirnos culpables de que la persona sobre la que informamos se desanime por
nuestra culpa.
 Evitar el temor a que nuestras relaciones profesionales se enrarezcan, el clima se
dificulte o suframos consecuencias negativas en respuesta a la información dada; con
más motivo si se trata de un superior.
 Impedir sentirnos responsables por las decisiones negativas que la empresa pueda
adoptar hacia algún colega sobre el que hemos informado.
Tabla 3
Tabla comparativa de usos para decisiones ejecutivas y para planes de desarrollo del
feedback 360°
Uso para decisiones ejecutivas Uso para planes de desarrollo

Visión de las personas dirigidas por motivación Visión de las personas centradas en la
extrínseca. motivación intrínseca.
Mayor dificultad para lograr franqueza en las Mayores posibilidades de lograr franqueza en
respuestas al proceso, porque las respuestas tienen las respuestas al proceso.
consecuencias. Riesgo de voluntad de influir.
Mayores posibilidades de explotar una información Infrautilización de una herramienta potente.
altamente valiosa para la gestión de la empresa.
Riesgo de enrarecimiento de relaciones y declive del Oportunidad de sembrar una imagen corporativa
clima laboral. orientada al desarrollo.
Informadores necesariamente designados por la Informadores que pueden ser elegidos por los
empresa, lo que puede reducir la implicación. evaluados, lo que puede alterar los resultados.
Imagen de que las decisiones importantes son Imagen de que se consultan ante las decisiones
unilaterales y jerarquizadas. importantes que afectan a profesionales del entorno.
Pero ¿cómo realizar una simbiosis efectiva entre sistemas de gestión del desempeño y
feedback 360°? Históricamente, los sistemas de gestión del desempeño nacen de la necesidad
de cuantificar los resultados que las personas están obteniendo y dar una respuesta a los

logros, a menudo en términos retributivos. Con estos sistemas se trata de medir «qué» se
logra. Las evaluaciones 360° inicialmente se circunscribieron más al «cómo» se logran las
cosas, y ese «cómo» se quitaba de consideraciones evaluativas expresamente para convertirse
en observaciones de desarrollo.
Siguiendo el sistema pionero diseñado por Pepsico en 2001, cada vez son más las compañías
que se abonan a modelos que aúnan la medición de los resultados del negocio con la
medición de los resultados del personal. Ambos son modelos que suelen convivir y que
tardan varios años en madurar.
La experiencia en estos casos arroja una serie de beneficios que conviene destacar:
Claridad. Utilizando sistemas de medición que valoran simultáneamente «qué» se logra y

«cómo» se alcanzan los resultados, se envían mensajes claros a los empleados sobre qué es
lo que se espera de ellos en ambos sentidos, y se consigue una mejor alineación.
Validez y fiabilidad. Los sistemas de evaluación 360° rigurosamente armados, en términos

cuantitativos y desarrollados en empresas en las que han alcanzado una madurez de uso, están
cada vez más reconocidos en cuanto a su validez y fiabilidad. Cuando se asienta una cultura de
feedback y coaching continuados, que utiliza las evaluaciones 360° con frecuencia y
naturalidad, la experiencia demuestra que se recibe franqueza por parte de los participantes.
Menor riesgo de error y arbitrariedad. Uno de los principales argumentos en contra de la

vinculación de la evaluación 360° con la gestión del desempeño es el temor a ser injusto en las
decisiones derivadas. Esta idea implica que, ante el riesgo de no ser justo en la valoración del
«cómo» se hacen las cosas, se opta por no valorar esto y ceñirse exclusivamente a la valoración
del «qué» se consigue. Sin embargo, dando la vuelta a este argumento, bien se puede decir que
renunciar a estimar el «cómo» es equivalente a reconocer su poca importancia, además del
riesgo derivado que supone el incurrir en las injusticias que se querían evitar.
Tratamiento dinámico de información diversa. La casi totalidad de las evaluaciones 360° se

desarrolla por medios tecnológicos que facilitan el cruce de informaciones de diferentes
sistemas, aunque éstas sean abundantes.
Conclusión
En definitiva, la evaluación 360° es una herramienta de gestión de personas cada vez más
asentada, que puede tener un impacto directo no sólo en mejorar y desarrollar el talento de
las personas individualmente, sino también en mejorar los sistemas de evaluación
del desempeño. Puede, además, servir para aunar dos valoraciones necesarias pero diversas
en toda organización: evaluación del desempeño pasado y estimación del potencial futuro.
La precipitación en su uso en empresas y entornos de inadecuada madurez puede suponer

serios problemas, pero una vez que está progresivamente implantada y aceptada, la renuncia
a utilizarla más allá de propósitos de desarrollo individual puede no justificarse.

Anexo 1
Ejemplo de cuestionario 360°
Por favor, valora en una escala de 1 a 4 las siguientes conductas, siendo 4 la valoración más alta.
Competencia: Gestión de equipos Casi nunca A veces A menudo Casi siempre
Está disponible ante problemas y dudas del equipo.
Crea y favorece un buen clima de trabajo.
Aprovecha lo mejor de cada cual.
Centra adecuadamente los objetivos.
Apoya el aprendizaje continuo de su equipo.

Aborda con entereza los conflictos
Competencia: Orientación al cliente Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Sus decisiones tienen en cuenta prioritariamente el impacto en los clientes.
Demuestra buen conocimiento del sector.
Pasa tiempo con los principales clientes, sondeando necesidades.
Mantiene al cliente permanentemente informado.
Sabe escuchar y se muestra empático y receptivo con el cliente.
Transmite al equipo las necesidades y expectativas del cliente.
Realiza esfuerzos adicionales para superar las expectativas del cliente.
Cumple sus compromisos con los clientes (fechas, calidad, recursos, etc.)
Se anticipa en la detección de oportunidades de servicio.
Competencia: Orientación a resultados Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Fija objetivos concretos con claridad.
Establece medidas de seguimiento.
Trabaja con energía aplicada a metas prácticas.
Busca superar resultados anteriores.
Tiene capacidad de decisión.
Alude a términos económico-financieros.
Trabajo en equipo Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Participa en el equipo con eficacia y buena disposición.
Aporta opiniones de valor al equipo.
Facilita el diálogo entre los miembros de un equipo.
Manifiesta una actitud positiva hacia las concesiones y los objetivos compartidos.
Organiza los esfuerzos del equipo para llegar a consensos.
Visión estratégica Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Analiza el entorno desde diferentes perspectivas y detecta riesgos.
Actúa teniendo en cuenta los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Prevé la evolución de las cosas a medio y largo plazo.
Identifica las tendencias generales del sector.
Conoce los productos, principales clientes y competidores de MCO.
Ofrece ideas que van más allá de su ámbito directo de actuación.
Iniciativa Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Muestra optimismo ante oportunidades que le presentan.
Reacciona de forma operativa ante imprevistos.
Actúa con rapidez y decisión ante la incertidumbre.
Anticipa problemas de su entorno directo.
Crea oportunidades para su unidad de negocio o para la empresa.
Toma decisiones con determinación.
Planificación y organización Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Establece con eficacia las prioridades.
Organiza de forma adecuada sus tareas para lograr objetivos.
Anticipa adecuadamente el tiempo y los recursos necesarios para alcanzar objetivos.
Es flexible para modificar su planificación ante los cambios.
Tiene en cuenta la coordinación con otras áreas.
Organiza su trabajo siguiendo criterios de rentabilidad.

Dpon 112 859152

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Dpon 112 859152

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DPON-112

Evaluación 360º: más que una técnica

Si pensamos en términos de facilitar el desarrollo y el rendimiento profesional, la respuesta

Última edición: 12/2/14

En muchas empresas existe el propósito de enriquecer la información que reciben los

El objetivo de esta nota técnica es familiarizar al lector con dichos procesos de

revisar aspectos prácticos como la confidencialidad, los participantes, la comunicación y la

El estado de la situación actual: la evaluación del desempeño

1 D. Rock, J. Davis y E. Jones (2013), People & Strategy, 36(2).

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Creencia: la persona «nace» Creencia: la persona «se hace»

En relación con los objetivos, éstos se refieren fundamentalmente al logro de resultados

En cuanto a la forma en que se ofrece feedback, se maneja un lenguaje que implica la

En cuanto a la forma en que valoramos el desempeño, normalmente lo hacemos utilizando

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Historia del feedback 360°

orientados al cambio de conducta de los miembros de una organización no jerarquizada, por

En aquella misma década, durante la Segunda Guerra Mundial, existen referencias

 Cambio de mentalidad en aspectos de poder y jerarquía en las empresas.

 Proliferación de nuevas estructuras más planas y en red.

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

A menudo no se da feedback3 o se concluye que algunas personas «aceptan mal el feedback»:

¿Qué nos dice una evaluación 360°? La zona ciega

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

La información que se recibe en un feedback de este tipo se puede encuadrar básicamente en

 Confirmación de «sospechas»: información relativa a aspectos comportamentales sobre

 Reafirmación de fortalezas y debilidades: información relativa a aspectos propios que se

Evaluación del desempeño Evaluación 360°

Centrada en los resultados obtenidos. Centrada en los comportamientos con que se

Aspectos prácticos a considerar

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

La evaluación 360° es un punto de arranque con información ineludible. Si se hace con

En cuanto a la disposición de medidas de desarrollo posteriores al feedback y su seguimiento,

 Empeñarse en tener feedback aun cuando no haya volumen suficiente de posibles

Los cuestionarios. Un diccionario de competencias facilita la elección de las áreas a sondear,

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

La confidencialidad y la interpretación de los resultados. Si se busca una confidencialidad

La interpretación de resultados colectivos. Si el colectivo es suficientemente voluminoso, es

La priorización en las voluntades de cambio y seguimiento. En ocasiones se da una

Fases para la realización de una evaluación 360°

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

esta fase se aconseja reforzar los mensajes de anonimato y, en su caso, confidencialidad.

habitualmente utilizadas facilitan la elaboración de informes, que normalmente

Apuntes para el desarrollo personal

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

anteriores. Ningún hábito construye a un profesional diferente si éste no se compromete a

Los usos de la evaluación 360°: un debate candente

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

Parece claro que, si la compañía está preparada en términos de madurez y relativización de la

Uso para decisiones ejecutivas Uso para planes de desarrollo

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

Claridad. Utilizando sistemas de medición que valoran simultáneamente «qué» se logra y

Validez y fiabilidad. Los sistemas de evaluación 360° rigurosamente armados, en términos

Menor riesgo de error y arbitrariedad. Uno de los principales argumentos en contra de la

Tratamiento dinámico de información diversa. La casi totalidad de las evaluaciones 360° se

La precipitación en su uso en empresas y entornos de inadecuada madurez puede suponer

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

Apoya el aprendizaje continuo de su equipo.

Competencia: Orientación al cliente Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Competencia: Orientación a resultados Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Trabajo en equipo Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Visión estratégica Casi nunca A veces A menudo Casi siempre

Iniciativa Casi nunca A veces A menudo Casi siempre