Unidad 4

1 //Escenario
Escenario27
Lectura fundamental
Fundamental

Remuneraciones
Etapas de un planyde
beneficios
comunicación
aestratégica
los empleados.

Contenido

1 Remuneraciones y beneficios a los empleados al interior de las organizaciones

2 El Área de Recursos Humanos y el sistema de compensación

3 La administración de remuneraciones

4 Remuneraciones a través de un sistema de gestión por competencia

Palabras clave: remuneraciones, beneficios, compensaciones, salario.

1. Remuneraciones y beneficios a los
empleados al interior de las organizaciones

Desde las unidades anteriores, se han venido tratando aspectos tales como la planeación,
reclutamiento y selección entre otras actividades, que son de la competencia del Área de Recursos
Humanos, indicada para generar procedimientos definidos, sistemáticos y estables en el interior de
las organizaciones. De igual manera, se ha hecho énfasis en la importancia de integrar las funciones
de esta área, con las del área administrativas y las del talento humano, según lo señala el modelo de
gestión por competencias, objetivo general de este módulo.

En este sentido, Chiavenato (2012) manifestó que “la moderna gestión del talento humano implica
varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección,
orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento
y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar entre otros” (p. 7). De acuerdo con lo
anterior, otro de los procesos que debe adelantar el Área de Recursos Humanos es el que atañe a la
remuneración y beneficios a los empleados de la organización.

En esta Lectura fundamental se explican las acciones que el Área de Recursos Humanos
realiza en el proceso de remuneraciones y beneficios a los empleados, estableciendo el sistema
de compensación, la división de beneficios, los incentivos, la satisfacción de necesidades, las
recompensas, entre otros.

2. El Área de Recursos Humanos y el sistema de compensación

Como se explicó anteriormente, esta área juega un papel determinante en el sistema de

compensación y beneficios al empleado. Al respecto, Alles (2006) propuso el estudio y análisis de los
siguientes aspectos:

1. Salarios

2. Revisiones de salarios y política de beneficios

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 3. Información estadística

Lo anterior implica que el Área de Recursos Humanos debe hacer un análisis proporcional, en el que
los beneficios y la remuneración a los empleados puedan ser equitativos con el trabajo que estos
desempeñan. A su vez, debe tener una visión global de las fuentes, bienes y capital con los que cuenta
la organización, para no desequilibrarlos. Lo que se pretende, entonces, es que exista equidad dentro
de las políticas de beneficios y remuneraciones en relación con los trabajadores y con su labor, a la
vez, que se considera a la organización y su rentabilidad.

En otras palabras, deben existir unas políticas claras, retributivas, orientadas desde el Área de
Recursos Humanos, que aumenten la motivación laboral de los empleados y la satisfacción de la tarea
que realizan. Fernández y Junquera (2013) consideran que:

La compensación total que reciben los empleados por sus trabajos incluye una mezcla de recompensas
intrínsecas y extrínsecas. Quien deriva placer de la tarea misma o experimenta una sensación de
autosatisfacción por un trabajo bien hecho estaría recibiendo una recompensa intrínseca por la
realización de su trabajo. Por su parte, la recompensa extrínseca adquiere diversas formas, que se
incluyen en la retribución directa (normalmente de carácter monetario) y la retribución indirecta
(servicios o prestaciones recibidas por el empleado). La importancia relativa de las recompensas
extrínsecas e intrínsecas es una cuestión de cultura y personalidad (p. 198).

3. La administración de remuneraciones

3.1. Concepto de remuneración

Como se había mencionado, la remuneración es la retribución, generalmente monetaria, que la organización

entrega al empleado. Por lo tanto, la remuneración al trabajador se convierte en la mayor muestra de
reconocimiento y retroalimentación a la labor que este desempeña. Alles (2011) definió el concepto de
remuneración de la siguiente forma: “es un valor compuesto por la sumatoria del salario mensual o quincenal,
según corresponda, y otros beneficios que recibe el trabajador como retribución por su trabajo” (p. 363).

De igual forma, Urquijo y Bonilla (2008) manifiestan que:

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 La remuneración del trabajo tiene como horizonte fundamental la productividad. Toda la actividad
laboral está orientada, desde el puesto de trabajo, a la producción, recibiendo como recompensa
la satisfacción que esta acción produce, psicológicamente, en lo que tiene de auto-­--realización, y,
económicamente, en los beneficios salariales que aporta, en forma directa e indirecta (p. 16).

¿Sabía que...?
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, se observa que el primer elemento
que se identifica relacionado con la remuneración es el pago salarial que está
estimado según la ley, el cual se da en los tiempos establecidos en el contrato
pactado por ambas partes. De igual manera, se hace referencia a aquellos
pagos o beneficios que están más allá de ese pago legal, es decir, el paquete de
beneficios extras que por lo general están relacionados con el desempeño del
trabajo que ha tenido el empleado.

Al respecto, Chiavenato (2010) mencionó tres componentes de la remuneración:

1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora. 2. Incentivos salariales: programas
diseñados para recompensar empleados de buen desempeño, bonos, participación en los resultados,
etc. 3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden
a través de varios programas (vacaciones, seguros de vida, seguro de salud, restaurante o comedor
subsidiado, transporte, etc.) (p. 99).

3.2. Pasos para la administración de remuneraciones

Cuando las organizaciones no poseen claridad sobre cómo hacer la remuneración a sus empleados,
es el Área de Recursos Humanos la encargada de proponer un esquema que se adapte a las
necesidades y recursos con los que esta cuenta. De esta forma, se evita que los trabajadores se
sientan desmotivados y descontentos por el desbalance entre la labor que realizan y la retribución que
reciben, afectando tanto la productividad como el clima laboral.

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Alles (2006) sugirió una serie de pasos que pueden servir como ayuda a la elaboración e
implementación de un esquema de remuneración:

1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar
e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compañías inician estas tareas
con algún sector para luego implementarlo en toda la compañía. 2. Evaluar los puestos en grado
de importancia para la organización. Es muy importante no engañarse con los miembros de los
puestos, hay que trabajar con base en los contenidos, si este aspecto queda claro desde aquí, será
más sencillo el paso 4. 3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas
áreas y funciones. 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparación con el mercado permite
al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparación en sí misma y evaluar la lógica de la evaluación
y clasificación que se hizo internamente en los puestos. 5. Establecer un rango por cada puesto. Este
es el resultado final del trabajo (p. 350).

Cómo mejorar...
Realizar de forma adecuada estos pasos garantiza que cada empleado
reciba el pago legal y equitativo, directo e indirecto, por las funciones
que ejecuta, incluyendo aquellas compensaciones que no son de orden
financiero. Asimismo, este proceso influye, positivamente, en la motivación
de los empleados, que con seguridad realizarán sus actividades con mayor
entusiasmo, para conseguir los objetivos de la organización, lo que promueve
un buen clima laboral, vital dentro de cualquier organización.

4. Remuneraciones a través de un sistema de gestión por competencia

Es importante que la organización tenga un proceso de remuneración implementado desde el modelo

de sistema de gestión por competencias, teniendo en cuenta las nuevas dinámicas del mercado
laboral que ya hemos analizado en semanas anteriores.

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En este mismo sentido, es esencial tener presente que las compensaciones deben ser concedidas
no solo por los resultados de los empleados, lo que puede ocasionar desmotivación y posibles
bajos rendimientos, sino que es necesario evaluar el proceso y las conductas asociadas al
trabajo que realizan.

Por lo tanto, si las organizaciones plantean un sistema de retribución basados en competencias,

los demás procesos asociados, en especial el del Área de Recursos Humanos, también deben estar
basados en competencias. Sería ilógico que algunos procesos se plantearan y otros no, en otras
palabras, no daría cuenta del proceso y estaríamos hablando en diferentes idiomas.

Para Spencer (como se citó en Alles, 2006), “la remuneración basada en competencias significa que
esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia
mediante la provisión de bonus de ‘remuneración por habilidad’ por el desarrollo y la demostración de
estas competencias” (p. 352).

Entonces, en el modelo de remuneración basado en competencias, se debe hacer la evaluación

del desempeño basado en el mismo modelo, lo que permite que las decisiones en función de las
remuneraciones y de los beneficios que pueda recibir el empleado puedan ser variables.

4.1. Remuneración variable

Con relación al modelo de compensación total, Prat y Muñiz (2002) señalaron que “la retribución
variable se define como cualquier forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro
de la retribución fija, y que varía de acuerdo con un rendimiento o consecución de resultados
determinados. Desde el punto de vista de la empresa, estos sistemas permiten retribuir a los
empleados, no solo de acuerdo con los logros alcanzados, sino según la capacidad financiera que
tenga la empresa para financiar el pago de la misma” (p. 66).

Así, la remuneración variable permite mejorar el manejo de los costos para la organización en función
de su situación financiera, a su vez, que concientiza a los empleados, ya que mediante este recurso,
se entiende que para obtener mayores retribuciones es porque ha existido un mayor resultado en los
rendimientos, mientras que, en caso contrario, las retribuciones también se reducirán. lo cual permite
mayores beneficios puesto que habrá un mayor esfuerzo y compromiso de los trabajadores.

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En planteamientos de Alles (2006), las remuneraciones variables son de diferente tipo y
significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y en
otras solo un complemento. Algunas de las más frecuentes son:
Tabla 1. Tipos de remuneración variable

En este caso se remunera por cantidad producida de ‘algo’; se

Salario a destajos utiliza generalmente para áreas de producción, pero por extensión
puede aplicarse a otras tareas similares, como data entry.

Son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos

Comisiones conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores.

Son generalmente de aplicación gerencial y su método de

cálculo es normalmente una fórmula que “mezcla” desempeño
Bonus o incentivos
con resultados propios de la compañía. Habitualmente suele
a corto plazo expresarse en meses de salarios, por ejemplo, entre uno y tres
salarios anuales si se cumplen “X” y “Y” variables.

Salarios con una parte Una parte del salario no está fija (8% a 15% según las compañías
a riesgos relevadas) y solo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos.

Participación en Como su nombre los indica se “asocia” al colaborador a los

las utilidades resultados de la compañía.

Sus valores u opciones (stock options). Es común en EE.UU. y no

Incentivos a largo plazo es aceptado por todas las legislaciones. Se deberá analizar si las
leyes del país lo permiten (p. 357).

Fuente: elaboración propia

Una de las ventajas que puede tener utilizar un sistema de retribución variable en las organizaciones
es que de alguna forma al empleado se le está haciendo partícipe de las ganancias de la empresa más
allá de su sueldo legal, es casi considerarlo como un socio, lo cual puede ser beneficioso, en tanto
los objetivos de la organización se pueden anudar con los objetivos individuales de los empleados.
Otra ventaja que puede producir la retribución variable es que cuando se habla de que se lograron las
metas, todos los empleados en los distintos cargos que desempeñen, sentirán que el éxito de esto se
debe a que todos han cumplido con sus funciones, tendrán la sensación de que están en una empresa
segura que crece con los aportes de todos.

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 ¿Sabía que...?

También se debe mencionar que las motivaciones tanto individuales como

colectivas pueden aumentar y que, a su vez, la productividad también iría en alza,
siempre y cuando el programa de remuneración aplicado se haga con rigurosidad.

4.2. Puntuación de puesto

Lo primero que hay que tener en cuenta para la valoración del puesto de trabajo es que debe hacerse
lejos de los prejuicios, de forma imparcial y objetiva para medir correctamente la productividad de
los empleados, evitando que estos consideren que dicha valoración es injusta o equivocada. Por
tanto, uno de los principales aspectos que orientan la puntuación del puesto de trabajo debe ser la
percepción de los empleados hacia el seguimiento que realiza la organización con el fin de ayudarlos,
cuando se presente el caso; así esta actividad de la empresa se relaciona directamente con el análisis
de puestos de trabajo, que busca que todo proceso que se hace en la organización debe propender
por mejorar el clima laboral entre esta y los empleados.

Según Alles (2006), la puntuación de puesto de trabajo es considerada de la siguiente forma:

Una técnica de valuación, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios niveles.
De este modo, sumándolos se llega a un favor para cada posición o puesto de una organización. De
igual manera este sistema brinda varios beneficios, el primero de los es que permite equiparar los
distintos puestos de una empresa, por ejemplo, qué relación tiene el jefe de costos con el jefe de
mantenimiento, en base a elementos cuánticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad
interna. El segundo beneficio importante es que permite la comparación entre aquellas compañías que
implementen un sistema similar para lograr la equidad externa (p. 361).

A modo de cierre, se puede decir que hacer la puntuación de puestos permite iniciar un sistema de remuneración
por competencia equilibrado y justo, puesto que posibilita valorar las funciones y rendimiento del trabajador.
Del mismo modo, se pueden analizar en la nómina la categoría de los salarios que devengan los empleados.

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Referencias
Alles, M. A. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (2a. ed.).
Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Alles, M. A. (2011). Diccionario de términos de Recursos Humanos. Buenos Aires, AR: Ediciones Granica.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las
organizaciones. México: McGraw-­--Hill.

Chiavenato, I. (2010). Gestión del talento humano. México: McGraw Hill.

Fernández-Sánchez, E. y Junquera-Cimadevilla, B. (2013). Iniciación a los recursos humanos. Oviedo,

ES: Septem Ediciones

Prat, R. y Muñiz, L. (julio – agosto de 2002). Sistemas de retribución variable e indicadores de control
de gestión. Temas contables y empresariales. 135, 66-79. Recuperado de http://pdfs.wke.es/4/8/0/0/
pd0000014800.pdf

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gestión por Competencias

Unidad 4: Compensación, remuneración y programas
de desvinculación
Escenario 7: Remuneraciones y beneficios a los empleados.

Autor: Sergio Andres Robles Guevara

Asesor Pedagógico: Manuel Fernando Guevara

Diseñador Gráfico: Lizbeth Chaparro
Asistente: Julieth Ortiz

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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