TEMA 1: GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

- El objetivo estratégico principal de las empresas y organizaciones es la satisfacción adecuada

de las necesidades de miembros, usuarios o clientes NO EL LUCRO

- Calidad: “adecuación o idoneidad al uso”, “conjunto de características de un producto, proceso

o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario”.

La calidad no es medible, pero se establecen unas métricas para contabilizarla.

- Utilidad: Grado de satisfacción derivado del consumo o propiedad de un producto

- Valor: Magnitud con la que medir los distintos bienes económicos comparando su utilidad. Se
utilizan magnitudes monetarias, temporales (h trabajo). No es el precio del producto, puede ser
inútil y ser muy caro.

* Grado es utilidad, y si utilizamos una medida para medirlo es el valor.

1.1. Aspectos básicos: concepto, elementos, procesos y factores

CADENA DE SUMINISTRO (Supply Chain): Es una expresión que se comenzó a usar en la

literatura académica en 1975 (existía antes) para referirse al conjunto de todos los procesos
necesarios para satisfacer una necesidad de un cliente final. Con su uso se pretende trasladar el
énfasis desde cada proceso aislado al conjunto de todos ellos.

* Se extiende la idea de que se debe analizar el aprovisionamiento a lo largo de toda la cadena

de provisiones

* Partida doble aparece en Venecia en el siglo XIII, en los arsenales. El gobernador de Venecia
necesitaba una armada poderosa, y comenzaron a subcontratar tareas a proveedores para
fabricar buques en serie. Todo ello se centralizó en los distintos talleres que había en el canal
del arsenal. Para llevar las cuentas se realizaban partidas dobles.

Una Cadena de Suministro está formada por distintas empresas y organizaciones (eslabones
como proveedores, fabricantes, distribuidores, …), cada una con diversos elementos (fábricas,
almacenes, instalaciones, …) y entre esos elementos existirán distintos flujos.

* Es complicado determinar el origen de la cadena. Nosotros nos quedaremos con el primer

producto identificado sobre que el tengamos algún control.

FLUJOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO: De materiales, de información (conocimiento sobre

el aprovisionamiento) o financieros

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (Supply Chain Management - SCM) Se ocupa de la

planificación, gestión y coordinación de todas las actividades y todos los flujos que tienen lugar
en los distintos elementos y etapas de la Cadena de Suministro.

Actividades en la SCM

• Compras/aprovisionamiento
• Transporte, de entrada (inbound) y salida (outbound, con el cliente interno), y
Distribución
• Recepción, Control de calidad (adecuación a la especificación técnica que nos han
definido), Almacenamiento y manipulación (no es producción, pero a veces implica
 actividades de producción, por ejemplo, moverlo dentro del almacen, etiquetarlo…) de
materiales
• Previsión de la demanda y planificación y control de la producción (estimar los recursos
a aplicar y donde cuando y cuantos)
• Procesamiento y envío de pedidos
• Servicio al cliente

CONFUSIONES TERMINOLÓGICAS

CADENA DE SUMINISTRO ≠ LOGÍSTICA

La Logística es la parte de la Cadena de Suministro que se encarga del transporte (no solo
externo, sino también interno entre unidades de fabricación) y almacenamiento de materiales
a lo largo de ella (de entrada y de salida)

LOGÍSTICA ≠ TRANSPORTE

Además del transporte la Logística también incluye la Gestión de Inventarios (almacenamiento)

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ≠ LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO

El área de Compras o Suministros es la parte de la Cadena de suministro encargada del

abastecimiento

LOGISTICA

• De entrada: de materiales necesarios para el proceso de fabricación

• Interna: entre las unidades de fabricación, almacenes intermedios
• De salida: se envía hacia los clientes, que nace en un almacén de productos terminados
y se desarrolla a través de una cadena de distribución

GESTION DE CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA

ELEMENTOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROS EXAMEN ELEMENTO DE LA CADENA DE

SUMINISTRO (los de abajo + clientes)
Proveedores de primer nivel son los que tienen contacto con nosotros

Para un ordenador

• Nivel 1: Compañía eléctrica, corte ingles

o Nivel 2: Generadoras eléctricas, Apple
 Nivel 3: Proveedores de piezas

* Se tendrá contacto con el primer nivel, con el que tenemos una relación directa que se podrá
gestionar

TIPOS DE EMPRESAS DISTRIBUIDORAS Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Canal directo cuando el contacto del cliente es directo con el fabricante. El fabricante es quien
prepara la mayor parte del producto que nos interesa a nosotros.

El producto no es de correos, me facilita la información. Si llega fuera de plazos no reclamo a

correos sino al fabricante.

Indirecto: no hablamos con el fabricante verdadero y el problema de la propiedad no es tan

importante. Concesionarios d e coches.
Hay sectores que se alcanzar mejor desde minoristas, mayoristas…

CADENA DE SUMINISTO AUDI Y RED DEL GRUPO VW

RED DE LA CORPORACIÓN A3M

No es solo como me comunico, sino en que cadena de distribución estoy empleando.

CADENA DE SUMINISTRO COMO SISTEMA COMPLEJO

Mismos proveedores, pero cambio en el tipo de las relaciones se produce un cambio en la

cadena de suministro. Relaciones entre las organizaciones.

Otra cuestión a parte de las relaciones es como funciona la cadena de suministro a la hora de
decidir el suministro y el abastecimiento. Ser capaces de saber lo que nos piden los clientes.
Como es la demanda que tenemos que atender como proveedores (demandas conocidas y
ciertas y demandas de incertidumbre)

La Cadena de Suministro es un Sistema Complejo, es decir, un sistema formado por múltiples

partes que interactúan de forma no sencilla (es una red en la que “el todo es más que la suma
de las partes”, son los proveedores + sus relaciones). Eso significa que:

• La Cadena de Suministro es difícil de entender y de predecir su comportamiento y es

difícil de gestionar como un todo, la demanda es cambiante y heterogénea
• Cambios o incidencias que afectan en un punto concreto tienen efectos, muchas veces
imprevistos, en otras etapas muy alejadas de la Cadena:
o Efecto látigo (bullwhip effect)
o Efecto dominó o bola de nieve (riddle effect)
- El punto clave de la Cadena de Suministro entendida como un sistema complejo es que los
mejores resultados para el conjunto de la cadena se obtienen cuando ésta es gestionada como
un todo.

Un sistema se gestiona mejor cuando se ve como un todo. Gestión holística. Objetivos de la

cadena de suministro deben estar alineados, no pueden obstaculizar el desarrollo de los demás.
Cuando se favorecen determinadas labores en vez de beneficiar el sistema global, se atasca.

- Si cada parte de la cadena busca sus propios objetivos independientemente del conjunto el
resultado global es peor.

- Una etapa con gran poder de negociación puede beneficiarse al imponer sus objetivos a las
otras partes más débiles, pero el resultado global se resiente y la cadena tiende a ser inestable.

- Gestionar la cadena como un todo es difícil y requiere altos niveles de coordinación y compartir
mucha información entre etapas.

- Es esencial conseguir altos niveles de integración entre etapas. Los distintos elementos de la
cadena deben cooperar, no competir entre sí.

NIVELES DE INTEGRACIÓN

NIVEL 1: ENTIDADES INDEPENDIENTES

Proveedores Compras Producción Distribución Clientes

- Los agentes de la cadena de suministro son independientes entre sí. Eslabones independientes.
Limitaciones en cuanto a comunicación, la cantidad de info compartida es limitada. Se tiene a
que cada uno de los grupos vaya a mostrar sus propios objetivos

- La información se comparte en un grado modesto

- Compras, producción y ventas optimizan sus actividades sin considerar el resto

- Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios. Los
inventarios dependen de cada uno de los eslabones. Control de sus propios inventarios de
entrada y salida. Almacenes que están a lo largo de la cadena acumulen unas grandes cantidades
de existencias que suponen costes importantes (personal, mantenimiento, luz). Mercaderías
tienen un valor que supone una cantidad económica importante, estamos renunciando al
rendimiento económico que nos daría ese inmovilizado

- Grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministro

NIVEL 2: INTEGRACIÓN INTERNA

Proveedores / Compras Producción Distribución / Clientes = Administración de Materiales

Almacenes intermedios. Cada unidad de trabajo tiene su almacén de entrada y de salida.

Integrar en la cadena de suministro cada uno de esos almacenes. No con proveedores o
consumidores sino dentro de nuestra empresa.

Sistema centralizado de administración de materiales. Alinear en la misma dirección los

objetivos de las diferentes unidades de trabajo. Reflejo en la información que paso a
proveedores y clientes.
- Integración de los aspectos de la cadena de suministro que están bajo el control directo de la
empresa en un departamento (Administración de Materiales)

- Mayor flujo de información entre los agentes internos, no tanto con los proveedores y clientes,
pero se pone más interés en los enlaces electrónicos con proveedores y clientes

NIVEL 3: INTEGRACIÓN EXTERNA (INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO)

Proveedores Clientes Admón De Materiales = Cadena de suministro integrada

- Integración de la cadena de suministro interna con la externa

- Con proveedores:

• Relación cooperadora o colaborativa . Importancia de estas relaciones con los clientes y

proveedores que consideremos estratégicos. No es lo mismo la relación que tengo que
establecer con el suministrador de motor (coches) que con quien me suministra
arandelas.
Grado de relación colaborativa tiene mucho peso: capital relacional como punto
importante destinado al éxito de las empresas (capital económico, humano,
conocimiento, capital relacional que se basa en las buenas relaciones con clientes y
proveedores (cartera de ventas))
La confianza se consigue con transparencia.
• Intercambio de información: acuerdos sobre el desarrollo de nuevos productos,
programación de la producción, gestión de inventarios, órdenes de compra.

- Con clientes:

• Satisfacer sus expectativas creando valor en sus productos

• Intercambio de información: detalles de los productos, aceptaciones de pedidos,
informaciones sobre la planificación de la demanda, situación de las órdenes de compra,
avance de la producción. Quiere decir las relaciones de cooperación y colaboración, es
decir, confianza

1.2. Lean Management y cadena de suministro

LEAN: Es un sistema de gestión orientado a la eficiencia con los siguientes propósitos: (ajustar
la producción a las necesidades previstas

• Hacer frente a la gran cantidad de despilfarros que se producen dentro y a lo largo de la

cadena de valor de las empresas. Existencia de almacenes a lo largo de la cadena soporta
un coste financiero: despilfarros. Ver como eliminar los despilfarros
• Generar beneficios a corto plazo. No hablar de beneficios exclusivamente económicos.
Ventajas competitivas (bcio) estas ventajas con para mejorar la rentabilidad y
sostenibilidad a largo plazo.
• Mejorar la rentabilidad y sostenibilidad a largo plazo

Aporta una nueva forma de eficiencia, la eficiencia en el flujo, minimizando el tiempo que
transcurre desde que se identifica la necesidad hasta que se satisface.

Se busca la eficiencia minimizando tiempos. Entregar cuando el cliente quiere, no cuanto antes.
Tiempos para minimizar el tiempo de almacenamiento. Organizar el sistema de gestión de
manera que entreguemos cuando el cliente quiere.
Esbelto en tiempos.

NECESIDAD DE UNA MAYOR FLEXIBILIDAD EN FABRICACIÓN

La fabricación puede ser ágil y la gestión de la cadena de suministro puede ser lean. Estrategia
de gestión distinta con nombres distintos. Si la cds es lean, el sistema de producción debe ser
flexible (ágil), fabricar más o menos. Integrar las dos cosas.

Surge como un sistema de fabricación integrado que pretende minimizar el nivel de inventario
y maximizar el uso de la capacidad productiva a través de minimizar las causas de variabilidad o
pérdidas (lo que no añade valor desde la óptica del cliente) (Womack et al., 1990)

Dicotomía entre el ajuste en fabricación y el ajuste en gestión.

Lean relacionado con cadena de suministros: tiempos, sistema de producción ágil.

• Lean production o lean manufacturing: área de producción

• Lean management: ámbito de servicios

Sistemas lean: restaurantes comida rápida. Pequeños lotes y los combinan según la demanda
que tienen. Producción muy ajustada del producto. Situación contraria: restaurante de lujo (no
sistema de producción ajustada, sino de producción ágil). La gestión con la cadena de suministro
es ajustada en el caso del restaurante de lujo porque tienes lenguado y no merluza. Cadena de
suministro ajustada a los recursos que tienes.

CONCEPTO DE LEAN MANAGEMENT en relación con la cadena de suministro, no con los

sistemas de producción

Lean es un sistema socio-técnico de gestión que pretende eliminar cualquier fuente de

despilfarro mediante la reducción o minimización simultánea de la variabilidad interna y externa
(Shah y Ward, 2007)

LEAN MANAGEMENT Pretende satisfacer al cliente añadiendo valor y eliminando despilfarros,

manteniendo relaciones a largo plazo con proveedores y niveles de stock mínimos consiguiendo
los mejores resultados con productos de demanda previsible y amplios plazos de entrega

AGILE MANAGEMENT Pretende satisfacer al cliente basándose en la flexibilidad y velocidad de

respuesta, operando con productos innovadores, demanda imprevisible y cortos plazos de
entrega

TIPOS DE DESPILFARROS

1. Sobreproducción. Producir demasiados bienes o hacerlo demasiado pronto. No siempre.

Cuando la sobreproducción está mucho más dimensionada. No tiene por qué ser antieconómica.
Es despilfarro cuando tiene una consecuencia económica gravosa para nosotros.

2. Defectos en los bienes. Obliga a interrumpir el flujo para reprocesar o desechar. Problemas
de calidad. Integración de productos defectuosos como componente de otros productos,
cuando lleguemos al final de la cds desechamos todo el producto y no solo el elemento.

3. Inventario de materias primas, productos en curso o productos terminados. No añade valor,

origina costes y oculta otros problemas
4. Movimientos innecesarios del personal que no añaden valor al producto. Se deben a que los
almacenes o puntos de trabajo estén mal ubicados o puede ser que haya tal ausencia de
distancia que el sistema sea contraproducente.

5. Transporte excesivo e innecesario de materiales generando pérdidas de tiempo y coste.

6. Procesamiento. Se produce cuando se requieren más operaciones y recursos de los

necesarios.

7. Esperas y colas. Se produce cuando el producto en curso tiene que esperar a que finalicen
tareas precedentes o que el equipo termine su tarea.

8. Womack y Jones (1996) añaden un octavo despilfarro: diseñar bienes y/o servicios que no
respondan a las necesidades de los clientes

Despilfarro: segunda guerra mundial. Base de los sistemas de producción ajustada como just in
time.

PILARES FUNDAMENTALES DE LEAN

MEJORA CONTINUA (KAIZEN) «Cambio para mejorar» Cultura de cambio constante, mediante
la percepción, el desarrollo de ideas y su implantación

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Para todas las actividades, y donde todos los miembros
de la organización y grupos de interés participan en la gestión de la calidad

FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO (JIT) Producción de flujo continuo para la búsqueda de la excelencia
en la producción mediante la fabricación solo de los productos necesarios y en las cantidades y
plazos requeridos

REQUERIMIENTOS Y HERRAMIENTAS

• Fabricar en modo “pull”: nada se fabrica en el punto n del proceso hasta que no lo
demanda el punto siguiente (n+1). Cuando pide el cliente se activa el proceso. s
• Utilizar tarjetas Kanban: indican cuándo es preciso fabricar, ensamblar o mover cada
elemento. Sistemas de flujo de información en las que la unidad de trabajo…
contenedores del mismo tamaño. Sistemas de flujo de información con detalle de cada
producto y proceso. Cada uno de los trabajadores sabe lo que tiene que hacer en su
unidad de trabajo. Se facilita la información estrictamente necesaria.
• Fabricar en pequeños lotes que supongan un reducido tiempo de fabricación.
• Fabricar a través de un flujo regular e ininterrumpido a través de una distribución en
planta mediante células de fabricación.
• Emplear el cambio rápido de herramientas (SMED) para poder pasar a producir otro
producto con flexibilidad. Smed: técnica que consiste en reducir aquellas tareas que
pueda suponer un gasto de tiempo. Técnica de reducción de tiempos.
• Control autónomo de los defectos (JIDOKA): automatizar la maquinaria de modo que los
equipos puedan detener, arrancar, cargar y descargar automáticamente, detectar
cuándo se ha producido una pieza defectuosa, detenerse y pedir ayuda. Trabajadores
deciden cuando una pieza es defectuosa, tienen autoridad para sacarla del proceso
productivo. Parte de la inspección de calidad la hace el mismo trabajador.
• Mantenimiento productivo total (TPM): implicando a cada empleado pretende eliminar
las pérdidas en producción debido al mal estado de los equipos y las averías. Gestión del
 mantenimiento autónomo. Maquinaria en condiciones de producir con la calidad
necesaria.
• Prácticas avanzadas de RRHH: trabajadores polivalentes, sistema de rotación de tareas,
trabajo en equipo, participación en el proceso de mejora (ideas, sugerencias, círculos de
calidad), etc. Reconocimiento a los trabajadores. Sistemas de calidad total y de
autonomía del trabajador ha hecho que se desarrolle dentro del dep de rrhh, la gestión
completa del capital humano. Buscan la satisfacción del trabajador.
• Relación con proveedores: a largo plazo con pocos proveedores, tiempo de entrega y
calidad de productos como variables clave

1.3. Gestión de la demanda en la cadena de suministro

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO LEAN Y ÁGIL

- M. L. Fisher introdujo en 1997 una tipología de estrategias para la cadena de suministro que es
muy usada.

- Distingue dos tipos principales de Cadenas de Suministro:

• Cadenas eficientes, orientadas a la reducción de costes y eliminación del despilfarro

(por eso se llaman también “lean”). Adecuadas en entornos estables con productos
estandarizados de demanda predecible (“funcionales”). Equivalente en la producción a
las economías de escala. Sale más barato a producir más, aunque tiremos a la basura.
• Cadenas ágiles, orientadas a la capacidad de respuesta frente a cambios en el mercado.
Adecuada para productos con demanda muy variable (volumen, tamaño y frecuencia
de pedidos) o innovadores. Respuesta al cliente

- Las cadenas reales son una combinación de eficientes y ágiles (las puramente eficientes son
raras).

- En una cadena de suministro hay dos tipos de procesos, push (empuje) y pull (tirón).
- Los procesos push se inician según una previsión, y son más adecuados para una cadena
eficiente. La pongo en marcha independientemente de los clientes dispuestos a
comprar.
- Los procesos pull se inician cuando se recibe un pedido, y son más adecuados para una
cadena ágil. Referido a la fabricación: no empiezo a fabricar hasta que me lo pidan. Aquí
 no pongo en marcha la cds hasta que me lo pidan. Cadena de suministro dejar a parte
lo que hable de producción.
- Hay un punto en la cadena (punto de desacoplo o decoupling) en el que se pasa de
procesos push (que suelen ir al principio de la cadena) a procesos pull (que suelen ir al
final). Depende del sistema de fabricación o cuestiones referidas a la distancia, el
transporte
- En el punto de desacoplo se acumulan inventarios, para que estén disponibles para los
procesos pull que van tras él.
- Cuanto más al principio de la cadena está el punto de desacoplo, más ágil será, y cuanto
más al final, más eficiente.

PREVISIÓN DE LA DEMANDA

Identificar patrones básicos (tendencia, estacionalidad, ciclos, variaciones aleatorias) y factores

que impactan (políticas económicas, productos sustitutivos y/o complementarios, cambios en
la estructura de la población, etc.)

Departamento de marketing

MÉTODOS CUALITATIVOS

• Consulta a la fuerza de ventas

• Opinión de comité ejecutivo
• Método Delphi
• Investigación de mercado
• Analogía de productos similares

MÉTODOS CUANTITATIVOS todos tienen matemáticas

• Enfoque simple
• Media simple
• Media móvil (simple y ponderada)
• Alisado exponencial
• Proyección de tendencia
• Regresión lineal (simple y múltiple)

Con esta previsión se elabora un plan corporativo donde se organizan las actividades y recursos
para satisfacer las necesidades con el objetivo de optimizar la eficiencia de la cadena de
suministro

EFECTO LÁTIGO O BULLWHIP

- Identificado por Forrester en 1958 (MIT) cuando estudiaba el comportamiento de sistemas

dinámicos interdependientes

- Hace referencia a la amplificación de la varianza sobre las previsiones de la demanda a medida

que esta información se propaga en sentido ascendente de la cadena de suministro. Ocurre a
estimaciones menores y mayores.

El crecimiento puede ser ascendente o descendente. Varianza de hinchar la demanda. Se

produce porque en vez de esperar el pedido en firme se hace una previsión, hay falta de
comunicación, falta de visibilidad. Miedo a que los precios se disparen, mala revisión de
previsiones de demanda, escasez. Empresa no funciona como un solo organismo.
- La amplitud de la variación viene a ser proporcional a la longitud de la cadena. Al final, las
fluctuaciones en el nivel último de proveedores de MMPP son mucho mayores que las que se
produjeron en el punto de venta.

- La mayoría de los estudios refieren al sentido ascendente, pero también puede ser
descendente

CAUSAS

• Pronósticos basados en los pedidos y no en la demanda de los clientes (no en los pedidos
en firme)
• Falta de información entre eslabones
• Falta de visibilidad en la cadena de suministro (se oculta)
• Pedidos de grandes lotes (pedido mínimo obligatorio)
• Fluctuación de precios
• Revisiones de las previsiones de demanda
• Especulación por falta o escasez
• Falta de comportamiento integrado (la empresa no funciona como un solo organismo)

EFECTO DOMINÓ O RIPPLE, BOLA DE NIEVE

- El efecto látigo se produce por pequeñas oscilaciones, que son habituales, y que se van
amplificando hacia atrás, hacia el principio de la cadena.

- El efecto dominó se produce por incidencias importantes, pero poco frecuentes, en un punto
de la cadena de suministro, y que se van desplazando hacia adelante, hacia el final de la cadena.
El efecto que va a tener hacia delante puede ser muy grave. Ejemplo: un proveedor deja de
servirnos por algún hecho imprevisible (detonante).

- Últimamente se está prestando mucha atención a la gestión del riesgo en la cadena de

suministro (el efecto dominó es importante desde este punto de vista pues causa problemas
graves).

Consecuencias en toda la cadena de suministro. Ejemplo: chips no llegan a las fábricas. El

detonante

*GESTION AGIL: no se gestionan los tiempos sino la flexibilidad. Es decir, los cambios de la
demanda. Intentar responder rápido, pero no nos interesa economizar en tiempos como en lean
sino en otras cosas: transportes, productos, existencias…. LIBRO COMPARAR LEAN Y RESPUESTA
AGIL.
TEMA 2: PLANIFICACIÓN DE LOS BIENES Y SERVICIOS

2.1. La jerarquía de planes de producción

Establecimiento de líneas maestras de las que se van desglosándose el resto de las acciones
ejecutivas. Tener claro a quien compete la responsabilidad de los planes que se vayan
estableciendo.

Planificación y control de la producción se refiere al conjunto de actividades que desarrolla una

empresa para intentar conciliar la demanda del mercado y la capacidad de su sistema de
operaciones para suministrar products, es decir su producción.

Los conceptos a largo plazo, medio y corto cambian según los autores. Sobre todo, medio plazo.
La característica principal de los planes agregados de producción es uqe tienen un carácter
estratégico. Tiene que ver con el ciclo de producción. Si un producto necesita desde su inicio de
fab a salida al mercado un mes, está planeado a corto plazo. Producir todo el lote necesario es
suna acumulación de meses que se plantea a medio plazo. Un conjunto suficiente de esos
conjuntos de meses hablamos de años.

- A largo plazo: Configura el diseño físico del sistema de operaciones, que debería
proporcionar los recursos fijos con los que poder satisfacer las demandas de los clientes.
Lo que afecta al diseño del sistema productivo. Se hace una vez, no lo estamos
cambiando todos los días. Agrupación de planes estratégicos. Dimensionar las
capacidades y los recursos adecuados para esas capacidades. Líneas de productos
- En el medio y corto plazo: Gestiona los recursos en el día a día y asegura la disponibilidad
de materiales y otros recursos variables para suministrar los bienes y servicios con los
cuales satisfacer las demandas de los clientes. Dirección táctica. Productos.

Una decisión estratégica no entra en la cantidad de tornillos que hacemos, sino que analiza la
línea de productos tornillos, no con un tornillo específico. A corto plazo si que analizamos la
métrica de los tornillos.

Exigencias básicas del proceso de planificación y control de la producción

ENFOQUE JERÁRQUICO (INTEGRACIÓN VERTICAL): Que permita la coordinación de objetivos,

planes y actividades a niveles estratégico, táctico y operativo.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Debe estar coordinado con el proceso de planificación del resto de
áreas funcionales.

No son incompatibles, hay que atender a las interferencias en el caso de que lo hagamos vertical.

La planificación de la producción siempre de ir acompañada de una planificación de la capacidad.

Los planes se diferencian entre sí en dos aspectos claves: la dimensión temporal (horizonte y
cubo de tiempo) y la unidad de medida en la que se expresa la producción.

*Dimensión temporal: años a la hora de analizar el comportamiento durante 5 años del proceso
productivo, no puedo calcular los cinco años de golpe. Unidades menores en la que basamos
nuestra planificación. Se llama QUO. Unidad mínima de planificación. Horizonte un año y el quo
un mes. En algunas empresas si puede haber saltos de niveles de tiempo.
Unidades de producción según el nivel de planificación

Planificación agregada: líneas y familias

Gestión de compras: productos

, componentes y operaciones

- Líneas: agrupaciones de familias de productos con igual tendencia de comportamiento

en la demanda y que, generalmente, se producen en las mismas (o el mismo tipo de)
instalaciones. Vehículos tipo turismo.
- Familias: grupos de bienes y servicios con similares necesidades de procesamiento,
trabajo y materiales, y que satisfacen el mismo tipo de demanda de los clientes.
Furgonetas de cuatro metros cúbicos, 12 y 25 por ejemplo. Motorización eléctrica, gas…
- Productos: los bienes y servicios concretos entregados a los consumidores, que son
resultado final del proceso de producción. Producción de un modelo específico.
- Componentes: las distintas partes que integran el producto final, ya sean compradas o
producidas internamente. No tienen porque ser elementos individuales, pueden ser el
clip de transmisión. Tenemos desde el producto concreto a cada uno de los módulos.
- Operaciones: actividades necesarias para la fabricación de componentes y productos.

Niveles de planificación y propuestas de planificación.

Planificación a muy corto plazo falta. Algunos meten el táctico dentro del operativo. Entonces
los operativos se llaman también táctico.

Si hablamos de planificación estratégica u operativa.

*cubos de tiempo: agrupar.

Los planes agregados se desagregan en los planes maestros de producción.

Suponiendo que hablamos de planes de fabricación en el que los productos se fabrican en orden
de meses hablamos de planificación operativa.
2.2 Planificación agregada de la producción

Plan de Producción a medio plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad (productiva),
que permite lograr el Plan de Producción a largo plazo de la forma más eficaz posible en relación
con los objetivos tácticos del subsistema de Operaciones (Domínguez Machuca et al., 1995:66)

Jerarquía entre los diferentes niveles de planificación.

OBJETIVO: Establecer cómo responder a la demanda minimizando los costes y maximizando el

nivel de servicio (ser capaces de atender al cliente cuando el cliente quiere) a lo largo del
horizonte planificado:

***El primer objetivo no es minimizar los costes. Costes, calidad, flexibilidad y tiempo. Objetivos
clásicos.

***Objetivo estratégico del coste: es en coste, no es en valor, en dinero.

- Cantidades a producir (familias de productos) en cada unidad de tiempo: cubos

- Cubos de tiempo (meses o trimestres)
- Horizonte de planificación del medio plazo (de 6 a 18 meses)
- Ajuste de las principales variables productivas: tasas de producción (en jornada regular
y extraordinaria), tasas de subcontratación, niveles de mano de obra, niveles de
inventario, y otras variables controlables

Definir las variables productivas no es fácil, por eso se suelen reducir a índices que sean fáciles
de trabajar. Ejemplo: una lavadora: tantas horas hombre. En función de los productos o la
cantidad de productos identificamos esos índices.

No nos interesa saber cuántos tornillos, sino cuanto material tengo para realizar productos
enteros. Da igual una lavadora que los materiales sueltos, lo tengo. Niveles de inventario
referidos a cada uno de los elementos de la familia. A este nivel de planificación me da igual si
está montada o desguazada.

LA ELABORACIÓN DE UN PAP IMPLICA:

1. Establecer las cantidades mensuales/trimestrales de producción agregada necesarias

(Plan de Necesidades de Producción):
- Ajustar en función de otras posibles fuentes de demanda (pedidos
comprometidos, pedidos pendientes, ajustes de inventario, etc.)

Estimación importante de la demanda. Esto no significa que fabriquemos todo lo

que estimemos. Fabricamos lo que quieren menos lo que ya tenemos en nuestros
almacenes. Necesitamos conocer el estado de los almacenes y con esto
establecemos el plan de necesidades de producción.

2. Determinar con qué fuentes de producción se hará frente a esas necesidades de

productos
- Modificar la capacidad disponible (pasivas o reactivas). Medidas que podemos
tomar en nuestra planificación productiva para aumentar o disminuir nuestra
capacidad productiva. Si contrato más trabajadores aumenta mi capacidad
productiva. Estas medidas pueden ser pasivas o reactivas.
 - Actuar sobre la demanda (medidas activas o agresivas). Medidas sobre la
demanda. Campaña de marketing. No modificamos nuestra capacidad
productiva, modificamos la demanda, más clientes.

Cuales de las medidas son más beneficiosas para la evaluación.

3. Evaluar el PAP obtenido en función de los objetivos establecidos (coste, nivel de servicio,
mejora de la calidad, clima laboral, etc.).

Evaluar entre las diferentes alternativas la más beneficiosa para la empresa.

Medidas para modificar la capacidad disponible

CAMBIOS EN EL NIVEL DE INVENTARIOS (acumulación de inventarios, genera coste. Ruptura de

stocks, servir con retraso, posible pérdida del cliente). Gestionar los inventarios. Almacenar
muchas existencias genera costes. Le gestión del stock va acompañada de políticas de
racionamiento. Riesgos: perder al cliente.

VARIACIÓN DE PLANTILLA: CONTRATACIONES Y DESPIDOS (publicidad, proceso de selección,

formación,…. menor productividad. Elevado coste, presiones de sindicatos, moral de la plantilla,
menor productividad). Costes asociados a la misma contratación y al mismo despido. Coste
asociado a la formación.

*costes sociales. Cuestión de democracias de corte europeo. En vez de pagar a los trabajadores
más para que gestione sus cosas sociales, las empresas retienen del sueldo una parte importante
para evitar que queden desprotegidos. Cuanto más grande sea la carga y los costes sociales, los
sueldos son más pequeños para los trabajadores.

VARIACIÓN TASA DE PRODUCCIÓN: HORAS EXTRAS Y TIEMPOS OCIOSOS (opción a corto plazo,
número máximo de horas extras a realizar, coste superior a las horas de trabajo normal)

*si producen demás aumentan los costes. Cursillos de formación… pero no producen. Las horas
en las que no producen, pero les pago el sueldo se conocer como tiempos ociosos. Están
haciendo otra cosa, le busco otras actividades que no son directamente productivas. Ociosas
desde el punto de vista de la producción.

SUBCONTRATACIÓN (pérdida de control sobre el tiempo de entrega y la calidad del producto,

compartir el know-how y tecnología). Subcontratación de bienes y servicios, no personas. No
subcontrato un albañil, subcontrato levantar una pared.

*problemas. Al encargar los tornillos que hago yo a una empresa distinta, le tengo que enseñar
como hago yo los tornillos. Puede ser un futuro competidor. Perdida de capital humano a favor
de la empresa subcontratada. Perdida de control sobre como lo hacen, los materiales que
abastecen a la otra empresa para fabricarlos…

Lo que es el núcleo básico de la empresa no se subcontrata.

TRABAJADORES A TIEMPO PARCIAL (jornada inferior a la normal, productividad mayor que con
la contratación temporal).
 VENTAJAS INCONVENIENTES COMENTARIOS
Cambios en el nivel Los cambios en RRHH Costes por Se utiliza
de inventarios son graduales o mantenimiento de fundamentalmente
TANTO DE CAZA nulos. No hay inventarios. Las en manufactura,
COMO CONSTANTE cambios abruptos en rupturas pueden menos en servicios
la producción generar pérdidas de
ventas
Variación de Se evitan los costes Los costes por Se utiliza cuando el
plantilla: de otras alternativas contrataciones, tamaño de la plantilla
contrataciones y despidos y formación es muy grande
despidos LA UNICA pueden ser
QUE SE PUEDE significativos
APLICAR COMO
ESTRATEGIA PURA
Variación tasa de Se ajusta a cambios Coste de horas Facilita mucho la
producción: horas estacionales de extras; fatiga de flexibilidad en la
extras y tiempos demanda sin generar trabajadores; puede producción
ociosos costes de no ser suficiente
contratación y
formación
Subcontratación Permite que la Pérdida de control de Suele ser frecuente la
producción propia calidad y riesgo de subcontratación de
sea flexible y pérdida de negocios elementos no
suavizada futuros considerados core, y
la de servicios de
apoyo
Trabajadores a Menos costoso y más Altos costes por Recomendable en
tiempo parcial flexible que rotación y formación. caso de trabajos
contrataciones y Afecta a la calidad y poco cualificados y
despidos de dificulta la en áreas con gran
trabajadores a programación fuerza de trabajo
tiempo completo temporal

Medidas para actuar sobre la demanda

INFLUIR EN LA DEMANDA (reducir precios en periodos de baja demanda, muy típica del sector
servicios, campaña de publicidad, modificando la política de comunicación, etc.)

PEDIDOS PENDIENTES (retrasar pedidos cuando exista insuficiente capacidad, válida para
empresas que realizan productos personalizados, riesgo de pérdida del cliente). Pedidos
pendientes de entrega.

PRODUCTOS CON ESTACIONALIDAD COMPLEMENTARIA (productos de gran estacionalidad

complementados con otros de estacionalidad inversa)

VENTAJAS INCONVENIENTES COMENTARIOS

Influir en la Intenta usar el Demanda incierta. Es Crea ideas de
demanda exceso de capacidad. difícil equilibrar marketing. Algunos
Los descuentos oferta y demanda negocios usan la
atraen a clientes sobreventa
nuevos
 Pedidos pendientes Puede evitar las Los clientes deben Muchas compañías
horas extras. estar dispuestos a aceptan pedidos
Mantiene la esperar, pero hay pendientes
capacidad constante pérdida de confianza
Productos con Utiliza los recursos Puede requerir Encontrar productos
estacionalidad completamente. habilidades y equipos con patrones de
complementaria Permite mantener al margen del área de demanda opuestos
estable la plantilla experiencia es difícil y arriesgado

2.3 Estrategias y factores a considerar en la planificación agregada

* aplicadas por el departamento de marketing

Estrategias a seguir para la planificación agregada según las medidas utilizadas

- Estrategias puras: Actúan sobre una única variable o medida (capacidad o demanda)
para elaborar un plan de producción factible
- Estrategias mixtas: Emplean dos o más variables o medidas para establecer un plan de
producción factible Serán diferentes para empresas de manufactura y empresas de
servicios

Estrategias a seguir para la planificación agregada según objetivo perseguido

- Estrategia de caza (o de persecución o seguimiento): Ajustarse a la demanda (la tasa de

producción de cada periodo coincida con la demanda -necesidades de producción-
periodo a periodo). Flexibilidad frente a los cambios en la demanda. Mantener bajos
niveles inventario Genera inestabilidad en la producción
Se actúa sobre los medios de producción para satisfacer la demanda de la forma mas
satisfactoria posible.
- Estrategia de nivelación (o de equilibrio o de producción constante): Mantener
constante el volumen de producción, tasa de producción diaria o plantilla durante todo
el horizonte temporal planificado. Se suele referir a la unidad de tiempo mínima que se
utiliza en nuestro sistema productivo (a la unidad ordinaria de la jornada de trabajo)

ESTRATEGIA FORMA DE AJUSTAR LA OBSERVACIONES

Caza de la demanda
CAPACIDAD
Se variará el número de
trabajadores de un mes a
otro (contrataciones/
despidos). Si no es suficiente,
se usan otras medidas de
ajuste transitorio (que
trabajen mas horas, horas
extras (algunos autores no lo
consideran, porque no están
modificando la capacidad, y
otros defienden que la
capacidad tiene que ver con
la capacidad que se tiene de
extender ese medio de
Evita la acumulación de
inventarios (existencias nulas
o minimas en los almacenes),
y sus costes.
Tendré costes asociados a
variaciones de plantilla o a la
subcontratación.
Es propia de muchas
empresas de servicios
(explotaciones agrarias, guías
turísticos…)
Problema: aumentan los
costes por la variación

Nivelación de la producción
construcción ESTE USAMOS),
subcontratación…)
Se mantiene constante la
misma plantilla durante el
tiempo de jornada regular a
lo largo del horizonte de
planificación.
Puede que produzcan de
más. Los inventarios y los
tiempos ociosos se utilizan
como colchón para
amortiguar los cambios en la
demanda
Si se mantiene la misma
plantilla, que conoce la
producción, la calidad
aumentará
MO estable conduce a
producto de mejor calidad,
menor rotación y absentismo
y mayor compromiso de
empleados.
Interesa aplicarlo cuando hay
demandas estables
Aumentan los costes
asociados con inventario y/o
servicio con retraso (roturas
de stock)
Al igual que se puede nivelar
también la producción
extraordinaria y la
subcontratación (se mezclan
técnicas de notificación)
Se mantiene producción
constante, pero muy flexible
(Just in time) anecdotico

Factores a considerar en la planificación agregada

- Limitaciones del entorno (p.ej. marco legal del que no puedo salir, convenios…)
- Políticas de la empresa = usos y practicas habituales de la empresa, definido por las
estrategias generales (ni contra los usos, no hace falta que sea política) (tiempos
ociosos, limitación de horas extras, contratos o despidos)
- Costes derivados de las distintas alternativas
- La planificación debe de estar al servicio de la satisfacción del cliente (calidad del
producto y cumplimiento de plazos) Provocará costes adicionales. Nosotros solo
veremos los costes relacionados directamente con la producción.

Planificación Agregada consistirá en encontrar aquel plan que, satisfaciendo los dos
primeros factores, dé lugar a un coste y servicio al cliente adecuados. No consiste en
reducir costes buscando otros ingresos que realmente no lo son (ejemplo: venta de
inmovilizado) Se deben buscar políticas a largo plazo, que no solo funcionen a corto.

2.4 Obtención del plan agregado de producción

PROCESO DE OBTENCIÓN DEL PAP

1. Determinar las necesidades de producción por periodo (qué demanda habrá) Evaluar
las existencias de las que ya disponemos
2. Establecer las medidas de ajuste de la capacidad a emplear
3. Elaborar y evaluar un primer PAP (el director de planificación los evalúa de acuerdo con
sus criterios, tiene que ver si cumplen los objetivos deseados, que tienen que ver con lo
que hemos explicado anteriormente. Si lo hacen, pasan a la siguiente fase de selección)
4. Elaborar y evaluar, a partir del anterior, sucesivos planes de producción alternativos
5. Seleccionar, de entre los PAP elaborados, el que se considere satisfactorio según los
objetivos planteados

MÉTODOS PARA DESARROLLAR LA PAP

Métodos analíticos:

- Optimizadores: (sistemas de aproximación) La programación lineal, el método de

transporte de programación o la regla de decisión lineal
- Métodos Heurísticos= basados en simulaciones, cambiando parámetros y comparando
resultados (llevan a una solución satisfactoria, aunque no siempre óptima): modelo de
coeficientes de gestión NO TRABAJAMOS CON ELLOS

Métodos intuitivos o de prueba y error

- Método de prueba y error, le gusta MEJOR INTUITIVOS: Gráficos y tablas SON CON LOS
QUE TRABAJAREMOS
- Modelos de simulación sencillos, no son iguales que los anteriores.

EJEMPLO NUMERICO: La empresa PLUC, S.A. desea desarrollar el PAP para su familia de
productos estrella. Las siguientes tablas recogen las previsiones de demanda para el
horizonte temporal y otros datos operativos de la empresa. Con estos datos, se pide
elaborar el PAP de la familia, así como su coste total y su nivel de servicio, siguiendo:

- Estrategia 1: de nivelación (pura, plantilla 8h y sin extras, tendré costes asociados a los
salarios, a lo que se produzca de más y este en el almacén, (no hay a las ociosas porque
no se admiten, y asociados a la rotura del stock (no puedo atender a los clientes por
falta de inventarios)
- Estrategia 2: de caza (pura, 1 sola medida, contrataciones y despido)
- Estrategia 3: mantener MO constante de 18 trabajadores. En caso necesario recurrir a
subcontratación
- Estrategia 4: de caza, con una plantilla máxima de 23 trabajadores. En caso necesario
recurrir a horas extras, con un máximo del 20% de las horas regulares
 EN ESTOS EJERCICIOS, LIMITARSE A DEFINIRSE DENTRO DE UNA ESTRATEGIA, NO SE
PUEDEN PLANTEAR OTRAS ALTERNATIVAS

- Horas de trabajo por unidad: 0,5 horas/ud

- Jornada laboral regular: 8 horas/día
- Inventario inicial: 0 unidades
- Plantilla inicial: 14 trabajadores
- Coste MO en jornada regular: 12 €/hora
- Coste MO en jornada extraordinaria: 15 €/hora
- Coste subcontratación: 18 €/ud
- Coste de almacenamiento: 2,5 €/ud/mes
- Coste de rotura stocks: 20 €/ud/mes
- Coste contratación: 300 €/trabajador
- Coste despido: 400 €/trabajador
- Se contratan trabajadores a tiempo completo, redondeando siempre por exceso
- No se admiten horas ociosas

Plan 1: Estrategia de nivelación

* No hay un modelo estándar de tablas

Aquí se aplica la estrategia de nivelación

* Calcular la demanda entre las horas que se necesitan (21 dias laborables por 8h= 168)

5040 -> 30min por ud -> 2520 horas se necesitan

El numero de trabajadores que se necesitaran * 168 = 2520 -> aprox 15

ESTO SE DEBE HACER CON LA CANTIDAD TOTAL, PARA CALCULAR LA MEDIA Y SE REDONDEA AL
ENTERO SUPERIOR PARA EVITAR LA ROTURA DEL STOCK

* Se debe calcular n trabajadores redondeando arriba y abajo (20 y 21 en este caso), multiplicado
por días y horas y dividido entre el tiempo que se debe dedicar a cada unidad, y se compara con
la cantidad a producir entre el tiempo que de dedica a la producción de cada unidad

* Si se aproxima por arriba, se calcula cuantas unidades de más se van a producir

* Inventario medio (que hay en el primer dia, sumarlo con las del ultimo y dividirlo entre dos)
No nos sirve de nada en este modelo.

* Los inventarios NO PUEDEN SER NEGATIVOS

Nivel de servicio= [Unidades servidas a tiempo/ Total unidades del PNP(a la producción)]*100
= ((38860-(120+910))/38860) *100 = 97,35%

Plan 2: Estrategia de caza

Nivel de servicio= [Unidades servidas a tiempo/ Total unidades del PNP]*100 = (38860 / 38860)
*100 = 100 %

* puede calcular se con unidades servidas en plazo o las que se han entregado a tiempo

* en caso de que se pudiera asumir penalizaciones, se acumularía el pedido que no se ha

podido cubrir en el mes uno sumando esa producción que falta a la producción del mes
siguiente.

Plan 3: MO 18 trabajadores y subcontratación

Nivel de servicio= [Unidades servidas a tiempo/ Total unidades del PNP]*100 = (38860 / 38860)
*100 = 100%

Plan 4: Caza, plantilla máx 23 trabajadores; horas extra (máx 20%)

Evaluación planes
Tabla estándar para presentar el PAP
TEMA 3. GESTIÓN DE INVENTARIOS: DEMANDA INDEPENDIENTE (I)

3.1. Concepto y tipos de inventario

Concepto de inventarios (stock). Cualquier recurso almacenado en espera, disponible, conocida

(localizado y saber lo que vale) y conservada de una posterior utilización en el proceso
productivo o de una ulterior demanda por parte de los clientes.

Decisión:

- ¿Cuánto pedir?
- ¿Cuándo pedir?
El resto de preguntas se responden en la gestión de almacenes

En base a los siguientes Factores:

- Naturaleza de la demanda = lo que la conocemos (depende de clientes y de la recepción

de la información de los clientes)
- Tiempo de suministro del proveedor (depende del proveedor)
- Costes asociados al inventario = costes propios del almacenamiento: luz,
establecimiento, precio ud almacenadas (depende directamente del jefe de inventarios)

TIPOS DE INVENTARIO

Según su naturaleza

- De materias primas
- De productos en curso (productos que no han terminado todas las fases de la
producción)
- De productos terminados
- De material envasado y embalaje
- Para mantener/reparar/operar

Según su categoría funcional

- Inventarios de ciclo: se genera debido al lanzamiento de órdenes de pedido de un

tamaño superior a las necesidades del momento (pauta de comportamiento cíclica)
- Stocks de seguridad: permite protegerse de la incertidumbre de la demanda y del plazo
de entrega del pedido
- Inventarios estacionales: hacer frente a un aumento esperado de las ventas
- Inventarios en tránsito: artículos que están circulando entre las distintas fases de
producción y de distribución.

VENTAJAS:

- Reducción de los tiempos de entrega

- Incremento de la flexibilidad (respuesta mas flexible ante las variaciones de demanda)
- Reducción de los costes de pedido
- Reducción de los costes de ruptura de stocks
- Reducción de los costes de adquisición y producción (mejores precios por parte de los
proveedores)
- Mejora de la calidad (somos capaces de eliminar productos defectuosos)

INCONVENIENTES
 - Incremento del coste de almacenamiento (costes propios del almacenaje)
- Incremento del coste financiero (asociados al valor de las existencias, costes de
inmovilizado, pérdida de beneficio COSTE DE OPORTUNIDAD)
- Posible obsolescencia de lo almacenado
- Ocultación de problemas (se ven solo cuando disminuimos las existencias en el almacén,
malas previsiones, maquinas averiadas)
- Riesgos derivados de situaciones imprevistas (el almacén se quema, se inunda, robo de
inventario, mermas (el personal se lleva algo, pequeñas cantidades))

* los almacenes a veces ocultan los problemas productivos de la empresa

* gestión de almacenes: como, donde, quien coloca los productos almacenados

Gestión de inventarios: conseguir los mayores bºs económicos de la compra y almacenamiento

de las existencias

3.2. Componentes de los modelos de inventario

DEMANDA:

- Demanda conocida con certeza = se sabe qué van a pedir los clientes
- Demanda como variable aleatoria
- Demanda independiente: se identifica con el producto principal a entregar no depende
del resto de artículos de inventario. EJ: coches
- Demanda dependiente: depende de la demanda de otros artículos de nivel superior. Ej:
neumáticos.

TIEMPO DE SUMINISTRO O DE ENTREGA:

Tiempo que transcurre desde el momento en que se realiza un pedido al proveedor (o se emite
la orden de fabricación) hasta su llegada

Incluye tiempo de lanzamiento de pedido (impresos…) tiempo de tránsito de esa orden, el

empleado por el suministrador, el tiempo de transporte, recepción del pedido, e inspección y
control del pedido

Este intervalo de tiempo puede ser conocido en condiciones de certeza o considerado como
variable aleatoria.

COSTES DE INVENTARIOS (I)

Coste de adquisición o compra. Precio pagado por los artículos al proveedor o el coste de
fabricar los artículos en el interior de la empresa. Si D es la demanda anual, ese coste anual será:

(cantidad x precio de lo que queremos adquirir, no de sus costes para producirlo)

Coste de emisión o preparación: asociados con la realización de un pedido al proveedor o con

la preparación de la orden de fabricación (administrativos, de transporte, de cambiar un
producto a otro, descargas, recepción, etc.). Coste fijo (E) por cada pedido, independientemente
del tamaño del lote. El coste anual (o en un pedido en gestión) será:

Coste de posesión o almacenamiento. Costes de alquiler, mantenimiento, seguros, robos,

impuestos, financiero, recursos financieros inmovilizados por el inventario, etc. Son
proporcionales al tamaño del inventario. Si A es el coste de almacenamiento de una unidad
durante un año, ese coste será: i interés del precio o
valor de las existencias almacenadas * P

No tiene porque ser el inventario medio, puede ser el inventario que vayamos a considerar en
el periodo de tiempo que hayamos determinado

Coste de rotura. Costes derivados de una falta de inventarios y/o de la incapacidad de la

producción disponible para satisfacer la demanda en un momento dado: inactividad, horas
extras, sustituciones, subcontratación, pérdida de ventas, pérdida de imagen, etc

No entregar ni la cantidad ni a tiempo lo demandado por el cliente

* Costes relevantes: que marca la diferencia a la hora de elegir, pero si piden los totales, deben
aparecer los 4

3.3. Políticas de gestión de inventarios

* cantidad fija a demandar siempre o frecuencia fija (semanal, mensual..) con cantidad variable

CANTIDAD FIJA PERIODO FIJO

TAMAÑO DEL PEDIDO Cantidad fija Cantidad variable
CUANDO HACER UN PEDIDO Cuando el nivel de stock Cada T unidades de tiempo
alcance el punto de pedido (el periodo de revisión)
REVISION Continua Periódica
TAMA´P DEL INVENTARIO Ligeramente inferior al Mayor que en el de cantidad
periodo fijo (porque tenemos fija (requiere mayores SS)
más en cuenta lo que hay en
el inventario),
COSTE DE MANTENIMIENTO Alto debido a revisión Menor que el de cantidad fija
DEL ALMACEN continua (al ser semanal y no muy
frecuentemente)
TIPO DE ARTICULOS Artículos de baja demanda, Artículos baratos y de alta
más estratégicos o costosos demanda (por regla general,
un ejemplo que no sigue la
regla es el aprovisionamiento
de combustibles)

CLASIFICACION EN FUNCION DE LA DEMANDA

* Modelo probabilista: aplica técnicas estadísticas para actuar como se fueran deterministas
3.4. Modelos deterministas

SUPUESTOS

- Las variables que intervienen son constantes y conocidas con certeza

- La demanda diaria (d) es constante, se supone que la forma en la que estamos
consumiendo el material que tenemos almacenado es constante
- El coste de emisión (E) independiente del tamaño del pedido, pidamos 1 o un millón va
a ser siempre el mismo, para simplificar los problemas que haremos (suele ser por
escalones)
- El coste de posesión (A) será proporcional a la cantidad almacenada y al tiempo que
permanezca como inventario. + ud, - coste de posesión y viceversa €*días*ud
almacenadas

* Los costes financieros serán proporcionales a la cantidad que tenemos inventariada

Modelos de cantidad fija: cálculo del tamaño óptimo del pedido, Q*

Modelos de periodo fijo: cálculo del periodo óptimo entre pedidos, T* periodo fijo entre pedidos
= tiempo o periodo de reaprovisionamiento

CANTIDAD FIJA DE PEDIDO (en modelo determinista)

Tipos: (hay mas)

- Modelo de la cantidad económica de pedido (EOQ) simple o de recepción instantánea

- Modelo de cantidad económica de pedido con suministro gradual o de producción
(tamaño económico del lote de producción)
- Modelo de descuento por cantidad para el EOQ (sobre el siempre o gradual, es una
particularización de los dos anteriores)
- Modelo EOQ con rotura de stock permitida

Características comunes:

- Siempre se pedirá la misma cantidad (Q)

- La emisión del pedido se realizará cuando el almacén alcance un determinado nivel de
inventarios, denominado Punto de Pedido Pp

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ) simpleo o de recepción instantanea

Hipótesis:

- La demanda y el tiempo de suministro son constantes y conocidos con certeza

 - La recepción del pedido es instantánea (todo de una vez)
- No hay rotura de stock, pero eso no significa que no haya costes de rotura, aunque
suponemos que si
- Los costes de rotura son 0 (las roturas de existencias se evitan realizando los pedidos en
el momento justo) EXISTEN CON VALOR 0, por lo que en los totales se añaden aunque
sean 0
- Los únicos costes variables son los de emisión y posesión, los de adquisición son fijos
(siempre compramos misma cantidad al mismo precio
- Los descuentos por cantidad no son posibles.

* No es exactamente una línea recta

Pp = punto de pedido, nivel de existencias que define el tiempo de suministro

Coste total (anual)= C adquisición + C emisión + C almacenamiento

CT= D * P + E * (D/Q) + (A + i *P)*(Q/2) + Coste de rotura (0)

Cantidad que minimiza el coste total de inventario (cantidad económica del pedido)

Derivada parcial de CT respecto a Q, e igualar a 0

2𝐷𝐷𝐷𝐷 2𝐶𝐶𝐶𝐶∗𝐷𝐷
Q’ = � modelo aranda si nos viene mejor= �
𝐴𝐴+𝑖𝑖∗𝑃𝑃 𝑖𝑖𝑖𝑖

* (inicial + final)/2

Tiempo de reaprovisionamiento o de ciclo

Punto de pedido

D = ud consumidas en el periodo por el t que pasa hasta que me traen el pedido

* Cada día saco 5 tuercas del almacén. El proveedor me ha dicho que tarda 10 dias en traer las
nuevas tuercas. ¿Cuántas tuercas he consumido desde que pedí el pedido hasta que llego? 50
ud)

EJEMPLO:

Q= 1000

D = 12000

TR = 1000/12000 = 1 mes

Aranda

- usa C en vez de P en costes de aprovisionamiento

- usa Co en vez de E en costes de emisión

- usa i(ratio de proporcionalidad)C* Q/2 en ves de (A+iP)*Q/2

Ejercicio. Diapositiva 20

Una cadena de supermercados instalados en Asturias y Cantabria adquiere packs de tetrabriks

de leche sin lactosa a un coste unitario de 10€/pack a la empresa Productos Lácteos del
Cantábrico (PLC), SL. La demanda media semanal de este tipo de lecha es constante de 4000
packs. Los costes administrativos, transporte y recepción de cada pedido se estiman en 20€. Se
considera que cada pack almacenado supone un coste unitario anual de 1,5€, y que el coste de
capital de la empresa es del 10. PLC tarda 2 días en realizar la entrega del pedido. Si e periodo
de gestión son 52 semanas (260 días hábiles), se pide calcular:

1. El tamaño optimo del pedido

2. Los costes totales de inventario
3. El punto de pedido
4. Cada cuanto tiempo se debe realizar un pedido

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO CON SUMINISTRO GRADUAL (TAMAÑO ECONÓMICO DEL

LOTE DE PRODUCCIÓN)

Hipótesis:

- La recepción del pedido se realiza a lo largo del tiempo (el artículo se fabrica en el
interior de la empresa o el proveedor sirve el artículo de forma gradual)
- La demanda, el tiempo de suministro, y los costes son conocidos con certeza
- No existen costes de rotura
- El consumo de artículos es uniforme (d) e inferior al ritmo de suministro (p) que también
es uniforme
A = coste de posesión anual unitario (incluye coste financiero)

CANTIDAD MÁXIMA DE INVENTARIO

TOTAL PRODUCIDO EN LA TANDA DE PRODUCCIÓN

TIEMPO DE REAPROVISIONAMIENTO O TIEMPO DE CICLO. Tiempo que tarda en consumirse un

lote de tamaño Q

COSTE TOTAL DE INVENTARIO

CANTIDAD QUE MINIMIZA EL COSTE TOTAL DE INVENTARIO (CANTIDAD ECONÓMICA DE

PEDIDO): Derivada parcial de CT respecto a Q, e igualar a cero:

Ejercicio diapositiva 25

El obrador PACELSA es especialista en la elaboración de pasteles para celiacos de larga fecha de

caducidad con una capacidad anual de 3000 pasteles. La demanda anual es de 1200 ud y
prácticamente constante. Los costes de limpieza y puesta en marcha de los utensilios y
herramientas ascienden a 200 euros. El coste de elaboración es de 4 euros el pastel y el coste
anual de almacenamiento equivale al 25% del coste de elaboración.
Calcular el tamaño ideal del lote de producción, los costes totales de inventario, el tiempo de
cliclo y el punto de pedido, teniendo en cuenta que el periodo de gestión son 250 dias hábiles y
Ts = 10 dias

DESCUENTO POR CANTIDAD PARA EL EOQ

Algunas empresas ofrecen descuentos o rappels por compras (se reduce el precio a aumentar la
cantidad)

Al existir distintos precios, la función de costes deja de ser una función continua y se convierte
en una por tramos.

Procedimiento:

1. Calcular el valor de Q* para el precio más bajo

2. Comprobar que esa cantidad de pedido es factible para el precio establecido. Si no es
factible, ajustamos la cantidad al mínimo tamaño del pedido que permite conseguir
dicho precio
3. Calcular el coste total de inventario asociado a la cantidad según el paso 2
4. Calcular el valor de Q* para el siguiente nivel de precios
5. Comprobar que esa cantidad de pedido es factible para el precio establecido, y actuar
como el paso 2 en caso de no ser factible.
6. Calcular el coste total de inventario asociado a esa cantidad (como en el paso 3)
7. Continuar con los pasos 4-5-6 hasta haber analizado todos los precios.
8. Seleccionar aquella Q* que tenga el menor coste total.

Ejercicio diapositiva 28

El restaurante MINAR ubicado en Siguenza adquiere las cajas de 3 ud de botellas de vino blanco
semidulce a una conocida bodega riojana a un precio de 10 euros la caja. La bodega ofrece un
descuento del 5% en el precio si el pedido alcanza las 200 cajas (descuento para todas las cajas).
Se considera que cada caja almacenada supone un coste unitario anual de 0,8, y que el coste de
capital asciende al 12%. El coste de realizacion de pedido asciende a 50 euros, y la demanda
anual es de 1500 cajas. Calcular el tamaño optimo del lote asi como sus costes totales de
inventario.

MODELO EOQ CON ROTURA DE STOCK PERMITIDA (AGOTAMIENTOS PLANEADOS)

Hipótesis:

- Aparecen los pedidos pendientes (backorders)

- Se retrasa la llegada del nuevo lote un tiempo t2, por lo que se produce una ROTURA DE
STOCK, y genera costes (R)
- El lote de tamaño Q cubre los pedidos pendientes acumulados (B = d x t2), y las restantes
unidades (Q – B = d x t1) se almacenan (inventario máximo)

* Es como tener números rojos, no queda inventario negativo, sino que no llegamos al pedido
acordado con el cliente en el periodo determinado

Periodo de gracia: no hay sanción, después de él penalización

* R es la penalización que me aplican

La A es A+iP

Ejercicio. Diapositiva 31

MODELOS DE PERIODO FIJO – Revisión periódica (PERIODO ECONÓMICO DE PEDIDO – POQ)

- La demanda, el tiempo de suministro y los costes, son conocidos con certeza

 - No existen costes de rotura
- La recepción del pedido es instantánea (todo de una vez)
- Los pedidos se emiten a intervalos regulares de tiempo. En ese momento, se cuenta el
inventario disponible, para así determinar la cantidad a pedir.
- Se calcula el POQ, tiempo entre pedidos que minimiza el CT
- Se pide lo necesario para alcanzar un NIVEL DE REPOSICIÓN (S) que es conocido e incluye
un determinado STOCK DE SEGURIDAD (SS)

* en los ejercicios se utiliza el calculo de la q para conocer la t, pero luego no se vuelve a usar

Ejercicio. Diapositiva 34
 TEMA 4: GESTIÓN DE INVENTARIOS: DEMANDA INDEPENDIENTE (II)

4.1 Modelos probabilistas

La DEMANDA y/o el TIEMPO DE SUMINISTRO no son conocidos con certeza (variables

aleatorias)

Problema  rotura de stocks / Solución  crear stock de seguridad (SS)

Problema  calcular stock de seguridad / Solución  definir el nivel de servicio

- Esa incertidumbre puede no ser total (las fluctuaciones tendrán una estructura que
puede ser descrita por una distribución de probabilidad)
- Si la variabilidad de alguna magnitud aleatoria es pequeña, se puede recurrir a valores
representativos de dichas variables aleatorias (media, mediana, moda)
- Stock de seguridad: ofrece protección frente a roturas de stock cuando los valores
reales de demanda y tiempo de suministro son superiores a lo esperado
- Nivel de servicio: % de veces que la demanda es satisfecha en el momento en que se
produce (cociente entre el número de ciclos sin rotura de stock y el número total de
ciclos de inventario)
- Riesgo de rotura: complementario al nivel de servicio

TIPOS

1. Modelo con demanda aleatoria y tiempo de suministro constante

2. Modelo con demanda constante y tiempo de suministro aleatorio

3. Modelo con demanda y tiempo de suministro aleatorios

4. Modelo del vendedor de periódicos

CARACTERÍSTICAS COMUNES

- Debe calcularse un stock de seguridad (SS), para que la probabilidad de rotura se

corresponda con el nivel de servicio fijado
- Trade off entre protección y coste de almacenamiento
- En general habrá que calcular el cuantil de una variable aleatoria

CUANTILES DE UNA VARIABLE ALEATORIA

- Sea 𝑫𝑫ts la variable aleatoria demanda durante el tiempo de suministro, 𝑪𝑪 un valor

concreto de esa variable y 𝑶𝑶𝑶𝑶 una probabilidad (está entre 0 y 1).
Si se tiene que: 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 𝑫𝑫ts ≤ 𝑪𝑪 = 𝑶𝑶𝑶𝑶, entonces 𝑪𝑪 es el cuantil de orden 𝑶𝑶𝑶𝑶 de la v.
aleatoria 𝑫𝑫ts.
- Un cuantil es el valor de la v. aleatoria al que le corresponde una probabilidad
acumulada 𝑶𝑶𝑶𝑶 (el orden del cuantil).
- Si 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 𝑫𝑫ts ≤ 𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑𝟑 = 𝟎𝟎, 𝟖𝟖𝟖𝟖 quiere decir que 𝑫𝑫ts es menor o igual a 300 el 85% de las
ocasiones (300 es el cuantil de orden 0,85, o percentil 85, de 𝑫𝑫ts).
- Se puede conocer el valor de 𝑪𝑪 y tener que calcular 𝑶𝑶𝑶𝑶, o conocer 𝑶𝑶𝑶𝑶 y tener que
calcular 𝑪𝑪.
- Para la variable aleatoria normal estándar (𝒛𝒛) [N (0, 1)], estos valores se obtienen
directamente de la tabla de probabilidades acumuladas.
- Para otra variable aleatoria normal que no sea estándar habrá que estandarizarla
primero.
- Si p. ej. tenemos la variable aleatoria 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑺𝑺 y queremos calcular su cuantil de orden
0.85, al que denominamos 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫, habrá que estandarizar 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫, restando su media 𝝁𝝁,
y dividiendo por su desviación típica 𝝈𝝈
- Para ello, se estandariza 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫: (𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫−𝝁𝝁) / 𝝈𝝈 = 𝒛𝒛.
- Eso implica que (𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝟓𝟓−𝝁𝝁) / 𝝈𝝈 = 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛.
- El valor de 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛 se obtiene de tablas:
− El orden del cuantil (𝑶𝑶𝑶𝑶 = 𝟎𝟎, 𝟖𝟖𝟖𝟖 en este ejemplo) está en el interior de la tabla
− El cuantil (𝑪𝑪 = 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛 = 𝟏𝟏, 𝟎𝟎𝟎𝟎) está en los márgenes de la tabla
- Una vez conocido 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛 se puede despejar para obtener 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫: 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 = 𝝁𝝁 + 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛 × 𝝈𝝈.
- ES EL VALOR DE SERVICIO Z85
* valor de la D y del tiempo de suministro, luego se aplica el tema 3

En un modelo de cantidad fija de pedido EOQ, con demanda por unidad de tiempo 𝑫𝑫 y tiempo
de suministro 𝑻𝑻𝑻𝑻:

- El punto de pedido será la demanda o consumo durante el tiempo de suministro

(𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫): 𝑷𝑷𝑷𝑷 = 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 = 𝑫𝑫 × 𝑻𝑻𝑻𝑻.
- Si 𝑫𝑫 y/o 𝑻𝑻𝑻𝑻 son variables aleatorias resultará que 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 también es una variable
aleatoria, que se suele asumir que sigue una distribución de probabilidad normal:
𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 ∼ 𝑵𝑵 (𝝁𝝁, 𝝈𝝈)
- Se podría tomar como punto de pedido la demanda media durante el tiempo de
suministro: 𝑷𝑷𝑷𝑷 = 𝝁𝝁
- En tal caso, la mitad de las ocasiones se tendría que 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 > 𝝁𝝁 y habría rotura de stock
(el nivel de servicio sería del 50%).
- Se fija un determinado nivel de servicio, 𝒌𝒌, p. ej del 85%.
- Al inventario se le añade un stock de seguridad (SS) que permite alcanzar dicho nivel
de servicio.
- Eso equivale a hacer el pedido, no cuando quedan 𝝁𝝁 unidades, sino antes, cuando
quedan 𝑷𝑷𝑷𝑷 = 𝝁𝝁 + 𝑺𝑺𝑺𝑺.
- Se debe cumplir que la demanda durante el tiempo de suministro (𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫) sea menor o
igual a ese valor de 𝑷𝑷𝑷𝑷 el 85% de las ocasiones: 𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷𝑷 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 ≤ 𝑷𝑷𝑷𝑷 = 𝟎𝟎, 𝟖𝟖𝟖𝟖
- Eso significa que 𝑷𝑷𝑷𝑷 es el cuantil de orden 0,85, o el percentil 85, de la variable
aleatoria 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 (también denominado 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫).

Entonces: 𝑷𝑷𝑷𝑷 = 𝝁𝝁 + 𝑺𝑺𝑺𝑺 = 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫

- Para calcular 𝑷𝑷𝑷𝑷 y SS hay que conocer 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫, que se puede obtener de la tabla de
las probabilidades acumuladas de la distribución de dicha variable aleatoria.
- Sin embargo, la tabla contiene los cuantiles de la variable aleatoria normal estándar 𝒛𝒛
[la que tiene 𝝁𝝁 = 𝟎𝟎 y 𝝈𝝈 = 𝟏𝟏, es decir, la N (0, 1)].
- Habrá que estandarizar o tipificar 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 (restándole su media y dividiendo por su
desviación típica):

Eso significa que 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫−𝝁𝝁 / 𝝈𝝈 = 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛, y despejando 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫: 𝑷𝑷𝑷𝑷 = 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 = 𝝁𝝁 + 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛 × 𝝈𝝈

- Como 𝐏𝐏𝐏𝐏 = 𝝁𝝁 + 𝑺𝑺𝑺𝑺 se tiene que: 𝑺𝑺𝑺𝑺 = 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛 × 𝝈𝝈

Estas expresiones son válidas en los tres modelos mencionados (todos ellos son modelos de
cantidad fija de pedido y con revisión continua):

- Modelo con demanda aleatoria y tiempo de suministro constante

- Modelo con demanda constante y tiempo de suministro aleatorio
- Modelo con demanda y tiempo de suministro aleatorios

Lo que cambia en cada caso es la forma de calcular 𝝁𝝁 y 𝝈𝝈.

Las unidades de medida de las variables son importantes

- Como 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 = 𝑫𝑫 × 𝑻𝑻𝑻𝑻, entonces 𝑫𝑫 y 𝑻𝑻𝑻𝑻 deben estar expresadas en las mismas
unidades.
- P. ej., si 𝑫𝑫 es la demanda semanal, 𝑻𝑻𝑻𝑻 deberá estar expresado en semanas, si 𝑫𝑫 es
diaria, 𝑻𝑻𝑻𝑻 estará en días, etc.
- Si 𝑫𝑫 o 𝑻𝑻𝑻𝑻 son variables aleatorias y se quiere cambiar sus unidades es necesario ser
cuidadoso, ya que cambiarán su media y su desviación típica.
- Para cambiar las unidades de 𝑻𝑻𝑻𝑻 se multiplican tanto la media como la desviación
típica por el mismo factor.
- P. ej. si el tiempo de suministro expresado en semanas es 𝑻𝑻𝑻𝑻 ∼ 𝑵𝑵 (𝟒𝟒, 𝟏𝟏) ,
en días será 𝑻𝑻𝑻𝑻 ∼ 𝑵𝑵 (𝟒𝟒 × 𝟕𝟕, 𝟏𝟏 × 𝟕𝟕) .

Cambiar las unidades de 𝑫𝑫 es más complejo, ya que p. ej. la demanda durante un mes de 30
días es la suma de las demandas de cada día, demandas que se consideran variables aleatorias
independientes.

- Al sumar variables aleatorias independientes se suman sus varianzas, no sus

desviaciones típicas.
- Eso significa que para cambiar las unidades de 𝑫𝑫 se multiplica su media por un factor,
pero se multiplica su desviación típica por la raíz cuadrada de ese factor.
- Por ejemplo, si la demanda diaria es 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 ∼ 𝑵𝑵 (𝟏𝟏𝟏𝟏, 𝟐𝟐), entonces la demanda
mensual (para un mes de 30 días) será 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 ∼ 𝑵𝑵 (𝟏𝟏𝟏𝟏 × 𝟑𝟑𝟑𝟑, 𝟐𝟐 × √ 𝟑𝟑𝟑𝟑).

TIPOS

1. Modelo con demanda aleatoria y tiempo de suministro constante

2. Modelo con demanda constante y tiempo de suministro aleatorio

3. Modelo con demanda y tiempo de suministro aleatorios

4. Modelo del vendedor de periódicos

CARACTERÍSTICAS COMUNES (3 primeros modelos)

- Debe calcularse un stock de seguridad (SS), que garantiza un nivel de servicio k:

𝑺𝑺𝑺𝑺 = 𝒛𝒛𝒛𝒛 × 𝝈𝝈
- El punto de pedido será: 𝑷𝑷𝑷𝑷 = 𝝁𝝁 + 𝑺𝑺𝑺𝑺

4.2 Artículos con demanda aleatoria

Supongamos que:

- la demanda por unidad de tiempo es una variable aleatoria que sigue una distribución
de probabilidad normal, 𝐃𝐃 ∼ 𝑵𝑵 (𝝁𝝁𝝁𝝁, 𝝈𝝈𝝈𝝈)
- el tiempo de suministro, 𝑻𝑻𝑻𝑻, es constante

Entonces, la demanda durante el tiempo de suministro, 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 = 𝑫𝑫 × 𝑻𝑻𝑻𝑻, será una variable
aleatoria que sigue una distribución de probabilidad normal: 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 ∼ 𝑵𝑵 (𝝁𝝁𝝁𝝁 ⋅ 𝑻𝑻𝑻𝑻, 𝝈𝝈𝝈𝝈 ⋅ √ 𝑻𝑻𝑻𝑻)
* demanda media en días es uD
Es decir, para 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 se tiene que 𝝁𝝁 = 𝝁𝝁𝝁𝝁 ⋅ 𝑻𝑻𝑻𝑻 y que 𝝈𝝈 = 𝝈𝝈𝝈𝝈 ⋅ √ 𝑻𝑻𝑻𝑻

uxT+z(desv o x raíz de ts) desde z hasta el final es SS

EJEMPLO

Una farmacia compra cajas de aspirinas a un proveedor que se las envía con un tiempo de
suministro que se puede considerar fijo y de valor 7 días. Durante el invierno, la demanda de
aspirinas de la farmacia es elevada, pero sujeta a un considerable variabilidad. Tras algunos
cálculos se ha comprobado que la demanda diaria sigue una distribución aproximadamente
normal de media 35 cajas y desviación típica 15 cajas. Se usa un modelo EOQ con revisión
continua del inventario y se ha decidido mantener un stock de seguridad que garantice un
nivel de servicio del 99,5%. Calcular:

1. El valor de la demanda que sólo se supera el 2% de los días

2. El stock de seguridad y el punto de pedido.

4.3 Artículos con tiempo de suministro aleatorio

Supongamos que:

- la demanda por unidad de tiempo, 𝑫𝑫, es constante.

- el tiempo de suministro, 𝑻𝑻𝑻𝑻, es una variable aleatoria que sigue una distribución de
probabilidad normal, 𝑻𝑻𝑻𝑻 ∼ 𝑵𝑵 (𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁, 𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈) .

Entonces, la demanda durante el tiempo de suministro, 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 = 𝑫𝑫 × 𝑻𝑻𝑻𝑻, será una variable
aleatoria que sigue una distribución de probabilidad normal: 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 ∼ 𝑵𝑵 (𝑫𝑫 ⋅ 𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁, 𝑫𝑫 ⋅ 𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈)

Es decir, para 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 se tiene que 𝝁𝝁 = 𝑫𝑫 ⋅ 𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁 y que 𝝈𝝈 = 𝑫𝑫 ⋅ 𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈

EJEMPLO

Un fabricante de microcontroladores industriales utiliza unas memorias RAM de gran calidad

que adquiere a un proveedor de Taiwan. El tiempo de suministro de las memorias sigue una
variable aleatoria normal de media 25 días y desviación típica 15 días. Las necesidades anuales
se pueden considerar constantes y son de 12.000 uds/año. El coste de realizar cada pedido es
de 3.000€. Comprar cada memoria cuesta 50€ y almacenarla durante un año 20€/ud. Se
considera que el año tiene 300 días hábiles. Se usa un modelo EOQ para la gestión del stock de
memorias, pero con un stock de seguridad que asegure un nivel del servicio del 98%. Se desea
averiguar:

1. El tamaño económico del pedido según el modelo EOQ

2.La probabilidad de que el tiempo de suministro sea menor o igual a 30 días

3.El tamaño del stock de seguridad y el punto de pedido

4.4 Artículos con demanda y tiempo de suministro aleatorios

Supongamos que:

- la demanda por unidad de tiempo, 𝑫𝑫, es una variable aleatoria que sigue una
distribución de probabilidad de media 𝝁𝝁𝝁𝝁 y desviación típica 𝝈𝝈𝝈𝝈.
- el tiempo de suministro, 𝑻𝑻𝑻𝑻, es una variable aleatoria que sigue una distribución de
probabilidad de media 𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁 y desviación típica 𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈.

Entonces, la demanda durante el tiempo de suministro, 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 = 𝑫𝑫 × 𝑻𝑻𝑻𝑻, suele aproximarse a

una variable aleatoria que sigue una distribución de probabilidad normal:

raíz x z
Es decir, para 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 se tiene que:

EJEMPLO

La sección de alimentos gourmet de un centro comercial tiene entre sus productos estrella
unos loncheados de jamón de bellota de la marca “Jaimito”, conocida por la altísima calidad de
sus productos. La demanda semanal de los loncheados se ha calculado que sigue una
distribución normal, con una media de 80 unidades y una desviación típica de 25 unidades. Al
tratarse de un producto tan exclusivo, el tiempo de suministro también es aleatorio, ya que la
producción de gorrinos viene condicionada por los ritmos de la madre naturaleza, y no
siempre se va a disponer de producto en el momento concreto en que se desea. Se ha
estimado que ese tiempo de suministro tiene una media de 6 semanas con una desviación
típica de 2 semanas (las semanas son de 5 días hábiles). Se pretende mantener un cierto nivel
de stock de seguridad que permita ofrecer un nivel de servicio del 80%. Calcular el tamaño del
stock de seguridad y el punto de pedido.
TABLA RESUMEN DE LOS MODELOS PROBABILISTAS

Los dos primeros modelos son casos particulares del tercero:

- Si la demanda es constante se tiene que 𝝁𝝁𝝁𝝁 = 𝑫𝑫 y 𝝈𝝈𝝈𝝈 = 𝟎𝟎

- Si el tiempo de suministro es constante se tiene que 𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁𝝁 = 𝑻𝑻𝑻𝑻 y 𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈𝝈 = 𝟎𝟎

4.5 Modelo del vendedor de periódicos

- Existe una demanda D vinculada a un periodo concreto

- Habitual en productos de temporada
- Ejemplo típico del vendedor de periódicos: si compra pocos periódicos para vender el
próximo día, perderá ventas; si compra demasiados, le sobrarán al final de la jornada
- La demanda para el periodo es una variable aleatoria que sigue una distribución de
probabilidad normal 𝑫𝑫 ∼ 𝑵𝑵 (𝝁𝝁, 𝝈𝝈) , y para intentar satisfacerla, se emitirá un pedido
de tamaño Q:
− Si Q es muy pequeño y la demanda real mayor, se generan costes de
oportunidad por ventas no realizadas
− Si Q es muy grande y la demanda real menor, se generan costes porque
quedan unidades sin vender.
- 𝒄𝒄𝒄𝒄 (coste de under-buying): coste de oportunidad y pérdida de imagen (precio de
venta menos precio de adquisición)
- 𝒄𝒄𝒄𝒄 (coste de over-buying): coste del artículo comprado pero no vendido (precio de
adquisición menos su valor de liquidación)
- El coste total es una variable aleatoria, ya que depende de D, que también es variable
aleatoria:
− Si se compra de menos, Q es menor que D, entonces 𝑪𝑪𝑪𝑪 = 𝒄𝒄𝒄𝒄 ⋅ (𝑫𝑫 – 𝑸𝑸)
− Si se compra de más, Q es mayor que D, entonces 𝑪𝑪𝑪𝑪 = 𝒄𝒄𝒄𝒄 ⋅ (𝑸𝑸 – 𝑫𝑫)
- Se busca determinar el tamaño óptimo del pedido, 𝑸𝑸 ∗ , que minimiza el coste total,
𝑪𝑪𝑪𝑪.

Características:

- Se define la Ratio Crítica:

 - El tamaño del pedido que minimiza los costes totales es el valor 𝑸𝑸∗ que verifica que

- Es decir, que 𝑸𝑸∗ será el cuantil de orden RC de la demanda D (𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫)

- Para calcular 𝑸𝑸∗ = 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫:

− Se estandariza D: 𝑫𝑫−𝝁𝝁 / 𝝈𝝈 = 𝒛𝒛
− Se busca en la tabla de las probabilidades acumuladas, el cuantil de orden RC
de z: 𝒛𝒛𝒛𝒛𝑪𝑪
− Se tiene que 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫−𝝁𝝁 𝝈𝝈 = 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛, así que despejando resulta: 𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫𝑫 = 𝝁𝝁 + 𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛𝒛 × 𝝈𝝈

EJEMPLO

Una librería especializada en la venta de best-sellers y novelas de entretenimiento está

planteándose el tamaño del pedido que hará a una editorial que va a lanzar de forma
inminente un libro escrito por un famoso periodista en el que se cuentan cotilleos sobre
ciertos miembros de una conocida casa real europea. La librería tiene en cuenta que,
basándose en su experiencia pasada con obras similares, el libro se venderá con gran éxito
durante un periodo de un mes desde su lanzamiento, y que pasado este plazo, los ejemplares
sobrantes deberán ser vendidos a bajo precio en un mercadillo callejero. Estima además que la
demanda total durante el mes en que se producirán las ventas seguirá una distribución normal
de media 500 ejemplares y desviación típica 100 ejemplares. El precio de venta de cada
ejemplar será de 25€, el coste de adquirirlo a la editorial será de 15€ y el valor de liquidación
de los ejemplares que se descarten al final del mes será de 3€. Calcular cuál deberá ser el
tamaño del pedido que se haga a la editorial para minimizar los costes (o maximizar los
beneficios).
TEMA 5: GESTION DE INVENTARIOS: DEMANDA DEPENDIENTE

5.1 Los sistemas MRP

5.2 Elementos del sistema MRP

5.3 Técnicas de lotificación de pedidos

5.4 Evolución de los sistemas MRP

5.1 LOS SISTEMAS MRP

Demanda dependiente

- La demanda esta relacionada con el numero de productos finales a fabricar en cada

periodo de tiempo
- Algunos artículos pueden tener demanda dependiente e independiente
- Los modelos clásicos de gestión de stocks no son validos en estas circunstancias
- Objetivo: disponer del stock necesario en la cantidad deseada, en el momento y lugar
adecuados
- Contacto directo con los proveedores
- Gestionar gran cantidad de datos interrelacionados
- Surgen los sistemas MRP (Planificación de las necesidades de materiales)

CONCEPTO: técnica informatizada de gestión de stocks y de programación de la producción

que, partiendo del Plan Maestro de Producción (PMP),calcula la cantidad requerida de las
distintas materias primas y componentes necesarios en cada semana del horizonte de
planificación. A partir de ahí, desarrolla una planificación de las ordenes de fabricación y de las
de pedido a emitir en cada momento del horizonte de planificación.

VENTAJAS:

-Mejora del servicio al cliente: reducciones en tiempos de entrega y cumplimiento de plazos de

entrega prometidos

- Reducción de la inversión en inventario: el material se recibe justo cuando se necesita

- Mejora de la eficiencia de la planta productiva: disminuye las rupturas de stocks, retrasos en

la entrega, reduce el número de errores de montaje en los productos y aprovecha mejor la
capacidad disponible

5.2 ELEMENTOS DEL SISTEMA MRP

ENTRADAS AL SISTEMA MRP

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION (PMP)

- Cantidad de cada artículo que se debe fabricar en función de las necesidades del
mercado para un horizonte temporal de varias semanas.
- Se deben respetar los plazos de entrega y las restricciones de capacidad existentes
- A veces los clientes piden partes o componentes del producto que no vienen reflejadas
en el PMP, sino que se incorporan directamente al programa MRP

LISTA DE MATERIALES O ESTRUCTURA DE FABRICACIÓN

¬ Descripción de los distintos materiales y componentes que integran cada producto final, su
secuencia de montaje y las cantidades necesarias de cada uno de ellos

¬ Elementos:

¬ Elemento final (producto terminado que se vende directamente al cliente)

¬ Elemento intermedio (forma parte de otro elemento y a su vez está formado por
otros elementos o componentes)

¬ Elementos de base o comprados (no tienen ningún componente)

¬ Representación:

¬ De un nivel: lista de todos los componentes que son directamente empleados en la

fabricación de un componente de orden superior

¬ Multinivel: muestra todos los componentes que son directa o indirectamente

empleados en la fabricación del producto final (refleja los elementos intermedios,
subconjuntos y elementos comprados)

¬ En forma de árbol

¬ En forma indentada o tabulada

Todo elemento depende de otro. Necesito 4 traviesas y 4 patas para hacer un grupo de patas
Elementos repetidos: Mismo nivel, para cuando se calculen se conozcan todos los elementos
de 1 vez

LISTA DE MATERIALES: EJEMPLO

La empresa CEPA, S.A. se dedica al montaje de radares de velocidad. Su producto líder en el

mercado es el MR-4.0, caracterizado por poseer una gran fiabilidad en su medición. Cada
unidad de este modelo requiere dos unidades del componente A, una de B y tres de C. Por su
parte, cada componente A está formado por dos unidades del componente D y uno de E. Cada
unidad de B necesita tres unidades del elemento C, una de F y una de G. Por último, el
elemento F requiere dos unidades de H y una de G. Representar la lista de materiales en forma
de árbol de MR-4.0. ¿Cuál es el número de componentes necesarios para fabricar 50 radares
MR-4.0?

ESTADO DE INVENTARIO

¬ Refleja la cantidad almacenada de cada material, componente o producto final totalmente

actualizada.

¬ Información relativa al tamaño de lote de cada artículo (lote a lote, período constante,
mínimo coste unitario, método silvermeal, etc.), tiempos de suministro o fabricación, niveles
de stock de seguridad, tasas de desperdicio, etc.

¬ Parte de las Necesidades brutas: la correspondiente a la demanda externa directa

¬ Recepciones programadas: pedidos emitidos pero aún no se han recibido

¬ Inventario disponible: estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana

¬ Cantidades comprometidas: artículos reservados para satisfacer un pedido ya recibido, cuya

fecha de entrega aún no ha llegado

SOFWARE MRP

¬ Con toda la información anterior se realiza la explosión de necesidades

¬ Cálculo de las Necesidades Netas:

¬ Necesidades brutas – (Inventario disponible – Stock de seguridad – Cantidades

Comprometidas) - Recepciones programadas

¬ Si NN > 0, se emite la orden de pedido/fabricación en el periodo de tiempo que permita que

el material esté disponible en el momento en que se requiera para comenzar la fabricación del
producto

SALIDAS DEL SISTEMA MRP

PREVISIÓN DE INVENTARIO
Actualización del estado de inventario en función de los pedidos emitidos y las recepciones
planificadas

PLAN DE ÓRDENES DE FABRICACIÓN O PEDIDO

¬ Cantidad de cada material a pedir en cada período de tiempo

¬Departamento de compras: emite órdenes de pedido a cada proveedor

¬Departamento de producción: lanza órdenes de fabricación a cada centro de trabajo

¬En algunas empresas, el propio sistema MRP lanza automáticamente los pedidos, sin esperar
autorización

INFORMES SECUNDARIOS

¬ Informes de excepción: posibles problemas en el cumplimiento del plan de fabricación,

órdenes retrasadas, problemas de calidad, etc.

¬Informes de rendimiento: eficiencia del sistema, tasa de rotación de inventarios, porcentaje

de pedidos completados a tiempo, etc.

¬Informes de planificación: facilitan el proceso de planificación futura, previsiones de

inventario, pedidos comprometidos, etc.

5.3 TÉCNICAS DE LOTIFICACIÓN DE PEDIDOS

Ventajas lotes grandes: Reducción de los tiempos de cambio de la maquinaria

Reducción del coste anual de emisión de pedidos

Reducción del coste de adquisición y transporte (Rappels por compras)

Ventajas lotes pequeños: Reducción del coste de almacenamiento

Reducción del riesgo de obsolescencia de los productos

Reducción del nivel de stock en curso

Reducción en los tiempos de fabricación de cada pedido

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO

HIPÓTESIS:

¬ El coste de adquisición unitario no depende del tamaño del pedido

¬ Demanda uniforme a lo largo del año

PEDIDOS LOTE A LOTE

¬Hacer pedidos iguales a las necesidades netas de cada período

¬ Minimiza el coste de almacenamiento.

¬Debe producir las unidades sólo cuando se necesitaran sin stock de seguridad y sin
anticipación de órdenes futuras

¬ La cantidad de pedido y el tiempo de reaprovisionamiento son variables

PERIODO CONSTANTE

Se fija un intervalo entre pedidos y los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el
intervalo elegido

¬ Los lotes son de tamaño variable

¬ Period Order Quantity (POQ): el periodo constante se calcula a partir del lote económico
obtenido por EOQ, y a partir de él, se calcula el tiempo de reaprovisionamiento que se toma
como periodo constante

OTRAS TECNICAS DE LOTIFICACIÓN

¬ Equilibrio Unidades Periodo (PPB)

¬ Mínimo coste unitario

¬ Método de Silver-Meal

¬ etc.

OPERATIVA

FANSA, es una fábrica de armas que produce tres tipos de municiones: explosiva, trazadora y
perforante. Por lo que se refiere a la munición explosiva, su demanda anual se estima en
50.000 unidades, lo que supone una demanda semanal media de 1.000 unidades (para un
horizonte anual de planificación de 50 semanas). Los costes de cambio de maquinaria para
pasar a fabricar un tipo de munición distinto se estiman en 400 € y el coste de almacenamiento
unitario semanal se estima en 0,10 € (dicho coste se contabilizará cada vez que una unidad que
esté en el inventario final de la semana se almacene hasta comienzos de la semana siguiente).
El tiempo de suministro es de 1 semana.

Determinar qué técnica de lotificación resulta más adecuada entre lote a lote, EOQ y periodo
constante (POQ) sabiendo que existen unas existencias iniciales de 1500 unidades y que las
necesidades brutas son:
Problemas con el dimensionado del lote: las técnicas de lotificación pueden generar un stock
excesivo según se desciende por la lista de materiales. Se recomienda lote a lote

¬ Stock de seguridad: se podría justificar en los artículos de niveles superiores o de

fabricación externa, si existe incertidumbre en la demanda y/o tiempo de suministro

¬ Métodos de actualización del MRP:

¬De regeneración o MRP regenerativo: se calcula todo el plan de materiales

¬De cambio neto: explosión parcial (se calculan las necesidades de los artículos
afectados por los cambios)

EJEMPLO

El montaje final del equipo de buceo CPL-XXI requiere, entre otros componentes, una botella,
un grifo y un chaleco. A cada botella se le debe incorporar un manómetro y una junta para su
sellado con el grifo. Cada grifo contiene una llave de apertura/cierre y dos reguladores de
entrada de aire. Cada llave y cada regulador llevan incorporados una junta de sellado. Todas
las juntas de sellado son de igual tamaño y características.

Plan Maestro de Producción: necesidades brutas de 1200 unidades para la semana 7, 800
unidades para la semana 9 y 1000 unidades para la semana 10. Existe una recepción
programada de 1200 unidades de juntas para la semana 1. No existen cantidades
comprometidas.
5.4 EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP

MRP DE BUCLE CERRADO

¬ Finales de los años 70

¬Se incluyen las limitaciones de capacidad existentes en la organización

¬Los resultados del proceso de planificación se utilizan como retroalimentación para

modificar las condiciones de capacidad existentes y así garantizar la validez de la planificación
a lo largo del tiempo

MRP II (MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)

¬ Surgen en los años 80

¬ Incorporan en el proceso de planificación todos los recursos de una empresa industrial

(aspectos operativos, financieros, simulaciones, etc.)

¬ Han contribuido al desarrollo de las prácticas de gestión empresarial, gracias al uso de los
sistemas informáticos y a la aparición de los sistemas integrados de gestión

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA – ERP (ENTERPRISE RESOURCES PLANNING)

¬ Años 90

¬ Abarcan otras áreas de la empresa (distribución, gestión de personal, contabilidad, diseño y

desarrollo de nuevos productos, gestión de la calidad, mantenimiento, etc.)

¬ Aplicación integrada de gestión, de carácter modular, que cubre las necesidades de las
distintas áreas de negocio de una empresa cualquiera

¬ Funcionalidad, carácter global, y elevada flexibilidad

 TEMA 6: GESTIÓN DE COMPRAS

6.1 La función de compras

Compras

− Carácter administrativo
− Orientación a corto plazo (centrada en lo operativo y en el día a día)
− Se ocupa de detectar necesidades concretas, control de stocks, emisión de órdenes de
compra, recepción de pedidos, pagos a proveedores, control presupuestario y de
costes, etc.

Aprovisionamiento

− Carácter estratégico, más amplio que la función de compras

− Orientación a largo plazo
− Se ocupa de la gestión de las relaciones (con proveedores y con los departamentos
usuarios de los bienes y servicios)

Objetivo: asegurar la disponibilidad de los materiales necesarios y requeridos, en el momento

adecuado y al mínimo coste posible, teniendo en cuenta las prioridades competitivas de
calidad, coste y tiempo

− Producto disponible en demasiada cantidad o con demasiada antelación: altos costes

de inventario, riesgo por obsolescencia o mermas.
− Producto disponible después del momento necesario: costes de rotura de stocks.

Importancia de la función de compras y aprovisionamiento

− Creciente influencia de las compras en el coste final del producto

− La globalización permite y obliga a los fabricantes a reducir sus costes de
aprovisionamiento
− Amplio margen de mejora en el proceso de compras, con grandes ahorros potenciales
− Uso de sistemas JIT: necesidad de suministros puntuales y de calidad (indispensable
gestionar relaciones con proveedores)
− Mayor subcontratación de productos, componentes o módulos

Tipos de compras (uso habitual)

COMPRAS PRODUCTIVAS  Van incorporadas en el producto terminado (materias primas,

componentes, semielaborados, producto terminado, subcontratación de fabricación,
montajes, almacenajes…)

COMPRAS NO PRODUCTIVAS  No van incorporadas en el producto terminado. (alquileres,

consultoría y oras prestaciones profesionales, publicidad…)

Actividades

− Prever las necesidades de la empresa y planificar con tiempo

− Expresar las necesidades de productos en términos adecuados
− Buscar en el mercado los productos y las empresas que pueden prestarlos
− Evaluar, homologar y seleccionar al proveedor
− Solicitar y evaluar ofertas y presupuestos, y negociación de condiciones
 − Realización, seguimiento y recepción de pedidos
− Recepción y almacenamiento de la mercancía
− Verificación, conciliación y pago de facturas

Ayuda a identificar los materiales que se pueden obtener externamente

− Decisiones de fabricar o comprar

Adquiere los bienes y servicios

− Centralización-descentralización de las compras

− Proceso de adquisición
− Analiza y determina cuál es el mejor proveedor

Decisiones: Fabricar o comprar

FABRICAR INTERNAMENTE  Menor coste de fabricación, proveedores no adecuados

asegurar el suministro, controlar plazos, transporte…, controlar la calidad, proteger el diseño,
tecnología, knowhow…, mantener capacidad productiva, plantilla, absorber costes fijos
indirectos entre más unidades

COMPRAR  Menor coste de compra, capacidad insuficiente, disponer de fuentes

alternativas, productos o tecnologías protegidos por patentes, o no se conocen o dominan, se
necesitan pequeñas cantidades, el proveedor está muy especializado

Outsourcing o subcontratación: adquisición externa de artículos o servicios que podrían

haberse fabricado o ejecutado internamente

− Cobertura ante la falta de capacidad

− Participa en la elaboración del producto, en su planificación técnica, y se compromete
en el logro de objetivos de la empresa contratista
− No subcontratar las actividades que componen el “core business”

Ventajas

− Permite centrarse en el core business

− Reducción de los costes fijos, convirtiéndolos en variables
− Traslada la problemática técnica o financiera al proveedor/subcontratista
− Mejora de la calidad
− Aumenta la flexibilidad
− Permite acceder a la última tecnología disponible
− Reducción de inversiones, de riesgo y de costes de producción

Inconvenientes de la subcontratación

− Pérdida de control
− Posible pérdida de confidencialidad, secreto profesional, etc.
− Pérdida de experiencia, know-how, visión global, etc.
− Posible reducción en la intensidad innovadora
− Disminución del poder de negociación con los proveedores
− Cadena de suministro más larga y de gestión más compleja
− Decisión difícilmente reversible
Adquisición de bienes y servicios

CENTRALIZACIÓN DE LAS COMPRAS  Mayor control sobre las compras y mayor eficiencia

− Pedidos más grandes, mayores descuentos y mayor poder de negociación

− Simplifica procedimientos de compra y de pago a proveedores
− Facilita la estandarización de materiales y procesos
− Es más lento y menos ágil

DESCENTRALIZACIÓN DE LAS COMPRAS  Más rápida y flexible

− Mejor adaptación a las necesidades de cada centro usuario de compras

− Mejor adaptación a los mercados y proveedores locales
− Generalmente es menos eficiente

6.2 El proceso de compra

Etapas del proceso de compra

1. Reconocimiento de la necesidad: solicitud de materiales o servicios externos

(características, cantidad, plazo de entrega)
2. Selección del proveedor: emisión de peticiones o solicitudes de información
(requests), identificar a los proveedores y elegir la mejor oferta (precio, calidad y
tiempo)
3. Lanzamiento del pedido (EDI, B2B, e-procurement, emarketplaces, etc.)
4. Seguimiento del pedido: evitar retrasos en las entregas o desviaciones en cantidad o
calidad de los artículos
5. Recepción del pedido: comprobar cantidad y calidad

Tipos de requests

− Request for information (RfI): se usa habitualmente en las etapas iniciales del proceso
de compra
− Request for Proposal (RfP): se dirige a una preselección de potenciales proveedores,
en la que se solicita que propongan sus ideas sobre cómo satisfacer una necesidad de
adquirir un bien o servicio que tiene el comprador
 − Request for Quotation (RfQ): se usa para la adquisición de productos estandarizados,
donde el factor determinante de la compra es el precio. Consiste en «pedir precio»
− Request for Tender (RfT): se refiere a la licitación (sacar a concurso) de la compra de
una serie de bienes o servicios

Modalidades de compra (según formalización)

− Compra directa: recomendable para compras urgentes y/o de poco valor. Condiciones
de compra no formalizadas u orales. La disponibilidad del suministro es importante
− Compra por pedido: formalización de acuerdos entre el proveedor y la parte
compradora en documento emitido en papel, fax, correo, EDI, u otros medios
− Compra por contrato: formalización de acuerdos entre el proveedor y la empresa, en
un documento firmado. Complementos: pliego de condiciones de suministro y pliego
de especificaciones de producto
− Pedido cerrado: en el documento contractual de pedido se establecen todas las
condiciones del suministro (producto, descripción, cantidad, precio, condiciones de
entrega, identificación del comprador y del proveedor, lugar y fecha de entrega, otras
condiciones generales de compra y/o venta).
− Pedido abierto o pedido sin cubrir: compromiso de comprar a un proveedor a largo
plazo, artículos que se van suministrando contra órdenes de envío a corto plazo. El
envío sólo se puede hacer contra el recibo de un documento convenido, que puede ser
una solicitud de envío o un lanzamiento de envío

Compras en el sector público

En España suponen aproximadamente el 20% del PIB. Reguladas por la Ley 9/2017 de
Contratos del Sector Público (LCSP). La LCSP traspone al ordenamiento español las Directivas
europeas que regulan la contratación pública y es una ley muy compleja y extensa (265
páginas). Los Contratos Menores (obras de menos de 40.000€ y servicios o suministros de
menos de 15.000€) se pueden adjudicar directamente, pero debe justificarse su necesidad.
Para contratos de obras de 500.000€ o superiores, el empresario debe estar clasificado

Ideas básicas de la LCSP

− Reducir la burocracia, simplificar los procedimientos y aumentar la transparencia

− Se potencia el uso de la “Declaración Responsable” para acreditar por el licitador el
cumplimiento de los requisitos exigidos
− Facilitar el acceso a los contratos públicos de las pymes
− Buscar la mejor relación calidad-precio (pueden incorporarse aspectos cualitativos,
medioambientales, sociales o innovadores)
− Apostar por la contratación electrónica (notificaciones, comunicaciones, presentación
de ofertas, facturación, etc.)

Procedimientos de adjudicación

- Procedimiento abierto, puede presentarse cualquier empresario que cumpla requisitos

de solvencia exigidos
- Procedimiento restringido: el órgano de contratación selecciona los empresarios que,
por su solvencia, pueden presentar sus propuestas
- Procedimiento con negociación: se negocian las condiciones del contrato con una serie
de candidatos para elegir al que justificadamente se considere más adecuado
 - Dialogo competitivo: el órgano de contratación dialoga con una serie de candidatos
seleccionados, y luego presentan ofertas
- Asociación para la innovación, la administración se asocia con un empresario
seleccionado para desarrollar productos o servicios innovadores que serán adquiridos
por ella.

Compras en el sector público

- Los Contratos Menores (obras de menos de 40.000 € y servicios o suministros de menos de

15.000€) se pueden adjudicar directamente, pero debe justificarse su necesidad. No todos los
organismos tienen este precio contando con el IVA.

- Es necesario acreditar la solvencia económica, financiera, técnica y profesional

- Para contratos de obras de 50.000€ o superiores, el empresario debe estar clasificado.

- La clasificación se solicita a la Junta Consultiva de Contratación Publica del Estado (en el

Ministerio de Hacienda), está regulada en el Reglamento de la LCSP, y se hace según grupos y
subgrupos de actividades y por categorías que indican el volumen del contrato al que se puede
optar

6.3 Relaciones con el proveedor

Selección de proveedores

Buscar proveedores competentes (pasará a formar parte de la cadena de suministro).

Especial importancia para los productos estratégicos (se deberían establecer relaciones a largo
plazo). Selección del proveedor implica:

− Evaluación del proveedor

− Negociar las condiciones de compraventa
− En entornos JIT, también desarrollo del proveedor

Selección de proveedores: evaluación

− Examen exhaustivo para determinar la capacidad para satisfacer las exigencias

específicas de un suministro (medios, instalaciones, organización del proveedor)
− Establecimiento de criterios de evaluación y ponderaciones de cada uno de ellos:
coste, tiempo de suministro, entregas a tiempo, calidad
− La empresa otorgará la homologación al proveedor que permitirá realizar
transacciones con la empresa cliente.

Posibles indicadores: De tiempo (rapidez y fiabilidad), de coste, de calidad, de flexibilidad, de

innovación, comerciales, financieros y de responsabilidad social y medioambiental

Selección de proveedores: negociación

Negociación de los elementos críticos de la relación contractual (calidad, entrega, pago y

coste). Estrategias:

− Modelo de precio basado en el coste (tiempo y materiales requeridos, o un coste fijo

con cláusula de incremento)
− Modelo de precio basado en el mercado (un precio publicado, una subasta o un índice
de precios) o tasaciones
 − Licitación competitiva (proceso de licitación en el que se ofertan precios y condiciones)

Selección de proveedores: desarrollo

− Integrarlo en el sistema de la organización

− Establecer los criterios de calidad, especificaciones del producto, programación y
entrega, sistema de pagos del comprador, políticas de adquisición, etc.
− Incluye desde capacitación y ayuda en ingeniería y producción hasta procedimientos
para la transferencia de información
− Requiere relaciones colaborativas a largo plazo entre proveedor y cliente

Modelo clásico (competitivo)

− Número de proveedores por componente: muchos

− Criterio de selección: precio
− Relación a corto plazo (1 año)
− Desconfianza
− No hay participación en labores de desarrollo
− Contrato cerrado: se especifican todos los derechos y obligaciones del proveedor
− Transporte bajo responsabilidad del proveedor
− La empresa realiza inspecciones de entrada para verificar el cumplimiento de las
especificaciones
− Compras en grandes lotes con entregas poco frecuentes

Modelo colaborativo

− Número de proveedores por componente: pocos

− Criterios de selección múltiples: precio, calidad, plazo de entrega, flexibilidad,
innovación, etc.
− Relación a largo plazo
− Confianza, compromiso e intercambio de información
− Integración interna y externa
− Desarrollo de proveedores
− Participación en el diseño y desarrollo de productos y componentes
− Contrato abierto: incorpora flexibilidad de condiciones
− Se elimina la inspección de entrada
− Compras en pequeños lotes con entregas frecuentes
− Se comparten beneficios y riesgos

Aprovisionamiento clásico VS. Colaborativo

 TEMA 7: LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA
7.1. LOGÍSTICA Y DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Logística: Conjunto de actividades relacionadas con el manejo espacio-temporal de recursos y

realizadas en ambos sentidos a lo largo de la secuencia de producción.

- La actividad logística se reparte tradicionalmente entre las áreas de marketing y

producción
- Forma parte de la Cadena de Suministro y se ocupa del transporte y almacenamiento
(doble concepción espacial y temporal)
- Facilita el movimiento físico de productos y materiales
- Es una actividad Hilo Conductor (imprescindible para cualquier organización)

7.2. ALMACENAMIENTO

ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES (WAREHOUSING)

GESTIÓN DE ALMACENES

- Organización física
- Sistemas de manutención
- Sistemas de almacenamiento
- Control de almacenes

GESTIÓN DE EXISTENCIAS

- Cuánto pedir
- Cuándo pedir

ORGANIZACIÓN FÍSICA

- Áreas de trabajo: área de almacenaje, área de manipulación de productos, área de

carga y descarga (muelles o docks) y áreas de servicio
- Los productos con mayor rotación deben situarse lo más cerca posible de las zonas de
expedición (reducir tiempo de transporte interno) y en los niveles inferiores de los
estantes

Dos sistemas de posición:

1. SISTEMAS DE POSICIÓN FIJA: cada artículo ocupa una posición permanente en el

almacén (hueco vacío, si no hay stock)
2. SISTEMAS DE POSICIÓN ALEATORIA: los artículos se ubican en cualquier hueco que
esté disponible (reduce espacio necesario y aumenta flexibilidad, pero necesita
sistemas automáticos de localización)

SISTEMAS DE MANUTENCIÓN

- Una vez recibidos los materiales hay que moverlos y almacenarlos

- La manutención es el manejo de los materiales dentro del almacén
 - La invención de la carretilla elevadora y del palé o pallet (en torno a 1920) mejoró el
almacenaje y transporte de los productos
- Existen varios tipos estandarizados de palés (norma ISO 6780). Los más usados con
diferencia son:
• El palé GMA, el más usado en Norteamérica
• El palé estándar, prácticamente idéntico al GMA (ambos tienen un metro de
ancho)
• El palé europeo, de 800 x 1200 mm, más estrecho que los anteriores y que
pasa más fácilmente por tamaños de puerta habituales, pero aprovecha peor
el espacio de los contenedores estándar

Tipos de palé:
MEDIOS PARA MOVER LOS PALÉS

- MEDIOS DE TRANSPORTE HORIZONTAL: transpaletas manuales y eléctricas, carretillas

autodirigidos (AGV), caminos de rodillos, cintas transportadoras, …
- MEDIOS DE TRANSPORTE VERTICAL: elevadoras convencionales y las retráctiles
(pasillos más estrechos), máquinas trilaterales…

SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO

- Almacenamiento en bloque: los palés se apilan unos encima de otros, formando

bloques compactos. Ventaja: coste reducido
- Estanterías fijas: el más usual, buena utilización del espacio y gran flexibilidad de
ampliación
- Estanterías dinámicas: los palés se sitúan en la cola de la línea por gravedad para
facilitar su extracción
- Estanterías móviles: se mueven por medio de raíles
- Almacenes robotizados: sistemas AS/RS (Automated Storage and Retrieval Systems)

CONTROL DE ALMACENES

- Codificar y contabilizar las unidades que entran y salen del almacén

- La exactitud de los registros dependerá de la frecuencia de actualización
- Se utilizan códigos numéricos, denominados SKU (Stock Keeping Units) para identificar
los artículos almacenados.
- Son códigos internos para cada organización, con lo que no son adecuados para
propósitos de trazabilidad a lo largo de la cadena de suministro.
- Las SKUs se refieren no sólo a los códigos, sino también a los propios artículos
identificados con esos códigos.
- Las SKUs son unidades de gestión del stock y no tienen por qué coincidir con unidades
de producto (una SKU puede ser una caja con 10 unidades).
- A veces las SKU identifican no sólo el producto, sino también el almacén en el que se
encuentra (a un mismo artículo, en almacenes distintos, le corresponderían SKUs
diferentes).
 - La cantidad almacenada puede ser distinta de la que figura en los registros del
almacén (roturas, mermas, robos, etc.). Efectuar controles periódicos:
• Revisión Anual: recuento físico de todas las existencias una vez al año (final de
ejercicio o durante el periodo vacacional). Revisión muy extendida pero no
muy eficiente
• Revisión Periódica o Cíclica: recuento con una cierta periodicidad. La
importancia del artículo (análisis ABC) o la forma de servir de los proveedores,
no requiere conocer en cada instante el nivel de existencias
• Revisión Continua: recuento de las existencias después de cada transacción
(medios informáticos). En todo momento se conoce el número real de
artículos en stock.
- Control por muestreo cuando los artículos son muy numerosos

ANÁLISIS ABC: CLASIFICAR ARTÍCULOS SEGÚN SU IMPORTANCIA

- Basado en la aplicación del principio de Pareto

- Divide el inventario en 3 categorías según el volumen monetario (importancia) anual
(demanda anual de cada artículo en inventario por su coste unitario):
• Grupo A: volumen anual en u.m. alto (70-80% del valor, 20% en número)
• Grupo B: volumen anual en u.m. medio (15-25% del valor, 30% en número)
• Grupo C: volumen anual en u.m. bajo (5% del valor, 50% en número)
- Políticas distintas: recursos de compras, control físico del inventario, ubicación de los
artículos en almacén, exactitud de los registros, pronóstico de los artículos, recuento
físico,…

7.3 TRANSPORTE

- A través del mismo se pretenden mover los productos, desplazar los recursos para la
prestación de los servicios y/o personas sobre una red física, de un lugar determinado
a otro.
- Añade valor al producto al generar utilidad de tiempo y lugar
- Aunque se produjo un gran incremento de los costes de distribución física (aumento
de coste del petróleo, mano de obra, equipos, almacenamiento), en los últimos años
 los costes se han mantenido estables o han crecido poco (INE y Ministerio de Fomento,
2017).
- En algunos casos, los costes de transporte superan el 30% del valor del producto
- Principales decisiones:
• Selección de la modalidad de transporte
• Determinación de la propiedad de los medios de transporte
• Selección y planificación de las rutas de transporte

MODALIDADES DE TRANSPORTE

- Por carretera
- Ferroviario
- Marítimo/fluvial
- Aéreo
- Tubería
- Electrónico

SELECCIÓN DE LA MOVILIDAS DE TRANSPORTE

TRANSPORTE POR CARRETERA

- Infraestructuras: caminos, carreteras, autopistas

- Medio más habitual (tanto de mercancías como de pasajeros)
- Penetración
- Flexibilidad
- Gran diversidad de medios (bicicleta, ciclomotor, coches, furgonetas, camiones de
gran tonelaje, etc.)
- Velocidad y fiabilidad razonables
- Facilidad para coordinarse con otros medios
- Inconveniente: coste elevado para grandes distancias o grandes volúmenes

TRANSPORTE FERROVIARIO

- Infraestructuras ferroviarias
- Gran capacidad de transporte
- Penetración
- Flexibilidad
- En España está muy desequilibrado entre pasajeros y mercancías (las grandes
inversiones han ido destinadas a vías y trenes de pasajeros)
- Menor consumo de energía por unidad transportada, menor contaminación que el
transporte por carretera, mayor seguridad (menor número de accidentes),
descongestionamiento tráfico terrestre, menor contaminación acústica, etc.
- Inconveniente: gálibo internacional, ancho de vía, en España la longitud de los
convoyes (normalmente limitada a 450 metros),…
TRANSPORTE MARÍTIMO/FLUVIAL

- Infraestructuras: puertos, canales, esclusas, etc.

- Ligado al mar o al transporte por ríos
- Utiliza barcos adaptados al calado correspondiente
- Oportunidad para países con grandes ríos navegables
- Mercancías de gran volumen y gran peso
- Grandes distancias
- Fletes relativamente bajos
- Inconvenientes: lentitud, menor frecuencia y poca fiabilidad

TRANSPORTE AÉREO

- Infraestructuras: aeropuertos y espacio aéreo

- Aviones, helicópteros, dirigibles de mercancías
- Mercancías de bajo peso y alto valor
- Necesidad urgente
- Lugares de difícil accesibilidad
- Más rápido
- Inconveniente: es el más caro (elevado coste por m3 o kg transportado)

TRANSPORTE POR TUBERÍA

- Infraestructuras: redes de oleoductos, gaseoductos, etc.

- Determinados productos (líquidos o gases) en altos volúmenes
- Transporte especializado
- Poca flexibilidad geográfica
- No requiere embalaje
- Bajo coste por kilómetro

TRANSPORTE ELECTRÓNICO

- Desarrollo de las redes de comunicación

- Internet, telefonía móvil, televisión vía satélite, televisión por cable, etc.
- Productos: software, música, películas, bases de datos, revistas, libros, etc
TRANSPORTTE MULTIMODAL (O INTERMODAL)

- Utiliza varios modos de transporte entre el origen y el destino, con una única unidad
de carga entre ambos (la mercancía no se manipula)
- Unidad de Transporte Intermodal (UTI): semirremolques de camiones, contenedores
marítimos, cajas móviles, etc.
- Debido a los transbordos no es recomendable para distancias cortas ni para
aprovisionamientos JIT
- Cuando se utiliza el transporte aéreo, prima la velocidad sobre la reducción de costes

VENTAJAS

- Minimiza los transportes por carretera hasta los centros de transbordo y maximiza el
trayecto de coste kilométrico más económico
- No requiere terminal ferroviario ni puerto en el cliente ni en el proveedor
- Comodidad para el cliente y Simplificación documental
- Reducción de controles gracias al precintado de los contenedores

INCONVENIENTES

- Coste de los transbordos

- Necesidad de mantener el transporte por carretera como método alternativo ante
urgencias, inclemencias climatológicas, huelgas, accidentes, etc.
- Los operadores ferroviarios sólo admiten trenes completos, regulares, y cobran ida y
vuelta.
- Es necesario disponer de almacenes o superficie para carga/descarga y
almacenamiento de grandes cantidades de mercancías
- Mayor incertidumbre en los plazos de recepción de mercancía lo que obliga a
aumentar los niveles de stock de seguridad

CONTENEDORES MARÍTIMOS

- Dimensiones y características estandarizadas en norma ISO 668, por eso se llaman

contenedores ISO. Los más usados son:
• 20 pies (6 m de longitud), con capacidad para 10 palés estándar
• 40 pies (12 m de longitud) con capacidad para 21 palés estándar
• 40 pies HC, las siglas HC (High Cube) se refieren a contenedores con un pie
más de altura de lo habitual, para cargas voluminosas
- En los tres casos la carga máxima que pueden transportar es de unas 28 toneladas
- Una variante son los contenedores pallet-wide, ligeramente más anchos en su interior
y que permiten acomodar 4 o 5 palés europeos más que el contenedor ISO equivalente
- Construcción metálica y rígida, permiten apilarse unos encima de otros
- A veces se utilizan embalajes perdidos de una sola dirección para evitar pagar el precio
de retorno del mismo (cartón, madera)
- Normalmente pertenecen a la compañía naviera o a una de alquiler
- P. ej en la web de iContainers se pueden buscar cotizaciones, precios de envío de
contenedores entre distintos puertos y para distintas navieras
- Tienen un número único de identificación que permite su trazabilidad y es usado en
toda la documentación de transportes y aduanas, y en la página web de la naviera
 - Contenedores frigoríficos deben tener un tratamiento especial a lo largo de la cadena
logística para garantizar que no se rompe la cadena de frío
- Una caja móvil, o swap body, es un tipo de contenedor ligero y no apilable,
especialmente diseñado para el transporte por carretera

PROPIEDAD EN MEDIOS DE TRANSPORTE

VEHÍCULOS EN PROPIEDAD: Dueña y administradora de sus propios vehículos

CEDIDA A DISTRIBUIDORES AJENOS (OUTSOURCING):

- 3PL (Third Party Logistics): contratos con proveedores logísticos limitados a actividades
de transporte y almacenamiento
- 4PL (Fourth Party Logistics): integrador de la cadena de suministro. Aconseja, diseña,
construye y ejecuta soluciones globales, combinando su experiencia con la de
proveedores de servicios complementarios

7.4 LOGÍSTICA INVERSA

- Gestión adecuada y responsable de los residuos generados

- En un contexto de producción y consumo creciente y ante la carencia de recursos
naturales, la recuperación y aprovechamiento de los productos desechados es una
obligación
- Recuperación económica: proceso de recogida de productos fuera de uso (PFUs), que
pretende aprovechar su posible valor añadido
- Logística inversa: sistema logístico que pretende rescatar el producto fuera de uso y
conducirlo hasta el recuperador
LOGÍSTICA DE RECUPERACIÓN

- Reutilización: aprovechamiento integral del producto retornado una vez realizadas

operaciones de limpieza y mantenimiento (vehículos, palés, envases, ordenadores…)
- Refabricación: recuperación de partes y componentes del PFU para su utilización en la
fabricación de nuevos productos. Calidad igual a la del producto original
(electrodomésticos, ordenadores, teléfonos móviles…)
- Reciclaje: recuperación del material con el que está fabricado el PFU de manera que
desaparece durante el proceso (vidrio, papel, materias primas…)

LOGÍSTICA DE DEVOLUCIONES

- Eliminación: deshacerse del producto devuelto a través del vertido directo o

incineración (muy utilizada en el sector agrícola).
- Reutilización de los productos en otros mercados: supone la venta definitiva del
producto. Incluye las posibilidades de reparación, refabricación o reciclaje.
- Donación: destinar las devoluciones a entidades benéficas, ONGs, fundaciones. Se
realiza una labor social y se aprovechan deducciones fiscales

ECONOMÍA CIRCULAR

Objetivo: que el valor de los productos, materiales y recursos se mantenga en la economía

el mayor tiempo posible, reduciendo al mínimo la generación de residuos

- Pasar de un sistema lineal a uno circular basado en utilizar y optimizar el uso de

recursos
- Es generadora de empleo
- Contribuye a asegurar el suministro de materias primas y a la reindustrialización del
territorio nacional
- Como los residuos de unos se convierten en recursos para otros, el producto debe ser
diseñado para ser deconstruido.
- Eco-concepción: tener en cuenta los impactos medioambientales a lo largo de todo el
ciclo de vida del producto
- Funcionalidad: privilegiar el uso frente a la posesión
- Valorización: aprovechar energéticamente los residuos no reciclables