Tema 1: ¿Qué es la cadena de suministros?

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa
o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización,
como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el
cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al
desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el
servicio al cliente.

Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart (Wal-Mart es una corporación multinacional
de tiendas de origen estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes de descuento y
clubes de almacenes.) para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el
cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que él visita.
Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un
almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehículos proporcionados por
terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante (digamos, Procter & Gamble -P&G-
en este caso). La planta de P&G (P&G es una empresa estadounidense multinacional de bienes de
consumo con localización en el centro de Cincinnati, Ohio.) recibe la materia prima de varios
proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles más bajos. Por
ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que éste
recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro
se ilustra en la imagen de abajo, donde las flechas indican la dirección del flujo del producto físico.

Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y

fondos entre las diferentes etapas. En el ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto,
como también el precio y la información de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los
fondos a Wal-Mart, que después transmite la información del punto de venta como también las
órdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de
reabastecimiento de regreso a la tienda vía camiones. Wal-Mart transfiere los fondos al
distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona
información sobre los precios y envía programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podría enviar
de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de información,
material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.

En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en línea en Dell Computer (Dell Computer
es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que desarrolla,
fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores, switches de red, programas
informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología.), la cadena de
suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los
proveedores de Dell y los proveedores de estos últimos. El sitio Web proporciona al cliente la
información relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez
que hace su elección, el cliente introduce la información del pedido y paga el producto. Más tarde
puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena
de suministro emplean la información del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra
un flujo adicional de información, producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena de
suministro.

Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el
propósito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una
ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se
mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En
efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar los flujos
de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro
también puede implicar que sólo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el
fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores.
Por lo tanto, la mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podría ser más
preciso usar el término red de suministro para describir la estructura de la mayoría de las cadenas
de suministro, como se observa en la siguiente imagen.
Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: Clientes, detallistas,
mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.

Cada etapa en una cadena de suministro está conectada por el flujo de productos, información y
fondos. Estos flujos suelen ocurrir en ambas direcciones y pueden ser gestionados por una de las
etapas o un intermediario. No es necesario que cada una de las etapas que aparecen en la imagen
1 esté presente en una cadena de suministro. El diseño apropiado de la cadena de suministro
depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones realizadas por las etapas
implicadas. Por ejemplo, Dell dispone de dos estructuras de cadena de suministro que utiliza para
atender a sus clientes. Para los clientes corporativos y algunas personas que desean una
computadora (PC) personalizada, Dell construye sobre pedido; es decir, la solicitud de un cliente
inicia la fabricación en Dell. Para estos clientes Dell no dispone de un detallista, distribuidor o
mayorista en su cadena de suministro. Desde 2007, Dell también vende sus computadoras
personales a través de Walmart en Estados Unidos y GOME Group, el mayor detallista de
productos electrónicos de China. Tanto Walmart como GOME Group tienen máquinas Dell en
inventario.

Tema 2: Objetivo de la cadena de suministros

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que
una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente
y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las
cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la
cadena de suministro (también conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la
diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro.
 Superávit De La = Valor Para El Cliente – Costo Para La Cadena De Suministro
Cadena De Suministro

Es posible que el valor del producto final varíe para cada cliente y puede estimarse por la cantidad
máxima que el cliente desea pagar por él. La diferencia entre el valor del producto y su precio
permanece con el cliente como superávit para el cliente. El resto del superávit de la cadena de
suministro se transforma en rentabilidad de la cadena de suministro; es decir, la diferencia entre
el ingreso generado por el cliente y el costo total a través de la cadena de suministro. Por ejemplo,
un cliente que compra un ruteador (router) inalámbrico en Best Buy (Best Buy es una compañía
que forma parte del Fortune 500 especializada en venta de productos electrónicos dentro de los
Estados Unidos, Canadá, México y China.) paga U$60.00, que representan el ingreso que la cadena
de suministro recibe. Los clientes que compran el ruteador lo valoran en más o menos U$60. Por
tanto, una parte del superávit de la cadena de suministro permanece con el cliente como
superávit; el resto permanece con la cadena de suministro como utilidad. Best Buy y otras etapas
de la cadena de suministro incurren en costos para transferir información, producir componentes,
almacenarlos, transportarlos, transferir fondos, etc. La diferencia entre los $60 que el cliente pagó
y la suma de todos los costos en que incurrió la cadena de suministro para producir el ruteador
representa la rentabilidad de la cadena de suministro, la cual es la utilidad total compartida por
todas las etapas de la cadena e intermediarios. Cuanta más alta sea la rentabilidad de la cadena de
suministro, más exitosa será la cadena. El éxito de una cadena de suministro debe medirse en
función de su rentabilidad y no en función de las utilidades en una etapa individual. Enfocarse en
aumentar el superávit de la cadena de suministro presiona a todos sus miembros para hacer
crecer el tamaño del pastel (un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a
una reducción en las ganancias de toda la cadena de suministro).

Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el

siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de
suministro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el
detergente es el único que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos
los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la
cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueños. Cuando Wal-Mart paga a su
proveedor, toma una porción de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al
proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos dentro de la
misma cadena. Por lo tanto, la administración adecuada de estos flujos es una de las claves del
éxito de la cadena de suministro. Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende
la administración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena
para maximizar la rentabilidad total de la misma.

Consideremos la diferencia en la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de

movimiento rápido observada en Estados Unidos e India. La venta al detalle en Estados Unidos
está muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayoría de los
fabricantes. Esta consolidación da a los detallistas la suficiente escala para que la introducción de
un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los
incremente debido a la transacción adicional. En contraste, en India hay millones de pequeñas
tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden mantener; por lo tanto,
requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse con la compra semanal
del supermercado de una familia en Estados Unidos. La única manera de que un fabricante
mantenga bajos los costos de transporte es traer los camiones llenos de producto al mercado y
luego distribuir de manera local en “recorridos rutinarios” con vehículos más pequeños. La
presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y
luego hacer pequeñas entregas a los minoristas es crucial cuando los costos de transportación
deben mantenerse bajos. Además de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los
distribuidores en India son capaces de reducir los costos de transportación en la entrega al
detallista al agregar productos de múltiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de
India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente más bajo que si el
fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante función que
desempeñan los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superávit de la cadena de
suministro que produce su presencia.

La importancia de las decisiones en una cadena de suministro

Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de
suministro (productos, información y fondos) y el éxito de ésta. Wal-Mart, y Seven-Eleven (Seven-
eleven es una cadena multinacional de tiendas de conveniencia, fundada en 1927 en Dallas
(Estados Unidos).) Japón son ejemplos de compañías que han construido su éxito sobre un diseño,
planeación y operación superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de muchas
empresas electrónicas (e-business), puede atribuirse a la debilidad del diseño y la planeación de su
cadena.

Wal-Mart ha sido líder en el uso del diseño, planeación y operación de una cadena de suministro
para alcanzar el éxito. Wal-Mart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor
de centros de distribución para facilitar, de una manera rentable, el reabastecimiento frecuente
en sus tiendas detallistas. Esta medida permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con
más eficacia que la competencia. Ha sido líder al compartir información y colaborar con los
proveedores para reducir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados
son impresionantes.

Seven-Eleven Japón es otro buen ejemplo. Ha utilizado un sistema de reabastecimiento de

respuesta rápida junto con un excepcional sistema de información para garantizar que los
productos estén disponibles en cada una de sus tiendas de conveniencia para satisfacer las
necesidades de los clientes. Su capacidad de respuesta le permite cambiar el surtido de
mercancías en cada tienda a la hora precisa para satisfacer la demanda de los clientes.

Fases de decisión en una cadena de suministro

Estrategia o diseño de la cadena de suministro. Aquí se decide cómo estructurar la cadena de

suministro para los siguientes años. Es decir, decide cuál debe ser la configuración de la cadena de
suministro, cómo se asignarán los recursos y qué procesos realizará cada etapa. Las decisiones
estratégicas tomadas por las compañías incluyen subcontratar una función de la cadena de
suministro o realizarla en casa, la ubicación y capacidades de producción e instalaciones de
almacenamiento, los productos que se van a fabricar o almacenar en varios lugares, los modos de
transporte que se pondrán a disposición a lo largo de diferentes tramos de embarque, y el tipo de
sistema de información que se utilizará. La decisión de PepsiCo Inc6 en 2009 de adquirir dos de sus
más grandes plantas embotelladoras es un diseño de cadena de suministro o una decisión
estratégica. Una empresa debe asegurarse de que la configuración de su cadena de suministro
soporta sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la cadena durante esta fase. En
general, las decisiones de diseño de una cadena de suministro se toman para plazos largos (una
cuestión de años) y cuesta mucho dinero modificarlas en el corto plazo. Por consiguiente, cuando
las compañías tomen estas decisiones, deben anticiparse a las condiciones inciertas del mercado
de los próximos años.

Planeación de la cadena de suministro. Para decisiones tomadas durante esta fase, el marco de
tiempo considerado es de un trimestre a un año. Por consiguiente, la configuración de la cadena
de suministro determinada en la fase estratégica se mantiene fija. La meta de la planeación es
maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar a lo largo del horizonte
de planeación dadas las restricciones establecidas durante la fase estratégica o de diseño. La
planeación incluye tomar decisiones en relación a qué mercados serán abastecidos desde qué
lugares, la subcontratación de la fabricación, las políticas de inventario que se seguirán, y la
temporización y tamaño de las promociones de comercialización y precios. En esta etapa se
establecen parámetros dentro de los cuales una cadena de suministro funcionará a lo largo de un
tiempo específico y las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda,
las tasas de cambio y competencia durante este horizonte de tiempo. Dado un marco de tiempo
más corto y mejores pronósticos que en la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación
tratan de incorporar cualquier flexibilidad a la cadena de suministro en la fase de diseño y
explotarla para optimizar su desempeño. Como resultado de la fase de diseño, las compañías
definen un conjunto de políticas de operación que rigen las operaciones en el corto plazo.

Operación de la cadena de suministro. El horizonte de tiempo en este caso es semanal o diario.

Durante esta fase, las compañías toman decisiones respecto de pedidos de clientes individuales.
En el ámbito de operaciones la configuración de la cadena de suministro se considera fija, y las
prácticas de planeación ya están definidas. La meta de las operaciones de la cadena de suministro
es manejar de la mejor manera posible los pedidos entrantes de clientes. Durante esta fase las
empresas asignan inventario o producción a pedidos individuales, fijan la fecha en que el pedido
se debe terminar, generan listas de selección en un almacén, asignan un pedido a un modo de
embarque particular, establecen programas de entrega de los camiones y colocan pedidos de
reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman en el corto plazo (minutos,
horas o días), hay menos incertidumbre sobre la información de la demanda. Dadas las
restricciones establecidas por la configuración y políticas de planeación, la meta durante la fase de
operación es explotar la reducción de la incertidumbre y optimizar el desempeño.