Monografía Rotación Inventarios

DESPACHADORA INTERNACIONAL DE COLOMBIA S.A.
PLAN DE PRÁCTICA PROFESIONAL, PROPUESTA DE MEJORA
ESTUDIANTE:
JHON ALEXANDER RODRÍGUEZ DÍAZ
DOCENTE MONITOR:
FANNY HERNÁNDEZ
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C
MAYO 4 DE 2020
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TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO 1: Diagnóstico Interno y Externo de la empresa................................................3
INTRODUCCIÓN...............................................................................................................3
1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR......................................................................................3
1.1 Capacidad y operación Logística del Sector..............................................................6
1.2 Entorno competitivo del sector................................................................................11
1.3 Panorama financiero del sector: Revisar anexo “Indicadores Financieros sector
transporte”......................................................................................................................13
1.4 Análisis DUPONT del sector...................................................................................21
1.5 Perspectiva financiera de la competitividad............................................................23
1.6 Principales problemáticas del sector logístico en Colombia:..................................26
1.7 Análisis Fuerzas de Porter en el Sector...................................................................28
2. TENDENCIAS DEL SECTOR.....................................................................................36
3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN................................................................41
3.1 Detalle de la composición del organigrama de la Organización Corona.................45
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA: Despachadora Internacional de Colombia S.A.A
...........................................................................................................................................49
4.1 Historia de la empresa.............................................................................................50
4.2 Descripción del Sistema de Valor............................................................................52
4.3 Análisis Fuerzas de Porter en la Empresa................................................................55

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5. DOFA y Análisis PESTEL............................................................................................58
6. Planificación Estratégica: Misión, Visión y Valores.....................................................62
7. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA........................................................................64
8. PANORAMA FINANCIERO DE LA EMPRESA.......................................................66
8.1 Análisis DUPONT de la empresa:...........................................................................70
CAPITULO 2: PRESENTACIÓN DEL ÁREA E IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA......................................................................................72
1 ANÁLISIS DE CAUSAS...............................................................................................72
1.1 Hallazgos principales del área de dirección financiera............................................72
1.2 Identificación del problema u oportunidad de mejora de la empresa......................75
2. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA.............................................77

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Agradecimientos
Quiero agradecer a la Universidad Externado de Colombia por cada enseñanza que me dejó
para mi vida laboral y personal.
A mi tutora de práctica, Fanny Consuelo Hernández, quien ha cobrado gran importancia
durante el presente periodo por su paciencia, experiencia y voluntad por guiarme hasta
alcanzar la meta.
A mi jefe inmediata, Amanda Robayo Salamanca, por darme la oportunidad de ingresar y
ejercer mi práctica en la Organización Corona, por servir como un excelente modelo a
seguir en el inicio de mi carrera laboral, por el tiempo y la paciencia que ha tenido conmigo
y la vocación al transmitirme sus conocimientos durante estos meses laborados.
A los distintos colaboradores de la Organización Corona que me han suministrado y
explicado la información que he requerido para el desarrollo del presente documento.
A los distintos docentes que he tenido a lo largo de la carrera, quienes me han suministrado
los diferentes conocimientos para estar en capacidad de abordar problemas como el que se
presentará en este trabajo académico.
Y, por último, a mis padres quienes, con un gran amor, esfuerzo y dedicación, desde una
temprana edad me han inculcado y suministrado los valores, principios, herramientas y
patrocinio necesario para llegar a donde he llego hasta el día de hoy, y quienes me
continuarán brindando su apoyo para garantizar el cumplimiento de mis proyectos a futuro.

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CAPITULO 1: Diagnóstico Interno y Externo de la empresa.
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de la presente monografía pretende comprender por medio de la
investigación teórico-administrativa, aspectos importantes relacionados al funcionamiento
operativo, estructural y sistémico de la empresa Despachadora Internacional de Colombia
S.A.S, identificando principalmente un problema que esté afectando el buen desempeño de
la empresa, para posteriormente convertirlo en una oportunidad de mejora que será
presentada por medio de una propuesta de solución, documentada y construida basándose
tanto en teoría administrativa como en los conocimientos adquiridos por el estudiante a lo
largo de su carrera.
Para poder concluir en la presentación de dicha propuesta, es necesario que el
estudiante en este escrito académico plasme la realización de unas etapas clave que le
permitirán tener no solo el contexto sino también el fundamento teórico. A continuación,
las etapas del escrito: Diagnóstico Externo, Diagnóstico Interno, Selección de un problema,
Análisis de Causas del Problema y Propuesta de Mejora. Si bien lo anteriormente planteado
agrega un amplio valor al trabajo investigativo, cabe especificar que el objetivo principal de
la monografía consiste en la construcción de una propuesta o estrategia de fortalecimiento
que desarrolle la oportunidad de mejora identificada (así serán nombrados los problemas en
el presente documento) mitigando sus causantes y deteniendo sus efectos.

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OBJETIVO GENERAL
Generar una propuesta de mejoramiento fundamentada por medio de un marco teórico,
aplicable a la empresa en la cual se está desarrollando la práctica, que tenga impacto en los
ámbitos de: Mejoramiento de procesos, mejoramiento de la estructura organizacional,
mejoramiento de producto o mejoramiento del modelo de negocio, y que permita la
resolución de la oportunidad de mejora identificada.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para garantizar la consecución de la Propuesta de mejoramiento anunciada previamente el
estudiante debe garantizar el cumplimiento de los siguientes pasos previos:
 Realizar un Diagnóstico Externo y un Diagnóstico Interno que suministre indicios
de los detonantes del problema seleccionado.
 Construir un Marco Teórico que permita al estudiante, tener el suficiente bagaje
teórico para construir la propuesta de mejora.
 Detectar por medio del diálogo formal con colaboradores de la empresa, aspectos
que faciliten el curso de la investigación.
 Establecer el alcance, propósito, valor agregado y actividades que tendrá la
propuesta de mejora.
 Integrar indicadores de seguimiento y gestión que faciliten el establecimiento de
fechas para las distintas actividades.
 Delegar responsables y determinar los posibles costos que acarrearan determinadas
actividades de la propuesta.
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1. CONTEXTUALIZACIÓN
La Despachadora Internacional de Colombia S.A.S, mejor conocida como DIC
S.A.S o unidad de Logística y Transporte Corona, desempeña su actividad en el sector
logístico o también conocido como el sector de transporte terrestre de carga por su estrecha
relación. Este desempeña gran parte de las actividades vinculadas a la cadena de valor de
las empresas, iniciando desde la transformación de materias primas hasta pasar por otros
eslabones como el almacenamiento y distribución, transporte de producto terminado, la
gestión de inventarios, aprovisionamiento, etc. Por definición teórica se entiende como:
“En particular, la logística aborda el estudio del conjunto de actividades que se
desarrollan sobre los flujos materiales, informativos, financieros y de retomo desde un
origen hasta un destino con una visión sistémica e integrada, con el objetivo de brindar a
los clientes internos o externos de la organización un servicio de calidad en el momento
oportuno, con un mínimo de gastos”. [CITATION Ósc09 \l 9226 ]
El transporte, en cualquiera de sus dimensiones, especialmente el de carga terrestre,
es determinante en la formación de un mercado amplio y globalizado, y en la vinculación
de las regiones más aisladas de un país. Dando una breve descripción del ciclo de vida del
sector se podría decir que su cadena de suministro inicia en las centrales de abastecimientos
y puertos de embarque, pues es aquí donde se ordena la mercancía y productos a
transportar. Una vez la carga es asegurada, se procede a movilizarla por vías terrestres o
férreas, dependiendo del tipo de mercancía. En este punto, tiene gran relevancia el principio
de oportunidad y eficiencia en el transporte, ya que juega un papel fundamental el estado de
la malla vial a nivel nacional y el mantenimiento de las vías férreas. Una vez que la
mercancía llega a su destino se desmonta y se procede con el suministro a las centrales o

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puntos de recepción. Como datos importantes a conocer cabe resaltar que: “Del 100% de
carga movilizada en Colombia, el 90% se está transportando por medio del transporte de
carga terrestre y, por otro lado, el sector logístico le aporta al PIB nacional el 3,6% lo que
representa en pesos colombianos $28 billones de pesos” [ CITATION Min20 \l 9226 ]
Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme, el sector logístico está
categorizado por la sección H que hace referencia al transporte y almacenamiento, y la
anterior se compone de cuatro subcategorías: Transporte Terrestre (H4912-4923) –
Transporte por tuberías (H4930), Transporte Aéreo (H511-5111-5112), Transporte acuático
(H501-5011-5012), Almacenamiento y actividades complementarias al transporte (H521-
5210) y finalmente el Correo y servicios de mensajería (H531).
Según el último conteo realizado en la encuesta nacional de la Andi en el año 2018,
en el sector se encontró un total de 51.899 operadores logísticos y la composición por
tamaño empresarial de dicho total se da de la siguiente manera: el 93,8% son
microempresas, el 4,8% son empresas pequeñas, el 1,2% son empresas medianas y
finalmente el 0,1% son grandes empresas. La participación en ventas de dichas empresas
por región o zona geográfica se puede divisar en el siguiente mapa:

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Mapa de distribución geográfica de empresas en el sector logístico.
Fuente: Tomado de Cámara de Comercio de Bogotá abril 30 de 2019.
Como bien evidencia la gráfica, se puede decir que en las regiones donde se
concentra más del 50% de ingresos del sector son Bogotá y Antioquia, y haciendo un
relacionamiento de la ubicación geográfica por empresa, lo anterior evidencia que en
Bogotá se concentran el 47% de las empresas del sector logístico, en Antioquia el 15%, y
en el Valle del Cauca el 9%.

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1.1 Descripción del Sector
 Transporte:
Del total de empresas mencionadas previamente en este documento, el 22,4% disponen
de una flota vehicular propia para realizar sus actividades de transporte. Igualmente, es
posible establecer como se reparte este porcentaje de acuerdo con el tamaño de cada una de
las empresas, como se especifica en el siguiente gráfico:

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Gráfico de disposición de flota de transporte propia en el sector por tamaño de
empresa.
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vehículos que funcionan a favor de la logística verde los cuales son 100% eléctricos o en su
defecto por lo menos híbridos. La mayoría de estos vehículos son obtenidos por medio de
una negociación tipo leasing con la empresa Renting Colombia del Grupo Bancolombia, la
cual está actuando como uno de los pioneros en la implementación de vehículos sostenibles
con el medio ambiente, no solo a nivel del sector logístico, sino a nivel de la industria
Colombiana, teniendo vehículos eléctricos también a disposición de empresas reconocidas
a nivel nacional como bien lo es Alpina, y algunas unidades de negocio del Grupo Nutresa
como Novaventa.
Por otro lado, resulta pertinente poner de manifiesto no solo el tipo de recorrido que
realizan los vehículos pertenecientes a esta flota vehicular propia, sino que también es
fundamental dar a conocer la cantidad total anual de kilómetros promedio recorridos,
información que detallan a continuación las siguientes gráficas:
Gráfica por tipo de recorrido:

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Como bien lo plasma la gráfica la mayoría de los corredores a los cuales se está
prestando el servicio de transporte son urbanos, a excepción del rubro de minería en el cual
debido a la ubicación geográfica donde se desempeñan las actividades, es necesario abarcar
más cobertura que tan solo los corredores urbanos. En este tipo de actividad es posible
palpar la eficiencia y rendimiento que tienen algunos de los vehículos eléctricos
mencionados previamente, acabando con el tabú y la resistencia generada a nivel global en
cuestiones de su utilización.
En este punto de la investigación es importante especificar la cantidad de kilómetros
que se recorren a nivel urbano y nacional dependiendo el tamaño de la empresa, además de
especificar otros datos de gran valor para el diagnóstico, como bien lo es la capacidad de
carga que se moviliza en el sector. Según la Asociación para el Fomento y Distribución de
Carga, en el año 2019, se transportó un total de 118 millones de toneladas y se presentó un
crecimiento en la cantidad transportada del 4,42% con respecto a los 113 millones de
toneladas transportadas en el año 2018. Resulta pertinente en este punto analizar cuales son
los corredores a nivel nacional que generan mayor movimiento de carga, los cuales según el
Ministerio de Transporte son: “Los corredores que tuvieron un mayor aumento de carga
13
movilizada con respecto al 2018, fueron la vía Medellín - Cúcuta (42,1%), Bogotá -
Cúcuta (36,9%), Bogotá - Buenaventura (28,9%) y Bogotá - Buenaventura (28,9%). Entre
los productos que más se transportaron por estos corredores se destacan: cemento, agua
mineral, harina y bienes de consumo, de acuerdo con los datos del Rndc”. [ CITATION
Por20 \l 9226 ]
No está de más agregar a la investigación el comportamiento del sector, a través del
análisis realizado por el Registro Nacional de Despacho de Carga, el cual encontró un
aumento en el número de viajes realizados por los operadores logísticos del 9.15% con
respecto al 2018 , lo que está estrechamente relacionado y se genera como consecuencia en
primera medida de una reactivación económica en la industria química y de petróleo que
fomentó una mayor demanda del servicio de transporte, y en segunda medida, un aumento
de la flota de vehículos dedicados al transporte de carga, que creció el 3.68%.
Gráfica del total de kilómetros recorridos:

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1.2 Entorno competitivo del sector
Dentro de los 51.899 operadores logísticos cabe destacar las 10 empresas más
competitivas del sector luego de realizar una metodología de benchmarking competitivo,
analizando variables importantes de evaluación en el sector como lo son la cantidad de
ingresos, los costos y gastos de ventas, la proporción que tienen los costos y gastos en el
total de ventas, el margen bruto, el margen operativo, el margen neto, la rentabilidad sobre
los activos (ROA) y finalmente la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE). La fuente
principal de obtención de información financiera para la calificación de las empresas del
ranking mencionado fue la base de datos Emis Professional. Cabe resaltar que, dentro de
estas 10 empresas, la Distribuidora Internacional de Colombia entra a jugar un papel
importante ocupando el cuarto puesto del ranking.
Estas 10 empresas destacan de las demás dado la disponibilidad de ciertas ventajas
competitivas que generan gran valor tanto para el sector como para los clientes de este,
como lo son:
 Fuerte consolidación con la digitalización por medio de prestación de servicios
como ventas a través del canal E-commerce que habilita las correspondencias y
soluciones digitales, permitiéndole de esta forma al cliente tanto entregar correos

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electrónicos certificados como monitorear el envío, entrega y lectura de la
comunicación.
 La entrega de última milla, que permite la entrega personalizada de documentos y
mercancías desde el momento de recolección hasta la entrega puerta a puerta
evitando al cliente destinar tiempo en movilizarse hasta los puntos de venta.
 Buena comunicación de la marca: Las empresas destinan esfuerzos en consolidar
y difundir su nombre en el mercado colombiano, hay alta evidencia de publicidad de
la marca y su información es de fácil obtención ya que es registrada en entidades de
control como la SuperSociedades o cámara de comercio, lo que genera una alta
recordación de la marca al consumidor.
 Certificaciones de calidad: Cada una de estas 10 empresas cuenta con más de 8
certificaciones de calidad en temas de seguridad ambiental, seguridad de la
información, riesgos, calidad, etc. Que le ayudan a cumplir con los requisitos y
atraer clientes que otorgan contratos de mayor valor, generando así relaciones
comerciales más sólidas.
 Diversidad en el Portafolio de servicios: Las empresas cuentan con varias líneas
de negocio además de la mensajería como bien lo son la logística e-commerce,
logística de alto valor, envíos, pagos y transacciones, etc. Está estrategia le permite
atraer y fidelizar un mayor número de clientes en comparación a sus otros

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competidores, además de capturar y retener una mayor participación y presencia en
el mercado.
 Fuerte presencia a nivel internacional: Estas 10 empresas actualmente prestan
servicios en casi todos los continentes gracias a alianzas estratégicas que han
construido o en su defecto a la infraestructura que han establecido en los mismos a
través del tiempo y de una amplia
curva de aprendizaje.
1.3 Panorama Financiero del Sector
El presente numeral tiene como propósito identificar aspectos clave del ámbito financiero
que están estrechamente relacionados al nivel de competitividad, rentabilidad y valuación de
las empresas del sector en comparación con la empresa Despachadora Internacional de
Colombia. La metodología que será utilizada para la realización de dicho panorama financiero,
consta de un análisis de razones financieras con un grupo de indicadores incluidos a nivel de
un diagnóstico sectorial con soporte de la metodología de análisis Dupont, las razones
financieras que se trabajarán serán las de Actividad, Liquidez, Endeudamiento y Rentabilidad,
que finalmente permitirán conocer las fortalezas mayores y menores así como las debilidades
mayores y menores en cuanto al ámbito financiero del sector.
Liquidez:
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 Razón Corriente: En la razón corriente, se puede evidenciar que el año 2016 ha
sido el mejor año durante los últimos periodos financieramente analizados, ya que
se contó con una mayor cantidad de recursos económicos para cubrir las
obligaciones financieras a corto plazo. Por cada peso que se debía el sector contaba
con 1,6 para subsanar dicha deuda, lo que significa que para el año 2016 se refleja
gran asertividad en las inversiones realizadas por las empresas pertenecientes al
sector. En cuanto al comportamiento histórico de este indicador, luego del año 2016
se refleja un decrecimiento del 26,8%, manteniéndose en esta cifra hasta el 2018. A
pesar de esta disminución, el sector sigue contando con la liquidez para solventar
cada peso de deuda, incluso teniéndose un mínimo excedente. Analizando el
contexto de los hechos ocurridos en el sector durante los periodos en los que se
generó el decrecimiento en cuestión de la liquidez, se encuentra que si bien hubo
una situación de recesión económica, esta recesión se vio potencializada por las
políticas de pago que tienen las empresas de sus servicios logísticos, política que
vista por tamaño de empresa y por medio de una ponderación realizada a través de
la Encuesta Nacional de Logística de la ANDI, muestra lo siguiente: “Mientras la
media nacional entre las empresas grandes es de 27,6 días en promedio en el pago
del transporte de carga y 16,2 en el servicio de almacenamiento, las empresas
medianas son las que tienen plazos más largos para la cancelación de los servicios
de transporte y distribución (42,5 días), y almacenamiento (51,6 días), al tiempo
que las del sector minero lo hacen a 59 y 30 días, respectivamente”. [ CITATION
Aso18 \l 9226 ]
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 Prueba Ácida: En cuanto a la prueba ácida se puede evidenciar que el año de mejor
comportamiento para el sector fue de igual manera el 2016, con aproximadamente
2,0 pesos para solventar cada peso en deuda a corto plazo. Como bien lo refleja el
análisis del indicador previo, el sector contó con un adecuado nivel de liquidez,
reflejado en los resultados de la prueba ácida que están por encima de la relación
uno a uno. Con respecto al comportamiento histórico del sector, hay una alta
afinidad en relación con el comportamiento de la razón corriente, divisándose el año
2016 como el mejor periodo, y luego afrontando en el 2017 una disminución del
26% en la cifra del indicador; la distinción entre un indicador y el otro, es el
enfoque hacia los pasivos a corto plazo que analiza el indicador en curso.
Actividad:
 Rotación de Inventarios: Determina cada cuanto se vuelven líquidos (efectivo) los
inventarios, se presenta el año 2017 como el mejor año respecto a este indicador en
el sector, es decir, se obtuvo una buena gestión y administración de los inventarios
lo que da señales de que no se contó con recursos ociosos para dicho periodo. El
análisis histórico refleja una tendencia creciente de la rotación, registrándose un
crecimiento del 111% del año 2016 al 2017, y manteniéndose para el 2018 una cifra
de rotación muy cercana a la del 2017, 73 veces vs 76 veces.

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 Rotación de Activos: El año con mejor comportamiento fue el 2016 con una
rotación de 1,30 veces, es importante mencionar que en este periodo también se
registraron los mejores resultados en cuanto al margen de ganancias. El referente
histórico del comportamiento de este indicador refleja a partir del 2016 un
decrecimiento del 43%, y luego un leve incremento del 2017 frente al 2018 del
3,4%, lo cual está estrechamente relacionado y puede explicarse por una
disminución del ingreso por ventas y en general de la ganancia neta. Esta
disminución en las ventas surge como consecuencia de un incremento de las tasas
de interés para controlar la inflación, un incremento del precio del dólar, incidentes
climatológicos que afectaron la malla vial para dichos periodos e incidentes de
índole social como el paro camionero que ocasiono retrasos y pérdida de servicios.
“¿Y qué consecuencia trae una caída del consumo? Una desaceleración de la
economía ¿Por qué afectó el 2017?, Porque entre otras circunstancias, el Banco de
la República debió incrementar tasas de interés para controlar la inflación, además,
la capacidad de recuperarse de un choque de esta magnitud toma tiempo, y fi-
nalmente, encontrar un sustituto al petróleo no es tan fácil, especialmente cuando la
economía doméstica depende tanto de este hidrocarburo.” destacó Iván D. Cortés,
Vicepresidente Financiero y de Riesgos del Grupo Logístico TCC. [CITATION
Aso18 \l 9226 ]
Endeudamiento:
 El año en el que el sector estuvo menos endeudado fue el 2016 con
aproximadamente el 88,2% de financiamiento de activos por parte de acreedores. El
detalle del comportamiento histórico de este indicador refleja un crecimiento del

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93,9% para el 2017 y un descenso del 20% para el 2018, lo ideal es que este
indicador no supere el 100% lo que evidencia una irregularidad en la gestión por
parte de las empresas del sector durante estos dos últimos periodos. Este
comportamiento se puede interpretar a través del análisis de las cuentas del total de
activo corriente, total pasivo y subtotal deudores, es visible que para este sector se
generó una relación entre activo y pasivo corriente directamente proporcional.
Dicho endeudamiento surge tras los emprendimientos generados por varias
empresas del sector en primera instancia, y en segunda instancia como consecuencia
de inversiones en recursos tecnológicos como softwares para disminuir los tiempos
de transporte, que es una de las mayores preocupaciones de los operadores
logísticos según un diagnóstico logístico generado en el año 2017 “La principal
preocupación de los líderes logísticos colombianos son los tiempos del transporte
(27%), lo que quiere decir que este aspecto es fundamental dentro de la estrategia
de las compañías y un error en este punto terminaría afectando toda la cadena.
Dentro de este aspecto hay varios elementos como los tiempos de cargue y
descargue, el tiempo de recorrido, el tiempo en que las autoridades puedan hacer
las inspecciones requeridas, entre otros”. [ CITATION Aso18 \l 9226 ]
 Cobertura de intereses: Se interpreta teniendo en cuenta cuantos pesos se tendrán
por cada peso de interés, esta ratio se encuentra altamente relacionado con la
utilidad operacional que obtuvieron las empresas del sector ya que si esta es > 1 se
logran cubrir los intereses. El año 2018 fue el mejor con 5,1 lo que refleja la
tenencia de una muy buena liquidez que permitió cubrir a tiempo los intereses de las
obligaciones financieras, reflejándose en el nivel general de las empresas que
cumplen con el pago de sus obligaciones en el tiempo correspondiente y evitan

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incurrir en gastos adicionales. En cuanto al comportamiento histórico del indicador,
se ve una tendencia creciente desde al año 2016 hasta el 2018. Según un estudio
realizado al sector logístico por el Ministerio de Educación, se encontró que en
promedio, para muchas de las empresas del sector, el límite establecido en cuanto a
la cobertura de intereses para conocer si una empresa está en capacidad de cumplir
sus obligaciones financieras debe ser mayor o igual a 1.
Rentabilidad:
 Margen Bruto: El año con el mayor margen bruto es el 2016 con un 33,9% lo cual
indica que se manejaron mejores los sistemas y las estrategias de operación para
disminuir los costos y aumentar las tácticas de venta y prestación del servicio. El
comportamiento histórico del indicador evidencia una notoria disminución hasta el
2018, lo cual tiene estrecha relación con el análisis realizado previamente en donde
se contemplan distintos factores sociales y económicos que afectaron el sector,
además del claro declive en el nivel de ventas y un suntuoso aumento en las
inversiones de este para la adquisición de activos que aún requiere de tiempo para
plasmar retornos de inversión.
 Margen operacional: El margen operacional sobresale en el año 2017 con 16% que
refleja el mejor rendimiento de los activos en la operación y desarrollo del objeto
social, los activos nuevos adquiridos por las empresas del sector reflejaron en ese
periodo el aumento en cuanto a eficiencia y disminución de costos operativos.
 Margen neto: los años en los que se obtiene un mejor comportamiento para este
indicador son el 2017 y 2018 obteniendo ambos un 5,4% y 6,2% respectivamente,

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lo cual comienza a dar indicios de que las inversiones ejecutadas por las empresas
del sector para mitigar preocupaciones como los tiempos de transporte, costos de
este, el nivel de servicio, las implicaciones ambientales, etc. Están siendo exitosas y
continuarán aumentando el beneficio a largo plazo, y serán herramientas clave para
mantener la competitividad en entornos difíciles como bien lo es el actual que tiene
como principal factor de riesgo la pandemia.
 Rentabilidad sobre los activos: Es el beneficio logrado en un determinado periodo
y los activos totales de la empresa. El año 2018 fue el mejor obteniendo un 4,7%
que da indicios de una notable eficiencia en los activos y una reducción de los
activos ociosos utilizada no solamente para subsanar deuda sino también para
disminuir costos y aumentar la efectividad de las empresas.
 Rentabilidad sobre el patrimonio: El año con mejor desempeño fue el 2016
evidenciando una buena rentabilidad del capital de los accionistas pertenecientes a
las empresas del sector por el resultado obtenido durante el periodo en cuanto a
ingresos y una disminución en los costos operacionales reflejada en los estados de
situación financiera del sector. Este desempeño también se debe principalmente al
peso de las inversiones realizadas por las empresas del sector para aumentar
eficiencia del periodo mencionado vs las de los periodos siguientes que fueron
mucho mayores, lo anterior respaldado por el aumento en el nivel de activos,
aumento en los pasivos, y disminución en las ventas de los periodos 2017 y 2018.
La rentabilidad actual del sector obtenida con el último periodo actualizado de
información financiera (2018) es del 21,65% y descendió en un 33% con respecto al
año 2017 cuando rondaba en un 32,23%.

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Como conclusión del análisis del panorama financiero del sector, cabe resaltar que en
general, y de acuerdo con la tabla de límites establecidos por indicador para el sector
Logístico suministrada por el ministerio de educación, la mayoría de las ratios del sector se
encuentran dentro de los límites establecidos como idóneos por la entidad, lo que da
indicios de la buena gestión que han realizado las empresas de este, incluso al tener que
afrontar en su operación diaria aspectos de índole externo como los mencionados
previamente.
Tabla de límites establecidos por indicador en el Sector Logístico.
Fuente: MINEDUCACIÓN, estudio del Sector Logístico año 2019.

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Anexo de indicadores financieros del sector:

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Fuente: Información Interna de la empresa.

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1.4 Análisis DUPONT del sector
SECTOR 2017 VAR 2018

Rent. Sobre Patrimonio 32,2% -32,8% 21,7%
Rent. Sobre Activos 4,0% 18,4% 4,7%
Endeudamiento 171,1% -20,0% 136,8%
Rent. Sobre Ventas 2,7% 54,2% 4,2%
ROA 74,3% 3,4% 76,8%
Fuente: Elaboración propia.
Para el análisis de los valores del sector, se hará un enfoque en los últimos periodos
de información reportada, (2017-2018) las banderas rojas (que indican factores críticos de
riesgo) se encuentran en los indicadores de Rentabilidad sobre Patrimonio (-32,8%),
Rentabilidad sobre activos (18,4%), endeudamiento (-20%), Rentabilidad sobre ventas
(54,2%), Rotación de activos (3,4%).
Para entender la variación de los valores señalados como críticos (con banderas
rojas) en el periodo más reciente de desempeño del sector (teniendo en cuenta que la
información del 2019 aún está incompleta como para ser analizada), se hará un análisis
detallado de la información plasmada en el estado de pérdidas y ganancias. En primera
instancia se revisará con detalle la disminución en la rentabilidad sobre el patrimonio, que
por un lado surge como consecuencia de las inversiones especificadas previamente, de un
incremento en los costos operativos (mantenimiento de vehículos, seguridad, fletes) y los
gastos logísticos asociados a cuestiones como condición de la infraestructura y la poca
sinergia entre el gremio de transportadores y el Estado colombiano que disminuyen el
resultado final de la Utilidad Operacional o EBIT utilizado en el cálculo del indicador en
curso de análisis; por otro lado el patrimonio crece en mayor medida (frente a él mismo) de
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un periodo a otro viéndose reflejado en varios emprendimientos y diversificaciones de
portafolio ejecutadas por empresas del sector en años más tempranos que están
comenzando a generar retorno, generando matemáticamente un decrecimiento notorio en el
resultado final al ser pesado el EBIT frente a este.
En temas correspondientes al endeudamiento, según un estudio correspondiente al
sector del transporte terrestre, se estableció que el nivel de endeudamiento óptimo que se
debería estar manejando debería ser igual o menor que el 90%, sobrepasando el sector este
indicador en un 46% , en primera medida por motivos de la generación de las inversiones
previamente mencionadas que serán explicadas con mayor detalle en este párrafo:
renovación de la flota propia , específicamente pasando las empresas de tener carros en su
flota propia con funcionamiento de combustibles tradicionales, a carros más amigables con
el medio ambiente como lo son los eléctricos; la implementación de nuevas tecnologías
como softwares que no solo generan un proceso de monitoreo en tiempo real sino que más
a fondo brindan la constante posibilidad de tener indicadores clave de rendimiento
logístico, y en última instancia por el constante aporte al financiamiento de la
infraestructura logística colombiana que realiza el sector dado a la falta de inversión por
parte del gobierno que es suministrado por medio de la adquisición de deuda con la banca
comercial y multilateral “La banca comercial o multilateral coloca préstamos para
proyectos de infraestructura. Un ejemplo es el caso del programa 4G en el cual los
proyectos con cierre financiero participaron tanto bancos locales como internacionales.
Los bancos de desarrollo más importantes en el financiamiento de la infraestructura en
Colombia son el Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional (IFC), el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), CAF- Banco de Desarrollo de América Latina

28
y la Financiera de Desarrollo Nacional (FDN) que tiene el propósito específico de
gestionar e incentivar la financiación y estructuración de proyectos de infraestructura en
Colombia”.[ CITATION Fra18 \l 9226 ]
1.5 Perspectiva financiera de la competitividad
Un benchmarking logístico realizado por la Distribuidora Internacional de Colombia
identificó y discriminó las 10 mejores empresas del sector de transporte y almacenamiento,
utilizando como criterios los indicadores de: Margen Bruto, el peso de los Costos y Gastos
sobre las ventas, el peso de los Gastos aislados sobre las ventas, el peso de los Costos
aislados sobre las ventas, los Ingresos Operacionales, el Margen Neto, la Rotación de
activos y finalmente la Rentabilidad sobre el Patrimonio. Dentro de estas 10 empresas la
Distribuidora Internacional de Colombia, clasifica con el puesto número 4 lo cual indica
altos índices de competitividad en el sector teniendo en cuenta que la empresa únicamente
presta su servicio a las unidades de negocio de la Organización Corona.
Las otras 4 empresas con las que la distribuidora comparte el podio del sector
logístico, como bien lo muestra la gráfica del anexo, son: Servientrega, Coltanques, Envia y
DHL; de estas últimas cabe resaltar que Servientrega ubica el primer puesto en el ranking,
con los ingresos más altos del sector, la menor proporción de KPI logístico en cuanto al
peso de los costos sobre las ventas, el mayor margen bruto o rentabilidad sobre ventas, y la
mayor rotación de activos. Dichos resultados financieros de la empresa son adjudicados a
ventajas competitivas disruptivas en el sector como por ejemplo una amplia diversidad en
el portafolio de servicios (teniendo en cuenta que a pesar de ser una empresa plenamente
logística, incursionó en la prestación de servicios financieros como giros, pagos y recargas

29
facilitándole al cliente la realización de trámites), fuerte consolidación de la digitalización
en la organización (vista en el manejo de software E-commerce, de monitoreo y control, y
localización), y la adquisición de la flota Green Car la cual consta de una flota propia de
camiones eléctricos marca Mercedes-Benz que están reduciendo el costo tanto de
rodamiento como de mantenimiento de los vehículos.
La empresa que ocupa el segundo puesto del ranking es Coltanques, quien cuenta
con el segundo ingreso operacional más alto, el segundo resultado más bajo en relación con
la cobertura del gasto logístico con las ventas, y en promedio un resultado mucho más
controlado de costos en comparación con las demás empresas. Una de las ventajas
competitivas más destacables de esta empresa es la posesión total de una flota de transporte
propia que no solo le genera mayor confianza al consumidor sino que también le disminuye
notoriamente sus gastos de fletes, un 100% de instalaciones propias de mantenimiento que
garantizan una mayor efectividad de los activos utilizados para la operación y reducen el
costo de mantenimiento, y una gran curva de experiencia que le permite adaptar el
desarrollo de su actividad actualmente en más de 6 sectores económicos.
No está de más recalcar que además de los indicadores previamente mencionados e
identificados por la empresa, el estudiante a través del uso de la herramienta EMIS Pro,
consolidó una base de datos con las 100 empresas que más destacan del sector, y
efectivamente el posicionamiento de estas 10 empresas coincide con el encontrada en el
Benchmarking. Como variable adicional a los indicadores anteriores, el estudiante pudo
acceder a la revisión de información financiera como el nivel de ventas de las empresas, el
cual globalmente se relaciona, y direcciona su comportamiento hacia el crecimiento en
todas las empresas.

30
Anexo información financiera 10 empresas más fuertes del sector.

31
Fuente: Información Interna de Corona Logística & Transporte 2019

32
1.6 Principales problemáticas del sector logístico en Colombia:
Según las consideraciones de varios expertos en el tema como bien lo es el
presidente de la Anif Sergio Clavijo, los principales retos que afectan la competitividad del
sector son los siguientes: Altos tiempos de demora en los trámites los cuales pueden durar
hasta un promedio de 112 horas en comparación a otros países del continente donde la cifra
radica entre 24 y máximo 64 horas, esto genera que las empresas deban financiar parte de
los fletes y costos operativos, y según cálculos del gremio el 70% de estos deben ser
cubiertos antes del viaje y el restante en los siguientes cincos días luego de iniciado; débil e
inestable infraestructura tanto vial como de plataformas y corredores logísticos, centros de
almacenamiento, y nula disponibilidad de lugares de cargue y descargue que permitan
hacer abastecimientos y despachos 24 horas, problemáticas que no solo genera retrasos sino
que limitan la capacidad en cuanto a eficiencia de los vehículos de transporte exponiendo a
la luz un comparativo entre Colombia y EE.UU donde anualmente los km recurridos por
los vehículos son de 116.000 km vs los 65.000 km recorridos en Colombia; el país no
dispone la ventaja que tienen otros del continente de contar con el apoyo de la red férrea la
cual de la mano con los corredores viales posibilitaría una reducción en los costos de
transporte de las empresas de hasta el 23%; en general debido a la falta de inversión del
gobierno en el desarrollo del sector las empresas está incurriendo en costos logísticos altos
generados por improvistos relacionados con cuestiones de poca competitividad en la
infraestructura; el incremento del valor de la divisa internacional (dólar) ha afectado al
gremio transportador generando aumentos en los costos operativos tras las subidas en los
precios de insumos como lubricantes, llantas y repuestos (importados en gran medida); en

33
el año 2019 el precio del combustible principalmente utilizado por los vehículos del sector
(ACPM) incrementó en promedio un 15,5% con respecto al año inmediatamente anterior.
El siguiente gráfico brinda un panorama de los principales costos en que incurren
los operadores logísticos
Fuente: Encuesta Nacional Logística 2018.

34
1.7 Análisis Fuerzas de Porter en el Sector
Antecedentes
A finales de los 70 el gurú en estrategia y reconocido profesor e investigador Michael Eugene
Porter, diseñó una teoría o modelo que permitía analizar la competitividad de las actividades
realizadas por un sector o empresa: “Porter five forces analysis is a framework that attempts to
analyze the level of competition within an industry and business strategy development. It draws
upon industrial organization (IO) economics to derive five forces that determine the competitive
intensity and therefore attractiveness of an Industry. Attractiveness in this context refers to the
overall industry profitability. An “unattractive” industry is one in which the combination of these
five forces acts to drive down overall profitability. A very unattractive industry would be one
approaching “pure competition”, in which available profits for all firms are driven to normal profit.
This analysis is associated with its principal innovator Michael E. Porter of Harvard University”
[ CITATION Har08 \l 9226 ].
A continuación, se presenta la aplicación de las cinco fuerzas como metodología seleccionada
para el análisis del sector logístico.
2. Poder de negociación de los clientes:
Esta fuerza hace referencia al nivel de presión que pueden llegar a ejercer los
compradores de determinado sector sobre las empresas ofertantes de productos o servicios.
Para realizar un análisis más profundo de esta fuerza en el sector se hará énfasis en los
siguientes ítems:
35
 Número de clientes vs número de empresas en el sector:
Según la última encuesta anual de servicios económicos realizada por el DANE del
año 2018 en Colombia se encontró un total de 9154 empresas manufactureras, las
cuales para el sector logístico son clientes reales o potenciales. En el sector logístico
hay un total de 364 empresas que se dedican específicamente al negocio de
transporte y almacenamiento, y que están legalmente avaladas como empresas de
transporte (teniendo en cuenta que con el sector informal el número incrementa).
Cabe aclarar que una mega tendencia que se está haciendo muy visible en empresas
dedicadas a la manufactura, es dejar de lado la tercerización del proceso logístico,
para construir su propio grupo logístico, lo cual no se traduce en otra cosa más que
la reducción de clientes disponibles para los operadores logísticos.
 Grado de dependencia de los canales de distribución:
El grado de dependencia de los clientes en los canales de distribución es alto,
reflejándose en que la mayoría de las empresas tienen muy definidos sus canales de
distribución (mayorista, detallista, directo) y en que son de manera definitiva los
canales de distribución los que le permiten al sector logístico desempeñar su objeto
social, sin los canales de distribución no habría operadores logísticos entendiéndose
desde el punto de vista en que los clientes del sector venderían de manera directa su
mercancía y la entregarían sin necesidad de operadores. “Uno de los elementos más
importantes en esta etapa son los canales de distribución, estructura que se crea para
comercializar los productos y llevarlos al consumidor final. Es por ello, que en la

36
unidad se presentan los canales, modelos, recursos y costos de distribución para
conocer todo el proceso de la logística de distribución” [ CITATION Uni15 \l 9226 ]
 Posibilidad de negociación del cliente:
En realidad, la posibilidad de negociación del cliente en este sector es baja y surge
como consecuencia de la cantidad tan alta de costos fijos y costos variables que
manejan las empresas como por ejemplo los costos por trámites, mantenimiento de
vehículos, el precio del combustible y su bajo nivel de eficiencia como
consecuencia de la infraestructura del país, la poca o nula existencia de convenios y
negociaciones entre los gremios del sector y el Estado, etc. “ De acuerdo con Juan
Carlos Rodríguez, presidente de la Federación Colombiana de Transportadores de
Carga (Colfecar), el tema de los costos en el país actualmente supera los cinco
dígitos, “son unos costos operativos muy elevados, los cuales determinan cuánto le
cuesta a un vehículo de carga realizar una operación de origen a destino”. [ CITATION
Ari19 \l 9226 ]
 Posibilidad de integración hacia atrás por parte de los clientes:
A pesar de que es una tendencia que se contempla en el sector, no todas las
empresas manufactureras están en la capacidad económica de convertirse en sus
propios operadores logísticos. Además, para poder transportar cargas de mercancía,
por marco legislativo colombiano se requiere tener el aval de ser una empresa
transportadora, lo cual obligaría a muchas empresas a salirse un poco de su Core
Business, por lo tanto, esta posibilidad es baja. Lo anteriormente mencionado se

37
puede sustentar con la estrategia utilizada por la Organización Corona: “Por la
complejidad que tiene el modelo de negocio del grupo; desde el año 2007,
Logística & Transporte Corona se constituyó como operador logístico de las
diferentes unidades de negocio que conforman la Organización Corona con el fin
de suplir los servicios de operación logística, transporte, comercio exterior y
asesoría técnica en estos asuntos a nivel nacional”.[ CITATION Cer14 \l 9226 ]
 Existencia de servicios sustitutos:
En Colombia la existencia de otro medio de transporte de mercancía distinto al
transporte terrestre es casi inexistente, o en su defecto de alto costo. Aquí hay que
tener en cuenta variables como un precario sistema de transporte férreo y
complicaciones en los trámites aduaneros de los otros medios de transporte: “. Uno
de los mayores inconvenientes que encuentran las directivas de la Andi y que
impiden escalar en materia de eficiencia logística es que no se logran integrar todos
los sistemas de transporte y servicios asociados. Entre los sistemas de transporte que
son de gran impacto para la logística están el ferroviario y el fluvial, que aún no
logran el impulso necesario”. [ CITATION Din17 \l 9226 ]
Una vez asignada la calificación a los 5 ítems anteriores, y ponderando dicha
calificación se llega a la conclusión de que el poder de negociación de los clientes para el
sector en curso es bajo.

38
3. Poder de negociación de los proveedores:
Esta fuerza hace referencia a la cantidad de dominio y control que tienen los
proveedores a la hora de suministrar insumos a las distintas empresas del sector, teniendo
claridad que los insumos de este serían el combustible, los vehículos y su mantenimiento,
softwares de optimización logística, etc.
 Facilidad de sustitución de los insumos:
En cuanto al transporte actualmente no existe otra alternativa para que las empresas
del sector puedan utilizar como herramienta para ejecutar su operación, además los
insumos utilizados para el rodamiento de los carros como por ejemplo el
combustible ACPM no tiene un sustituto de fácil adaptación; por otro lado, en
cuanto a las herramientas para control de distribución y abastecimiento, si bien hay
una gama más amplia de elección, no todos los softwares se adaptan a las
necesidades que tenga cada empresa en específico, por lo que dicha adaptación
requiere de un gran periodo de tiempo. Todo esto conlleva a que la facilidad de
sustitución de insumos sea baja
 Costos de cambio del comprador:
Este es un factor que juega en pro de los proveedores ya que al adquirir muchos de
sus productos en mercados internacionales, donde el pago de estos se realiza
utilizando divisas, además de requerir otros gastos como nacionalizaciones, les
permite establecer un alto precio a los mismos dejando sin posibilidad alguna de
negociación al comprador a excepción del caso de compra al por mayor, pero

39
retomando el escenario inicial, el costo de cambio le sigue dando un poder alto al
proveedor, lo anterior se puede sustentar por medio de una encuesta del Banco de la
República donde se busca identificar los costos que incurren los proveedores
importadores de insumos para los operadores logísticos: “Los resultados indican que
los costos de importar son relativamente altos. Los costos se desglosan en tres
grandes categorías: transporte internacional (4.6 por ciento), derechos aduaneros
(14.8 por ciento), y costos internos no arancelarios (17.2 por ciento). Los derechos
aduaneros comprenden los impuestos de importación (arancel), el impuesto al valor
agregado, de consumo y otros impuestos a los que haya lugar en la importación o en
la exportación de una mercancía” [ CITATION Gar17 \l 9226 ].
Teniendo en cuenta los dos ítems anteriores se concluye que dado al grado de
dependencia que tienen las empresas del sector en los insumos que ofrecen los
proveedores y la especialización de estos en algunos casos en conjunto con la poca
disponibilidad de ofertantes, les otorgan a los proveedores un alto poder.
4. Amenaza de nuevos entrantes:
Esta fuerza hace referencia a la posibilidad y capacidad de que se generen
emprendimientos conformados como nuevas empresas al sector, disminuyendo la
participación y presencia en el mercado de las empresas actuales.
 Existencia de barreras de entrada:
Hay muchas barreras de entrada teniendo en cuenta como factores principales, el
alto nivel de inversión que es requerido y las exigencias de trámites o

40
requerimientos legales que son exigidos, los cuales a la hora de la verdad muchas
empresas no pueden cumplir. Además, las empresas ya existentes en el sector dado
a su amplia curva de experiencia y aprendizaje han logrado establecer precios por
sus servicios que ninguna empresa nueva podría igualar. “Dado que la actividad
económica de los transportistas requiere de cuantiosas inversiones económicas en
torno a su activo fijo por lo general se concentra un alto nivel de tercerización con
independientes para garantizar amplitud en la flota. La integración con otras
empresas locales es escasa salvo para cumplir requerimientos de transporte de carga
internacional”[ CITATION Rod17 \l 9226 ].
 Valor de la marca:
Teniendo en cuenta que en el sector actualmente existen empresas bastante
posicionadas y reconocidas por el mercado colombiano como Servientrega, Envia y
DHL, las cuales se han ganado así mismo la confianza del consumidor, es muy
difícil que un nuevo emprendimiento logre adaptarse al sector incluso teniendo en
cuenta el caso en que sea una empresa filial de otra más reconocida en el mercado.
“En Colombia existen varios proveedores de logística Ecommerce con amplia
trayectoria en el transporte de mercancía a nivel nacional e internacional como
Sevientrega y TCC, el aliado de la aerolínea Avianca bajo la denominación Deprisa,
las multinacionales DHL y FeDex, entrega local a domicilio como Rappi y
UberEats, enfoque en el transporte nacional como Sabanagro y Coordinadora,
especializados en las pymes como Loenvío, de asesoría global de Ecommerce en
Latinoamérica como Brandlive, de software de pedidos y logística como Totalcode,

41
con sede en España como MRW Ecommerce, especializados en el retail y
confecciones como Logisfashion, o el mismo operador postal Prindel”. [ CITATION
Jua19 \l 9226 ]
 Curva de Experiencia y Aprendizaje:
La mayoría de las empresas del sector activas hoy en día cuentan con un gran
periodo de tiempo operando como ventaja competitiva, donde han logrado
implementar sistemas y herramientas de mejora continua como el método seis
sigma, llegando a tener un margen de error o incumplimiento en sus servicios del
2%. Además, la cantidad de información que han adquirido y el nivel de
diversificación que tiene su portafolio dificultaría en gran medida la operación de
una nueva empresa “La experiencia, reconocimiento y solidez financiera de la firma
transportadora es sin duda un factor diferencial que limita el acceso de nuevos
competidores puesto que los clientes potenciales recurren a un análisis
pormenorizado de la reputación, cumplimiento y experiencia de las empresas,
previo a suscribir sus contratos de Carga”. [ CITATION Rod17 \l 9226 ]
En conclusión, después de haber sido revisados los tres aspectos anteriores, se define
que la amenaza de nuevos entrantes en el sector dado a la cantidad de recursos económicos
que se requieren, experiencia y relacionamiento, es baja.
5. Amenaza de productos sustitutos:

42
La amenaza de productos sustitutos en el sector se entiende como la posibilidad que
tienen los clientes de encontrar en el mercado otros medios de abastecimiento, transporte y
distribución de sus productos. En la actualidad y en relación con el servicio de transporte,
las dos alternativas de movilización de mercancías que se contemplan son por medio de las
vías férreas o por medio de vías fluviales. En cuanto a la primera alternativa, actualmente la
condición de su infraestructura es precaria y no tiene la capacidad de servir como un canal
para movilizar la carga del país. Por otro lado, la vía fluvial además de requerir un alto
nivel de trámites aduaneros genera altos costos en los que los clientes no querrían incurrir
para su logística nacional.
Por el lado de la tecnología utilizada en la operación logística, cabe resaltar que en la
actualidad no existe un producto sustituto más económico y que satisfaga la necesidad de
facilitar la toma de decisiones que subsanan los softwares, y en caso de que existir, sería
algo tan disruptivo que su costo, su obtención y su adecuación significarían un gran reto
para las condiciones actuales. En conclusión, la amenaza de esta fuerza es baja.
6. Rivalidad entre los competidores:
La rivalidad entre los competidores se comprende de mejor manera como la unión de
las cuatro fuerzas previamente analizadas, esta no solo estudia el nivel de competitividad en
un sector sino también la rentabilidad que genera para sus participantes.
 Poder de los competidores:
En el sector está bastamente marcada la supremacía que tienes las 10 empresas
catalogadas como más rentables en el ranking de los 364 totales. Esta supremacía
43
genera gran nivel de desigualdad en el sector, pues como refleja la información
financiera, son empresas clasificadas como empresas grandes con un nivel de
ingresos y activos mucha mayor al de sus competidoras.
 Crecimiento Industrial:
Como bien lo muestra el diagnóstico financiero del sector, el endeudamiento de las
empresas tiende a crecer y esto tras la necesidad de estas de financiar nuevos
proyectos dirigidos a subsanar debilidades operativas o a mejorar sus fortalezas por
medio de la innovación. Lo anterior evidencia una clara y alta rivalidad entre las
empresas pertenecientes al mismo.
 Barreras de salida:
Liquidar la deuda y la cantidad de activos de las empresas pertenecientes al sector
no es un reto fácil, en algunas circunstancias la solución es la adquisición de
empresas más pequeñas por parte de las grandes, lo cual requiere en la mayoría de
los escenarios, que los propietarios de las empresas pequeñas accedan y acaten las
condiciones de compra que ofrecen los propietarios de empresas grandes,
incurriendo en pérdidas en la mayoría de las ocasiones.
Concluyendo el análisis de esta fuerza, según la clasificación otorgada a cada ítem,
la rivalidad entre las empresas pertenecientes al sector es alta.
Resumen del análisis de las cinco fuerzas en el sector
SECTOR
FUERZAS DE PORTER NIVEL
Poder de Negociación Clientes Bajo
Poder de Negociación Proveedores Alto
Amenaza de nuevos entrantes Bajo
44
Amenaza de productos sustitutos Bajo

Rivalidad entre competidores Alta
2. TENDENCIAS DEL SECTOR
El sector logístico es un sector que se está desarrollando con inversiones grandes en
tecnología e infraestructura, este sector tiene cada vez más importancia en la cadena de
valor de las compañías, ya que la mayoría de las empresas tienden a importar productos o
materias primas de otros países, que les generaran una efectividad y optimización en su
cadena productiva y de abastecimiento ya que se puede atomizar dentro del costo operativo.
A nivel Latinoamérica, según el último estudio realizado, se encontró que el
desempeño del sector ha venido disminuyendo, aun habiéndose presentado mejoras en las
herramientas tecnológicas utilizadas por las empresas “Para América Latina el desempeño
logístico en 2018 ha sido menor al de años anteriores, aunque registró la misma
puntuación que la edición pasada (2.66), de los 23 países evaluados en la región, diez
tuvieron un desempeño menor que el de 2016. Pese a la caída general del desempeño, la
región experimentó mejoras en Rastreo y Seguimiento, así como en Infraestructura por
segundo año consecutivo”. (Competitividad, 2018)
Detallando el desempeño por país en la región previamente analizada, es pertinente
citar la siguiente fuente de información que describe el comportamiento de los dos mejores
países de la región y el desempeño logístico de Colombia: “El país con mejor desempeño
logístico es Chile, este ocupa la posición 34 a nivel mundial escalando 12 posiciones con
respecto al 2016; esta puntuación se vio evidenciada fundamentalmente por el incremento
en los indicadores Infraestructura (15.8%) y Competencia de Servicios Logísticos (5.1%).
La segunda posición la ocupa Panamá (38), el cual disminuyó su puntuación en 1.85%,

45
más sin embargo escaló dos posiciones; los indicadores de mejor desempeño fueron
Seguimiento y Rastreo, así como Competencia de Servicios Logísticos, su debilidad se ve
reflejada en Envíos Internacionales y Puntualidad. Dentro del top 5, vale resaltar el caso
de Colombia (58) el cual incremento su puntuación en 12.6% y escaló 36 posiciones. Los
tres indicadores de mejor desempeño fueron Infraestructura, Envíos Internacionales — en
el que el país tiene el mejor puesto (46) — y Competencia Logística” (Competitividad,
2018).
Haciendo énfasis a nivel nacional, y según una encuesta realizada por el DNP, las
estrategias a las que recurren las empresas del sector logístico son las siguientes:
“10 resultados de la Encuesta Nacional de Logística:
1. El 69,1 % de las empresas colombianas calculan su costo logístico. En promedio, este
corresponde al 13,5 % de las ventas.
2. El costo logístico en operaciones de comercio exterior es del 38,0 % sobre las ventas.
3. El 22,4 % de las empresas cuenta con una flota propia. De estas, el 70,5 % la emplea en
recorridos urbanos y el 29,5 % en recorridos nacionales.
4. Estos son los principales factores que aportan al costo logístico:
• Almacenamiento: 46,5 %
• Costo de transporte: 35,2 %
• Administración y servicio al cliente: 11,1 %

46
• Otros costos: 7,2 %
5. Menos del 10 % de las empresas colombianas miden los tiempos de procesos de carga,
distribución y almacenamiento de sus mercancías. Gracias a las que sí lo hacen, es posible
identificar los siguientes tiempos de espera:
• Carga de un vehículo: 3,6 horas
• Carga: 3,3 horas
• Espera para descargar: 3,8 horas
• Descarga: 2,6 horas
6. El 35,6 % de las empresas aplica –al menos– una tecnología en sus procesos logísticos.
7. Según el 44,8 % de las empresas colombianas, el servicio que más suele tercerizarse es
el de transporte de carga y distribución. Y el 25,4 % asegura que es la compra y manejo de
proveedores.
8. El 51,0 % de las empresas encuestadas asegura haber implementado estrategias de
logística verde.
9. El 70,4 % de las empresas colombianas considera que, para mejorar la logística
nacional, el Gobierno debe ejecutar obras de mejoramiento de la infraestructura vial,
férrea, portuaria y aeroportuaria.

47
10. El puntaje a nivel nacional en el índice de logística es de 2,71. Con 3,15, la región del
Eje Cafetero tiene el puntaje más alto; y con 1,50, la región Caribe Occidental tiene el más
bajo”. (Planeación, 2019)
Un tema que está atrayendo ampliamente la atención de las empresas del sector y
que fue tocado por la encuesta del DNP previamente mencionada es la incursión e
implementación de la logística verde. La logística verde se asocia mucho a la sostenibilidad
y a los programas de Responsabilidad Social Empresarial que el gobierno está procurando
fomentar en las empresas del país, como consecuencia de la necesidad de reducir la
contaminación y preservar en mayor medida los recursos. Sin embargo, cabe destacar que,
visto desde el panorama del sector empresarial actual, aunque la logística verde y la
sostenibilidad corporativa son claros indicadores de representación de empresas modernas y
responsables, significan un amplio reto en cuestiones de tiempo, cultura organizacional e
inyección de capital.
En cuanto a la implementación de recursos tecnológicos por parte de las empresas
del sector, se tiene la siguiente información recolectada por un estudio de tendencias
logísticas realizado por el IMF Business School: “Para el año 2019, algunas tendencias en
el desarrollo y el uso de la tecnología aplicadas a la logística seguirán marcando en gran
medida la pauta para establecer las mejores estrategias y prácticas a seguir en las
industrias, las más relevantes serán: La Inteligencia Artificial, Machine Learning, La
Robotización y automatización de Almacenes, Blockchain y las aplicaciones
descentralizadas, Big Data, El Internet de la Cosas” (School, 2019)

48
Otro de los grandes retos identificados en el sector por medio de otro estudio del
IMF Business School hace referencia a la dificultad que habrá del 2020 en adelante para
encontrar profesionales capacitados en cuestiones logísticas: “Tal y como se ha puesto de
manifiesto en el último Estudio de Tendencias de Empleo y Talento realizado por IMF
Business School el sector de la Logística y el Transporte tiene dificultades para atraer el
talento y cubrir determinados puestos. Desde directivos y técnicos especializados en áreas
logísticas y de transporte, hasta perfiles profesionales del ámbito digital. Incluso
posiciones más operativas como son los conductores profesionales, repartidores y
carretilleros de almacén, no son fáciles de cubrir. Con la creciente digitalización, se
producirá un doble efecto. Por un lado, la escasez de talento será cada vez mayor. Por
otro lado, todos los perfiles de la empresa deberán seguir formándose de manera
permanente en competencias digitales. De igual manera el sector en general y las
empresas en particular, deben de desarrollar políticas y estrategias de Employer
Branding, que garanticen la atracción del talento y por ende la competitividad del sector”.
(School, 2019)
Con respecto a las tendencias identificadas por las empresas del sector en relación
con el consumidor y los clientes, lo ideal sería que se implantara un modelo basado en las
estrategias del “Customer Experience” o experiencia del cliente. “Los clientes se han
convertido en el centro de toda la actividad y del negocio. El cliente actual requiere un
servicio eficiente, rápido y una atención máxima. Cualquier empresa que pretenda ser más
competitiva y crecer de manera sostenida debe de implantar necesariamente estrategias
“customer experience” que garanticen la satisfacción del cliente. Mantener la atención en
el cliente siempre será el mayor reto. La tecnología es fundamental para este tipo de
49
estrategias. Los chatbots, las redes sociales o la personalización de venta llevada a niveles
insospechados constituyen tendencias que se incorporan al desarrollo de la actividad y que
mejoran la experiencia de nuestros clientes”. (School, 2019)
En cuanto a la situación futura del sector, la perspectiva de los expertos indica lo
siguiente: “Según explica la ministra de Transporte, Ángela María Orozco, para 2022 se
buscará reducir los costos logísticos a un 12,9 % sobre las ventas, para lo cual el
Gobierno se ha comprometido con el desarrollo de corredores eficientes, soluciones de
logística digital, competitividad portuaria, logística sostenible y capacitación. Esta meta
no está muy lejos de los países OCDE y creemos que con todo lo que se ha desarrollado es
lograble, pero solo en la medida en que veamos esto como un tema de alianza público-
privada". (Planeación, 2019)
3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
El grupo corona es considerado como una de las empresas más emblemáticas y
pioneras del desarrollo empresarial colombiano, a pesar de esto, para explicar su
composición en cuanto a estructura es necesario divisar un organigrama o un panorama de
manera jerárquica donde en la cabeza lidera su consejo corporativo mejor conocido como
“La Organización Corona S.A”. Continuando el enfoque descriptivo en cuanto a
características, cabe destacar que la organización es una multinacional y uno de los
conglomerados empresariales más importantes de Colombia, su país local, cuenta con
aproximadamente 135 años de historia, presencia y trayectoria empresarial en el mercado
colombiano, reconocida principalmente por desempeñar su actividad económica en la
industria de la manufactura y comercialización de productos para el hogar, pero con un

50
portafolio tan diversificado que le permite desempeñarse paralelamente en las industrias de
la construcción, agricultura, el sector energético y el sector industrial en general. Una vez
explicada la cabeza del grupo corona se procede al nivel inmediatamente inferior, el cual
está conformado por la cabeza operativa del holding empresarial o visto desde otro
referente como una subsidiaria, Corona Industrial S.A.S, una sociedad por acciones
simplificada inscrita en cámara de comercio el 28 de enero de 2014 bajo el número
01801238 con una duración legal indefinida.
Corona Industrial tiene su sede principal localizada en la ciudad de Bogotá y según
el DANE, por clasificación empresarial reconocida en el código CIIU (código de
clasificación de las actividades económicas del país) la empresa se identifica con los
códigos C2392 y G4663 que especifican formalmente el desempeño de la actividad
económica en las industrias manufactureras y de Comercio al por mayor y al por menor;
reparación de vehículos automotores y motocicletas; con las actividades de Fabricación de
Materiales de Arcilla para la Construcción, Comercio Al por Mayor de materiales de
construcción, artículos de ferretería, pinturas, productos de vidrio, equipo y materiales de
fontanería y calefacción.
El modelo operativo de Corona industrial estructuralmente está conformado de la
siguiente manera: Cuenta con cinco Divisiones de Negocios, dos Unidades Comerciales, y
cinco Funciones de Soporte Transversales que brindan asistencia a las cinco unidades de
negocio. Las divisiones de negocio se encargan de manufacturar y comercializar sus
productos característicos (en caso de no contar con unidad comercial), las unidades
comerciales se encargan de fortalecer y ampliar la capacidad de venta de las divisiones
ejerciendo servicios especializados como acompañamiento al cliente, y finalmente las

51
funciones transversales se enfocan en prestar servicios que refuercen y complementen la
calidad de la ejecución de las tareas que tienen tanto las divisiones como las unidades.
COMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Fuente: Información Interna de la empres

52
3.1 Detalle de la composición del organigrama de la Organización Corona.
Divisiones de Negocio:
 Sumicol S.A.S: (Superficies, Materiales & Pinturas)
Esta unidad de negocio está establecida como una Sociedad por acciones simplificada,
inscrita en la cámara de comercio el 19 de diciembre de 1963 con el número de
identificación 3984, su sede principal se localiza en Sabaneta – Antioquia. Su Core
Business está enfocado en el suministro de substancias minerales metálicas y no
metálicas y los productos derivados de ellas; el análisis y la investigación de dichas
sustancias, el procesamiento y transformación de las misas, para lo cual podrá obtener
concesiones, licencias y permisos de explotación y exploración. Así mismo, el objeto
incluye comprar, traspasar, y arrendar estas concesiones, licencias o permisos. Además,
podrá la compañía invertir o fomentar sociedades o empresas que se relacionen
directamente con el objeto social.
 Electroporcelana Gamma S.A.S: (Insumos y Manejo de energía)
Esta unidad de negocio está inscrita en cámara de comercio con fecha del 16 de
septiembre de 1992 con el número 1414. Su objeto social es la fabricación, adquisición,
enajenación, ensamble, exportación, importación, distribución, agencia o representación
de toda clase de artículos refractarios, o de porcelana eléctrica, especialmente aisladores
de electricidad para uso doméstico e institucional, la participación en licitaciones públicas
o privadas, la explotación, adquisición, transformación y enajenación de sus materias

53
primas y la obtención de licencias de exportación, explotación y contratación de
concesiones de minas.
 Locería Colombiana S.A.S: (Mesa servida)
Está unidad de negocio está inscrita en cámara de comercio con fecha del 3 de noviembre
de 1992 bajo el número 00001649 y dedica su actividad principalmente a producción,
distribución y comercialización de toda clase de vajillas; la transformación de materias
primas y materiales inherentes a los procesos productivos, la obtención de licencias de
exploración, explotación y contratación de concesiones mineras de sustancias minerales,
y la compra y transformación de minerales como oro y plata con el fin de involucrarlos
en sus productos.
 Empresa colombiana de cementos S.A.S:
Esta unidad de negocio fue constituida por medio de documento privado el 13 de octubre
de 2015, la compañía matriz posee el 50% de su capital y el otro 50% restante le
pertenece a CeMolins Internacional S.L de España. Su objeto social radica en la
producción, empaque, transporte y distribución, comercialización y explotación de
cualquier clase de cemento.
 OC International Holding Inc:
Esta unidad fue constituida el 30 de octubre de 2012 bajo las leyes de Barbados, se
dedica principalmente a realizar los negocios de una sociedad de inversión y otras
transacciones que los directores no pueden resolver.

54
 Insumos y Agregados de Colombia S.A.S: (IACOL).
Esta unidad de negocio fue constituida mediante documento privado el 13 de octubre de
2015. Su objeto social radica en la exploración y explotación, de toda clase de sustancias
minerales, la comercialización de las mismas, el estudio, análisis e investigación de
purificación, refinación, trituración, transformación, molienda y secado, para lo cual tiene
las licencias, permisos y autorizaciones debidas.
Unidades Comerciales:
 Almacenes Corona S.A.S:
Esta unidad de negocio está establecida mediante escritura pública No. 849 de la Notaría
11 de Bogotá con fecha del 6 de mayo de 1974. Su objeto social está orientado en la
compra, reventa y suministro de mercancías y productos dirigidos al sector de la
construcción y el hogar, sea para obra nueva o rehabilitación, reparaciones o
remodelaciones, por cuenta propia o de terceros o directamente o a través de uno o más
establecimientos comerciales.
 Colcerámica S.A.S:
La fecha de inscripción de esta unidad en la cámara de comercio radica para el 6 de
diciembre de 1950, con el número de identificación 6565 y una duración legal a tiempo
indefinida. Esta unidad se dedica principalmente a la fabricación, ensamblaje,
importación, exportación, comercialización y venta de aparatos sanitarios, revestimientos

55
para pisos y paredes, compuestos de material cerámico o en su defecto insumos
sustitutos. Como un dato adicional resulta importante conocer que esta unidad de negocio
es propietaria de la empresa Mansfield Plumbing Products, ubicada en Estados Unidos.
Funciones de Soporte Transversales:
 Despachadora Internacional de Colombia: (Logística y transporte).
También funciona como unidad de negocio y está inscrita en cámara de comercio con
fecha del 14 de abril del 2000 bajo el número 0006130. Su objeto social está orientado a
la prestación del servicio público de transporte terrestre de carga, en el ámbito tanto
nacional como internacional, además de la prestación directa o la coordinación y
programación de servicios logísticos.
 Gestión Humana Integral:
Esta función cumple con el reto de acompañar a los líderes en las transformaciones
requeridas por el talento humano para el logro de resultados, facilita el desarrollo del
conocimiento de los colaboradores con el fin de impulsar nuevas capacidades
organizacionales declaradas como críticas en la Planificación Estratégica de Corona. Esta
función debe integrarse a las operaciones de las divisiones de Negocio, Unidades
Comerciales y demás Funciones de Soporte Transversal para garantizar un
acompañamiento integral y cercano a todos los miembros y seguir tanto impulsando
como consolidando la cultura de la organización.

56
 Asuntos Corporativos:
Esta función se encarga de trabajar los asuntos de alcance e impacto corporativo en
cuestiones de derecho empresarial, cumplimiento, comunicaciones internas y externas y
gestión ambiental y social para minimizar riesgos y procurar la sostenibilidad en todas las
unidades comerciales y divisiones de negocio de la Organización Corona.
 Estrategia y desarrollo de negocios:
Esta función tiene la tarea de apoyar a la Organización en cuestiones de evaluación y
planeación de nuevos negocios, gestión de la innovación, gestión del sistema de Kit
Corona y también estará encargada de la estrategia global, la estrategia digital y de liderar
los proyectos de transformación organizacional.
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA: Despachadora Internacional de Colombia S.A.A
Dado a la vinculación laboral del practicante en la unidad y función de soporte Logística
y Transporte, con razón social Despachadora Internacional de Colombia S.A.S, la aplicabilidad
de la investigación estará orientada a la previamente mencionada y como tal los temas que se
evidenciaran en el desarrollo de esta monografía al igual que la propuesta de mejora postulada,
están estrictamente relacionados al campo operativo y financiero.

57
4.1 Historia de la empresa
Desde el año 2000 se constituyó la empresa de transporte con razón social Distribuidora
Internacional de Colombia, hoy en día mejor conocida como la unidad de negocio de Logística y
Transporte Corona, con el fin de retener en la organización los recursos económicos que se
destinaban con anterioridad al pago de proveedores tercerizados del servicio de transporte,
además de ofrecer una solución a la necesidad que tenía Corona Industrial y la Organización
Corona de tener en primera instancia, una estandarización de las prácticas operativas-financieras,
maximizando sinergias, evitando duplicidades y concretamente el hecho de permitir el
desempeño de las divisiones como un todo, y en segunda instancia, la necesidad de tener un
proveedor de servicios logísticos como bien lo son tanto la adquisición de insumos como el
transporte de producto terminado a los almacenes de comercialización y al cliente final, el
servicio de almacenamiento y gestión de inventarios, el servicio de distribución, el servicio de
carga masiva, servicio de asesoría en comercio nacional e internacional, entre otros servicios
logísticos. Aclarado ya el origen de la unidad, la función principal de Corona Logística y
transporte es desarrollar el proceso logístico de todas las unidades de negocio de corona
industrial incluyendo dentro de su servicio el plan de producción y de manejo de inventarios, el
transporte del producto terminado, almacenamiento y adecuada distribución, comercio exterior y
asesoría técnica en estos asuntos a nivel nacional. Para prestar los servicios mencionados
previamente, es importante comunicar que la empresa cuenta con herramientas como el sistema
de gestión de almacenes WMS suministrado por la empresa Infor, el cual hace visible un
panorama global del inventario, los pedidos, el equipamiento y el personal; todo con el fin de
generar una automatización en los procesos, reducir costos, aumentar la eficiencia y la respuesta
al cliente.
58
Según información interna de la empresa, actualmente Logística y Transporte ha alcanzado
los siguientes logros desde el inicio de su operación:
 Integración de toda la operación logística de las 10 unidades de negocio que conforman la
organización.
 Un nivel de confiabilidad del 99% en los inventarios producidos en los centros logísticos.
 Implementación de despachos AM –PM.
 Un indicador de efectividad en la operación de despachos casi del 98%
 Agilización en el desarrollo de las tareas diarias.
 Generación de ahorros en aspectos operativos y de almacenamiento.
 Cobertura de 10 centros logísticos.
 Fortalecimiento de la presencia en el mercado por medio de un excelente servicio al
cliente.
Ubicación de la empresa y cobertura nacional:
La casa matriz o domicilio principal está localizada en la sabana de la capital, más
específicamente en la carretera Briceño vía Sopó Km 2. La despachadora hace presencia en la
actualidad en cualquier ubicación que Corona Industrial tenga un centro de distribución o plantas
de producción; puntualmente visto por regiones del país la empresa opera en Antioquia
(Girardota La vega, Girardota, Sabaneta, etc.) Cundinamarca (Funza, Madrid, Soacha, San
Francisco, Sopó, etc.) Valle del Cauca (Yumbo) Costa Atlántica (Barranquilla, Cartagena,
Sabanagrande) y en las tiendas Homecenter a nivel nacional.

59
4.2 Descripción del Sistema de Valor
Para comenzar la descripción del diagrama de procesos que maneja la Despachadora
Internacional de Colombia es necesario aclararla estrategia que ha sido establecida, la cual,
consta que la empresa opera la red Corona siempre según las necesidades definidas por las
unidades estratégicas de negocio. El proceso logístico universal se realiza de la siguiente manera:
1. Se crea un requerimiento del servicio logístico por parte de la UEN.
2. La despachadora programa y contacta a uno de sus transportadores para recoger el
producto en las plantas de producción, o en caso de ser materia prima para producción,
recoge los insumos de las minas
3. Se lleva el producto o insumo a un centro de distribución donde es recibido y alistado
para la entrega.
4. Se genera la orden de entrega del producto o insumo por medio de la gestión de entregas,
nuevamente se contacta un transportador para que dirija el requerimiento al cliente.
5. Durante el periodo de transporte se realiza por medio del control de tráfico un monitoreo
en tiempo real al vehículo desde que sale hasta que llega al lugar de destino del cliente.
6. Una vez la orden llega al lugar de destino se procede con el servicio de distribución y
almacenaje el cual ha sido claramente establecido en la generación del requerimiento por
parte de la UEN.
60
Fuente: Información Interna de la empresa – Presentación Logística y Transporte 2019.
Capacidades Logísticas de la empresa:
La empresa en la actualidad dispone de una flota vehicular con un total de 1942 vehículos, de
los cuales el 56% es transporte tercerizado de microempresarios, el 29% son empresas
transportadoras y el 12% pertenece a la flota propia; el total de la flota mencionada
anteriormente se compone de la siguiente manera por tipo de vehículo utilizado:
 Camiones con un peso inferior a 3 toneladas: 249 vehículos
 Minimulas: 30 vehículos.
 Turbos: 371 vehículos.
 Dobletroques: 277 vehículos
 Sencillos: 357 vehículos
 Tractomulas: 658 vehículos

61
Anualmente Logística y Transporte está movilizando una carga total de 1.2 millones de
toneladas en aproximadamente un total de 97.800 viajes. Estos viajes se conforman de la
siguiente manera:
 A nivel Nacional se están transportando 556.000 toneladas que equivalen al 45% del total
transportado; de ese 45% un 43% corresponde al transporte urbano, un 5% al transporte
de la mercancía exportada y un 6% a la mercancía importada.
Número de Empleados y tamaño de la empresa:
En la actualidad Corona Logística & Transporte cuenta con un total de 863 empleados
distribuidos en las áreas de: Entregas al consumidor, Gestión de Proveedores, Torre de Control,
Logística Internacional, Flota Propia y Minas, Conductores, Operaciones y puerto. Según el
marco legislativo colombiano, según la clasificación de tamaño empresarial sustentada bajo leyes
gubernamentales como la ley 905 de 2004, la cual contempla aspectos como el número de
activos, ventas y empleados, la Despachadora Internacional de Colombia es una empresa
mediana.
4.3 Análisis Fuerzas de Porter en la Empresa
Se realizará el análisis de las 5 fuerzas de Porter a la Despachadora Internacional con el fin
de encontrar información que sirva como materias primas para posteriormente realizar un
análisis PESTEL y DOFA.

62
 Poder de negociación de los clientes:
Teniendo en cuenta la información suministrada por la directora financiera de la empresa,
se detectó que el único cliente que tiene como tal la Despachadora Internacional son las
unidades de negocio de la Organización Corona, y que el principal objetivo por el cual
fue creada la empresa era para reducir el gasto y el margen de servicio al cliente negativo
por parte de Corona, el poder de negociación del cliente en este caso es bajo. Sin
embargo, si se presentan constantes negociaciones entre las unidades y la despachadora
por los precios del servicio logístico, y en ocasiones las unidades de negocio de corona
contratan a otros operadores logísticos (aunque no se presenta con alta frecuencia).
 Poder de negociación de los proveedores:
Para explicar esta fuerza hay que primero poner en evidencia las primeras situaciones que
juegan a favor de la despachadora internacional: en primer lugar, parte de la flota
utilizada para mover mercancías es propia; en segundo lugar, parte de la flota de
transporte restante ha sido fidelizada por la organización corona, lo que le deja lugar a un
pequeño porcentaje restante de transportadores con alto poder de negociación, lo que
concluye que al menos por el lado del servicio de transporte de la empresa, los
proveedores no tienen mucha influencia.
En cuanto a la cuestión de software y tecnología utilizada por la empresa, si se encuentra
un mayor porcentaje de influencia debido a la cantidad de herramientas que actualmente
utiliza la empresa (que por políticas internas no son divulgables) para mantener su
competitividad y nivel de cobertura frente a la organización. Muchos de estos softwares

63
son compatibles entre sí y la empresa ha aprendido a utilizarlos de manera
complementaria, lo que significa que, si bien, la empresa tiene la posibilidad de acudir a
otros proveedores de tecnología, aunque se pudiese obtener un beneficio económico en
cuanto a precio, el factor de tiempo y adaptación de este a la empresa podría significar un
costo de oportunidad y económico alto. Equiparando el poder de negociación de los
prestadores de dos de los principales insumos de la despachadora, la calificación del
poder de negociación de los proveedores sería medio.
 Amenaza de nuevos entrantes:
Aunque entren nuevos competidores al sector logístico en realidad esto no implica una
amenaza para la Despachadora Internacional visto desde una perspectiva en que la
empresa es el propósito de ser de que la Organización Corona no busque otros
proveedores de soluciones logísticas por mayor beneficio económico que se ofrezca. Por
otro lado, también cabe recordar que, si bien la Despachadora pertenece al sector, como
tal no tiene competidores directos que amenacen su estabilidad económica y operativa.
En el único escenario en que esta fuerza representaría una alta amenaza sería en aquel
escenario en que definitivamente la Organización Corona encuentre un proveedor de
soluciones logísticas que haga exactamente lo mismo que hace la despachadora de
manera más eficiente y oportuna, y a un costo mucho menor tanto como para tomar la
decisión de liquidar la empresa o reducirle su participación (lo cual afectaría
financieramente la despachadora).
 Amenaza de productos sustitutos:

64
Al igual que el análisis desarrollado para el sector en temáticas de esta fuerza, cabe
resaltar que el único cliente de la despachadora, es decir, la Organización Corona,
encuentra las mismas limitaciones que las demás empresas del sector en cuanto a que el
país dispone de unos precarios medios alternativos de transporte masivo como bien lo son
las vías férreas y fluviales, lo que da a concluir que la intensidad de esta fuerza es baja.
 Rivalidad entre los competidores:
La rivalidad de los competidores de la empresa es baja teniendo en cuenta lo previamente
mencionado referente a la utilización de otros proveedores de soluciones logísticas por
parte de Corona; esta estrategia solo se da en caso último de que definitivamente la
despachadora por el momento en curso de la necesidad no tenga la capacidad para
cubrirla, o en caso de que Corona no tenga que movilizar cargas tan grandes y otra
empresa del sector ofrezca el servicio a un precio más económico que la despachadora, lo
que concluye que la intensidad de esta fuerza también sea baja.
Resumen del análisis de las cinco fuerzas en la empresa
EMPRESA
NIVE
FUERZAS DE PORTER
L
Poder de Negociación Clientes Bajo
Poder de Negociación
Proveedores Medio
Amenaza de nuevos entrantes Bajo
Amenaza de productos sustitutos Bajo
Rivalidad entre competidores Bajo
5. DOFA y Análisis PESTEL
Antecedentes
65
No es posible realizar un análisis de la situación y los factores internos de una empresa sin antes
haber contemplado el entorno en el que esta se desempeña y sus factores. Para hacer posible la
contextualización de los dos puntos recién mencionados, se dará uso a dos metodologías de gran
reconocimiento y acogimiento en el mundo de la teoría administrativa, el análisis PESTEL y el análisis
DOFA. En cuanto al primero, según la teoría administrativa, “El Análisis PEST es una herramienta de
medición de negocios que ayuda a comprender el crecimiento o declive de un mercado, es similar al
análisis FODA (o DOFA) pero analizando factores externos, concretamente los Políticos Económicos,
Sociales y Tecnológicos. La idea de hacer este análisis es saber la situación y el potencial de un
mercado para ver si es adecuado o no entrar en él, por esta razón es que se recomienda hacer este
análisis antes que el FODA ya que este último analiza el negocio en sí una vez que ya nos hemos
decidido llevarlo a cabo” [ CITATION Acc16 \l 9226 ]. Con respecto a la segunda metodología, es
importante sustentar: “El análisis FODA (DOFA o SWOT, por sus siglas en inglés), es una de las
herramientas gerenciales más conocidas y a la vez una de las más infrautilizadas principalmente por
una falta de entendimiento en su concepto, una mezcla difusa entre el significado de FODA:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas; y el objetivo final del FODA que es la toma de
decisiones, es por ello que es bastante oportuno tener una clara definición de lo que es FODA y
antes que eso definir el objetivo que lo origina, la Gerencia Estratégica” [ CITATION Acc16 \l 9226 ]; y
D EBILIDADES (-) F ORTALEZAS (+)
su utilización: ““Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de
Alto costo del servicio de almacenaje sin rotación de Operaciones logísticas integradas por medio de la
inventario. implementación
sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades delas
externas, mitigar herramientas
debilidades como losysistemas de
internas
No se cumple de manera optima los requerimientos de administración de almacenes WMS.
servicio de las unidades de negocio. Estrategias
evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En estede despachos
proceso radicaAM y PM. de la
la esencia
Se presenta resistencia por parte de los clientes en el Es prestador del servicio logístico oficial de la Organización
suministro de información financiera
Gerencia Estrategia” logística.Fre03 \l 9226 ]
[ CITATION corona lo que le brinda la ventaja de no tener competencia.
La comunicación interna dentro de la organización es muy Fuerte consolidación con herramientas tecnológicas como el
tediosa y en ocasiones poco efectiva. Big Data para análisis de información en tiempo real.
El despacho delos Factores Internos
transportadores de la empresa:
en ocasiones toma
Se trabaja la planificación estratégica fuertemente y se
demasiado tiempo y retrasa la operación. considera como un pilar de crecimiento.
No se tienen optimizados algunos procesos financieros de la Genera ahorros considerables dado a la implementación de
empresa que podrían reducir tiempo y aumentar la metodologías en los procesos que disminuyen esfuerzos y
productividad. mitigan errores.
Altos costos de operación relacionados al rodamiento de los La empresa tiene claramente identificados los riesgos que
vehículos. afectan su operación, clasificandolos en una matriz
No se capacita oportunamente al personal en el uso de formalizada por tipo de riesgo, impacto y planes de acción
complementos o softwares de registo y obtención de datos. para su mitigación.
66
 Factores externos de la empresa:
AMENAZAS (-) OPORTUNIDADES (+)

Resistencia al cambio por parte de clientes y colaboradores. Incorporar nuevas tecnologías de transporte, procesamiento de datos,
conexiones y comunicaciones.
Recesión económica traducida en una disminución del ingreso
Mejorar y acondicionar la flota propia al comenzar a vincular
percibido como consecuencia del COVID-19.
automóviles eléctricos.
Ciber ataques a la información de la emrpesa a medida que
Incorporación de herramientas eficaces para el monitoreo de envíos
aumenta el uso de tecnología.
Hallazgo por parte de la Organización Corona de un proveedor como drones.
de servicios logísticos que haga lo mismo que la empresa y a Prestar el servicio logístico a nuevos clientes fuera de la Organización
menor costo. Corona.
Divulgación de información importante de la empresa por
parte de colaboradores retirados. Desarrollo de corredores logísiticos eficientes por parte del gobierno.
Aumento de la TRM traducida en un aumento del costo de la Inversión propuesta por el gobierno en el sector logístico plasmada en
adquisición de insumos.
el DNP para el 2022
Aparición en el mercado de un producto sustituto a las
Implementación de las nuevas soluciones de logística digital que
soluciones de transporte y distribución ofertadas por la
empresa. optimizan tiempos.
Modificación en las fechas de implementación del plan de Implementación de un modelo de logística verde o sostenible que
desarrollo del parque automotor colombiano. disminuya los costos relacionados al transporte.
Sin embargo, un buen análisis de la situación actual de una empresa no consta solo de un
diagnóstico interno, sino que también de un diagnóstico externo o del entorno macroeconómico
67
en el que se desempeña la empresa; es por este motivo que se recomienda realizar de manera
complementaria al análisis DOFA, la implementación de la matriz PESTEL que bien se ve a
continuación:
MATRIZ PESTEL
Factores
Externos Oportunidades Amenazas

Políticas monetarias de desarrollo Restricciones de Transporte (Fuertes políticas
económico. de distribución).
Renovación del parque automotor
colombiano. Inestabilidad política.

Políticos
Fomento de la participación en el mercado Reducción del derecho aduanero en
internacional. importaciones.
Impulsamiento de políticas de I+D en el Políticas de regulación que se traducen en
sector. costos logísticos y de transporte.

Disminución del ingreso percibido como
Reforma de las concesiones portuarias del consecuencia de la recesión económica
país. generada por el COVID-19.

Mejora de la infraestructura logística del Incremento de las tasas de cambio en
Económicos
país. mercados internacionales.
Crecimiento en las exportaciones del sector Suspensión de los TLC por bajos estándares de
manufacturero. competitividad e infraestructura.

Impacto de la recesión económica en la
Eliminación de barreras no arancelarias. operación.

Creación de clusters para aumentar la
innovación. Afectación a la reputación de la empresa.

Creación de planes de formación de talento Inseguridad y delincuencia (LA/FT, hurto,
Sociales
logístico. contaminación, soborno, etc.).
Aumento de las oportunidades laborales. Competencia Desleal.
Participación en programas de desarrollo Disminución proyectada del talento
68
social y sostenible. profesional logístico.

Creación de medios alternativos para el
Softwares con exención del IVA. transporte de carga.

Integración total de las operaciones Incremento del costo de adquisición de la
logísticas. divisa internacional.

Tecnológicos
Reducción del talento humano por adaptación
Beneficios Tributarios. de recursos tecnológicos.

Fortalecimiento de la infraestructura
logística. Errada implementación de tecnología.

Certificaciones Logísticas para aumentar la Problemas de corrupción en las sociedades
transparencia. portuarias.
Aumento de la eficiencia y disminución de
retrasos. Presencia del narcotráfico y piratería.

Legales
Incursionar de forma óptima en la
revolución 4.0. Incumplimiento de normas técnicas.

Incremento en el nivel de confianza para Elaboración de normas y decretos que afecten
acceder a financiamiento. la operación.

Renovación del parque automotor Prohibición en el uso de vehículos no
colombiano. amigables con el medio ambiente.

Creación de medios alternativos para el Precaria adaptación de la infraestructura de
transporte. transporte verde en el país.

Ecológicos
Alto costo y limitado mantenimiento de los
Reducción de costos. vehículos verdes a mediano plazo.

Conflicto en el uso de suelos por las
Aumento de la reputación de la empresa. limitaciones geográficas.
Fuente: Elaboración Propia.
6. Planificación Estratégica: Misión, Visión y Valores
VISIÓN:
69
“Para el año 2017, nos habremos transformado de un operador logístico local a un 4PL
internacional, contribuyendo a la optimización integral de las cadenas de suministro de las UEN
de Corona, reduciendo un 10 por ciento su costo logístico/ventas. Para ello brindaremos
soluciones innovadoras y competitivas, con base en el conocimiento profundo de nuestros
clientes y las mejores prácticas logísticas” Fuente: Información interna de la empresa – Brochure
comité directivo 2019.
MISIÓN:
“Seremos un 4PL internacional optimizando integralmente las cadenas de suministros de
los negocios de Corona con la mejor relación de costos /servicio del mercado” Fuente:
Información Interna de la empresa – Brochure comité directivo 2019.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
La empresa centra y fundamenta esta parte de su planificación estratégica bajo dos pilares:
1. Propuesta de valor a los clientes:
 Servicios Integrales: Generar las mejores soluciones logísticas asegurando una
experiencia memorable para nuestros clientes, cuidando la competitividad y la
sostenibilidad.
 Bajo costo y óptimo nivel de servicio: Por medio de la alianza con empresas del sector
de transporte se construirá un ecosistema de innovación que permita generar una

70
compensación de corredores logísticos, por medio de la implementación de nuevas
tecnologías especializadas en logística.
 Operaciones seguras y confiables: Para el desarrollo y cumplimiento de este objetivo la
empresa cuenta con operadores de seguridad como bien lo es la Alianza para el Comercio
Seguro BASC, certificados de Gestión de Calidad bajo estándares de la norma ISO 9001
versión 2015 y acreditaciones como Operador Económico Autorizado.
 Información abierta y en línea: Por medio de la implementación de Softwares
logísticos la empresa brinda a sus clientes la posibilidad de tener ventajas competitivas
como el ruteo y trazabilidad, aplicaciones para la digitalización de pedidos cumplidos,
análisis de WMS y Data Analytics, etc.
 Atención Cercana y Rápida: Entendiendo que las necesidades de los clientes no son
solo ideas, sino que son proyectos que requieren una gran formalización, deben ser
medibles, cuantificables, realistas, oportunos, sostenibles y disruptivos.
2. Intención Estratégica:
Ser un operador logístico con total nivel de cobertura a nivel nacional, y con operaciones
a nivel internacional más robustas. Ser 4PL CORONA que integra los flujos de
materiales e información y las tecnologías y operaciones logísticas para la red nacional e
internacional CORONA, asegurando que tanto las relaciones de cadena de suministro
como las relaciones costo/efectividad sean óptimas.

71
7. CAPITULO 2: PRESENTACIÓN DEL ÁREA E IDENTIFICACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD DE MEJORA.
Fuente: Elaboración Propia fundamentado en información de Microsoft Teams.
DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PRÁCTICA DEL ESTUDIANTE:
Fuente: Elaboración propia fundamentado en información de Microsoft Teams.
El área de dirección financiera y Administrativa es liderada por la directora financiera y
de control de operaciones Amanda Robayo Salamanca. El equipo está compuesto por 7
integrantes de los cuales 2 conforman las funciones de planeación financiera (un analista de
planeación financiera y el estudiante en práctica profesional) la cual responde tanto por parte de
72
la información financiera de la empresa como por la función de brindar apoyo en el control del
presupuesto en costo y gasto logístico tanto de la despachadora como de todas las unidades de
negocio de Corona a la cual la despachadora le presta su servicio, 3 integrantes conforman la
función de administración de facturación y pagos, 2 integrantes responden por la función
administrativa la cual se encarga de labores como el control del gasto logístico en los proyectos
de las distintas áreas de la despachadora.
1.1 PANORAMA FINANCIERO DE LA EMPRESA
En este punto es importante aclarar que la obtención de la información financiera de la
empresa que se utilizará y se someterá bajo análisis, ha sido obtenida por medio de la utilización
de la base de datos EMIS Professional la cual recopila información tanto de diversos sectores
empresariales como de empresas mismas, acudiendo a organismos gubernamentales como la
SuperSociedades.
La metodología que se utilizará para estudiar la situación financiera de la empresa será la
misma que fue utilizada en el estudio y comprensión del sector, la metodología de razones
financieras y análisis DUPONT, pues, estas metodologías permiten cuantificar la realidad
económica de una unidad evaluada, y su capacidad tanto de eficiencia de actividad como para
cumplir con sus obligaciones financieras.
Razones de Liquidez:
 Razón Corriente: Este indicador evidencia un crecimiento generalizado desde la fecha
inicial del diagnóstico con un valor del 0,020 (2016) hasta la fecha final (2018)
finalizando con un valor de 0,97 muy cercano al 1 que delimita la relación tenencia vs
73
deuda. Este resultado evidencia que la empresa por cada peso que debe dispone de casi
un peso para subsanar dicha deuda, y aunque no se alcance el parámetro establecido por
la relación, debido a su cercanía, este indicador refleja el buen nivel de liquidez de la
empresa como consecuencia de la eficiencia de sus activos. Al realizar un cruce de la
razón corriente del sector vs la razón corriente de la empresa, aunque el comportamiento
del indicador de la empresa va en contravía al del sector en cuanto a crecimiento, se
evidencia que la liquidez de la empresa respalda la afirmación del sector acerca de la
capacidad de las empresas para cubrir su deuda disponiendo de un mínimo excedente.
Razones de Actividad:
 Rotación de activos: La rotación de los activos en la empresa presentó un crecimiento
significativo del 57 % durante el periodo 2016 al 2017, pasando de 1,86 a 2,92; y una
leve disminución del 2017 al 2018 del 1%, pasando de 2,92 a 2,89. Estos resultados dan
indicios de la eficacia de los activos para generar ventas, teniendo como fundamento a
esta afirmación una conversación con la directora financiera de la empresa, quien
atribuye dicha eficacia a la formulación de proyectos de adaptación de software para
reducir tiempos y aumentar capacidad de carga en el servicio de transporte; además lo
anterior se puede soportar también al consultar los resultados de la ganancia neta periodo
tras periodo analizado, y descubrir que su comportamiento evidencia una tendencia al
crecimiento, finalizando en el año 2018 con unos resultados muy superiores a los años
anteriores.
74
Razones de Endeudamiento:
 Nivel de endeudamiento: El nivel de endeudamiento de la empresa es elevado durante
los tres periodos de tiempo analizados debido a la generación de altas inversiones en la
formulación y ejecución de proyectos como el mencionado previamente. Según
información divulgada por la directora financiera con respecto a este indicador, aunque
no fueron revelados los proyectos ni sus propósitos por políticas internas de la empresa,
desde el año 2015 la empresa viene y ha implementado aproximadamente 12 proyectos
para incrementar la capacidad y cobertura de la necesidad logística de la Organización
Corona como consecuencia de su inicio de varios emprendimientos y unidades de
negocio como bien lo es la más reciente de cementos y arena para gatos. Cabe aclarar que
se verificó el tipo de financiación para ejecutar dichos proyectos comparando el pasivo vs
el patrimonio, y se refleja una mayor participación de adquisición de capital por medio de
deuda o terceros. El relacionamiento del nivel de endeudamiento de la empresa con el del
sector, muestra un alto nivel de coherencia y concordancia, pues una de las razones con
las que se argumentó el endeudamiento del sector fue el inicio de emprendimientos por
parte de sus empresas, y el curso de acción de la despachadora en cuanto a esta idea
refleja veracidad y pertinencia ante tal afirmación.
Razones de Rentabilidad:
 Margen Bruto: El comportamiento más impactante de este indicador se refleja en el año
2016, donde el costo y el gasto de la mercancía vendida supera y elimina el resultado de
Utilidad Bruta obtenido. Sin embargo, para el siguiente periodo, año 2017, tras la
aplicación de proyectos que tuvieron un impacto considerable en la reducción de costos,

75
se logra obtener un crecimiento y margen del 17%, lo cual encaja con la divulgación de
una política de la empresa de mantener el margen entre el 14 y 25%. Para el año 2018 el
margen desciende en un 17,65%, obteniendo un resultado final del 14% el cual a pesar de
la disminución se mantiene dentro de los límites financieros establecidos por la empresa.
La comparación del comportamiento del indicador de la empresa con el del sector, refleja
un alto nivel de relacionamiento, presentando incrementos y disminuciones en los
mismos periodos.
 Margen Operativo: El margen operativo de la compañía refleja un resultado bajo y está
estrechamente relacionado con el nivel de endeudamiento al que se sometió la empresa
para financiar sus proyectos tanto de reducir costos como aumentar la eficacia. El hecho
de que el resultado inicial y final del margen haya dado negativo, se sustenta desde el
resultado negativo de la utilidad operativa, la cual se ve impactada por los altos costos
que se manejan en la operación como bien lo son los costos de transporte, los costos
generados por retrasos e incumplimientos como consecuencia de demora en trámites, los
costos de insumos como combustibles, y en general un alto costo logístico ocasionado
por la débil infraestructura logística del país. Esta última afirmación concuerda con las
debilidades encontradas en el sector por medio del diagnóstico, donde se afirma que una
de las problemáticas que más aflige a las empresas son los altos costos logísticos, y el
caso de la despachadora no es un caso excepcional ante este fenómeno.

76
 Margen Neto: Este indicador presenta un crecimiento generalizado y notorio desde su
periodo inicial hasta el final, pasó del -0,6% al a 0,6%. El crecimiento está estrechamente
relacionado al incremento de la utilidad neta, la cual también incrementa desde el primer
periodo hasta el último. Los resultados de este indicador no solo reflejan asertividad
obtenida en las inversiones a corto plazo, sino también la que tendrá con el paso del
tiempo, no solo en cuestión de disminución de costos sino yendo más allá, en cuanto a la
generación de beneficios por medio de los ingresos percibidos.
1.2 Análisis DUPONT de la empresa:
2017 VAR 2018

Rent. Sobre Pat. 42,1% -128,6% -12,0%
Rent. Sobre Act. 0,4% 371,4% 1,8%
Endeudamiento 921,6% 9,0% 1004,5%
Rent. Sobre Vent. 17,0% -17,7% 14,0%
Rot. Activos 292,0% -1,4% 287,7%
Fuente: Elaboración propia con datos financieros de EMIS Professional.
Para el análisis de los valores obtenidos en la empresa, se hará un enfoque en los últimos
periodos de información reportada, (2017-2018) las banderas rojas (que indican factores críticos
de riesgo) se encuentran en los indicadores de Rentabilidad sobre Patrimonio (-128,6%) y
Rentabilidad sobre Ventas (17,7%). En distinción de lo ocurrido en el sector, para el análisis
DUPONT de la empresa se detectó también una bandera verde que indica un notorio crecimiento
en la gestión de un indicador, en este caso dicho indicador es el de Rentabilidad sobre los
Activos (371,4%).
Comenzando por el análisis de las banderas rojas, y por el indicador de Rentabilidad del
Patrimonio, cabe destacar que al tener como referente para el cálculo de este la utilidad
77
operacional, y habiendo visto previamente el impacto de esta sobre las ratios financieras de la
empresa, se obtiene una justificación válida para dicho decrecimiento recordando los factores de
los costos fijos y variables de la operación. Aunque si bien los inversionistas no están viendo una
remuneración económica de su capital invertido, cabe recordar que el propósito inicial de la
Despachadora no es generar flujos de caja ni valor económico, sino lograr cumplir su función de
operador logístico y disminuir los altos costos logísticos que impactan a las empresas del sector.
En cuanto a la Rentabilidad sobre Ventas, o el mismo margen bruto, aunque en el análisis previo
se especificó que los resultados obtenidos se mantenían y respetaban las políticas establecidas
por la empresa, por cuestión de la aplicación metodológica, al obtener una alta variación se
requiere la notificación con bandera roja; sin embargo si es importante resaltar que la empresa
afrontó un fenómeno de disminución en el nivel de ventas desde el periodo inicial de análisis,
hasta el final, y está disminución según conversaciones llevadas a cabo con la directora
financiera, principalmente surgió como consecuencia de la incapacidad de cumplir óptima y
oportunamente en algunos servicios con algunas unidades de negocio de la organización, así
como también por la pérdida del servicio de almacenaje y distribución en algunos almacenes
SODIMAC o mejor conocido HOME CENTER.
Continuando con el análisis, detallando lo ocurrido en el indicador que presenta una
bandera verde, el de Rentabilidad sobre los Activos, se encontró que la causa principal del
resultado obtenido se puede fundamentar en las inversiones previamente mencionadas realizadas
por medio de proyectos para aumentar la efectividad de varios activos utilizados para prestar el
servicio logístico. El impacto positivo de estos proyectos logró mejorar en el corto plazo el
beneficio generado por los activos, y lo seguirá haciendo posiblemente a largo plazo teniendo en
cuenta la alta variación porcentual en cuestión de crecimiento.

78
Concluyendo este análisis financiero, si bien es evidente que hay factores externos que
están afectando financieramente a la despachadora, y que por el momento son factores con baja
posibilidad de mitigación, existen unos factores internos que si tienen gran posibilidad de mejora
aun teniendo en cuenta que el principal propósito de la despachadora no es la generación de
flujos de caja. Uno de estos factores es el nivel de servicio en cuanto a cobertura y cumplimiento
del servicio logístico para todas las unidades de negocio de la Organización Corona, pues, es
importante recordar que la logística pertenece a una de las actividades primarias de la cadena de
valor o suministro de una empresa, motivo por el cual la despachadora debe acatar todas aquellas
oportunidades de mejora que le permitan trabajar de una manera más sinérgica.
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA.
Utilizando la metodología del diagrama de afinidad o método KJ con matriz Vester, la
cual propone la reunión de un grupo conformado por mínimo 10 personas (pero para el ejercicio
de la monografía por la cuestión actual de la pandemia solo fue posible conformar el grupo por 5
personas) para por medio de una lluvia de ideas recolectar y consolidar información acerca de los
problemas actuales de la empresa, fue realizado el análisis de causas que detectó algunas
oportunidades de mejora tanto del área donde se desempeña el estudiante, como de la empresa en
general. La aplicación de la metodología en la compañía se realizó por medio del reclutamiento
de un grupo conformado por cinco personas (como se especificó previamente): La directora
financiera, un Jefe de Flota de Transporte y Minas, un Jefe de Almacenamiento y Distribución,
un Jefe de Inventarios y un Coordinador de Almacenamiento y Distribución. Se buscó desde el
inicio siguiendo el consejo de la directora financiera, conformar el grupo por integrantes, como
bien lo refleja la especificación de su cargo dentro de la empresa, que pertenecieran a distintas

79
áreas, con el fin de tener un panorama a nivel macro de las oportunidades de mejora existentes en
el momento dentro de la Despachadora y la Organización Corona. Una vez formalizada la fecha
de la reunión, se prosiguió con el ejercicio de la lluvia de ideas (para el cual previamente se le
solicitó a cada integrante que pensara mínimo 3 problemas actuales de la empresa)
2.2 Hallazgos principales del área de dirección financiera
Contextualización
Luego del ejercicio de la lluvia de ideas, se lograron recolectar 15 problemas de la
Despachadora y se evidenció el interés y la preparación por parte de los integrantes del
grupo. Sin embargo, en el desarrollo del ejercicio, se concluyó que varios de los problemas
postulados por los integrantes, no cumplían con las expectativas del objetivo investigativo y
académico de la monografía, debido a su leve impacto en la generación de valor para la
empresa al ser solucionados. Lo anterior se definió de manera rápida y previa a la calificación
global orientada al alcance e impacto de los problemas dentro de la empresa, sin embargo, se
respetaron las etapas de la metodología utilizada para este numeral, y se concluyó el ejercicio
con una calificación grupal de cada uno de los problemas proyectados en la reunión. Cabe
aclarar que posterior al ejercicio, la directora financiera concluyó que, en cuanto a alcance,
solo había un problema que cumplía con los requisitos del trabajo académico y estaba
relacionado a los inventarios de baja rotación. Además, respetando de igual manera los
requisitos de enfoque principalmente en el área de trabajo del practicante, la directora
financiera organizó una nueva reunión, pero esta vez únicamente con los integrantes del
80
equipo de dirección financiera; en esta reunión se repitió el ejercicio inicialmente realizado y
se obtuvieron los siguientes hallazgos.
Falta de comunicación entre los líderes de las otras áreas y el área financiera:
El área financiera en la Despachadora Internacional está a cargo de la presentación de estados
y en general de la información financiera, así como del control y la optimización de estos; por lo
tanto, se puede decir que una función explícita del área es el control del presupuesto otorgado
para inversiones en proyectos, los costos en que estos incurren y el análisis de rentabilidad de los
anteriores. Las distintas áreas en caso de generar ideas para aumentar la efectividad de su
actividad, por cuestión de transparencia y obtención de un mayor retorno de inversión, deberían
no solo consultar sino principalmente buscar asesoramiento y estructuración del proyecto por
parte del área financiera, paso último que en varias ocasiones ha sido omitido por temor a la
regulación y modificación en los presupuestos requeridos y en la efectividad real del proyecto.
Al omitirse dicha presentación del proyecto al área financiera, se ha presentado en varias
ocasiones que no se ponen en marcha planes piloto o de prueba, sino que de forma inmediata se
da ejecución obteniendo como resultado final un incremento de costos, nulo o muy bajo valor
agregado, y acumulación de activos o recursos ociosos, factor último que afecta las cifras
financieras de la empresa y le acarrea problemas al área financiera quien debe entrar a explicar
las causas y posibles consecuencias de los problemas generados por dichos proyectos.
 Reducción de los integrantes del equipo financiero y generación de brechas:
Anteriormente el equipo de dirección financiera era mucho más robusto y contaba con un
mayor número de integrantes. Con el paso del tiempo y por motivos de liquidez de la empresa,
ocurrió el fenómeno de reducción de personal que afectó tanto al equipo de dirección financiera
81
como a los demás equipos, generando brechas en cuanto a cumplimiento oportuno de funciones,
lo que disminuyó el desempeño global de los equipos. Dado el panorama anterior, el equipo de
dirección financiera con sus recursos restantes tuvo que hacerle reto a la situación en curso;
afortunadamente para ese entonces, aún se contaba con el apoyo de integrantes que no solo
tenían amplio conocimiento y gran manejo técnico-profesional de las funciones del área, sino
que también tenían gran conocimiento del funcionamiento de la organización y sus procesos
gracias a contar con un amplio periodo de experiencia. Uno de esos integrantes era una analista
de costos quien juntamente con la directora financiera, ayudó en la estrategia de optimización y
diseño de archivos que aumentaran la efectividad del equipo, lo cual tuvo un éxito rotundo. Con
el tiempo dicha integrante anunció su posible retiro del equipo, lo cual la directora financiera
confrontó con la contratación, capacitación y formación de un nuevo analista de costos. Aunque
si bien el nuevo analista recibió el periodo de instrucción, la adaptación tanto al rendimiento de
la anterior analista como a la utilización de los formatos generaron un gran reto, tanto que para
mantener el ritmo puesto con anterioridad se requirió contratar otro analista de costos que se
enfocó en el área de fletes. Este último analista debido al incremento en la carga laboral
generalizada del equipo no recibió la capacitación de manera tan oportuna motivo por el cual no
ha podido colaborar al 100% en el cierre de las brechas generadas tras la reducción del equipo.
 Retrasos y errores que afectan la función de facturación:
Otro de los problemas encontrados por medio del análisis de causas para el área financiera de
la Despachadora, está relacionado con la función de facturación que la misma realiza. Para
comprender la implicación de este problema es necesario entender la función de la facturación
dentro del equipo de dirección financiera, la cual consta de recopilar y consolidar todas las
82
facturas de todos los centros de distribución o plantas donde opera la DIC (Despachadora
Internacional) para luego unificar todo en los estados financieros. Una vez contextualizada la
función de facturación se puede hacer un redireccionamiento al problema, el cual hace alusión a
retrasos en la entrega de los informes de facturación por parte de los centros de distribución (se
referirá a los centros como CD´S) donde opera la despachadora internacional como consecuencia
de la rendición de cuentas de manera secundaria al área financiera del estudiante (es decir las
personas que crean las órdenes de facturación en los CD´S le dan prioridad a sus jefes directos y
a sus lugares de trabajo). Además de la cuestión del retraso, en ocasiones también las cifras de
facturación registradas son erróneas o han sido modificadas (sin tener adjuntadas notificaciones
informativas) y dirigidas al área financiera, donde por protocolo y para ayudar en la construcción
de los informes financieros, dichas cifras deben ser cruzadas y revisadas con las generadas por el
SAP de la empresa. Al existir estas incongruencias, el miembro del equipo encargado de la
facturación debe ejecutar una especie de ciclo para encontrar el origen del error y solicitar la
corrección, esperando que el suministro de la información final no solo sea correcto sino
oportuno.
 Inventarios de baja rotación:
Corona Industrial cuenta tanto con lugares propios como con bodegas de terceros para
almacenar los inventarios y mercancías de las distintas unidades de negocio que la conforman.
Los lugares propios del holding no son otra cosa más que las Plantas de Producción y los Centros
de Distribución, en algunos de los cuales, el servicio de almacenaje es gratuito o en su defecto, se
cobra una tarifa muy inferior a la pagada por el servicio a terceros. Dado este preámbulo inicial,
hace falta contextualizar que, actualmente los lugares propios de almacenamiento ya no disponen
83
de más capacidad de, lo que ha obligado durante los últimos cinco años a la Organización a
incrementar su costo de almacenaje dado la necesidad de obtener mayor capacidad por medio de
terceros. Lo alarmante del caso es que los inventarios que en algún momento coparon los lugares
propios de almacenaje, para la fecha siguen siendo los mismos, es decir, no han tenido una
rotación, generando costos de mantenimiento, perdida del valor del dinero en el tiempo,
disminución del nivel de liquidez de la compañía, y un costo de oportunidad para la organización
al no disponer nuevamente de espacio gratuito para almacenar su nueva producción y seguir
teniendo que provisionar dinero para pagar a terceros por este servicio.
3. SELECCIÓN DEL PROBLEMA Y ANÁLISIS DE CAUSAS
Una vez identificados los problemas de mayor resonancia tanto a nivel unidad de negocio
como casa matriz, la siguiente etapa del trabajo investigativo en curso, consiste en la obtención y
utilización de una metodología que haga posible la selección del problema que mayor impacto
tenga al momento de trabajar. La metodología que seleccionó el estudiante para abordar el
dilema de qué problema seleccionar dentro de los cuatro problemas identificados, es conocida
como Matriz de Priorización de Problemas, que según fuentes de autoridad “En términos
prácticos, la matriz de priorización es una tabla o figura en la que una serie de criterios se
relacionan y se confrontan entre sí. La idea es obtener información sobre el valor de dichos
criterios para definir cuáles son las tareas que revisten mayor importancia y qué decisiones se
pueden tomar al respecto” [ CITATION Har17 \l 9226 ]
3.1 Implementación de la Matriz de priorización
1. Definición del objetivo

84
El objetivo principal de la matriz se convierte en el objetivo principal de la etapa de
selección de problema, el cual es, lograr seleccionar dentro de los cuatro problemas identificados
el más oportuno e ideal a trabajar.
2. Identificar y elaborar Criterios de Selección
Para entrar a juzgar cuál es el mejor problema, se deben especificar unos criterios de
evaluación relacionados al impacto que están generando esos problemas dentro de la
Organización o dentro de la Despachadora Internacional, por efectos de la disonancia en cuanto a
los campos de acción en los que operan cada uno de los problemas, se debe tener en cuenta que
el valor intrínseco de dichos criterios debe ser de carácter universal, de esta manera, se evita que
el factor puntualidad polarice o dificulte la realización de la actividad siguiente en esta etapa.
Estos criterios básicamente permitirán posteriormente la construcción de la matriz, además de
permitir realizar un ejercicio de calificación y ponderación que finalmente será el encargado de
ejecutar la selección del problema. Los criterios seleccionados para este trabajo investigativo son
los siguientes:
 Magnitud: Es decir, ¿Cuántos miembros se han visto y se ven afectados por el problema?
 Gravedad: ¿Cuánto daño está ocasionando tanto en el corto como en el largo plazo y con qué
tanta frecuencia? ¿Qué tanto recurso económico consume? ¿Genera algún riesgo en relación con
la ocurrencia de algún accidente laboral?
 Capacidad: ¿Qué posibilidades tiene de solución?

85
 Beneficio: ¿Qué tanto beneficia su solución?
 Apoyo: ¿Con cuanto respaldo o apoyo cuenta o va a contar dicho problema para ser
solucionado?
 Iniciativa: ¿Qué tanta iniciativa se ha tenido para resolver el problema desde su aparición?
 Relación Costo/Beneficio: ¿Qué beneficio traerá económicamente la resolución del problema?
 Efectividad: ¿Qué tanto impacto tendrá en la calidad de la operación de la empresa u
organización?
 Oportunidad: ¿Qué tantas oportunidades le generan a la empresa u organización el hecho de
solucionar el problema?
 Impacto en la estrategia: ¿Qué tanto van en contravía las causas y efectos de los problemas con
los objetivos estratégicos?
3. Construcción de la matriz y ponderación de los criterios
Una vez identificado el propósito de aplicar la metodología y sus criterios de evaluación,
se debe proseguir a la construcción de la Matriz de Priorización, con el fin de realizar la
calificación y ponderación de los problemas con base a los criterios de manera tangible. La
calificación de la matriz que se mostrará a continuación fue realizada de manera totalmente
objetiva, en colaboración de la directora financiera quien no solo ha tenido la oportunidad de
trabajar por un largo tiempo en la Despachadora Internacional sino también en Corona Industrial
a diferencia de los demás integrantes del equipo. Como último aspecto importante previo a la
construcción de la matriz, cabe aclarar que su calificación se realizará utilizando una escala de 1
a 5, donde 1 es muy bajo y 5 muy alto para los distintos criterios, considerando que, en el
86
resultado de la ponderación final, de 1 a 3 el impacto generado se tiene principalmente a nivel
Despachadora y de 3 a 5 a nivel Corona Industrial.
Matriz de Priorización
Capacidad de
Problemas/Criterios Magnitud Gravedad Beneficio Apoyo Iniciativa Costo/Beneficio Efectividad Oportunidad Estrategia Ponderación
solucion
Falta de comunicación entre
los líderes y el área
2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2,3
financiera para la ejecución
de proyectos.
Reducción de los integrantes
del equipo de dirección 1 2 3 1 2 3 1 2 2 3 2
financiera.
Retrasos y errores generados

en el ejercicio de 3 2 4 3 3 2 3 3 2 3 2,8
facturación.
Existencia Inventarios de
baja rotación y costo de 3 3 3 5 3 2 5 3 4 4 3,5
oportunidad de almacenaje.
4. Conclusión
A modo de cierre del ejercicio de selección del problema, se pretende contextualizar al
lector acerca de lo sucedido posterior a la construcción de la Matriz de Priorización. Como bien
refleja la ponderación de los problemas identificados en la Matriz, la existencia de inventarios de
baja rotación y el costo de oportunidad en el servicio de almacenaje resultó ser el problema que
mayor impacto y alcance tiene. Este se sustenta considerando uno de los criterios de la escala de
87
calificación que argumentaba el hecho de que la escala de 1 a 3 abarcaba el nivel micro
(empresa) y la escala de 3 a 5 abarcaba el nivel macro (Corona Industrial). Como bien lo refleja
la calificación, este problema es el único que llega a tener un impacto a nivel Corona Industrial,
y, considerando otros factores de gran importancia como la relación costo/beneficio y
costo/oportunidad, el hecho de enfocar la propuesta de mejora que se plantea hacer en este
documento hacia la resolución de este problema, resultaría de gran utilidad para la Organización.
3.3 Análisis de Causas
El Análisis de Causas o comúnmente conocido como Análisis Causa Raíz, según el autor
Espinosa Fuentes “Es un método de resolución de problemas dirigido a identificar sus causas o
acontecimientos. La práctica de la RCA se basa en el supuesto de que los problemas se resuelven
mejor al tratar de corregir o eliminar las causas raíz, en vez de simplemente tratar los síntomas
evidentes de inmediato. Al dirigir las medidas correctivas a las causas primarias, se espera que la
probabilidad de la repetición del problema se minimizará. Sin embargo, se reconoce que la
prevención total de la recurrencia de una sola intervención no es siempre posible” [ CITATION
Esp16 \l 9226 ].
Una vez seleccionado el problema a trabajar en el presente documento académico, lo que se
busca en esta etapa viene siendo el hecho de poder comprender cuáles son los detonantes
(causas) que generan dicho problema y cuáles son las consecuencias de dichos detonantes
(efectos) en la empresa u organización. Para la realización del Análisis de Causas en la presente
monografía, se llevará a cabo la realización de la metodología Árbol Causa Efecto o también
conocido Árbol de Problemas, que según expertos en el tema “El árbol de problemas es una
técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se
88
intenta solucionar analizando relaciones de tipo causa-efecto. Para ello, se debe formular el
problema central de modo tal que permita diferentes alternativas de solución, en lugar de una
solución única. Luego de haber sido definido el problema central, se exponen tanto las causas
que lo generan como los efectos negativos producidos, y se interrelacionan los tres componentes
de una manera gráfica. La técnica adecuada para relacionar las causas y los efectos, una vez
definido el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un listado de
todas las posibles causas y efectos del problema que surjan, luego de haber realizado un
diagnóstico sobre la situación que se quiere resolver” [ CITATION UNE12 \l 9226 ]. Dada la
contextualización del qué y por qué de la metodología del Árbol Causa Efecto, es importante
poner de antemano que si bien el propósito de la metodología es poder brindar al investigador
varios detonantes del problema central, se debe elegir al final del ejercicio el causante que sea
considerado como principal, ya que la idea de la etapa del análisis de causas no consiste en
suministrar un listado de distintos aspectos, sino más bien, consiste en concluir de ese listado de
aspectos, cuales van a ser los más clave o los determinantes para el inicio y consecución del
siguiente capítulo del escrito académico, el cual consta de la construcción de una propuesta de
mejora soportada en la construcción previa de un marco teórico, y retomando la idea anterior, al
no concluir claramente la causa central del problema identificado, se podría incurrir en la
construcción de un marco teórico ambiguo que no brinde información detallada.

89
Metodología Árbol Causa y Efecto:
Causa 4: Causa 5: Causa 6:

Carencia de políticas de Falta de comunicación y sinergia Bajo impacto y pertinencia en
restricción en la producción en en las decisiones comerciales y las estrategias comerciales para
relación costo/índice de logísticas. combatir la disminución en
rotación de este inventario. ventas.
Causa 2:
Causa 1: Causa 3:
No se tiene identificado el
Falta de toma de decisión en la No hay un método definido de
cliente ni el motivo por el que se
movilización del producto. previsión o planeación de la
acumula inventario
demanda.
Problema Central:
Inventario de baja rotación.
Efecto 1: Efecto 2: Efecto 3:

Limitación en la capacidad de Afectación al músculo financiero Existencia de inventario ocioso y
almacenaje de la empresa. desde la perspectiva de disminución con riesgo de volverse obsoleto
en el KTNO, pérdida de valor en el que implica la asignación de un
tiempo y liquidez. costo de mantenimiento.
Efecto 4:
Necesidad de aumentar la
capacidad de almacenaje
traducida en incremento de
costos.
90
Conclusión del Análisis de Causas.
Como se advirtió previamente en la etapa anterior, la metodología de análisis de causas
una vez concluida iba a arrojar un listado de aspectos claves tanto en la creación (causas) del
problema como en su ejecución (efectos). Si bien lo que sucede luego del surgimiento del
problema es importante y finalmente es lo que está impactando la organización, para su
erradicación se debe combatir el problema de raíz, haciendo énfasis en los detonantes, y
específicamente en el detonante central. Luego de haber tenido lugar las charlas con el equipo de
planeación, el estudiante obtuvo la información evidencia del problema, la cual permitió
priorizar la causa central del mismo, la falta de sincronización entre el pronóstico de la demanda
desarrollado por el área de planeación, con la programación de la rotación de inventarios
ejecutada por el área comercial.
Aunque si bien lo recién planteado es la causa central del problema seleccionado, cabe
resaltar por manifiesto del equipo de planeación, que el problema se amplifica por otra causa del
mismo, que viene siendo la falta de iniciativa por parte del equipo directivo al momento de
decidir darle una movilización a dicho inventario, y al momento de tratar de mitigar la
acumulación de dicho inventario y de entender el movimiento real que tiene dicho inventario, ya
91
que si bien se realiza drásticamente el ejercicio de pronóstico de demanda para producir producto
terminado, este no se está cruzando con los datos registrados de su comportamiento de venta
real, lo que termina en que finalmente, se está produciendo más de lo que se está vendiendo.
Tabla comparativa de la producción vs la venta mes de septiembre de 2019.
Comparación Inventario Producido VS Inventario Vendido.

División Superficies, Materiales y Pinturas.
Categoría Valor en COP $ Peso sobre el total
Producto terminado vendido 656 8,76%
Producto terminado manufacturado 6.829 91,24%
TOTAL 7.485 100%
División Insumos Industriales y Energía
Producto terminado manufacturado 603 59,58%
TOTAL 1.012 100%
División Mesa Servida
TOTAL 3.958 100%
División Baños y Cocinas
Producto terminado vendido 2.094 17,58%
TOTAL 11.913 100%
Fuente: Elaboración propia con sustento en el archivo de información de saldos realizado
por el área de planeación.
Unidad de Negocio Nuevo Menor a 6 meses Entre 6 y 12 meses Entre 1 y 3 años Mayor a 3 años Sin rotación Total general
Tabla de clasificación
Pisos&Paredes de inventarios
76.692 290.116 por periodo
10.341de almacenado
4.815 enero
3.003a septiembre
1.356 2019.
386.323
Sanitarios&Lavamanos 2.301 171.768 22.546 13.073 4.609 1.896 216.193
Materiales 700 77.147 727 407 134 381 79.496
Grifería 147 41.785 2.630 2.086 2.395 594 49.637
Pinturas 598 29.000 1.759 1.100 1.270 445 34.172
Vajillas 3.647 20.639 1.844 2.445 2.639 1.039 32.253
Decorados 1.402 20.133 1.910 753 885 585 25.668
Gamma 386 6.969 2.114 1.229 1.080 2.081 13.859
Total general 85.873 657.557 43.871 25.908 16.015 8.377 837.601
Peso porcentual 10,25% 78,50% 5,24% 3,09% 1,91% 1,00% 100,00%
92
Fuente: Elaboración Propia con Soporte del archivo de clasificación de inventarios del área
de planeación.
4. MARCO TEÓRICO
El término de inventarios es tan antiguo como varias civilizaciones de la historia humana,
puntualmente, los primeros registros de la utilización del término datan aproximadamente del
año 2635 a.C. específicamente en la civilización egipcia, “El origen de los inventarios surge a
partir de la civilización egipcia, en las poblaciones antiguas, anteriormente almacenaban
provisiones de alimentos para ser utilizados en épocas de sequía. A partir de estos problemas
surgen los inventarios para hacer frente a los tiempos de escasez de alimentos” [ CITATION
Bea20 \l 9226 ].
Fue en esta época donde se presentaron los primeros problemas relacionados a la
acumulación de inventarios, y simultáneamente, los primeros retos de la humanidad y del ámbito
económico en relación con la gestión de inventarios. La necesidad y urgencia de darle un mayor
nivel de rotación a los alimentos perecederos, debido al costo no tan importante a nivel
económico sino laboral (aplica solamente para la época) generó la sobreacumulación en bóvedas
de alimentos no perecederos. Dada la contextualización de los antecedentes del problema
seleccionado y tomando como tema central la propuesta de mejoramiento planteada para la
empresa Despachadora Internacional de Colombia y Corona Industrial, se procederá a integrar

93
los conceptos más relevantes y contundentes de este tópico con el fin de lograr una visión mucho
más clara y contundente de la importancia de dicho planteamiento. Entrando en materia, los
conceptos fundamentales que deben ser aclarados para el lector y que se relacionan
estrechamente con la propuesta de mejora luego de realizar una investigación de teorías y
modelos administrativos relacionados al problema seleccionado, son: Inventarios, políticas de
inventarios, inventarios de baja rotación, pronóstico de la demanda, programación de la rotación
de inventarios, cadena de suministro, la integración de los niveles de la cadena de suministro y
las políticas comerciales.
Iniciado la aclaración de conceptos, se parte por definición teórica que los inventarios
“Son activos que tiene toda empresa para ser vendidos en el curso normal de la operación, que
están en proceso de producción para la venta, que se encuentran en forma de materiales o
suministros para ser consumidos en el proceso de producción, o en el suministro de servicios”
[CITATION Uni13 \l 9226 ]. Como bien lo especifica la operación, los inventarios deben cumplir
con la rotación enmarcada en su ciclo operacional, y para que dicho ciclo tenga cumplimiento,
las empresas u organizaciones deben procurar unas políticas de control de inventarios, es decir,
políticas que regulen tanto el límite de la producción, como el límite mismo de almacenamiento
y el periodo máximo establecido para el mismo. Por definición teórica, las políticas de
inventarios “Se trata de políticas tácticas cuya finalidad es la mejor utilización de los recursos, en
contraposición con las políticas estratégicas que permiten dimensionar a medio y largo plazo los
recursos productivos” [ CITATION Ant04 \l 9226 ]. Es importante dejar en claro que las políticas de
inventarios funcionan bajo una frecuencia “Las políticas de gestión de inventarios se dividen en
dos clases principales, cuya diferencia radica en la frecuencia con la que se examina el
inventario. Si el estatus del inventario se conoce en cada instante, se habla de políticas de

94
revisión continua. Si por el contrario el inventario se revisa cada cierto intervalo de tiempo, se
habla de políticas de revisión periódica” [ CITATION Sof10 \l 9226 ].
Ahora bien, una vez entendido el panorama en el que se desempeñan los inventarios y las
estrategias utilizadas para su óptimo control, se puede realizar la contextualización teórica del
problema del presente trabajo académico, la existencia de inventarios de baja rotación. El
concepto de inventarios de baja rotación debe ser dividido y entendido de manera aislada, en
primer lugar, se debe entender el concepto de rotación de inventarios, el cual según trabajos
investigativos “Permite indicar cuantas veces un inventario se convierte en dinero, es decir es la
cantidad de veces que un inventario debe ser remplazado durante un periodo de tiempo, refleja la
eficacia de la cadena de suministro desde el cliente hasta el proveedor” [ CITATION Man15 \l
9226 ]. En segundo lugar, se puede definir en detalle el concepto de inventarios de baja rotación,
“Una baja rotación indica exceso de inventario los cuales pueden convertirse en desperdicios
dentro de la bodega”.[ CITATION Les10 \l 9226 ].
Como bien lo explicó la última cita realizada respecto a los inventarios de baja rotación,
dicho fenómeno se produce al tener un exceso o acumulación de determinado producto, lo cual
se atribuye en primera instancia al tema de pronóstico de demanda y en segunda instancia al
tema de programación de la rotación de inventario. El pronóstico de la demanda se entiende
como “La proyección a futuro de los datos del pasado a modo de estimación, correspondientes a
la cantidad de un bien deseada por un consumidor, siempre obedeciendo el principio de
estimación” [ CITATION Mig09 \l 9226 ]. Por programación de la rotación de inventario también
conocida como el pronóstico de ventas se entiende “Un pronóstico de ventas es una técnica que
permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como
95
fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas.
También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica
generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas
del módulo de facturación” [ CITATION Eli04 \l 9226 ].
El pronóstico de la demanda y el pronóstico de ventas finalmente terminan siendo tareas
o factores críticos de éxito necesarios para integrar las distintas funciones que tiene la cadena de
suministro de una empresa (aunque es clave manifestar que hay muchos más factores) como bien
lo son la producción, almacenamiento, distribución y venta. El área de planeación en conjunto
con el área financiera de la empresa Despachadora Internacional de Colombia, han detectado
que, en las distintas unidades de negocio de Corona Industrial, actualmente estos factores críticos
de éxito no están funcionando de manera sinérgica, aún cuando cada área o eslabón de la cadena
de suministro está ejecutando de manera oportuna y fortuita su labor. Teóricamente por cadena
de suministro se entiende “El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes,
distribuidores y vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados eficientemente por medio de
relaciones de colaboración para colocar los requerimientos de insumos o productos en cada
eslabón de la cadena en el tiempo preciso y al menor costo” [ CITATION Jos02 \l 9226 ].
En cuanto a la comprensión de concepto de políticas comerciales, resulta necesario hacer
un desglose y entender en primera instancia de manera individual el concepto de políticas: “Una
política tiene razón de ser, cuando contribuye directamente a que las actividades y los procesos
de la organización logren sus propósitos. Todas las organizaciones conscientes o no de ello, se
rigen por políticas independientemente de que estén o no por escrito. Por ello, si una
organización desea obtener resultados aceptables, debe diseñar su organización alineando los
96
criterios y políticas de todo el personal, iniciando por el equipo directivo. Por ello, para que una
política sea bien diseñada y en consecuencia bien aceptada se deben tomar en cuenta dos
aspectos: Primero, involucrar activamente a la gente que conoce y trabaja con los procesos, y
segundo, informar y explicar oportuna y adecuadamente a la gente afectada o involucrada los
beneficios” [ CITATION Ped06 \l 9226 ]. Alineando el concepto de política con el término
“comercial” por definición académica se entiende “Asimismo, es esencial que la administración
de ventas cuente con buenas políticas y prácticas para que la empresa pueda aplicar con éxito sus
estrategias de marketing y de competencia”. [ CITATION Mar06 \l 9226 ]. El concepto de políticas
comerciales entrará a desempeñar un rol importante a lo largo del desarrollo de la siguiente etapa
del documento académico, teniendo indicios de que en gran medida la falta de sincronización
entre el área de planeación y el área comercial surge tras el desconocimiento al momento de
producir de las políticas de rotación que tienen los inventarios.
Como bien se especificó en el inicio de la etapa en curso del presente trabajo
investigativo, el último concepto clave que haría falta por contextualización es el de la
integración de los niveles de la cadena de suministro, que según la autora Anna E. Flynn “La ICS
es el grado con el que una compañía colabora estratégicamente con sus socios de la CS y
gestiona en colaboración procesos intra e interorganizacionales para lograr flujos efectivos y
eficientes de productos y servicios, información, dinero y decisiones, para proporcionar el
máximo valor al cliente” [ CITATION Ann18 \l 9226 ].
A modo de cierre del presente ejercicio de recolección de información de soporte teórico,
cabe destacar que, la mayoría de las investigaciones relacionadas con el problema seleccionado,
coinciden en la generación del problema como consecuencia de la precaria o nula existencia de

97
un modelo de gestión de inventarios acorde al tipo de actividad económica realizada por parte de
las empresas, o en su defecto, al manejo de débiles estrategias de pronósticos tanto de demanda
como de ventas. Sin embargo, y como está sucediendo en Corona Industrial, puede llegar a
ocurrir incluso, que, al momento de solucionar los problemas previos, persiste la existencia de
inventarios de baja rotación, y es en este punto donde la empresa debe entrar a revisar si sus
distintos eslabones operativos están funcionando de manera programada y sinérgica.
El estudiante en la propuesta de mejoramiento que pretende realizar presentará un modelo
de gestión de inventarios netamente enfocada en los de baja rotación, para lo cual la única
definición teórica que haría falta soportar por medio de la investigación académica sería el
concepto de dichos modelos de gestión de inventarios, los cuales en la teoría administrativa son
definidos como “Gestionar el inventario implica tomar decisiones sobre dos aspectos
fundamentales. Por un lado, sobre la importancia del ítem y por otro sobre qué política seguir. El
objetivo de ambas decisiones es determinar cuándo lanzar una orden de reaprovisionamiento y
qué tamaño debe de tener ésta con el fin de cumplir con una restricción de servicio al cliente, o
de coste o de inventario medio” [ CITATION Mar10 \l 9226 ].
Los modelos de Gestión de Inventarios más reconocidos a lo largo de la historia han sido:
Modelo Wilson o Cantidad Económica de Pedido "es un método matemático para calcular cada
cuánto y en qué cantidad hay que realizar un pedido a un proveedor, garantizando así una
adecuada gestión de stock” [ CITATION Mar06 \l 9226 ] , El Modelo ABC “La clasificación ABC
de los artículos que están en existencias es un instrumento eficaz para abordar la resolución de
los problemas de existencias. Según se ha definido esta clasificación, un artículo caro con poco
movimiento puede ser clasificado en la misma clase que un artículo de poco valor unitario y
98
mucho movimiento. Como el objetivo es desarrollar reglas homogéneas de gestión para cada
grupo de artículos, es lógico distinguir entre estas dos situaciones, diferenciando entre artículos
de alto o bajo movimiento en términos de la demanda durante el tiempo de espera” [ CITATION
Ann18 \l 9226 ], El Modelo MRP “Es un sistema de información utilizado para planificar la
producción de productos terminados, semielaborados, piezas, partes, etc., elaborar el plan de
compras de insumos de acuerdo al programa de producción, la gestión de los inventarios de
insumos y la capacidad de producción” [ CITATION Fel15 \l 9226 ], y finalmente los Modelos de
Revisión Periódica “Son modelos de Aprovisionamiento Periódico, en los que se lanza una orden
de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece
un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo” [ CITATION Mar06 \l 9226 ].
Como bien reflejan las definiciones, existen modelos de inventarios que van dirigidos a
satisfacer el proceso de obtención de insumos para su posterior fabricación, así como también,
existen modelos que sirven para revisar periódicamente los inventarios de producto terminado
que no han rotado y peligra su acumulación, que es el caso que se está presentando en la
Despachadora Internacional de Colombia. Para abordar dicho problema, en el presente
documento académico se quiere presentar por medio de la propuesta de mejoramiento, una
adaptación del modelo de gestión de inventarios de baja rotación, realizado por el autor John
Jairo Casas Duarte, el cual por definición “Es un modelo que ayude a la evacuación de material
obsoleto, donde se recalque la importancia de evitar las devoluciones de mercancía que
posiblemente no volverá a rotar y en donde se evita al máximo el alquiler de bodegas a terceros,
y de este modo impedir que la empresa siga invirtiendo su dinero en gastos superfluos, se
fundamenta por el innecesario almacenamiento de referencias que han pasado por un proceso de
decadencia puesto que en muchas ocasiones han sido utilizadas únicamente para proyectos
99
específicos o simplemente se han ido volviendo obsoletas con el tiempo debido a las
actualizaciones realizadas en el ámbito tecnológico, cada vez más veloz en las fronteras de las
telecomunicaciones” [ CITATION Joh15 \l 9226 ].
El modelo consta de varias etapas en donde lo que se quiere lograr es: Identificar el
material sin rotación por medio de su registro en plantillas (lo cual ya tiene realizado la
Despachadora), una presentación de un informe detallando no solo la cantidad existente de este
tipo de inventario y su valor, sino también la cantidad de espacio ocupada por dicho inventario y
el costo que implica dicho almacenaje, la definición de las responsabilidades de todos los
colaboradores involucrados en el proceso, y finalmente una plantilla donde con base en la
gestión de los involucrados, se tomaran estrategias tácticas para darle rotación continua a dicho
inventario (estas decisiones ya correrían por cuenta del nivel directivo, que en Corona
usualmente son el remate o liquidación de activos). Como anexo del modelo presentado como
propuesta de mejora, se anexara un flujograma de procesos que detalle con mayor puntualidad
cada etapa del modelo, y la evaluación financiera detallando puntualmente la inversión total que
se tendría que realizar para ejecutar el proyecto, el tiempo de recuperación de dicha inversión, el
ahorro en costos y finalmente la recuperación de efectivo al vender dichos inventarios traducida
en una mejora del nivel de liquidez que tendría Corona Industrial en caso de ser ejecutado el
modelo.
5. PROPUESTA DE MEJORA
Presentación del contexto
Luego de la realización del análisis de causas, se logró identificar un problema, llamado
de mejor manera, una oportunidad de mejora, que surge como consecuencia de la existencia de
100
unas causas detonadoras de la falencia y que está generando unos efectos secundarios que
afectan el buen desempeño de la organización. Dichas causas y efectos deben ser eliminados en
la totalidad por medio de la presentación de una propuesta de mejora que identificará y
construirá el estudiante con base a un ejercicio de investigación tanto académica como práctica
en la organización. Por propuesta de mejoramiento teóricamente se entiende “Un plan de mejora
es un conjunto de medidas de cambio que se toman en una organización para mejorar su
rendimiento” [ CITATION Edu17 \l 9226 ]
La oportunidad escogida en concordancia con el jefe inmediato fue la existencia de
inventarios de baja rotación, que coloquialmente en la empresa reciben el nombre de “IDOS”.
Estos inventarios actualmente no solo son una consecuencia de una notoria disminución en las
ventas por parte de la organización, sino más a fondo, son consecuencia de una imprecisa
programación entre el pronóstico de demanda y la rotación de dichos inventarios, traducida en
ventas, y la falta de comunicación e iniciativa entre las áreas tanto logística como comercial para
tomar decisiones de movilización o mejor llamado rotación. Cuando se habla de falta de
programación entre el pronóstico de la demanda y la rotación de ventas, se hace referencia a que
en la empresa actualmente, el área de producción desconoce las políticas de ventas del área
comercial, que dificultan el cumplimiento del pronóstico de ventas, estas políticas se deberían
conocer al momento de realizar el pronóstico de demanda y la producción. Por otro lado, la falta
de comunicación entre las áreas es un fenómeno de estrecha relación con problemáticas de falta
de iniciativa y toma de decisión para liquidar dichos inventarios, ya que, según conversaciones
con la directora financiera de la empresa, esta problemática tiene vigencia desde el año 2015, lo
anterior también se sustenta luego de tener conversaciones con la Líder de Planeación y
Programación, quien argumenta que lleva realizando desde hace un buen tiempo unas plantillas
101
de registro por categoría o tipo de inventario, la cantidad de espacio que ocupa dicho inventario,
y el costo que está generando su servicio de almacenaje, sin embargo, ella sostiene que en varias
ocasiones ha presentado dichas plantillas a su jefe inmediato sin obtener respuesta alguna.
Llegado a este punto, y entendiendo que actualmente en el área de planeación hay
colaboradores que están generando acciones para solucionar el problema identificado, la
propuesta de mejora consiste en construir una herramienta que funcione como un modelo de
gestión de inventarios, que tome la información que dichos colaboradores han encontrado, y la
presente a modo de proyecto o mejor llamado propuesta, generando por medio de una etapa de
construcción de estrategias tácticas un compromiso por parte de los encargados de generar la
rotación de dicho inventario, y también presentando la posible disminución que se tendría en el
costo de almacenaje, el aumento en el nivel de efectivo tras la descongelación de dichos
inventarios, y planteando la inversión que se necesitaría realizar para movilizar dichos
inventarios.
5.1 Presentación de la metodología a utilizar e impacto de la Propuesta de Mejoramiento
Para el ejercicio en curso será utilizada la metodología del ciclo PHVA apoyada por el
fundamento teórico de los ocho pasos para resolver un problema, esta metodología permitirá no
solo una adecuada estructuración de la propuesta de mejora, sino que, a futuro, en caso de decidir
su implementación, ayudará a garantizar un adecuado cumplimiento de las tareas y objetivos
propuestos. Dando una breve contextualización teórica de la metodología, su autor explica “El
ciclo PHVA (planear, hacer, veriﬁcar y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una
organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de
102
la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), éste se aplica en
pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados
esperados (veriﬁcar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea
generalizando el plan —si dio resultado— y tomando medidas preventivas para que la mejora no
sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con
lo que se vuelve a iniciar el ciclo” [ CITATION Pul10 \l 9226 ]. En cuanto a la metodología de los
ocho pasos cabe especificar “la metodología 8D es usada para identificar y corregir problemas
que se dan con más asiduidad en las empresas; siendo de gran utilidad en la mejora de productos
y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos y se concentra en el origen del
problema mediante la determinación de la causa raíz” [ CITATION Mar17 \l 9226 ].
El modelo de gestión de inventarios que se desarrollará en este documento para la
Despachadora Internacional de Colombia será presentado por medio de una matriz que integra
tanto el ciclo PHVA como la metodología de los 8 pasos par resolver un problema. Además,
dicha matriz respetará y acatará los directrices establecidas por la Universidad Externado
relacionadas al desarrollo de este documento investigativo, en relación con: El impacto de la
propuesta (¿Qué se conseguirá?), las actividades que serán establecidas para garantizar el
cumplimiento de la misma, el periodo establecido para el cumplimiento y retroalimentación de
dichas actividades, los actores que se adjudicaran como responsables de dichas actividades, la
creación de indicadores de gestión para evaluar el desempeño tanto de las actividades como del
proyecto, el costo de la implementación de la propuesta de mejora, los beneficios que conseguirá
la empresa ejecutando dicha propuesta y las posibles barreras de implementación. Como un
último aspecto importante para destacar, cabe mencionar que esta propuesta de mejoramiento
solo tiene cabida en la actualidad y contempla su análisis únicamente para la división de Baños y
103
Cocinas, y su centro de distribución de Madrid, por lo anterior, sobra decir que toda la
información y las tareas aquí presentadas están dirigidas netamente a subsanar el problema en
dichos centros con relación a la división seleccionada.
5.2 Objetivo y estructura de la propuesta.
La propuesta pretende en primera instancia, darle una evacuación a los inventarios de
baja rotación de la División de Baños y cocinas, actualmente existentes en el centro de Madrid,
tanto para generar una recuperación en el nivel de liquidez, como para prescindir de los actuales
proveedores del servicio de almacenamiento cercanos a dicho corredor (como consecuencia de la
carencia de espacio de almacenaje en el centro) que cobran una tarifa de almacenaje muy
superior al conocer la necesidad de la empresa por mantener una locación cercana.
5.3 PASO 1 – Etapa de planeación
Esta es la etapa inicial del modelo de gestión de inventarios que se quiere construir, busca
presentar un breve resumen de las secciones del presente documento relacionadas con la
selección de la oportunidad de mejora y el análisis de sus causas; del mismo modo, se deja
especificada la medida que será utilizada como solución a dicha oportunidad.
Etapa Pasos Nombre del paso Detalle Técnica de Resolución

La magnitud del problema de inventarios de baja Se utilizó la Matriz de Priorización, que permite
Definir y analizar la magnitud
1 rotación afecta a todas las U.N.E de Corona seleccionar el problema de mayor magnitud
del problema
Industrial. dentro de todos los problemas identificados.
Falta de programación entre planeación y área Se utilizó el método de Análisis de Causas Raíz,
Buscar todas las Posibles
2 comercial, falta de toma de iniciativa, que permite divisar no solo las causas sino
Causas
desconocimiento de las políticas comerciales también las consecuencias del problema.
La causa central del problema es la falta de

Planeación 3 Causa de mayor importancia progrmación entre las áreas comercial y Metodología Análisis Causa Raíz
planeación
Diálogo con las personas responsables, revisión
Revisión del modelo de gestión de inventarios, de los impactos que genera el problema,
4 Considerar las medidas remedio
pronóstico de demanda y pronóstico de ventas. cruzando los tres aspectos mencionados en el
detalle
Estructuración y posible ejecutación de un Modelo de gestión de inventarios combinando un
Poner en práctica las medidas
5 modelo de gestión inventarios enfocado flujograma de procesos, el ciclo PHVA y los 8
remedio
netamente en los inventarios de baja rotación. pasos para resolver un problema.
104
5.4 PASO 2 – Etapa de la ejecución
En esta etapa se presentarán: Las actividades que integrará el modelo de gestión de
inventarios por medio de flujograma de procesos, los tiempos estimados de cumplimiento de
dichas actividades y los responsables de estas. Así mismo, previo a la presentación del resumen
de la información en la matriz, se hará una breve contextualización de cada transición o llamado
de mejor manera, tareas de la presente sección. Es importante recalcar que, el modelo es de tipo
cíclico y su periodicidad es semestral, se divide en dos etapas: en los primeros tres meses se
analiza y se presenta la información, y en los siguiente seis meses, se implementan las estrategias
desarrolladas para reducir el inventario, se analizan las mejoras obtenidas luego de dicha
implementación, y se prepara nuevamente la ejecución del modelo.
1. Análisis de la Rotación de Inventario:
Los encargados de la ejecución de esta etapa serán el Analista de Kardex o en su defecto, el
Líder de Planeación perteneciente a los centros de distribución preseleccionados. La tarea
fundamental de esta etapa consiste en el retome, actualización y continuación del ejercicio de
registro de la rotación de inventarios (discriminados por la duración de su fecha de
almacenamiento) tal y como ya se venía haciendo en los archivos de Saldos de Inventario.
Está actividad iniciaría durante el primer mes del periodo establecido, y culminaría a finales de
este.
Puntualmente la información que deben registrar los encargados de esta actividad sería:
Cantidad de inventario producido por U.E.N, cantidad de inventario vendido por U.E.N, tipo de
105
inventario por fecha de existencia y duración en almacenaje (nuevo, menor a 6 meses, entre 6
meses y un año, etc.). Luego de este registro se debe hacer un análisis de la información,
estructurado por medio de un informe que será presentado posteriormente y reflejará datos como:
La cantidad de espacio ocupado en almacenaje específicamente por los inventarios de baja
rotación, la cantidad de espacio disponible para almacenar el producto nuevo terminado, el valor
de compra de cada uno de esos productos acumulados en dicho inventario (arrojado por el
sistema SAP) y el valor de almacenaje de terceros requerido actualmente para almacenar el
producto nuevo terminado que no tuvo la oportunidad de mantenerse en el centro de distribución
por falta de espacio.
2. Presentación del informe de las referencias sin rotación:
El Analista de Kardex junto con el Líder de planeación deben programar una reunión con el
Jefe de Almacenamiento y Distribución del CD (centro de distribución) y en lo posible, deben
procurar que en dicha reunión también haga presencia el Gerente de Distribución, la duración de
esta tarea no debe superar un mes y debe iniciar tan pronto finalice la primera tarea asignada en
este modelo. La calidad de la información registrada en el informe de las referencias sin rotación
garantizará el éxito de la reunión. Otro aspecto clave durante la reunión en curso, es la
consecución de un trabajo sinérgico y colaborativo, donde los directivos estén abiertos tanto a la
formulación como a la escucha de ideas. Lo ideal sería que, al culminar la reunión, resulte
posible añadir al informe los nuevos análisis generados con relación al objetivo de dar
evacuación a los inventarios de baja rotación, especificando el costo de oportunidad que está
teniendo la división por no disponer de espacio en dichos centros, el costo de almacenaje
superior que está teniendo dado la necesidad de arrendar espacio de terceros, la perdida de valor
106
de dinero en el tiempo traducida en la disminución del nivel de liquidez por el hecho de tener el
efectivo congelado en inventarios, la necesidad de contratar transporte para movilizar dicho
producto, y finalmente, el nivel de liquidez que recuperaría la división (Baños y Cocinas) en caso
de llegar a liquidar dichos inventarios (basado en el valor de compra registrado en el análisis).
3. Presentación del informe al área comercial.
El jefe de Almacenamiento y Distribución junto con el Gerente de Distribución debe
programar una reunión en donde se cite al Coordinador de Ventas de Excedentes de Inventarios,
y se le presente el informe con los distintos costos en los que está incurriendo su división por
mantener dicho inventario de baja rotación copando el espacio del CD, esta tarea no debe tomar
más de un mes de duración, debe iniciar tan pronto culmine la segunda, y debe finalizar
puntualmente al cumplir el tercer mes del modelo. El objetivo de esta reunión finalmente
consiste en generar unas estrategias de evacuación (por ejemplo, la liquidación por remate de
dichos inventarios) que permitan liberar espacio copado en el CD de Madrid y consecuentemente
prescindir del proveedor de almacenaje que se utiliza para el producto manufacturado terminado
de dicho CD. Para estructurar dichas estrategias, durante la reunión el área de planeación y el
área comercial, deben añadir al informe, datos relacionados al costo de transporte en el que
incurriría la división para en primera instancia, movilizar el inventario de baja rotación que se
quiere vender, y en segunda instancia, movilizar el inventario que está almacenado en bodegas
de terceros, nuevamente al centro de Distribución. Además, como un propósito secundario, el
presente modelo se gestión de inventarios busca generar una programación entre las actividades
del área de planeación y el área comercial a futuro, ya que su implementación tendría una
107
periodicidad anual y de tipo cíclico (como se especificó anteriormente), impidiendo nuevamente
la generación de inventario con periodos superiores al año de acumulación.
4. Formulación y ejecución de la estrategia.
El área comercial debe formular y ejecutar una estrategia con base a las ideas de
estrategias socializadas en la tarea anterior, para darle rotación y evacuación a dicho inventario.
La formulación de la estrategia final, a modo de compromiso, debe contener un objetivo general,
objetivos estratégicos, indicadores de gestión y unas tareas específicas que garanticen finalmente
la evacuación de los inventarios y el traslado del inventario actualmente almacenado en bodegas
de terceros, nuevamente al centro de distribución. Es importante destacar que el presente modelo
de inventarios pone de antemano la plantilla para documentar los objetivos y distantes tareas a
realizar así como también, la plantilla con el costo de la inversión en que debería incurrir la
división de negocio de Baños y Cocinas, para realizar la movilización de inventarios, así como
también, el tiempo de recuperación de la inversión a modo de ahorro en el costo de almacenaje,
sin embargo, por cuestiones de políticas del área comercial, el presente modelo no puede tener
cobertura ni campo de acción en cuanto a la estrategia para liquidar dicho inventario, pues
previamente se había definido como política comercial, la realización de un sistema de ventas a
remate para este tipo de situaciones. Como último aspecto a aclarar, el área comercial tiene un
periodo de dos meses para ejecutar la estrategia antes de que expire la caducidad propuesta para
el ciclo.
5. Revisión del impacto y la pertinencia de la estrategia SMART

108
En esta tarea el área comercial con apoyo del área de planeación debe generar una
reunión donde se realice una retroalimentación del impacto y productividad del modelo utilizado.
Consecuentemente entre las dos áreas deben preparar el reinicio del modelo para el próximo
periodo correspondiente. La duración de esta tarea debe ser de un mes.
FLUJOGRAMA DE PROCESOS
109
Fuente: Elaboración propia.
ETAPA 2 EN LA MATRIZ PHVA CON 8 PASOS PARA RESOLVER UN PROBLEMA.

Registro y construcción de un informe de la
Análisis de la Rotación. rotación de inventarios. Duración: 2 Modelo de registro de saldo de iventarios.
semanas.
Presentación al nivel directivo de

Presentación del informe de las Referencias planeación, recolección de ideas y Construcción de un informe y diálogo con
sin Rotación. fortalecimiento del informe. Duración: 2 el nivel directivo
semanas.
Presentar detalladamente al área comercial

de la división de Baños y Cocinas, el Construcción de un informe y diálogo con
Hacer 5 Presentación del informe al área comercial.
análisis realizado en el informe detallando el área comercial.
oportunidades de mejora. Duración: 1 mes.
Formular y ejecutar estrategia SMART para
garantizar la evacuación del inventario de Metodología SMART de construcción de
Formulación y ejecución de la estrategia. baja rotación, y traslado de inventario obejtivos, modelo de análisis de costos,
almacenado en otras bodegas al CD. modelo de retorno de inversión.
Duración: 2 meses
El área comercial con apoyo del área de
Metodología SMART de construcción de
Retroalimentación de la estrategia y su planeación debe revisar el impacto que tuvo
obejtivos, modelo de análisis de costos,
impacto. la estrategia, corregir y replantear tareas, y
modelo de retorno de inversión.
preparar el reinicio del ciclo.
5.5 PASO 3 – Verificación de la propuesta
En esta etapa se busca hacer una evaluación del cumplimiento de la planificación del
presente modelo, dicha revisión será llevada a cabo por medio del apoyo de los indicadores de
gestión mencionados en la etapa anterior. Con la intención de tener la posibilidad de ahondar con
mayor desarrollo en la pertinencia de los indicadores, se decidió abordar su contextualización en
la presente sección del documento escrito. Sin embargo, hay que dejar en claro que, los
110
indicadores medirán el desempeño global de la pertinencia del modelo en cada una de sus tareas.
A continuación, se presentará el detalle de los indicadores por cada tarea:
 Disminución del inventario de baja rotación en la división: Inventario inicial de baja
rotación – Inventario final de baja rotación.
 Aumento en el espacio de almacenamiento del CD: Cantidad inicial disponible de
ocupación menos la cantidad final disponible de ocupación.
 Aumento del nivel de liquidez: efectivo inicial de la división menos el efectivo final
luego de haber liquidado los inventarios. (también se puede presentar porcentualmente)
 Disminución en el costo de almacenaje: Costo de almacenaje tercerizado menos el costo
de almacenaje en el CD. (también se puede presentar porcentualmente)
 Aumento en la rotación de inventarios: Rotación de inventarios inicial menos la rotación
de inventarios final.
 Disminución en el costo logístico: Costo logístico inicial de la división menos el costo
logístico final de la división.
 Aumento en el servicio al cliente: Número de entregas pérdidas o retrasadas de producto
con almacenaje tercerizado menos el número de entregas pérdidas o retrasadas con
almacenaje del producto en el CD.
 Aumento del nivel de programación de las áreas de la división: Diferencia inicial del
producto manufacturado vs el producto vendido, menos la diferencia final del producto
manufacturado vs el producto vendido.
 Eficiencia de la inversión realizada: Inversión inicial proyectada a un año menos los
ahorros proyectados con el modelo a un año. (indica el periodo exacto en el que se
recupera la inversión.
111
 Eficiencia del modelo: Costos Actuales de operación menos los costos obtenidos una vez
ejecutada la propuesta.
 Aumento de la utilización propia: porcentaje de capacidad utilizada actualmente menos el
porcentaje de utilización esperado al ejecutar la propuesta.
 Disminución en el daño de producto: Costo de mantenimiento actual menos el costo de
mantenimiento luego de ejecutar la propuesta (también se puede mostrar
porcentualmente).
ETAPA 3 EN LA MATRIZ PHVA CON 8 PASOS PARA RESOLVER UN PROBLEMA

En esta etapa se busca tener una visibilidad cuantitativa
del desempeño del modelo y encontrar sus posibles Indicadores de gestión y evaluación
Verificar 6 Desempeño Global del modelo debilidades, revisando por medio de los indicadores de específicados en el documento escrito y en
gestión propuestos, el impacto de cada una de las tareas. las plantillas de seguimiento de objetivos.
Duración: 2 semanas.
5.6 PASO 4 – Actuar en cuanto a la verificación
La intención de esta etapa es lograr cerrar las brechas encontradas por medio del análisis
suministrado de la efectividad del modelo de inventarios al aplicar los indicadores de evaluación
y gestión. En esta etapa, por ejemplo, una vez identificados los indicadores de gestión con más
bajo o nulo desempeño, deben ser priorizados y se les debe brindar una atención inmediata.
Haciendo un pronóstico a futuro, se tiene identificado que una de las tareas del modelo
que podría presentar en mayor proporción fallas, es la etapa correspondiente a las tareas del el
área comercial en relación con la evacuación del inventario de baja rotación existente, pues, es
una tarea sobre la que el modelo no puede tener campo de acción por las políticas establecidas en
112
la organización y es rotundo que el éxito del modelo en gran medida depende del éxito de esta
tarea ya que se busca evacuar al menos un 50% de dicho inventario.
En caso de no ser cumplido dicho supuesto, para la primera ejecución del modelo, se
abrirá la posibilidad replantear una estrategia en el corto plazo por parte del área comercial, con
el fin de garantizar la oportuna movilización del inventario faltante para cumplir con la meta
predeterminada, sin embargo, en circunstancias futuras, lo ideal sería que las estrategias
registradas en el modelo puedan llegar a tener la capacidad tanto en asertividad como en
impacto, de garantizar la efectiva evacuación del inventario sin requerir la utilización de
estrategias de contingencia que impliquen una mayor destinación tanto de esfuerzos como de
recursos, ahora bien, teniendo en cuenta y recordando la caracterización cíclica del modelo, se
deja la posibilidad abierta de dejar previamente planteadas las estrategias de contingencia
mencionadas.
De igual manera y contemplando el escenario de otra tarea perteneciente al modelo en
curso, en caso de que los tiempos establecidos para movilizar tanto los inventarios vendidos
como los inventarios que se pretenden devolver al CD no se logren cumplir, se debe entrar a
revisar al detalle si se deben programar más viajes diarios o contratar un mayor número de
vehículos para la consecución del presente propósito.
En caso de que las distintas plantillas que van a requerir uso en el presente modelo
presenten ambigüedades o necesiten una complementación para recolectar información más
oportuna y precisa, los responsables de dichas tareas deberán añadir a las plantillas originales
dichas mejores y deberán tenerlas listas para el inicio del próximo ciclo de ejecución del modelo;
113
esta tarea está estrechamente relacionada y vinculada con el último procedimiento del ejercicio
de este modelo que será explicado a continuación.
A modo de cierre y conclusión, el último procedimiento que debe ser ejecutado en el
presente modelo de gestión de inventarios enfocado en los inventarios de baja rotación, está
relacionado (como previamente se había dicho) con la preparación del reinicio del ciclo. En esta
preparación se deben comenzar a actualizar y registrar todos los cambios adjudicados tanto a las
distintos procesos de las etapas del modelo, como también a los recursos utilizados para
garantizar el cumplimiento de dichos procesos (un ejemplo, la actualización de las mejoras a la
plantilla). Esto último con el fin de asegurar el inicio oportuno de la ejecución del ciclo y
también el desempeño oportuno del mismo a lo largo de sus etapas conformantes.
ETAPA 4 EN LA MATRIZ PHVA CON 8 PASOS PARA RESOLVER UN PROBLEMA.

Actualizaciones, reformas y
Por medio de la presente tarea se busca solucionar las
complementaciones de los recursos
7 Prevención de la recurrencia del problema debilidades encontradas en la etapa anterior del modelo.
establecidos para cada una de las
Duración: 2 semanas.
actividades de las distintas etapas.
Actuar
Se debe iniciar la preparación para repetir el modelo,
Estructuración de nuevas herramientas en el
asegurando la consecución de la información para el inicio
8 Conclusión del modelo modelo y consecución de la nueva
oportuno y añadiendo las correcciones propuestas para el
información por medio de SAP.
mismo. Duración: 1 mes.
5.7 Recursos postulados para la propuesta
Costo de implementación de la propuesta

114
Se puede decir que, en sí, la estructuración del presente modelo de inventarios no implica
ningún costo para la organización, sin embargo, para hacer posible su implementación en un
futuro, se debe brindar un panorama atractivo que refleje los impactos positivos que tendría la
propuesta principalmente en ámbitos de la reducción de los costos de almacenaje; es importante
detallar que la siguiente propuesta de costos solo contempla la etapa de prescindir del almacenaje
tercerizado y retomar dicho almacenaje de manera autónoma en el CD de Madrid (es decir, el
costo de movilizar el inventario que tiene la división Baños y Cocinas actualmente desde las
bodegas de terceros, hasta el CD nuevamente) . Llegado este punto, es importante recordar al
lector que la propuesta funciona como un modelo piloto de lo que podría llegar a ser un proyecto,
motivo por el cual se realizó la simulación de los escenarios de costos que maneja actualmente la
empresa y se comparó contra la simulación de costos de la empresa una vez implementado el
modelo. A continuación, el detalle de los escenarios planteados:
Ilustración del Escenario Actual
Fuente: Elaboración Propia con soporte del archivo de Saldos de Inventario del área de
Planeación Despachadora Internacional 2020.
Ilustración de los Costos de Almacenaje del Escenario Actual

115
Como bien manifiestan las ilustraciones del escenario actual que está viviendo la División
de Baños y Cocinas en aras de la operación de Almacenaje y Distribución, se ha rebasado la
capacidad de almacenamiento del CD de Madrid en un 6%. Lo anterior esclarece el motivo de
tener inventario acumulado en los pasillos y algunos corredores del CD, además de la necesidad
de recurrir al alquiler de bodegas tercerizadas.
Resulta notorio también, que el costo de almacenaje tercerizado por ubicación en el que
está incurriendo la empresa, es muy superior al que incurre por disponer el servicio de
Almacenaje en el CD de Madrid, aproximadamente está pagando un 70% más y esta tarifa tan
alta se debe principalmente y como se había mencionado posteriormente, al abuso de poder de
negociación por medio del cual los proveedores del servicio de almacenaje se están beneficiando,
al conocer la necesidad y la preferencia de la organización por tener su inventario concentrado en
corredores cercanos a los puntos de comercialización.
Como último aspecto importante a destacar en esta sección, la ilustración permite conocer
el peso que está teniendo el inventario de baja rotación sobre el inventario total, el cual es de un
27% aproximadamente y soporta la idea (como más adelante se plasmará) de que, si se le diera
una evacuación, no solo se recuperaría liquidez, sino que también se conseguiría una
significativa disminución en el costo de almacenaje. Cabe especificar que las cifras expuestas en
116
las anteriores ilustraciones con referencia a los inventarios que no son de baja rotación
contemplan la situación real en relación con la cantidad de inventario que se tiene de esta
categoría mes a mes.
A continuación, se presentarán las ilustraciones con la situación de la división bajo el
escenario con los impactos generados por la propuesta de mejoramiento y se realizará una
contextualización de las cifras presentadas del mismo modo en que se realizó en la presente
sección:
Ilustración del Escenario de la Propuesta
Ilustración de los Costos de Almacenaje del Escenario de la propuesta

117
Como bien se ve en las ilustraciones, bajo este escenario tanto la capacidad de almacenaje
como la tarifa del costo de almacenaje se comportan de una manera más favorable para la
división y la organización, es posible divisar que se está cumpliendo e incluso sobra espacio para
almacenar en el CD de Madrid, así como también es posible ver que en este escenario dado a
viabilidad de prescindir de almacenaje tercerizado, solo se debe responder por la tarifa que cobra
el CD, lo cual tiene un impacto muy positivo en los costos totales, pues, logra generar un ahorro
de COP 80.763.000. Así mismo las ilustraciones contemplan un escenario en donde el área
comercial ha logrado darle evacuación al menos al 50% del inventario de baja rotación (que es
ideal para garantizar el éxito del presente modelo de gestión de inventarios) lo que permite
retornar al CD el inventario que se tenía en las bodegas tercerizadas, e incluso bajo estas
circunstancias, la capacidad real de almacenaje del CD seguiría disponiendo de espacio para
almacenar y daría cabida a realizar el ejercicio de organizar el inventario que se tiene acumulado
en los distintos corredores.
Sin embargo, para lograr cumplir el anterior escenario de costos presentado, la
organización requiere generar una considerable inversión que permita movilizar el inventario que
se encuentra bajo custodia del proveedor actual de almacenaje. Dicha inversión se plasma a
continuación junto con algunos datos importantes para la realización de sus cálculos:
Ilustración del cálculo de la inversión

118
Como bien refleja la anterior ilustración, aunque el monto de la inversión realizada tiene
una mala primera impresión (de gran magnitud), dicha visión cambia al contemplar el ahorro que
puede llegar a generar la División de Baños y Cocinas en caso de querer implementarla. Dicho
ahorro traduce la recuperación de la inversión justo al finalizar el mes inmediatamente después
de haber sido realizada. El beneficio expuesto desde el panorama financiero para la presente
propuesta de mejoramiento tiene un alto impacto principalmente por el hecho de que en primera
medida, se le está dando fin al costo de almacenaje y mantenimiento de un inventario que estaba
congelado, en segunda medida, se está recuperando liquidez por medio de la rotación de dichos
inventarios, y en tercera medida se está suspendiendo definitivamente el contrato con un
proveedor de servicio y custodia de inventario que estaba cobrando una tarifa un 70% mas
costosa de la que cobra la Despachadora Internacional de Colombia a la división de Baños y
Cocinas en el CD de Madrid, lo anterior refleja y da soporte a que la unidad comercial no
presentaría ganancias al implementar la propuesta tan solo en el corto plazo sino que más a fondo
también lograría generar un considerable ahorro en el largo plazo.
De igual manera es importante recordar en este punto, que si bien el presente modelo de
gestión de inventarios parece estar netamente enfocado hacia la rotación de inventarios y
disminución de costos, también resulta de gran utilidad para la Organización Corona y

119
específicamente su unidad de Corona Industrial, al momento de querer recurrir a estrategias que
mejoren la programación entre sus distintas áreas, pues, su caracterización cíclica, está obligando
a las áreas comercial y planeación a sustituir su comunicación únicamente en el largo plazo, por
un modelo de comunicación que requiere el contacto para la generación tanto de estrategias
como de ideas en el corto y mediano plazo, evitando de esta manera, que en un futuro los
problemas de rotación de inventario resurjan, y comprometiendo el libre flujo de información
entre las áreas relacionadas al pronóstico de la demanda, pronóstico de ventas y las políticas
comerciales que se manejan en la empresa.
A modo de cierre y conclusión de la presente etapa, no queda más que adjuntar el
diagrama de Gantt con las fechas de duración de cada tarea y su ejecutor responsable, además de
las diferentes plantillas propuestas para las distintas etapas del modelo, las cuales se encontrarán
a continuación:
Diagrama de Gantt contemplando solo días hábiles.
Nombre Actividad Responsable Nombre de la tarea Fecha Inicio Fecha fin Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero
Analista Kardex Análisis de la rotación 1/07/2020 14/07/2020
Líder Planeación Primera presentación del informe 14/07/2020 27/07/2020
Etapa de ejecución
Jefe de Distribución Segunda presentación del informe 27/07/2020 4/09/2020
Coordinador Excedentes Formulación y Ejecución de la estrategia 4/09/2020 26/11/2020
Jefe de Distribución &
Etapa de verificación Evaluación del desempeño 26/11/2020 9/12/2020
Coordinador Excedentes
Jefe de Distribución & Prevención del problema 9/12/2020 22/12/2020
Etapa de ajustar
Coordinador Excedentes Conclusión del modelo 22/12/2020 1/02/2021
Fuente:
Etapa del cicloElaboración
Paso número propia
Nombre del paso Estrategia a Utilizar
1 Definir y Analizar la Magnitud del Problema Pareto, h. de verificación, histograma, c. control de mando
Plantilla ciclo2 PHVABuscar
como todasherramienta
las posibles causas para la tarea Observar el problema, lluviade
de formulación de ideas, Ishikawa ejecución
la etapa
Planear
3 Investigar la causa central Pareto, estratificación, d. dispersión, d. Ishikawa
4 Considerar Medidas Remedio Objetivos SMART, Administración por objetivos, Balanced ScoreCard, Método Grow
Hacer 5 Poner en práctica las Medidas Remedio Seguir el plan elaborado en el paso anterior
Verificar 6 Revisar Resultados Obtenidos Construcción de indicadores de gestión (propuestos en el documento)
7 Prevenir Recurrencia del Problema Estandarización, inspección, supervisión, h. verificación, cartas de control
Actuar 8 Conclusión Revisar, documentar, actualizar y planear trabajo a futuro
120
Fuente: Elaboración Propia con base en el modelo Ciclo PHVA con 8 pasos.
5.8 Barreras de la implementación de la propuesta
Dentro de las posibles barreras de implementación encontradas para la presente propuesta
de mejoramiento se discriminan: El establecimiento de una propuesta de liquidación débil que no
garantice la evacuación del inventario, la dificultad en la comunicación dentro de la
organización, la falta de iniciativa por parte de los distintos actores conformantes de los niveles
directivos y la actual debilidad de la programación de funciones y conocimiento de información
entre las áreas comercial y de planeación.
Se iniciará la contextualización de los limitantes encontrados por medio del análisis de la
barrera relacionada con la liquidación del inventario de baja rotación. Dentro de Corona
Industrial, para muchos colaboradores no es un misterio que en varias ocasiones se han realizado
esfuerzos en aras de efectuar la venta de dicho producto por parte de algunos ejecutivos del nivel
directivo, sin embargo, dichas estrategias, como es dicho de manera coloquial “fueron pañitos de
agua tibia” ya que solamente estaban enfocadas en la evacuación temporal y no en la detención
definitiva de la acumulación de producto. Lo anterior es dado principalmente a la falta de

121
formulación de una estrategia sólida (aunque también en gran medida a la falta de iniciativa), que
haya surgido como consecuencia de un fuerte ejercicio de planificación, donde se reflejen los
diferentes beneficios que tendría la organización, donde se especifiquen claramente unas tareas
para alcanzar objetivos con tiempos determinados y colaboradores responsables, y donde se
logren mitigar de raíz cada uno de los detonantes del problema así como sus posibles efectos.
Continuando el ejercicio de contextualización, la siguiente barrera que necesitaría ser
vista en detalle viene siendo la dificultad de la comunicación dentro de la organización. En lo
recorrido que lleva el estudiante ejerciendo su práctica en la empresa, ha sido posible detectar
que la consecución de la información resulta ser una tarea ardua y demandante de considerable
tiempo de anticipación, pues, debido a las estrictas políticas de divulgación de información que
se manejan en la organización y por varios problemas que han tenido lugar previamente, la gran
mayoría de colaboradores siempre están muy a la defensiva con este tipo de solicitudes, de hecho
uno de los mayores costos intangibles que tuvo la redacción del presente documento, fue la
dificultad de conseguir la información. Además es importante recalcar, que la dificultad en la
comunicación no solamente se refleja en el acceso a información interna, sino también se refleja
en cuanto a los procesos por orden jerárquico que deben ser acatados para poder contactar a los
distintos colaboradores del nivel directivo; lo anterior es la principal consecuencia de, por
ejemplo, la falta de análisis que se le ha desarrollado a los informes de saldos de inventario
ejecutados por el analista de kardex y el líder de planeación.
La falta de iniciativa es un fenómeno estrechamente relacionado a lo explicado
previamente, pues, en la gran mayoría de empresas u organizaciones, las decisiones deben ser
tomadas por el nivel directivo, y Corona no es la excepción en cuanto a esta tendencia. Cabe
122
especificar que, si bien la carga y la responsabilidad laboral que manejan algunos jefes es
demasiado alta, no es sano llegar al punto de convertir dicha responsabilidad en un pretexto para
evadir las distintas oportunidades de mejora que se presentan en el curso de la operación, lo
anterior escudado también en la dificultad de programar reuniones. La organización presenta la
ventaja de que varios colaboradores han realizado análisis importantes que pueden llegar a
funcionar como insumo y soporte para la elaboración de propuestas o proyectos (como el
presente) que mejoren el desempeño global de la empresa, y dado esto, es vital que dichos
esfuerzos comiencen a ser explotados en vez de ser procrastinados o archivados.
Como última barrera de implementación de la propuesta, se encuentra el fenómeno de la
falta de programación no solamente entre las dos áreas especificadas previamente, sino también
entre muchas de las distintas áreas que conforman la organización. Lo anterior se refleja, por
ejemplo, en cuestiones tan simples, como que los colaboradores del área de planeación tienen
total desconocimiento de las políticas de ventas por producto que maneja el área comercial, lo
cual influye mucho al momento de generar la producción, y es el principal detonante de que, en
Corona, la producción sea muy superior a la comercialización (como bien se evidenció
previamente en la tabla comparativa de producción contra ventas).
6. CONCLUSIONES
Las conclusiones de la presente monografía académica irán siendo presentadas conforme
a cada sección realizada por capítulo:
Capítulo 1
1. Contextualización del Sector:

123
 El Sector Logístico o también conocido como el Sector de Transporte de Carga Terrestre,
es un sector muy competitivo que aporta el 3,6 % al PIB y a la economía nacional, lo
anterior se refleja en el alto nivel de endeudamiento en el que incurren las distintas
empresas que lo conforman para poder acceder a recursos optimizadores y vanguardistas,
con el fin de mejorar día a día el desempeño de su actividad.
 Hace falta mucha colaboración por parte del Gobierno Nacional hacia el Sector, pues
muchos de los principales costos logísticos en los que este debe incurrir, son ocasionados
tanto por una débil infraestructura vial como por una débil infraestructura logística del
país, el cual no tiene la posibilidad de disponer por ejemplo de recursos utilizados en
países desarrollados como la infraestructura férrea. Dichos costos logísticos también
surgen como consecuencia de la falta de una buena estrategia de intermediación entre los
agentes de comercio internacional del país, traducida en la tenencia de tratados de libre
comercio que están beneficiando más a la contraparte.
 Según el análisis de tendencias realizado en el presente documento, los consumidores del
sector tienden cada vez más a verse persuadidos por los servicios que van en línea con le
economía sostenible, exigiendo con mayor frecuencia a medida que pasa el tiempo, la
utilización de recursos eco amigables como bien lo son los vehículos eléctricos o los
drones.
2. Descripción de la Organización:
 La Organización Corona presenta una estructura muy grande y compleja (debido a
que abarca muchas divisiones de negocio con un Core Business muy distinto), que no
ha sido bien comunicada a sus colaboradores, lo cual no solo está limitando sus
funciones, sino que más a fondo, está generando una desprogramación a nivel global.
124
 Con el tiempo muchas de las Unidades Estratégicas de Negocio y Funciones
Transversales de la Organización, debido al éxito y crecimiento que han tenido se han
logrado constituir como empresas y han entrado a desempeñar su actividad en
distintos sectores.
 Dado al anterior numeral, para entender adecuadamente la Organización, es
importante tener en claro que su operación no tiene participación en un único sector,
sino que varia dentro de una amplia gama por cada división y UEN.
3. Descripción de la empresa:
 La Despachadora Internacional de Colombia, a pesar de solo tener como cliente a la
Organización Corona, ha sido y es una empresa muy competitiva, caracterizada por la
utilización de herramientas y tecnología de punta en la prestación de su servicio, con
el fin de prevenir y mitigar la posibilidad de que las distintas divisiones de negocio
recurran a la prestación del servicio logístico tercerizado.
 El campo de acción de la Despachadora Internacional ha aumentado desde su
creación, es decir, ya no solo cubre el servicio logístico, sino también tiene influencia
en el ámbito financiero, específicamente hablando del control y manejo del
presupuesto del costo y gasto logístico de cada una de las divisiones de negocio.
 Si bien la Despachadora Internacional cuenta con la capacidad para brindar cobertura
total del servicio logístico a la Organización, es necesario que refuerce su operación
en relación con la oportunidad en el servicio, pues se tiene evidencia de que en

125
algunos casos varias divisiones han recurrido a la contratación de otros operadores
logísticos por incumplimiento de tiempos.
Capítulo 2
1. Identificación del problema:
 Si bien se realizó el ejercicio de distinción de varios problemas dentro del área de
práctica del estudiante, la solución de estos no tenía ni la complejidad ni la magnitud
tal como para requerir de la aplicación de metodologías basadas en la teoría
administrativa, no obstante, al realizar el análisis global de desempeño de la empresa,
se detectó un problema de significante peso en el área de planeación.
 Las metodologías administrativas resultan ser, recursos de un cuantioso valor al
momento de evaluar el desempeño de cualquier empresa.
2. Selección del problema:
 El problema que está impactando de mayor manera tanto a la Despachadora
Internacional de Colombia como a las distintas divisiones de negocio de Corona
Industrial, es el de la incapacidad de disminuir el costo del servicio de almacenaje en
esta época de contingencia, como consecuencia de no poder prescindir de
proveedores del servicio de almacenaje al no disponer de espacio propio dada la
acumulación de inventarios de baja rotación.
 La metodología utilizada durante la etapa de análisis de causas permitió esclarecer los
principales detonantes de la acumulación de inventarios, encontrando como actores
principales la falta de programación entre el área de planeación de la despachadora y

126
el área comercial de Colcerámica, y la falta de iniciativa en la toma de decisiones de
los directivos de estas.
3. Marco teórico:
 El marco teórico tuvo la capacidad de suministrar los primeros antecedentes del
origen del problema seleccionado, así como también, tuvo la capacidad de suministrar
las distintas teorías que condujeron al hallazgo del modelo teórico-administrativo que
funcionó como principal fuente de soporte para el presente trabajo académico,
poniendo de antemano, la exposición de un caso muy similar al de la Despachadora
Internacional.
4. Propuesta de mejoramiento:
 El modelo propuesto para la resolución de la oportunidad de mejora, además de
generar una disminución y un ahorro en costos para las distintas divisiones de
negocio, permite mantener un contacto duradero en el tiempo, traducido en la
manutención de una programación entre el área de planeación de la Despachadora, y
el área comercial de las distintas unidades de negocio.
 Es de vital importancia para Corona Industrial, revisar las tarifas del costo de
almacenamiento en las que se está incurriendo con proveedores tercerizados, pues
está un 70% por encima de la ofertada por la Despachadora Internacional.
 La implementación de recursos e implementos de control en el manejo de inventarios
no es una tarea que pertenezca únicamente al área de planeación de la Despachadora,
es importante que se genere una colaboración sinérgica con las distintas divisiones de
Corona.
127
7. RECOMENDACIONES
 Es importante que el área de planeación actualice a la fecha y continué con la realización
del informe de registro de saldos de inventarios que venía desarrollando la
Administradora de Recaudos y el Analista de Kardex.
 Implementar en el área de planeación de la Distribuidora, una plantilla con las distintas
políticas de ventas por producto que manejan las distintas unidades de negocio, con el fin
de conseguir que estas políticas sean tenidas en cuentas al momento de generar la
producción.
 Instaurar un sistema de ventas interno de los inventarios de baja rotación, con altos
descuentos del valor a los colaboradores de la Organización, con el fin de garantizar la
evacuación de estos, y aumentar el nivel de desempeño de los colaboradores.
 Fortalecer la presentación de la estructura de la Organización en las inducciones y a
modo de capacitación, ya que hay colaboradores que llevan un gran tiempo trabajando en
la empresa y no comprenden ni siquiera al 50% la estructura de la organización.
 Implementar un sistema de ventas en donde los vendedores puedan tener inventario bajo
su custodia, con el fin de alcanzar un determinado nivel de ventas, y aumentar el nivel de
servicio que tiene la organización.

128
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DESPACHADORA INTERNACIONAL DE COLOMBIA S.A.

PLAN DE PRÁCTICA PROFESIONAL, PROPUESTA DE MEJORA

JHON ALEXANDER RODRÍGUEZ DÍAZ

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CAPITULO 1: Diagnóstico Interno y Externo de la empresa................................................3

1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR......................................................................................3

1.1 Capacidad y operación Logística del Sector..............................................................6

1.2 Entorno competitivo del sector................................................................................11

1.4 Análisis DUPONT del sector...................................................................................21

1.5 Perspectiva financiera de la competitividad............................................................23

1.6 Principales problemáticas del sector logístico en Colombia:..................................26

1.7 Análisis Fuerzas de Porter en el Sector...................................................................28

2. TENDENCIAS DEL SECTOR.....................................................................................36

3.1 Detalle de la composición del organigrama de la Organización Corona.................45

4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA: Despachadora Internacional de Colombia S.A.A

4.1 Historia de la empresa.............................................................................................50

4.2 Descripción del Sistema de Valor............................................................................52

4.3 Análisis Fuerzas de Porter en la Empresa................................................................55

5. DOFA y Análisis PESTEL............................................................................................58

6. Planificación Estratégica: Misión, Visión y Valores.....................................................62

8. PANORAMA FINANCIERO DE LA EMPRESA.......................................................66

8.1 Análisis DUPONT de la empresa:...........................................................................70

CAPITULO 2: PRESENTACIÓN DEL ÁREA E IDENTIFICACIÓN DE

1.1 Hallazgos principales del área de dirección financiera............................................72

1.2 Identificación del problema u oportunidad de mejora de la empresa......................75

2. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA.............................................77

para mi vida laboral y personal.

A mi tutora de práctica, Fanny Consuelo Hernández, quien ha cobrado gran importancia

A mi jefe inmediata, Amanda Robayo Salamanca, por darme la oportunidad de ingresar y

ejercer mi práctica en la Organización Corona, por servir como un excelente modelo a

y la vocación al transmitirme sus conocimientos durante estos meses laborados.

A los distintos colaboradores de la Organización Corona que me han suministrado y

explicado la información que he requerido para el desarrollo del presente documento.

presentará en este trabajo académico.

temprana edad me han inculcado y suministrado los valores, principios, herramientas y

continuarán brindando su apoyo para garantizar el cumplimiento de mis proyectos a futuro.

CAPITULO 1: Diagnóstico Interno y Externo de la empresa.

El desarrollo de la presente monografía pretende comprender por medio de la

investigación teórico-administrativa, aspectos importantes relacionados al funcionamiento

operativo, estructural y sistémico de la empresa Despachadora Internacional de Colombia

S.A.S, identificando principalmente un problema que esté afectando el buen desempeño de

la empresa, para posteriormente convertirlo en una oportunidad de mejora que será

presentada por medio de una propuesta de solución, documentada y construida basándose

tanto en teoría administrativa como en los conocimientos adquiridos por el estudiante a lo

Para poder concluir en la presentación de dicha propuesta, es necesario que el

permitirán tener no solo el contexto sino también el fundamento teórico. A continuación,

Análisis de Causas del Problema y Propuesta de Mejora. Si bien lo anteriormente planteado

la monografía consiste en la construcción de una propuesta o estrategia de fortalecimiento

el presente documento) mitigando sus causantes y deteniendo sus efectos.

Generar una propuesta de mejoramiento fundamentada por medio de un marco teórico,

ámbitos de: Mejoramiento de procesos, mejoramiento de la estructura organizacional,

mejoramiento de producto o mejoramiento del modelo de negocio, y que permita la

resolución de la oportunidad de mejora identificada.

Para garantizar la consecución de la Propuesta de mejoramiento anunciada previamente el

estudiante debe garantizar el cumplimiento de los siguientes pasos previos:

 Realizar un Diagnóstico Externo y un Diagnóstico Interno que suministre indicios

de los detonantes del problema seleccionado.

 Construir un Marco Teórico que permita al estudiante, tener el suficiente bagaje

teórico para construir la propuesta de mejora.

que faciliten el curso de la investigación.

 Establecer el alcance, propósito, valor agregado y actividades que tendrá la

 Integrar indicadores de seguimiento y gestión que faciliten el establecimiento de