SISTEMA LOGÍSTICO DE LA EMPRESA

DEFINICIÓN

Logística: Planificación, organización y control del conjunto de las actividades de

movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la
fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de
información y control.
Las ideas involucradas en la definición son:
Objetivo: Satisfacer la demanda (al menor coste)
Coordinación: Gestión de stocks, almacenamiento, transporte, manutención.
Planificación, programa, localización, embalaje, acondicionamiento.
Flujo de productos: Tratado Globalmente (de proveedores a clientes) de estructura lógica
idéntica.

Localización de los productos: Tan importante como los procesos de transformación,

posible gracias al progreso de las telecomunicaciones, la informática, los transportes.

EL SISTEMA LOGÍSTICO Y LOS FLUJOS DE MATERIALES Y PRODUCTOS

Bajo el impulso inicial de la cibernética se utiliza el término sistemas

de un modo general, para indicar un conjunto de medios
interconectados (objetos, seres humanos, informadores) utilizados
según un proceso dinámico, con el fin de alcanzar los objetivos
señalados.

El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede

esquematizarse por una red, constituida por nodos y arcos para
describir la estructura logística en el interior de la fábrica

Proveedores

Fábrica

Almacenes
centrales

Almacenes
regionales

Clientes
 Estructura general de la red logística.

DIVISIÓN DE LA LOGÍSTICA

Al sistema logístico lo dividimos en subsistemas y definiremos para

cada uno de estos, sus objetivos, es decir, cómo participan del
objetivo global.

a) Subsistema aprovisionamiento.

Incluye los diversos proveedores y comprende todas las operaciones

efectuadas para colocar a disposición del subsistema producción de
las materias primas, las piezas y los elementos comprados.
 Clientes
Proveedores Transformación

Almacén
Almacén con productos
materiales terminados

Aprovisionamiento Producción Distribución

física

Partición del flujo de productos en tres subsistemas.

b) Subsistema producción.

Transforma los materiales, efectúa el ensamble de las piezas y los

elementos, almacena los productos terminados y los coloca a
disposición del subsistema distribución física.

En general la producción se articula en torno de un cierto número de

almacenes de productos intermedios o semielaborados.

c) Subsistema distribución física.

Procede a satisfacer las demandas de los clientes, ya sea

directamente o bien mediante depósitos intermedios.
Las fronteras deberán ser bien precisas en cada caso particular así, por ejemplo,
conviene definir qué entendemos por poner los materiales a disposición del
subsistema producción:

- Preparación de los materiales para cada orden de fabricación.

- Igual que la anterior y entrega al pie de la máquina.
- Preparación del material para todas las órdenes de la semana.

Explotación

Proveedores Clientes
Aprovisionami Producci Distribuci
ento ón ón

La Empresa como unidad logística

En el diagrama de bloques anterior representamos la empresa como unidad logística.

FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA

Después de la Segunda Guerra Mundial, se realizaron estudios para aplicar a la

empresa la experiencia lograda en el campo de la logística militar, comenzando
también la utilización del ordenador y las nuevas técnicas cuantitativas.

El desarrollo ulterior de la logística se debió a factores, como:

- Estudio del coste asociado con el movimiento de los materiales y productos

y el flujo de información desde los proveedores a través de la empresa
hasta los clientes. Mejor competitividad debido a la mayor eficiencia en el
flujo de materiales e información.

- Cobertura de un mercado geográficamente más extenso.

- Incorporación de nuevas tecnológicas en la manutención, transporte y

conservación de los productos.
PLAN LOGÍSTICO

El plan logístico comprende, básicamente:

a) Clasificación de artículos estableciendo sus características logísticas.

b) Nivel de actividad logística a desarrollar en general y para cada artículo, así

como el tipo de ella.

c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben

recorrer los artículos. Proceso logístico. Implantación de almacenes.

d) Distribución de los centros logísticos.

El plan logístico más adecuado depende de la política de aprovisionamiento,

volumen de estos, sistema de transporte y almacenes existentes, productos y
elementos manejados, etc., así como la evolución futura esperada.

En general, debe conseguir:

1) Reducir los transportes empleados, no sólo en cuanto a las distancias

recorridas y etapas empleadas, sino principalmente buscando la agrupación
de ellos para lograr dimensiones críticas.

2) Reducir las manipulaciones necesarias, procurando cambiar la mercadería

del lugar el menor número de veces.

3) Reducir los stocks, tratando de minimizarlos, así como el volumen y

espacio ocupado por ellos.

4) Reducir las clasificaciones en grupos distintos al mínimo posible, así como

el número de recintos en los cuales deben almacenarse.

5) Adquirir los materiales en la forma más adecuada para su consumo,

evitando en lo posible los desembalajes, adaptaciones y preparaciones
posteriores.

6) Reducir el número de controles, contabilizaciones y revisiones necesarias,

haciendo que sean lo más fáciles y cómodas posibles.

El principio general es, por lo tanto, reducir al máximo el proceso logístico

necesario, haciendo más rápido, sencillo, cómodo y barato, empleando los
mínimos medios humanos y materiales.
CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES

Debe hacerse en función de sus características logísticas elaborando listas y

fichas en las cuales se indicarán:

- Características de transporte: embalajes con unidades que contienen.

Peso, volumen y dimensiones de transporte. Condiciones de expedición,
etc.

- Características de manejo: resistencia, rigidez, contenedores, soportes, ganchos, etc.

- Características de almacenaje: envases, volatilidad, combustibilidad,

dimensiones de almacenaje, etc.

- Características del tráfico: lotes de pedido, frecuencia de pedidos, stock

máximo, lote y frecuencia de servicio, consumos anuales o mensuales.

Debe establecerse una clasificación ABC de los artículos manejados para

someterlos a un tratamiento distinto. Los más valiosos deben tratarse con mucho
más cuidado y de modo preferencial. Por otra parte, debe buscarse la máxima
normalización de los elementos empleados en cuanto a dimensiones, envases,
soportes, agarres, resistencias, etc. Ello simplifica de modo considerable todos los
planes logísticos y el proceso a que dan lugar.

Actualmente se está trabajando intensamente en ello a través de los contenedores

y paletización, ya que mejora de modo considerable el aprovechamiento de los
espacios y medios materiales, se reducen los riesgos, mantenimientos y stocks y
se simplifican las operaciones.

Teniendo en cuenta los consumos de cada uno de los artículos se pueden

programar los volúmenes y frecuencias de transportes, manejo de materiales,
espacios de almacenamiento y tiempos de clasificación, preparación y revisión.

Ello se deduce de la planificación del aprovisionamiento o bien directamente de los

planes de producción a través de los estándares de consumo.

EL ESCALONAMIENTO

El escalonamiento del proceso logístico intenta reducir el coste de transporte

procurando que los flujos de materiales se realicen por lotes de dimensión crítica,
que los almacenamientos necesarios sean bajos, así como los costes de
manutención y que el servicio a los centros de consumo resulte rápido.

Las principales ventajas de emplear un solo almacén son:

- Reduce los stocks necesarios y mejora el control.

- Demanda menos espacio de almacenaje y personal.
 - Concentra los medios logísticos permitiendo emplear los de mejor calidad y
dando mejor uso.

Suele presentar ventajas para materiales con poco volumen de movimiento,

mucho valor o pequeña urgencia de servicio.

Las ventajas de emplear varios almacenes más cercanos a los centros de consumo son:

- Menos distancias y recorridos de transporte.

- Mayor rapidez de servicio.

Suele ser interesante para materiales pesados, con gran rotación, poco valor o
necesidad de un servicio rápido.
En general, se va a un sistema mixto de almacenes que veremos más adelante.

PROCESO LOGÍSTICO

Establecido el escalonamiento se procede a determinar el proceso logístico,

indicando sus diferentes fases, así como los diagramas correspondientes.

A partir del volumen de proceso necesario y las previsiones futuras se define la

localización más conveniente de los almacenes, sus dimensiones, el proyecto de
planta y la implantación a realizar.

La logística suele ser por lotes en las primeras fases, pasando a ser en serie o
continúa en las últimas. Y los artículos manejados, de stock permanente, de
catálogo, a la medida, o bajo proyecto, todo ello desde el punto de vista del
proveedor.

DISTRIBUCIÓN DEL PROCESO LOGÍSTICO

Puede adoptar las mismas modalidades que la producción.

a) Logística en zona fija. Se coloca la mercancía en una zona fija,

realizándose en ella todas las fases del proceso por el mismo personal.
Pueden establecerse varias zonas, reservando cada una a un tipo de
material distinto.

b) Logística en cadena de zonas fijas. Se establecen varias zonas para los

diversos materiales, especializando a equipos de operación en las
funciones logísticas que realizan de modo continuo, pasando de una zona a
otra.

c) Logística en centros funcionales. Se crean centros especializados para

cada función, como muelles de carga y descarga, zonas de desembalaje,
de revisión, de clasificación, de manipulación, de almacenamiento,
distribución, etc.

Los materiales pasan por los centros esperando su turno para ser procesados.
 d) Logística en línea. Cada tipo de material pasa por todos los centros
funcionales anteriores dispuestos en forma consecutiva, pero en forma
diferencial de modo que no se mezclen en su recorrido.

e) Logística en cadena. Para cada uno de los materiales se crean centros

funcionales dispuestos en línea, destinando zonas especiales para ellos
empleando incluso equipos especializados para cada tipo de materiales lo
cual puede ser necesario dado su diferente proceso y tratamiento.

DISTRIBUCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA

Al establecer los centros logísticos y su distribución en la empresa hay que tener

en cuenta los principios siguientes:

- Pensar en los centros principales necesarios partiendo de las necesidades

de tráfico. Calcular luego la distribución de ellos, así como los centros
secundarios precisos y, finalmente, pasar a la distribución en planta, bien
sea eligiendo la óptima si todavía no se ha efectuado la edificación o
acoplándolos a los existentes.

- Reducir en todo lo posible la manutención, el transporte, las distancias, los

recorridos, los movimientos y tráfico en general.

 Colocar cerca de los circuitos principales y de forma

fácilmente accesible los elementos más pesados y que
más rotan,
 Los elementos más pesados y de menor rotación se
colocarán en la parte inferior de la pila.
 Establecer circuitos logísticos principales cortos en los
cuales se colocan las instalaciones más importantes.

- Reducir los espacios y aprovechar las alturas.

 Establecer el menor número posible de pasillos y

accesos, revisando todos los huecos existentes.
Emplear estanterías móviles y flexibles si es posible.

- Mejorar la seguridad, reduciendo riesgos, pérdidas y deterioros.

 Separar las mercaderías peligrosas y adaptarlas a los

espacios utilizados.
 Colocar en la parte inferior los líquidos y elementos
peligrosos. Cuidar suelos, instalación eléctrica,
extintores, etc.
 - Mantener el mayor orden posible reduciendo los controles, contabilización y
errores.

 Pintar en el suelo los sectores, emplear señales

colgantes, etiquetas en estantes y embalajes
identificables. Agrupar productos homogéneos para
facilitar el recuento. Buscar la comodidad en todo el
sistema empleado.

- Reducir costes.

 Ocupar plenamente los medios para reducir

también inmovilizaciones.
 Integrar los procesos. Normalizar en todo lo posible.

- Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier

necesidad cambiante y prever la expansión futura.
- Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas
existentes, persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia.

MÉTODO

El método más conveniente de estudio es el siguiente:

a) Considerar el proceso logístico, centros necesarios, medios empleados y

volumen de operaciones y tráfico producido.

b) Distribución de los centros de trabajo, y ordenación relativa de ellos.

c) Distribución en planta de centros y mercadería.

El escalonamiento elegido determina el número de almacenes a

emplear. En cada uno de ellos debe luego señalarse:

Proceso concreto a seguir: que depende de los materiales, formas de

presentación, etc; sin embargo, podemos considerar como referencia el siguiente:

 Entrada, con descarga del material y recepción.

 Control de la mercadería y preparación para el almacenaje.
 Almacenamiento en la zona de reserva.
 Paso a la zona de distribución o reparto.
 Preparación para expedición y espera.
 Control de salida.
 Expedición con carga en los vehículos de transporte.
RELACIONES ENTRE LA LOGÍSTICA Y LAS OTRAS FUNCIONES DE LA
EMPRESA

En el organigrama de la empresa la logística ocupa una posición entre la

producción y marketing.

El primer objetivo de una política de marketing es definir la gama de productos que

conviene fabricar y ofrecer al mercado y concebir sus características de naturaleza
y de forma tal que permitan responder mejor a la demanda de los consumidores.

A este respecto, las relaciones con la logística son dobles: por una parte la
extensión de la gama de los productos ofrecidos tiene una incidencia directa sobre
los costes de producción y distribución física y, por otra parte, el
acondicionamiento adoptado para la presentación influye sobre los tipos de
embalajes y las unidades de carga que es posible utilizar.

Así como hay actividades netamente específicas de producción tales como las
técnicas de fabricación, manejo de materiales, programación de la producción,
control y mantenimiento, existen actividades escalonadas de la logística como por
ejemplo, transportes, control de inventarios, almacenes y manutención.

No obstante, hay actividades que se intersecan entre producción y logística como

son la programación de la producción, localización de plantas, su
dimensionamiento, su implantación interna y aprovisionamiento.

Logístic
a

Activida
des
específic
Produc Intersecció as Intersección Marketing
ción n de de Actividades
Activida actividad - actividade específicas
transport
des es es s
específi -control
cas de
-Actividad - inventario -Nivel -Promoción
en la Programaci s servicios -
planta ón del - - investigac
- producto almacen Servicio ión de
Manejo - es s mercados
de Localizació - clientes -Productos
materia n de manuten -Localización mixtos
les plantas ción detallistas -Precios
 - - -Flujo
Programaci Aprovisiona de
ón de la mien to informa
producción ción
-
Control
de
calidad

Actividades logísticas en la empresa.

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El siguiente esquema aclara estos conceptos, estableciendo los conjuntos de
actividades propias de cada área y los conjuntos intersección de las áreas
producción-logística y marketing-logística.

Dirección función de logística

UBICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

1) Dirección logística funcional

Un primer medio para mejorar los métodos de explotación y la organización

general del sistema logístico consiste en crear una dirección logística funcional,
teniendo competencia para desarrollar los métodos, seleccionar los medios,
efectuar las previsiones de actividad y planificar la implantación.

Sin responsabilidad jerárquica esta dirección no intervendría directamente en el

plan operacional de explotación, pero aseguraría una coordinación eficaz por
medio del plan y de los programas que elabora.

2) Dirección de la distribución física

La dirección de la distribución física, responsable del diseño y de la administración

del sistema logístico, ha de ocupar un lugar tal en la organización que le permita
contribuir eficazmente en la consecución de los objetivos de la empresa.
LOGÍSTICA DE PLANTA

La logística de planta comprende el conjunto de los servicios que abastecen a

pospuestos de trabajo de los factores necesarios para su funcionamiento.
Básicamente comprende:

- Almacenes
- Transportes
- Manutención
- Handling
- Información y comunicación
- Mantenimiento
- Servicios sanitarios
- Servicios de seguridad
- Otros servicios de producción

Los almacenes principales son los de entrada, intermedios, de salida y de

instrumental. Su papel principal es el de regular la producción permitiendo
mantener un ritmo constante aún cuando alguna fase del proceso sufra
fluctuaciones.

Los transportes internos permiten llevar los factores y elementos de producción a

los sitios en que son requeridos en el momento oportuno.

El transporte puede ser horizontal o vertical, sobre vías o pistas, a nivel de suelo o
aéreo, etc., en cada caso se elige el más conveniente.

La manutención se considera como el abastecimiento a los centros y puestos de

trabajo de los factores necesarios y comprende operaciones de almacenaje,
transporte y handling.

El handling está formado por los sistemas encargados del manejo de los
materiales. Su característica básica es la de carga y descarga, aunque
normalmente se tiende a integrar en los sistemas de transporte y manutención.

La información y comunicación entre los puestos de trabajo se hace cada vez más
necesaria debido a la mayor complejidad de los sistemas existentes y mayor
número de relaciones que han ido apareciendo.

El mantenimiento de la planta debe ser cómodo y rápido de realizar. Por ello sus
equipos deben localizarse cerca de los elementos que más necesidad tengan de
ello.

Los servicios sanitarios comprenden la limpieza de los puestos de trabajo, control

de contaminación, higiene del personal y, en general, todo aquello que afecta a la
salud, seguridad, comodidad y bienestar del elemento humano.

Los servicios de seguridad intentan evitar siniestros y percances de todo tipo en

los elementos humanos, máquinas, materiales, locales, etc. También se encargan
de detener y cortar los siniestros, como son los incendios, inundaciones,
emanaciones de gas, etc., y a veces, de reparar consecuencias.
El sistema de transporte: facilidades y servicios

Normalmente, el transporte constituye el coste logístico individual más importante

para la mayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga
absorbe entre un tercio y dos tercios de los costes logísticos, representan del 4 al
10 por ciento del costo del producto a vender y que representan alrededor del 9
por 100 del producto nacional bruto de la economía. Por ello, es necesario que el
logístico tenga una buena comprensión y conocimiento de todos los temas
relacionados con el transporte.

La importancia de un sistema de transporte barato

Como ya se había mencionado el transporte para cualquier empresa

significa un gasto considerable en el presupuesto, esto lo podemos ver
comparando los medios de transporte de un país desarrollado a uno en vías de
desarrollo donde la mayor parte de la mano de obra está ligada a la producción
agrícola y con un bajo porcentaje de la población viviendo en áreas urbanas

Aumento de competitividad

Hay que equilibrar el coste entre un lugar de mano de obra barato y el coste que
tiene llevar el producto a su destino final, un ejemplo de esto es con la fruta de
temporada donde debido a la demanda la producción local no es suficiente y llega
el mismo producto desde el exterior para poder cubrir la demanda. Otro ejemplo
que nos acontece es China, donde transportar mercancías del otro lado del mundo
no es impedimento para que halla productos chinos por todos lados y de cualquier
índole, vestimenta, electrónicos, consumibles, etc.

Alcance del sistema de transporte

Pos sistema de transporte doméstico nos referimos a todo el conjunto de

trabajos, servicios, y recursos que conforman la capacidad de movimiento en la
economía. Esta capacidad se centra en el traslado de mercancías y personas,
aunque también puede incluir los sistemas que transporten cosas intangibles,
como mensajes telefónicos o la corriente eléctrica

De los productos transportados

La importancia relativa de cada medio de transporte, y los cambios que se están

dando en la misma, se pueden explicar parcialmente a través del tipo de carga
transportada y por la ventaja inherente a cada medio.
 El transporte aéreo está restringido a productos que pueden compensar o
absorber adecuadamente los costes más altos pagados por un mejor y más rápido
servicio, ejemplos de mercancías que suelen viajar en avión son los equipos y
componentes eléctricos y electrónicos, los instrumentos ópticos, la ropa, la
maquinaria y repuesto, el correo, el marisco o las flores. El volumen, entre las
mercancías que se mueven por este medio de transporte se encuentran el carbón,
la grava, la arena, el petróleo, el hierro, el acero semi- facturado, los cuales no son
perecederos y por lo tanto los costes de almacenamiento no son altos

Los siguientes 2 medios de transporte se encuentra el tren con tarifas más bajas y
un nivel funcionamiento global ligeramente inferios al del camión, los productos
que normalmente se transportan por tren son productos químicos, plásticos o
acero, en cambio el camión se centra en mercancías como instrumentos,
productos fabricados con metal, muebles o bebidas

Precio (ingreso) medio de transporte por tonelada-milla y medio de transporte

Medio # de veces más caro Precio(centavo/tonelada-

que milla) en
el más barato 1981
Ferrocarril 6 3,17
Camión 29.5 15,30
Barco 1.5 0,72
Oleoducto 1 0,52
Avión 89 46,38

Estas cifras son los promedios resultantes de obtener la razón entre los
ingresos totales generados por el transporte de carga y las toneladas-milla
transportadas por un medio en particular

Repetidos estudios han mostrado que el tiempo medio de entrega y su

variabilidad es el factor más importante a la hora de definir y evaluar el
funcionamiento de un servicio de transporte

Transporte internacional

El éxito de la industria del transporte es desarrollar un sistema de transporte

rápido, fiable y eficiente, ha contribuido de forma sustancial al incremento del
volumen del comercio internacional (316 billones de dólares en 1978). Los
servicios de transporte baratos han permitido a las compañías americanas han
sacado partido a las diferencias en los costes de la mano de obra en cada país.
Otras consecuencias importantes han sido la obtención de materias primas, muy
dispersas geográficamente, y el poder colocar productos de forma
competitiva en otros mercados. Por ello, el logístico debe ser un estudioso de
todos los requisitos especiales para el transporte de mercancías a nivel
internacional.

El transporte internacional estaba dominado en la década de los 80’s por el

transporte marítimo que recogía más del 70 por 100 del total del volumen del
comercio mundial. Esta tendencia con respecto al transporte aéreo con 16 por 100
y al terrestre con 20 por cien, pero hay que recordar que el transporte de
información y humano han ido en aumento y el volumen también es
considerablemente grande.

Los precios que el logístico debe pagar por los servicios de transporte
dependen de las características de coste de cada tipo de servicio. Una tarifa justa
y razonable suele estar de acuerdo a los costes de realización del servicio. Dado
que cada uno tiene diferentes características de coste, en cada circunstancia
concreta la elección de un medio puede suponer una serie de ventajas que los
otros no pueden ofrecer

Teniendo como base que:

Precio = Costo +
utilidad Podemos fijar los criterios básicos:
- Identificación de los costos atribuibles al negocio
- Utilidad como rendimiento esperado:
a) De la inversión en activos fijos - inmuebles, vehículos y equipos- atribuibles
al negocio.
b) El activo total neto y
c) El valor de reposición del mercado.

Clasificación de los costos

Para un correcto uso y caracterización de los costos es conveniente trabajar con

los valores de venta de cada rubro, es decir, sin considerar el impuesto general a
las ventas
-Costos Fijos (CF), establecidos en pesos por vehículos día, constituyen parte del
costo fijo total de la empresa atribuible a un día de operación por cada vehículo de
transporte.
Un ejemplo sería el costo del seguro de responsabilidad civil en un mes de 25 días
de operación.

-Costos Variables Unitarios (CVu), son los costos que varían de acuerdo a las
condiciones de operación y se establecen en pesos por kilómetro
Ejemplo: valor de venta del diesel 2 consumido por kilómetros de recorrido.

-Costos Cuasi Variables (CQv), son costos que aunque no son fijos, varían, pero
no en consideración de las condiciones de operación, ni en función directa del
kilometraje recorrido, sino de factores, como por ejemplo, los peajes, las labores
de carga y descarga, etc. Este costo se establece en pesos por viaje.
Además de los costos antes mencionados, es conveniente resaltar que existen
elementos normalmente desapercibidos que influyen en la determinación del
precio del transporte como:
- la duración y distancia real del servicio,
- el factor ruta, estado y geografía de la ruta,
- el grado de utilización de la capacidad instalada (UCI),
- El periodo de operación (PO) ( ¿Cuántos días al mes se opera generando ingresos?)
- La intensidad del uso de la flota (IO).

CONFORMACIÓN DE LA INVERSIÓN

En una empresa de transportes, la conformación de la inversión está

compuesta por: Activos Fijos
- Vehículos de transporte, (camiones, tractos, remolques, etc.)
- Equipos, (máquinas de maniobra, bombas de lavado, engrasadoras, etc.)
- Inmuebles, (terrenos, infraestructura, instalaciones, etc.)
- Activos de apoyo, (sistema radial, vehículo de supervisión, etc.)

En Capital de Trabajo
Parte de la inversión destinada a dotar de liquidez para asegurar en el corto plazo
la operación de la empresa. (Combustibles, remuneraciones, reparaciones y otros
gastos administrativos) Sobre este punto, en algunas empresas sostienen el
equivalente a un nivel de disponibilidad para la operación de 30 días.

ESTRUCTURA BASICA DE LOS COSTOS DE FLOTA:

Podemos sintetizarlos en:

- Costos de operación,
- Costos Administrativos,
- Costos de ventas,
- Costos Financieros y
- Otros costos del servicio.
En todos los casos es necesario analizar los costos, según la clasificación como
Costos variables, Costos fijos o Costos Cuasi Variables.

GASTOS ADMINISTRATIVOS

- Sueldos, incluyendo cargas sociales,

- Agua, luz y teléfono,
- Arbitrios,
- Impuesto predial (costo de alquiler, en caso se arriende),
 - Licencia de sistema radial,
- Capacitación y perfeccionamiento,
- Gastos de representación,
- Útiles de oficina,
- Publicidad e impresiones,
- Seguro de vehículo de administración,
- Mantenimiento de vehículo de administración,
- Combustible de vehículo de administración,
- Depreciación vehicular de vehículo de administración,
- Depreciación de equipos de oficina,

GASTOS FINANCIEROS
Los gastos financieros a considerarse son:
- Por financiamiento de activos atribuibles al negocio,
- Por el costo del capital de trabajo (el sobregiro como crédito otorgado al cliente)
- Criterio del Costo Anual Equivalente para su tratamiento como costo fijo.

OTROS GASTOS DEL SERVICIO

Estos gastos son los cuasi-variables, que se originan en las diferentes rutas y
difieren según cada viaje.
- Peajes,
- Viáticos,
- Alojamiento,
- Gastos policiales,
- Carga y descarga,
- Otros, atribuibles al viaje.

Precio del viaje = Costo fijo diario x N* de días +

Costo Variable Unit x km x factor
ruta + Otros gastos (Cuasi
variables) +
Utilidad esperada diaria x N* días

Que mejor ejemplo de la aplicación de logística, que dando servicios de logística y

paquetería en todo el mundo y uno de los líderes en este rubro es UPS. United Parcel
Service, Inc. (UPS) empezó en 1907, repartiendo paquetes y mensajería en bicicletas.
Ahora se ha convertido en la empresa más grande del mundo en ese negocio y además
es líder en tecnología De ser una empresa que en la primera parte del siglo pasado
contaba con una modesta flota de autobuses, pasó a convertirse en una compañía global
que tan sólo el año pasado facturó 33 mil 500 millones de dólares, la cifra más alta en la
historia de la compañía con oficinas centrales en Atlanta, Estados Unidos. Además de
operar 157 mil vehículos.
Para que se dé una idea de esa cifra, basta señalar que las ventas del año pasado
de UPS representan 3.3 veces el gasto programado por el gobierno federal
mexicano para el 2004 en la Secretaría de Educación Pública, la entidad
encargada de atender a 24 millones de mexicanos en educación básica.

Al mismo tiempo la estadounidense se convirtió en una empresa de logística (a

través de su filial UPS Logistics), financiera (con UPS Capital Corporation) y de
comercio electrónico.

Durante el boom de las dot-com, UPS empleó la tecnología para mejorar sus
procesos y con ello se consolidó como líder en el transporte y entrega el 55% de
los productos que se compran por Internet en los Estados Unidos.

En tanto, la Asociación de Ejecutivos en Logística, Distribución y Tráfico (Aseldyt)

señala que la industria logística en México contribuye con el 1.5% del Producto
Interno Bruto (PIB) del país.

“Garantizamos el tiempo definido de entrega porque así podemos sincronizar el

negocio de quien contrata. No obstante, hacer esto va más allá de la logística,
porque en realidad sincronizamos materias primas, materiales, proveedores,
almacenes, operaciones de entrega y recolección. Cuando se hace todo eso se
ofrece financiamiento, tecnología y, sobre todo, la posibilidad de reducir los costos
de operación del cliente”, dice el directivo.

“La empresa que nos contrata tiene la seguridad de tener tiempos de tránsito
definidos y con eso disminuye los costos asociados a la transportación como son
inventarios, materias primas, etcétera. Además, en el 80% de los casos de
empresas que contratan nuestros servicios sus costos en logística se reducen de 3
a 6% del valor del producto. Si eso lo acompaña de un aprovechamiento de
incentivos fiscales, mano de obra, etcétera, entonces se vuelven competitivas”,
agrega.
Ups logistic

UPS Logistic tiene varias formas de administrar la cadena de suministros para

empresas con instalaciones de fabricación y ensamblado ubicadas en diversas
partes del planeta, donde además ofrece un amplio portafolios de servicios
integrados para las necesidades de sus clientes.

Un ejemplo palpable es la relación de negocios con Nike (empresa líder en ropa y

calzado deportivo que en 2003 facturó 12 mil 500 millones de dólares), ya que a
través de sus Web de UPS se hacen las órdenes de servicios, que llegan a lo
centros operativos de UPS Worldwide Logistics, quien las procesa, empaca el
producto y lo despacha. La mercancía es entregada posteriormente por UPS. Nike
puede verificar en cualquier momento dónde está su producto a través de la
página en Internet de la firma de mensajería.

La división financiera UPS Capital además del financiamiento, da a algunas

empresas el servicio de cobranza y pagos.
 El desempeño de la compañía en todos sus negocios se reflejó el mes pasado, al
sorprender a los inversionistas en Wall Street, al reportar un incremento de 18%
en sus utilidades del segundo trimestre del año, con 818 millones de dólares, es
decir, una ganancia promedio de nueve millones de dólares al día. El monto
anunciado fue superior a lo que esperaban los mercados bursátiles.

Ese resultado permitió a UPS incrementar su pronóstico de alza en las utilidades

para 2004 a 20%, superior al rango de entre 12 y 18% estimado con anterioridad

Internacional

Datos internacionales
Fundación: 28 de agosto de 1907, en Seattle, Washington.

Sede Corporativa: Atlanta, Ga., EE.UU.

Dirección del sitio web: www.ups.com

Presidente & Ejecutivo: Michael L.

Eskew

Ingresos en 2004: 36,600 millones de dólares estadounidenses

Empleados: 384,000 en todo el mundo (328,000 EE.UU.; 56,000 Internacionales)

Operaciones de paquetes
Volumen de Entregas de 2004: 3,600 millones de paquetes y documentos

Volumen de Entregas Diario 14.1 millones de paquetes y documentos

Volumen Aéreo Diario - Estados Unidos: 2.1 millones de paquetes y documentos

Volumen Internacional Diario: 1.4 millones de paquetes y documentos

Area de Servicio: Más de 200 países y territorios; todas las direcciones de

América del Norte y Europa

Clientes: 7.9 millones diarios (1.8 millones de recolecciones, 6.1 millones de entregas)

UPS.com: 145 millones de consultas al día a UPS.com, incluidas una

media de 10 millones de solicitudes de rastreo diarias
 Acceso a Centros de Envío: The UPS Store, 3,900; Mail Boxes Etc., 1,500
(global); Centros de Atención al Cliente UPS, 1,000; Centros de Envío
Autorizados, 17,000; Buzones UPS, 40,000

Centros Operacionales: 1,748

Flota Automotriz: 88,000 vehículos, carros de entrega, furgonetas,

camiones y motocicletas

Aviones de UPS: 268; la 9va aerolínea más grande del mundo

Aviones Contratados: 296

Tramos de Vuelo Diarios: Domésticos: 1,082; Internacionales:

1,140 Aeropuertos Utilizados: Domésticos: 402;

Internacionales: 498 Centros de Distribución:

 Estados Unidos: Louisville, Ky. (Centro principal en EE.UU.);

Filadelfia, Pa; Dallas, Tx; Ontario, Ca; Rockford, Ill.; Columbia, S.C.;
Hartford, Conn.
 Europa: Colonia/Bonn, Alemania
 Asia-Pacífico: Taipei, Taiwán; Pampanga, Filipinas; Hong Kong; Singapur
 Latinoamérica y el Caribe: Miami, Fl., EE.UU.
 Canadá: Hamilton, Ontario

UPS Supply Chain Solutions

Ingresos en 2004: 2,800 millones de dólares estadounidenses

Servicios clave: Logística y distribución; transporte y carga (vía aérea,

marítima, terrestre, ferroviaria); agentes de carga; manejo de comercio
internacional, servicios de aduana.

Servicios especializados: Logística de las piezas de servicio; reparación y

configuración técnica; diseño y diseño y planeación de la cadena de suministro;
vuelve a gerencia; entrega urgente de las
piezas.

Instalaciones: 1,000+ instalaciones en más de 120 países, 35 millones de pies

cuadra
 A continuación, se presenta la comparación de tres métodos de costeo de
servicio de transporte de carga ferroviario

La necesidad que tiene cualquier empresa transportista de un conocimiento

preciso desus costos de producción para lograr un buen desempeño y asegurar su
supervivencia en el mercado, parece ser una idea que no requiere discusión
alguna, y más aún si la empresa que genera el servicio enfrenta una intensa
competencia con otros prestadores del servicio o con otros modos de transporte.

En México particularmente, esta situación de libre competencia en el mercado del

servicio de transporte de carga se ha replanteado con claridad a los ferrocarriles, a
consecuencia de los procesos de concesionamiento de los servicios de transporte
ferroviario que comenzaron a promoverse en la primera mitad de la década de los
años 90.

La exploración de la práctica corriente de costeo deja ver que la forma concreta

para determinar los costos del servicio ferroviario no se resuelve de una sola
manera, y que la aplicación errónea de algunos métodos en circunstancias en las
que no se dan los supuestos con los que se desarrollaron dichos métodos,
conduce a estimaciones incorrectas de los costos del servicio y por tanto a una
deficiente recuperación de los mismos a través de las tarifas. La aparición de
servicios con subsidios cruzados o el déficit en las cuentas de recuperación de
costos fijos, son dos ejemplos comunes que surgen cuando los costos en que se
basan las tarifas están medidos inadecuadamente.
Los tres enfoques de costeo que se revisan en este trabajo comprenden los tres
tipos de métodos más comunes que se encuentran en la literatura y en la práctica
sobre el tema:

• La metodología de base contable tradicional.

• La metodología de tipo ingenieril.
• La metodología de base estadística.

El primer caso corresponde a los sistemas de costeo basados en un sistema de

contabilidad que utilizan alguna clasificación que permite hacer un desglose de los
gastos (costos para la empresa) y asignarlos según algún criterio a diversos
centros de costo. De este modo es posible comparar las unidades de servicio con
los costos incurridos y generar costos medios. Como una extensión reciente, se da
un vistazo a la metodología ABC (Activity Based Costing) que ya es usada en
algunas empresas logísticas para refinamientos en el costeo.

El segundo caso corresponde a los sistemas de costeo que disponen de representaciones

muy elaboradas y precisas del sistema de producción del servicio, así como de los
insumos usados y de los precios unitarios de los mismos. De esta forma, conociendo
el consumo
total, de los insumos utilizados en la generación del servicio, se conocen con suficiente
exactitud los costos del mismo. Como caso concreto, se ejemplifica el uso del simulador
de trenes TRCP de la Association of American Railroads.

El último caso corresponde a sistemas de costeo que relacionan categorías de

costos con categorías diversas de unidades de servicio (ton-km, trenes-km, etc.),
utilizando técnicas estadísticas. Este método permite hacer estimaciones de
costos contando solamente con la información directa de los gastos incurridos y de
las correspondientes unidades de servicio, aun cuando no se tenga una
clasificación coincidente con el catálogo de cuentas del sistema contable o una
buena representación del sistema productivo que permita medir con exactitud los
insumos usados. Los métodos estadísticos incluyen entre sus procedimientos
criterios que permiten juzgar el grado de precisión estadística (por ejemplo, el nivel
de confianza o la significación) con la cual se presentan los resultados. Por lo
general, las técnicas utilizadas son regresión y correlación. Aún cuando estos
temas son lugar común para los profesionales de la ingeniería y la economía, en el
apartado de este trabajo dedicado al tema, se hace una síntesis breve de los
aspectos esenciales de las técnicas de regresión, a fin de tener un esquema
básico que permita al analista de costos ubicar rápidamente la técnica
conveniente, así como las facilidades y ventajas que le ofrece para tratar diversas
categorías de datos.

El servicio de transporte de carga ferroviario, al igual que cualquier otra actividad

generadora de servicios tiene como una de sus tareas imprescindibles el
conocimiento preciso o al menos con suficiente aproximación, de sus costos de
producción. El objetivo básico de las tareas de costeo es aportar información
relevante para la adecuada toma de decisiones que guíen a la empresa
transportista. Entre las aplicaciones más comunes de los datos que proporciona
una buena práctica de costeo están las siguientes:

• Cálculo y control de tarifas del servicio.

• Decisiones de continuar, ampliar o eliminar servicios específicos.
• Estudios económicos de rentabilidad de servicios potenciales o
nuevos proyectos.
• Evaluación de la operación y/o productividad de servicios específicos.
En el modo ferroviario se han manejado tres clases de metodologías
orientadas al costeo de los servicios de transporte de carga:
• Los métodos con enfoque contable.
• Los métodos de tipo ingenieril.
• Los métodos estadísticos.

Los métodos de enfoque contable generalmente trabajan alrededor de un sistema

de contabilidad de costos que se encarga de asignar los gastos de las cuentas del
sistema a actividades o movimientos particulares. Esta asignación puede ser tan
simple como el dividir un total de gastos en la cuenta por el nivel total de unidades
de servicio producidas a fin de obtener un costo medio, o podría efectuarse con
mayor detalle usando análisis de regresión para obtener coeficientes de
asignación de costos para diversas categorías del servicio de transporte
producido. Gran parte de la metodología utilizada con propósitos de regulación en
los Estados Unidos por el Surface Transportation Board (STB) 1, así como la que
utilizan empresas ferroviarias en México y Norteamérica es de este tipo.
1 Es el Consejo de Transporte de Superficie de los Estados Unidos de
Norteamérica. Establecido el 1 de enero de 1996 en reemplazo de la antigua
Interstate Commerce Commision (ICC), la cual terminó funciones el 31 de
diciembre de 1995.

Los métodos de tipo ingenieril tienen como idea básica realizar un seguimiento
muy detallado de todo el proceso de producción del transporte, determinando con
buena precisión las cantidades totales de insumos usados para generar el
transporte, para luego aplicar los precios unitarios de dichos insumos y finalmente
integrar el costo total del transporte realizado. Un buen conocimiento de los
precios unitarios de los insumos utilizados es necesario para que este método
opere satisfactoriamente.
Los métodos estadísticos están basados en técnicas de regresión y por lo general
relacionan amplias categorías de costos con diversas categorías de unidades de
servicio de transporte producidas, utilizando un modelo de ajuste para relacionar
las variables. El método estadístico incluye en su desarrollo criterios de tipo
probabilístico (el coeficiente de correlación o el coeficiente de determinación, por
ejemplo) que dan una idea clara de la precisión con la que el modelo de ajuste
representa los datos utilizados. Además, en caso de que las interrelaciones entre
las variables representadas persistan en el tiempo, el modelo estadístico puede
dar pronósticos razonables sobre el comportamiento de los costos. Las tareas de
costeo adquieren una particular importancia cuando el prestador del servicio de
transporte ferroviario de carga enfrenta un ambiente de competencia con otros
prestadores del servicio y/o con otros modos de transporte. La negociación de
tarifas con los clientes, por ejemplo, que es una de las prácticas más comunes en
este contexto, difícilmente puede ser un instrumento de promoción del servicio del
transportista si éste no tiene un buen conocimiento del costo de producción del
mismo, que en principio es el límite natural hasta el cual puede mover su margen
de negociación.
En la primera mitad de la década de los años 90, México se ha adherido a la
corriente de privatización de los servicios ferroviarios que ya se ha dado en otros
países. La Ley Reglamentaria del Servicio Ferroviario, publicada en el Diario
Oficial de la Federación en mayo de 1995, señala como uno de sus objetivos la
regulación de la operación y explotación de las vías férreas cuando sean vías
generales de comunicación. Esta Ley, por una parte, otorga a la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes (SCT) la facultad de establecer cuando sea
necesario, bases de regulación tarifaria con opinión previa de la Comisión Federal
de Competencia 2 y por otra, a los concesionarios y permisionarios del servicio
ferroviario les da la libertad para fijar sus tarifas siempre que los servicios
ofrecidos sean satisfactorios en cuanto a calidad, competitividad, seguridad y
permanencia.
 En la primera mitad de la década de los años 90, México se ha adherido a la
corriente de privatización de los servicios ferroviarios que ya se ha dado en otros
países. La Ley Reglamentaria del Servicio Ferroviario, publicada en el Diario
Oficial de la Federación en mayo de 1995, señala como uno de sus objetivos la
regulación de la operación y explotación de las vías férreas cuando sean vías
generales de comunicación. Esta Ley, por una parte, otorga a la Secretaría de
Comunicaciones y Transportes (SCT) la facultad de establecer cuando sea
necesario, bases de regulación tarifaria con opinión previa de la Comisión Federal
de Competencia 2 y por otra, a los concesionarios y permisionarios del servicio
ferroviario les da la libertad para fijar sus tarifas siempre que los servicios
ofrecidos sean satisfactorios en cuanto a calidad, competitividad, seguridad y
permanencia.

La separación de los costos: El caso de F.N.M.

La clasificación y separación de costos por categorías diversas es el primer paso

en el tratamiento de costeo de enfoque contable. La idea elemental de mirar al
servicio de transporte de carga como formado de dos partes: a) actividades en
terminal y b) actividades en camino, se extiende más para incluir también al tipo
de tren empleado en el servicio y al carácter del costo en cuanto a si es fijo o
variable con la producción del servicio.

La Figura 1.1 muestra un procedimiento general de separación de los gastos de producción

del servicio de transporte ferroviario que se ha usado en Ferrocarriles
Nacionales de México (FNM).
Figura 1.1 Esquema de Separación de Gastos (Costos)
Fuente:Gómez Madrigal, A. (1978). “ Método para la determinación de costos del
servicio de transporte
de carga en los Ferrocarriles Nacionales de México”. Revista de la Comisión
Nacional del Congreso
Panamericano de Ferrocarriles. Noviembre. Epoca II. Año 4.

El método de costeo ilustrado en la Figura 1.1 se integra por las siguientes etapas
principales:

1) Separación de Gastos. Este paso consiste en colectar los gastos del periodo
contable más reciente, haciendo los ajustes necesarios para reflejar los niveles de
precios y salarios del momento y separar estos gastos entre los servicios de
transporte de la empresa: trenes de pasajeros, trenes de carga o trenes mixtos.

2) Clasificación en costos fijos y variables. En esta etapa los costos se clasifican

como fijos o variables, según sea que tengan una variación directa o no con el
volumen del servicio producido. En muchos casos la determinación del tipo de
costo es muy directa; por ejemplo, los gastos de combustible para locomotoras,
sueldos de tripulaciones o reparaciones de equipo tractivo se pueden considerar
como 100% variables. Hay otros casos en que los costos no son estrictamente
fijos o estrictamente variables, y para clasificarlos adecuadamente se utilizan
coeficientes de variabilidad para separar la parte fija y la variable de esos gastos.
Estos coeficientes de variabilidad se obtienen con técnicas estadísticas de
regresión, y su actualización debe hacerse con regularidad.
3) Asignación de costos a sus centros generadores. En esta fase se asignan
primeramente los costos variables del servicio de carga a las áreas generadoras
del costo según la etapa
del proceso de producción del servicio: Terminal y Camino. Los costos asignados
al área de Terminal comprenden todos los gastos relacionados con el manejo de
terminales, maniobras y operaciones de patio, etc. Los costos asignados al área
de Camino son todos los gastos relacionados con la realización del movimiento del
tren desde su origen hasta su destino. Dentro de las áreas mencionadas, los
costos se asignan a los centros de costo que las conforman, que representan los
servicios concretos que se realizan o las unidades de explotación que originan el
costo. En el diagrama estos centros de costo forman la última fila de bloques:
Patio, Carro en terminal, Documentación, etc.
4) Cálculo de costos unitarios. En este último paso, ya se pueden calcular los
costos unitarios mediante la comparación de los gastos del centro generador de
costo con las unidades del servicio proporcionado o con las unidades que se
considere que originan el costo de dicho servicio. Para completar el esquema
anterior, es conveniente mencionar que el sistema contable que da soporte al
método de costeo está integrado por varias cuentas principales, en las que se
refleja la organización de la empresa para generar el servicio. Estas cuentas se
apegan a la estructura del Catálogo de Cuentas para Empresas de Ferrocarril de
Servicio Público, recomendado por la Association of American Railroads. Las
cuentas principales usadas en la separación de los gastos de operación son:

1. Conservación de Vía: incluye los gastos asociados a reparación y

mantenimiento de las vías.
2. Conservación de Equipo: incluye los gastos de reparación y mantenimiento de
equipo de transporte y maquinaria.
3. Tráfico: incluye los gastos asociados con la generación y supervisión del tráfico.
4. Transportes: Son los gastos del servicio en terminales, estaciones, patios,
combustibles, lubricantes y telecomunicaciones.
5. Express: mantenimiento, reparaciones y operaciones del servicio express. (Este
servicio dejó de operar en 1992).
6. Operaciones diversas: incluye gastos diversos como hoteles, restaurantes,
Seguro Social, Fondo de Ahorro, etc.
7. Gastos Generales: incluye los gastos asociados a la dirección y la
administración de la empresa.
8. Transportes para obras de construcción de crédito: incluye los gastos asociados
con obras de construcción, ampliaciones y mejoras del ferrocarril.
Las primeras aplicaciones del método ABC al iniciar la década de los años 90 en
los Estados Unidos se centraron en el costeo de las actividades y recursos
consumidos en la industria de manufactura, a fin de determinar los precios de los
productos con mayor precisión. Sin embargo, los encargados de la logística en las
empresas reconocieron que la toma de decisiones en su área podría tener
beneficios semejantes a los logrados en manufactura al disponer de información
más exacta de los costos. Alrededor de 1992, la Ohio State University en los
Estados Unidos, realizó una encuesta para investigar el uso del enfoque ABC en
la logística de empresas norteamericanas. La mayoría de las aplicaciones ABC
hasta entonces habían sido referidas a la industria manufacturera, y las
aplicaciones a
la logística había permanecido sin explorar. El objetivo principal de este estudio
fue determinar si empresas logísticas líderes utilizaban el enfoque ABC en su
manejo de costos. Las empresas encuestadas representaron el grupo líder del
ramo logístico, y aunque no podía generalizarse el resultado a la totalidad de las
empresas, se obtuvieron algunos indicadores útiles de las tendencias futuras de
costeo en ese ramo. Los resultados principales de la encuesta de la Universidad
de Ohio, mostraron que varias de las empresas líderes en logística ya habían
iniciado la implementación de sistemas de costeo con enfoque ABC. La motivación
más común que se encontró en estos desarrollos fue tener mediciones mucho
más precisas de los costos logísticos dentro de la empresa. Los sistemas de
costeo ABC que empleaban estas empresas proporcionaban información
complementaria a la información financiera ya existente, y la mayor parte de las
empresas no manifestaron tener intención de reemplazar sus sistemas de costeo
tradicionales con un sistema de enfoque ABC. Otro factor de interés detectado fue
la necesidad de que las aplicaciones del enfoque ABC resolvieran
satisfactoriamente los problemas relacionados con el cambio al interior de la
organización y el uso del nuevo tipo de información, por los diversos
departamentos que conformen la empresa. La actitud del elemento humano
respecto al cambio de enfoque resaltó como un elemento de gran importancia
para un desempeño adecuado del enfoque ABC.

Las aplicaciones del enfoque ABC reportadas, mostraron tener beneficios para las
empresas encuestadas, y la mayoría de ellas mencionaron planes para extender
el enfoque ABC, hacia otro tipo de funciones dentro de la organización para
obtener información mucho más completa sobre costos de manufactura,
procedimientos de marketing y distribución de sus productos. Respecto de
desarrollos posteriores, el estudio de la Universidad Estatal de Ohio reveló tres
posibles líneas para el enfoque ABC en las empresas logísticas:

1. La necesidad de la empresa logística para rastrear costos y determinar

rentabilidad a nivel de cliente y a nivel de canal de distribución.
2. El interés en varias empresas en usar el enfoque ABC para medir el desempeño
de la organización, llevando este enfoque a lo que se conoce como Activity Based
Management (ABM) que extiende las ideas de ABC a nivel gerencial, de modo que
se disponga de información con base en las actividades que permita hacer
evaluaciones del funcionamiento de la empresa.
3. El interés en usar el enfoque ABC a nivel de cadenas de abasto, a fin de ubicar
ventajas competitivas a través de menores costos en la colocación de los
productos en los mercados y de mejoras en la calidad de servicio.

Aspectos de implantación del ABC y el caso de Chrysler.

Otro aspecto de interés en la encuesta de la Universidad de Ohio fue el proceso

de implantación del método ABC en las empresas. En casi todos los casos la
secuencia de implantación fue semejante al enfoque usado en la industria
manufacturera. Las etapas de este proceso de implementación se pueden resumir
en cinco puntos:
• Identificación de las actividades.
• Reconstrucción de las cuentas generales de mayor (de libro mayor).
• Selección de las medidas de actividad de segunda etapa -resultantes
de rastrear las medidas de actividad en los productos, servicios o
clientes consumidores de actividades.
• Determinación de los costos de producto, servicio o de clientes
-resultantes de sumar los costos de las respectivas actividades
consumidas.

El diagrama siguiente ilustra este diseño conceptual del sistema ABC.

Figura 1.3. Proceso de implantación del sistema ABC en dos etapas.

Adaptado de: Pohlen, Terrance L., “Applications of Activity-based Costing within
Logistics: who is using activity-based costing and where?”, Council of Logistics
Management, Annual Conference Proceedings, 1993..

El tiempo y el costo requerido para la implementación de los sistemas ABC, en las

empresas encuestadas tuvieron grandes variaciones según la complejidad y el
grado de sofisticación de los sistemas ABC desarrollados. Tal como ya se había
observado en la industria manufacturera, muchas de las empresas reportaron
como factible la implementación de un sistema ABC, por un equipo de entre tres y
seis personas trabajando intensivamente por un periodo de tres a cuatro meses.
Un par de empresas, en la encuesta de Ohio University, reportaron tiempos de
implantación de 18 meses o más, las cuales por supuesto, correspondieron a los
diseños más elaborados para sus sistemas ABC.

Del análisis de casos provistos por la encuesta, se encontró que el impedimento

más evidente para la implantación de los sistemas ABC, fue la colecta de los datos
 necesarios. Los equipos de trabajo encargados de las implantaciones, encontraron
que muchos de los costos logísticos requeridos simplemente no existían o al
menos no, en una forma utilizable para los propósitos del método ABC. Este
hallazgo coincide con las conclusiones a las que se había llegado en reuniones
previas del Council of Logistics Management, relativas a que

los sistemas de costos usados habitualmente en tareas de transporte y

almacenaje, no proporcionaban la información de costos necesaria para que los
gerentes de logística y distribución manejaran sus operaciones con eficiencia.

La mayoría de las empresas, sin embargo, suelen subestimar el gran esfuerzo que
se debe realizar para dar el salto hacia la metodología ABC. Al tener un desglose
más detallado de las cuentas de costos y al utilizar un mayor número de medidas
estadísticas de esos costos, un sistema ABC típico puede estar usando docenas
de centros de actividad (cost drivers), que pueden ir desde el número de partes
producidas hasta el número de telefonemas asociados a ventas, a fin de asignar
con mayor precisión los costos de esas actividades.

La circunstancia descrita se nota muy claramente en la experiencia de implante de

ABC de la empresa norteamericana Chrysler. Cuando esta empresa implantó por
vez primera un sistema ABC en una de sus plantas en Warren, Michigan, tuvo que
colectar tres veces la información que finalmente pudo utilizar de modo práctico.
Este excesivo esfuerzo de colecta llevó a que Chrysler tuviera que gastar en
colecta de datos, el doble de presupuesto que originalmente había previsto. Los
resultados de la implantación piloto, sin embargo, fueron sumamente alentadores.
Esta implantación desarrollada en 1991, en la planta de Warren, mostró con
costos obtenidos por el método ABC que el verdadero costo de algunas de las
partes producidas en bajos volúmenes, eran hasta 30 veces mayores a los costos
reportados por los sistemas contables normalmente utilizados. De este resultado
fue claro para Chrysler, que le resultaba más rentable contratar a terceros para el
manejo de estas partes de bajos volúmenes y concentrar su esfuerzo en la
producción de partes de volúmenes masivos.

De modo semejante, la subsidiaria de refacciones Mopar de Chrysler se vio

atrapada por una verdadera inundación de datos, cuando intentó por vez primera
implantar su sistema ABC de costos para el manejo de las aproximadamente
250,000 partes que incluyen sus catálogos Mopar; finalmente decidió generar
costos para 60 grupos de productos, con lo cual redujo la cantidad de datos a un
nivel más manejable, pero que le resultó todavía de gran utilidad.
 2. El método ingenieril.

El método ingenieril de cálculo de costos llamado también método de costos

unitarios, se fundamenta en el seguimiento detallado de todo el proceso de
producción del servicio de transporte de carga, de modo que en cada etapa del
proceso se determina con una exactitud razonable la cantidad de insumos que se
utilizan. Una vez que se conocen con buena aproximación las cantidades de todos
los insumos empleados en la producción del servicio, la aplicación de precios
unitarios de los mismos permite obtener el costo total de producción del servicio.

Una característica que resalta en el método ingenieril es que la tecnología utilizada

en la generación del servicio de transporte se considera de modo explícito. Así, el
métod

ingenieril permite evaluar los costos implicados en la generación del servicio con
distintos tipos de equipos de tracción y de arrastre, o con equipos de nueva tecnología,
circunstancia que no es sencilla de manejar con el método contable o con el estadístico.
Adicionalmente, el uso del método ingenieril permite estimar con gran facilidad costos
marginales y costos variables, dada la mecánica de cálculo del propio método.

Un ejemplo: el simulador de trenes TRCP de la A.A.R.

La simulación de la operación de un tren es un ejemplo de los métodos de

estimación de costos llamados ingenieriles o de costos unitarios. Como se indicó
anteriormente, dos ventajas que presenta este método de costeo son:

a) La posibilidad de tomar en cuenta los cambios de tecnología; por ejemplo, al

cambiar los parámetros de definición de los equipos o de la infraestructura usados
y
b) La posibilidad de agrupar los costos de producción del transporte según las
necesidades del analista; por ejemplo, en costos de operación, costos de
infraestructura o costos de tripulación.

A continuación se presentan los resultados del uso del paquete de simulación de

trenes TEM/RECAP Control Program (TRCP) versión 1.0 de la American
Association of Railroads (AAR). Este paquete controla simultáneamente el
programa Train Energy Model (TEM) que simula el comportamiento físico de un
tren, así como el módulo Rail Energy Cost Analysis Package (RECAP) que es el
programa de cálculo de costos asociados a la corrida del tren. El paquete
computacional realiza simulaciones de la marcha de un tren calculando
parámetros físicos de operación en cualquier punto del camino como son:
consumo de combustible, fuerza de acoplamiento, velocidad y aceleración del
convoy o comportamiento del frenado dinámico. Al término de la simulación, el
módulo económico del paquete calcula los costos resultantes de la operación del
tren, permitiendo obtener costos de la operación misma, del uso de la
infraestructura y del pago de tripulaciones.
Utilizando algunos de los equipos de tracción y de arrastre incluidos en la
biblioteca original del paquete, se realizaron varias simulaciones de corridas de
trenes y se muestran los resultados obtenidos para diferentes variaciones de
parámetros en la conformación de los trenes. Los programas principales usados
en la simulación física son el PRE, que efectúa un pre-proceso de la información
básica del consist4 utilizado en el tren, y el TEM que recibe la información
procesada por PRE más los datos del perfil de vías, el plan operativo del tren y
datos sobre vientos dominantes en el camino. Para la evaluación económica de la
corrida, el programa ejecutable es el ECON2, el cual recibe como datos de
entrada la información procesada por TEM, más datos sobre costos de
mantenimiento de vía, precio del combustible, formas de pago a tripulaciones y
tasa de actualización de los equipos para efectos de depreciación. En la Figura 2.1
se ilustra la organización general del paquete TRCP.
La Gestión de la Cadena de Suministro

Dentro de la compleja red de intereses y relaciones entre las compañías que

forman parte de una cadena de suministro, es necesario realinear las estrategias
particulares, de manera que la cadena entera esté dirigida a satisfacer las
necesidades del cliente final con servicios de alto nivel. Lo anterior es factible en la
medida que los factores claves de cada proceso de negocio a su vez se
encuentren alineados en torno a la búsqueda de la “integración de las cadenas de
suministro”, concepto conocido como Supply Chain Management.

Cuando se analizan las cadenas de aprovisionamiento, suelen aparecer

ineficiencias que impiden en general conseguir mejoras en costo y servicio. La
acción que se llevan a cabo en ellas, intenta eliminar algunas de las siguientes
ineficiencias, como:
- Errores en las especificaciones de pedidos.
- Elevados niveles de inventario.
- Elevado número de roturas.
- Retrasos e inexactitudes en las entregas.
- Gestión ineficiente de las previsiones y de la estacionalidad.
- Falta de control en las promociones.
 Falta de coordinación entre centros de distribución y puntos de venta.
- Elevados costos logísticos asociados a: emergencias, baja ocupación
de vehículos, almacenaje y manipulación.

La nueva tecnología

La integración de la cadena de suministro no es nueva, muchas grandes

compañías han dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnológica que
les permita ganar competitividad.

Hoy en día, Internet se perfila como el mejor modelo para la gestión de la

cadena de suministro por muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo,
puede ser utilizada para tener una noción global del negocio y ayuda a
solucionar más rápidamente los retos que presenta la cambiante demanda de
los clientes y la disponibilidad de recursos para la producción
Existen tres frentes clave en los que las nuevas tecnologías pueden ayudar para
una mejora en la gestión de la cadena de suministro:

- Relaciones Cliente- Proveedor

- Gestión de Recursos
- Información de Gestión

Relaciones Cliente- Proveedor

La nueva configuración de la economía y de la industria demanda empresas que

sean innovadoras no solamente en productos y servicios, sino también en los
procesos internos; y es tal vez en el área de procesos en donde existen más
oportunidades de aplicar las nuevas tecnologías para lograr ventajas competitivas
que nos permitan el éxito en las organizaciones.

Las tecnologías de información son parte fundamental de la nueva administración

de negocios, sistemas que permiten el planeamiento, organización, comunicación
e integración de los procesos y datos internos de la empresa (Enterprise Resource
Planning), sistemas para la administración de la cadena de suministros (Supply
Chain Managment), y de administración de las relaciones del cliente (Customer
Relationship Management). Las tecnologías de información han permitido
enfrentar los nuevos retos originados por el desarrollo de la industria y la
evolución de los procesos y relaciones industriales. Actualmente este tipo de
soluciones ha

expandido su oferta y es muy variada la gama de aplicaciones disponibles en

nuestro mercado.
La integración es consecuencia de una buena comunicación entre proveedor y
cliente. Es importante que los proveedores conozcan las necesidades de cada uno
de sus clientes y realicen los ajustes necesarios al interior de su organización para
cumplir sus expectativas.

En este sentido, el comercio electrónico ha crecido en forma sideral en el mundo,

y las telecomunicaciones han ayudado a que ello ocurra.
.
Aunque todavía no terminó de asentarse el modelo de negocios para el comercio
electrónico en internet tradicional, el crecimiento mundial de la telefonía móvil
impulsa un nuevo cambio al modelo actual: el comercio electrónico móvil o el M-
commerce. Esta novedosa forma de negocios electrónicos comprende la
transacción de bienes y servicios a través de dispositivos móviles, principalmente
teléfonos celulares de última generación que utilizan a internet como plataforma.
Con la llegada y el desarrollo del M-commerce, la explosión de pedidos se
multiplica y ya podemos hacer compras desde cualquier lugar y a través de
nuestros teléfonos móviles, los cuales están permanentemente conectados a
internet.

Gestión de los Recursos: Procesos

Entre las tecnologías más destacadas para controlar los recursos de la empresa,
integrar la gestión interna y la propia empresa con el resto de la cadena de valor y
mejorar la eficacia, se destacan los sistemas de localización, seguimiento,
trazabilidad y los sistemas de comunicaciones móviles tipo GSM o GPS GPRS.
Internet canaliza a proveedores de estos servicios y a usuarios del sector del
transporte.
La utilización de las telecomunicaciones y sistemas GPS son necesarias para el
control de rutas, la gestión del transporte, monitoreo y el manejo eficiente de
flotas, etc., ya que puede reducir los tiempos y las distancias, a la vez que
incrementa el abanico de servicios que pueden ser ofrecidos a los usuarios y
clientes.

El código de barras y el RFID convivirán por muchísimo tiempo

Los procesos de adopción de estas dos tecnologías son distintos: mientras el código

de barras comenzó por el consumo y recién después pasó a la logística, el RFID

avanza en el sentido inverso.

Pese a la gran difusión que tiene hoy el código de barras las pymes aún están
aprendiendo el ABC de esta tecnología y aún no le sacan todo su provecho.
Mientras tanto, al RFID parece justificarse, por ahora, sólo en el caso de las
cadenas de retail que trabajan con productos de alto costo unitario, como aparatos
electrónicos sofisticados.
Voice picking es otra tecnología de vanguardia que se utiliza en la preparación de
pedidos por voz, cuya principal ventaja es que el operador mantiene sus manos y
vista libres ya que recibe las ordenes a través de un auricular, y a su vez este se
comunica con el sistema dando ordenes de voz por medio de un micrófono, en
lugar de utilizar listas en papel o la visualización en una pantalla de un dispositivo
portátil para obtener las instrucciones.

A nivel general, los beneficios que esta tecnología aporta son los siguientes:
mejoran la productividad, la precisión de la preparación de pedidos y, por ende, el
inventario, también generan mejoras en seguridad e higiene. De todas maneras,
mientras más intensivo es el trabajo, la tecnología de voz apunta a ofrecer más
beneficios.

Gestión de recursos: Conocimiento

Un desafío cada vez más importante es conseguir la alineación de procesos,

contenidos Web, documentos y archivos en forma simultánea.

El conjunto de tecnologías que permite el diseño y la implementación se conoce

como ECM (Enterprise Content Management). El gran potencial de automatización
hace que ECM sea una tecnología con vocación de futuro. Allí donde la velocidad,
la calidad y la rentabilidad de los procesos empresariales resultan decisivas, ECM
es imprescindible.

El concepto de ECM ha evolucionado durante los últimos años, basado en la

fusión de diferentes conceptos que eran independientes entre ellos, como por
ejemplo, gestión de documentos, gestión de contenidos de web, archivar y gestión
de registros. En este momento, ECM cubre todos estos conceptos en una sola
solución, cubriendo así el ciclo de vida de cualquier tipo de procesos (desde
documentos, registros, contenidos web, videos y muchos otros).
En base al concepto ECM, se han desarrollado soluciones de software que permiten
reducir significativamente el esfuerzo en gestionar elevada cantidad de documentos
como ocurre en las actividades de almacenamiento y transport
Información de Gestión (KPI´s)

Los negocios crecen o fallan, basados en la habilidad de identificar, definir,

monitorear y actuar sobre los indicadores clave de gerenciamiento. Los ejecutivos
y la gerencia alineada al negocio sienten la presión de elegir los indicadores
correctos para lograr una toma de decisiones oportuna y más exacta. La rapidez y
exactitud con que los KPI pueden ser accedidos, revisados, analizados y que
sirvan para la acción son la mejor oportunidad que tiene la organización para ser
exitosa.
Las soluciones de Business Intelligence ofrecen diferentes maneras para ver,
analizar y presentar metricas corporativas, como Key Performance Indicators (KPI)
con el uso de tableros de control, análisis interactivo, informes estándar o al
publicar información al momento que sea necesario, usando el medio necesario
dentro de una infraestructura integrada para mejorar el desempeño corporativo al
tomar mejores decisiones.

Elegir Tecnología

Finalmente, en la organización de una empresa, el responsable de Logística está

tomando cada vez más relevancia en los procesos de toma de decisiones
estratégicas del negocio. Por tanto debe justificar sus propuestas mediante el
valor económico que generen las inversiones en tecnologías integrándose con
toda la cadena de valor del negocio. Por los motivos antes enunciados, su
responsabilidad reside entonces en elegir adecuadamente cuáles serán esas
tecnologías que ante la amplia oferta actual, le permita hacer rentable los
negocios y sustentable en términos de servicio al cliente.

Deberá tener en cuenta qué grado a adaptación a nuevos sistemas tiene su

organización, de manera de prepararla para esos cambios. No se trata de elegir
según la característica que facilite la implementación, sino de elegir lo mas
conveniente para sostener el desarrollo de los negocios, trabajando junto con la
organización para adaptar, modificar y crear las condiciones adecuadas para usar
la los mejores sistemas y tecnologías del mercado.
La situación de inestabilidad y las dificultades que atra- viesan a diario las
empresas, que deben enfrentarse a un mercado global cada vez más com-
petitivo, indica la necesidad de cambios estructurales profundos para revertir esta
situación.

Entre estos cambios estructurales, las mejoras en las prácticas logísticas y de

gestión de cadenas de suministro han sido medidas reconocidas como fac- tores
clave para mejorar la competitividad de los paí- ses. Actualmente en algunos
sectores críticos para la economía , los costes logísticos superan los costes la-
borales.

En efecto, la logística y la gestión de la Cadena de Su- ministro se configuran

como funciones integradoras y coordinadoras de las operaciones y recursos
relacio- nados con el flujo de aprovisionamiento, producción y distribución física de
los productos. En otras palabras, su gestión implica coordinar las diferentes áreas
de la empresa integrando flujos de materiales e información de toda la cadena
logística, con una orientación al ser- vicio al cliente situando los productos donde
se requie- ren y en la forma y plazo deseados.

La gestión eficaz de esta área y su mejora continua tie- ne una repercusión directa
tanto en la calidad del ser- vicio como en los costes asociados al producto. Es aquí
donde la empresa despliega valor añadido y obtiene una ventaja competitiva y
diferencial que le posiciona en el mercado de cara a los clientes.

A la hora de considerar la logística y gestión de la ca- dena de suministro como

factores diferenciadores, cla- ves para obtener ventaja competitiva en el mercado,
se pueden encontrar diversas vías a partir de las cuales puede conseguirse dicho
objetivo, por ejemplo:

Bajo coste. A través de una gestión más eficiente se puede incrementar la

participación en el mer- cado o mejorar la rentabilidad. Esta estrategia es
importante en empresas con poca diferenciación entre productos (por ejemplo, la
industria química o de papel). Los costes logísticos pueden superar el 15% del
coste de los productos vendidos.

Mejor servicio al consumidor. Las medidas in- cluyen ciclos de pedido cortos y
disponibilidad de stock, precisión en los pedidos y facturación, acce- so a la
información del estado de los pedidos, habi- lidad para responder a las
inconformidades de los consumidores, entre otras.

Servicios de valor agregado. Esto significa propor- cionar actividades tales como
fijación de precio y etiquetado de productos, pallets con diversos pro- ductos,
hacer viajes de última hora, entrega directa a las empresas, arreglos para
aprovisionamiento continuo o rápido y proporcionar entrenamiento y software a los
consumidores.

Flexibilidad. El sistema puede ser lo suficiente- mente flexible para personalizar el

servicio y el coste ofrecido para cumplir con las necesidades de los diferentes
segmentos de consumidores o de los consumidores de forma individual.

• Innovación. La empresa debe poseer varias carac- terísticas

importantes: tiene que tener la capacidad de aprender del cambio,
sistemas de información flexibles que puedan adaptarse a las
nuevas formas del negocio, la visión de reconocerla necesidad del
cambio y la dirección que éste debe tomar y el lide- razgo para dirigir
este cambio.

Aún cuando la logística está adquiriendo cada vez ma- yor importancia en las
empresas, todavía se encuen- tran muchas en las que la función logística no está
va- lorada. Se considera esta función como un centro de costes y no se cuantifican
los beneficios que aporta una adecuada gestión.

Las acciones del PSE-GLOBALOG han estado encami- nadas al incremento del
nivel de competitividad de las empresas españolas a través de la logística,
explotando la utilización de las tecnologías de la información y las
comunicaciones al servicio de una mayor eficiencia de las cadenas de suministro en
estos mercados globalizados.

El análisis realizado muestra que existen oportunida- des para mejorar la

competitividad en logística y en prácticas de cadena de suministro en España, tanto
en temas de infraestructura (por ejemplo, instalaciones de ferrocarril y plataformas
multimodales) como en la adopción de prácticas avanzadas logísticas y de cadena
de suministro por parte de las empresas.

La presente publicación ofrece a las empresas un ca- tálogo de consulta sobre

las mejores prácticas logís- ticas detectadas a nivel mundial, así como un
análisis de la situación del tejido empresarial respecto a la adopción de dichas
prácticas. El análisis realiza- do muestra que existen oportunidades para mejorar la
competitividad en logística y en prácticas de cadena de suministro, tanto en temas
de infraestruc- tura (por ejemplo, instalaciones de ferrocarril y plata- formas
multimodales) como en la adopción de práctica- cas avanzadas logísticas y de
cadena de suministro por parte de las empresas. También se ofrecen consejos
sobre cómo adaptar dichas buenas prácticas y se explican los ejemplos de los
modelos y tecnologías desarrolladas en el proyecto PSE-Globalog para facili-
tar una eficiente gestión logística.

Cerrar la brecha entre las prácticas observadas y las identificadas como las
mejores prácticas podría signifi- car un valioso impulso a la competitividad de la
indus- tria y, por tanto, contribuir a recuperar el camino de la prosperidad en
nuestro país, y éste ha sido el fin fundamental que ha movido el desarrollo del
PSE- GLOBALOG.

LAS MEJORES EMPRESAS DEL MUNDO UTILIZAN UN MODELO DE GESTIÓN

LOGÍSTICA QUE INCORPORA:
- Nuevas estrategias logísticas.
- Tácticas de gestión avanzada.
- Innovaciones tecnológicas.
- Modelos de redes de suministro tirados por la demanda.
- Estrecha colaboración e intercambio de informa- ción entre todos los miembros
de su Cadena de Suministro.
- Monitorización de la información (indicadores de gestión) sobre el desempeño
de su Cadena de Suministro.
- Potentes plataformas de Tecnologías de la Infor- mación y Comunicación.
- Nuevas y mejoradas versiones de viejas prácticas logísticas.

Utilización de aplicaciones tecnológicas en la cadena de suministro:

La integración de sistemas y aplicaciones tecnológicas permite a las empresas

gestionar mejor los flujos de produc- to y la información relacionada. Se trata de
herramientas que facilitan la visibilidad en la cadena de suministro sobre todos los
procesos, facilitando el intercambio de datos entre todos los miembros de la
Cadena de Suministro.

En este ámbito destacan las siguientes buenas prácticas para adaptar en su

empresa:
 Uso de tecnologías básicas de información y co- municación: el uso de
sistemas integrados de ges- tión (ERP) así como los sistemas de identificación por
radiofrecuencia (RFID) están consideradas den- tro del grupo de las herramientas
indispensables, como plataformas tecnológicas de soporte, que permiten la
habilitación de prácticas tales como: visibilidad en la cadena de suministro,
intercam- bio de información y otras prácticas colaborativas (S&OP, CPFR, diseño
de nuevos productos, gestión de relaciones con clientes, etc.).

Uso extensivo de tecnología B2B: El uso de siste- mas e-business, como

herramienta para el proce- samiento de órdenes en la entrega de productos/
servicios a lo largo de la cadena de suministro, es una práctica ampliamente
extendida.

Uso de sistemas S&OP y CPFR: las mejores prácti- cas apuntan hacia los
pronósticos de demanda con muy alta precisión, basados en información real del
cliente, utilizando para ello metodologías tales como S&OP y CPFR. La visibilidad
de la información de la demanda a lo largo de toda la cadena y el in- tercambio de
información entre sus miembros es altamente recomendable para lograr una
excelente gestión de la demanda.

Uso de sistemas de gestión de Transporte: amplia- mente extendido el uso de

sistemas de gestión de transporte como el TMS. Asimismo, se recomienda el
desarrollo de relaciones colaborativas con trans- portistas, proveedores y clientes
para crear pro- cesos de transporte más económicos que a su vez involucren la
utilización de sistemas de transporte multimodales.

Sistemas de Gestión de Almacenes: las mejores prácticas indican el uso de

aplicaciones/sistemas de gestión de almacenes (SGA), diseño de almace- nes y
externalización selectiva de algunas funcio- nes de almacenaje.

Uso de sistemas de identificación por radiofre- cuencia (RFID): su uso se está

extendiendo rápidamente, en la medida que los problemas rela- cionados con la
seguridad y elevados costes de infraestructura se han ido mejorando. La utilización
varía según la industria:

• Minorista usa RFID para mejorar la visibilidad en la cadena, reducir

salidas de existencia (out-of-stock) y reducir tiempos de totaliza-
ción de inventarios.
• Manufactura lo utiliza para hacer seguimiento de inventario en proceso,
prácticas de justo a tiempo perfectas (JIT).
• Automoción lo usa como la Manufactura y adi- cionalmente se ha
incorporado en los siste- más de seguridad antirrobo.
• Farmacéutica lo usa para garantizar legitimi- dad de las drogas que
entran a la cadena evi- tando la falsificación.
 • Salud lo usa principalmente para seguimiento de activos y de pacientes.
• Logística y las empresas de Distribución lo usan para el seguimiento
y localización de transportes logrando mejoras operativas.

Uso de códigos de barra: la tendencia es que en la medida que la tecnología

RFID se estandarice y sus costes permitan un uso masivo, el código de barras
será reemplazado por este tipo de sistemas.

Uso de sistemas de conectividad electrónica: es imprescindible el uso de algún

tipo de conectividad electrónica con los proveedores para el estableci- miento de
relaciones colaborativas (compartir in- formación de demanda, previsión
colaborativa de la demanda (collaborative forecasting), inventarios gestionados por
los proveedores (VMI), entre otras prácticas).

Uso de tecnología wireless: el uso de equipos ma- nos libres (handhelds), por
ejemplo, en la industria de consumo masivo es muy alto (la fuerza de ventas lo utiliza
para ventas en la calle, gestión de precios, gestión de inventarios, cambios de pedidos,
etc.) por la posibilidad de hacer conexión con el flujo de la cadena de suministro en
tiempo real.

Metodologías de gestión de Inventarios:

El objetivo fundamental de la gestión de inventarios es asegurar la disposición de

los materiales, en las mejores condiciones económicas, para satisfacer las
necesidades de la demanda. Este punto se centra en conocer cuáles son las claves
para ser eficaces a la hora de gestionar de forma eficiente los productos, cómo
mantener un stock óptimo y reducir los costes de almacenamiento, cumpliendo el
nivel de servicio deseado por el cliente:

Uso de prácticas de codificación: reconocida como una práctica básica para

identificación de materia- les, especialmente útil en la diferenciación de par- tes.
Agiliza los procesos de compras, requisición y recepción de material. Necesario
para los procesos de gestión y control de inventarios (favorece la es- tandarización
y es indispensable en los procesos de calidad).

Uso de prácticas de clasificación: el uso del siste- ma de clasificación ABC es

una manera de clasifi- car los materiales de acuerdo a su importancia en los
procesos de la empresa. Es otra de las prácticas básicas para el control de
inventarios.

Gestión de stocks descentralizada de manera sin- cronizada: también conocida

como multi-echelon, en inglés. Es la práctica más recomendada para op- timización de
inventarios (reducción de inventarios en la red e incremento de los niveles de servicio)
en grandes organizaciones donde existen redes de distribución
multi-escalón, con existencias de in- ventarios en varias localizaciones,
estructuradas de acuerdo a niveles de servicio.

Uso de la política justo-a-tiempo: conocida como just-in-time, en inglés. Es una

de las prácticas más utilizadas para mitigar el efecto látigo (bullwhip effect) en la
cadena de suministro, mantener inven- tarios a niveles óptimos y reducir costes de
alma- cenamiento.

Uso de estrategias como la modularización y la postergación: el uso de la

postergación (postpo- nement, en inglés) como estrategia para lograr retrasar la
personalización del producto el máxi-mo posible en el flujo de la cadena de
suministro permite mejor respuesta a la demanda y reducción de costes. También
se conoce como retraso en la diferenciación, y es fundamental para la “persona-
lización masiva” (mass customization, en inglés). Su objetivo es producir productos
a bajo coste. La Modularización se refiere a la producción de pro- ductos y
procesos bajo arquitectura modular, lo que habilita la personalización bajo el
esquema del postponement. Es decir, la arquitectura modular de productos es
eficiente en costes y es básica para habilitar estrategias de postergación y de
persona- lización masiva.

Uso de la estrategia VMI (inventarios gestionados por el proveedor): el uso de

stocks gestionados por el proveedor también es otra práctica avanzada de
gestionar inventarios. El objetivo es lograr mejoras en los niveles de servicio ( Fill
Rate) del fabricante y hacia el cliente final. Asimismo, una disminución en salidas
de inventarios (stockouts) y una dismi- nución de los niveles de inventario. Los
costes de planificación y emisión de órdenes de compras dis- minuyen porque la
responsabilidad pasa al provee- dor/fabricante.

Uso de sistemas de planificación avanzadas (APS): el uso de estas

herramientas de software denomi- nadas APS (Advanced Planning Systems, en
inglés) constituyen un fuerte apoyo para la solución de los problemas de
planificación en la cadena de sumi- nistro y en la gestión de operaciones, a través
de la utilización de métodos cuantitativos (investigación de operaciones). El uso de
este tipo de herramien- tas amplía significativamente la capacidad de los sistemas
ERP.

1) GLOSARIO
ERP (Enterprise Resource Planning): Conjunto de sistemas de información
gerencial que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa,
especialmente las que tienen que ver con la producción, la logística, el
inventario, los envíos, la
contabilidad y los aspec- tos relacionados con los recursos humanos de la
empresa.
RFID (Identificación por radiofrecuencia): Método electrónico de asignar un
código de identificación a un producto y usar ese código para identificar o acceder
a información adicional sobre éste.
B2B (Business to Business) Negocios electrónicos realizados entre empresas.

CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) Previsión de la

demanda colaborativa, en la que se realiza el proceso de la planificación y de
información compartida entre todos los que participan en la cadena logística, desde
los proveedores hasta el cliente final pasando por los fabricantes, distribuidores.

S&OP (Sales and Operations planning) Planificación de procesos que vincula las
áreas operativas con las financieras, genera un único conjunto de ventas que
establece estrategias básicas y es un esfuerzo a nivel empresa.

TMS (Transportation Management System) Aplicación desarrollada para la

gestión de flotas de transporte primario de carga en distancias interurbanas, en
modalidades que pueden ser: camión completo, carga consolidada, paquetería,
carga aérea, ferrocarril y marítimo.

JIT (Justo a tiempo, Just in-Time) Estrategia industrial que suaviza el flujo
material dentro de las plantas indus- triales. JIT minimiza la inversión en inventario
proporcionando entregas opor- tunas y secuenciales de producto exactamente
donde y cuando se necesita, de una multitud de proveedores.

VMI (Inventario gestionado por el Vendedor / Vendor-Managed Inventory)

Proceso en el que el vendedor asume la responsabilidad de gestionar el re-
aprovisionamiento del stock según sea necesitado.
WMS (Warehouse Management System)- SGA (Sistema de Gestión del
Almacén): Aplicación de software para gestionar las funciones de un almacén o
centro de distribución. La funcionalidad de la aplicación incluye recepción,
almacenaje, gestión de inventario, Conteo de ciclos, permisos de tareas,
planificación de órdenes, asignación de recursos, etc.
JIT (Justo a tiempo, Just in-Time) Estrategia industrial que suaviza el flujo
material dentro de las plantas industriales. JIT minimiza la inversión en
inventario proporcionando entregas oportunas y secuenciales de producto
exactamente donde y cuando se nece- sita, de una multitud de proveedores.
Posponement (postergación) El retraso planificado de actividades
últimas (por ejemplo, ensamble, pro- ducción, envasado, etc.) hasta el
último momento posible en el cauce de la distribución.
Modularization (Modularización) Elaboración de productos y procesos bajo
arquitectura modular, lo que habi- lita la personalización bajo el esquema del
postponement.
Bullwhip effect (efecto látigo) Tendencia a una excesiva fluctuación de los
inventarios y pedidos que se reci- ben en los niveles primarios de las
cadenas de suministro.
VMI (Inventario gestionado por el Vendedor / Vendor-Managed
Inventory) Proceso en el que el vendedor asume la responsabilidad de
gestionar el reaprovisionamiento del stock según sea necesitado.
Fill Rate (Nivel de Servicio) Medición, en porcentaje, de la bondad del
servicio al cliente. Se suele me- diren porcentaje de clientes que reciben sus
pedidos en un plazo de días, como porcentaje de referencias suministradas
frente al total de referencias pedidas, etc.
APS (Advanced Planning Systems) Software para la solución de los
problemas de planificación en la cadena de suministro y en la gestión de
operaciones, a través de la utilización de méto- dos cuantitativos
(investigación de operaciones).

1. BIBLIOGRAFIA

http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/15627-la-tecnologia-como-soporte-
la- actividad-logistica
http://www.itene.com/rs/807/d112d6ad-54ec-438b-9358-
4483f9e98868/d2c/filename/globalog.pdf