Guia Aprendizaje R Shimabuku Pe y Ce s3

GUÍA DE APRENDIZAJE
SEMANA N° 03
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
CREATIVIDAD EMPRESARIAL
DOCENTE: RICARDO ANGEL SHIMABUKU YSA
Jaén – Perú, abril 2021

Escuela Profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Carrera Profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
INDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS EDUCACIONALES Y RESULTADOS DEL ESTUDIANTE .................................... 3
2.1 Objetivos educacionales ............................................................................................................... 3
2.2 Resultados del Estudiante ............................................................................................................ 3
3. DESARROLLO ....................................................................................................................................... 4
3.1 Visión, Misión y Valores ............................................................................................................... 4
3.1.1 Formulación de la Visión ............................................................................................................... 4
3.1.2 Formulación de la Misión .............................................................................................................. 5
3.1.3 Formulación de valores .................................................................................................................. 7
3.2 Análisis del contexto global .......................................................................................................... 9
3.3 Análisis Externo e Interno ......................................................................................................... 10
3.3.1 Evaluación externa ....................................................................................................................... 10
3.3.2 Evaluación interna........................................................................................................................ 12
3.4.1 Objetivos estratégicos ................................................................................................................... 14
3.4.2 Acciones estratégicas .................................................................................................................. 16
4. ACTIVIDADES Y EVALUACIÓN ..................................................................................................... 16
5. GLOSARIO............................................................................................................................................ 17
6. REFERENCIAS .................................................................................................................................... 19
SEMANA 03 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

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1. INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante, en esta Guía, correspondiente a la Semana

03, encontrará conceptos sobre cómo elaborar la Visión, la
Misión, el análisis global, el análisis externo e interno, los
objetivos y acciones estratégicas . Para lo cual debe leer de
manera reflexiva esta guía de aprendizaje y la información
académica complementaria, así como realizar la actividad
programada, que le facilitaran el aprendizaje de los temas
tratados. Figura 1: Misión y Visión
Fuente:
https://slideplayer.es/slide/71435/1/images/30/
Matriz+de+evaluaci%C3%B3n+de+los+factor
es+internos+%28EFI%29.jpg
2. OBJETIVOS EDUCACIONALES Y RESULTADOS DEL ESTUDIANTE
2.1 Objetivos educacionales
El graduado de la carrera profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de la Universidad Nacional de

Jaén cumplirá los siguientes Objetivos Educacionales:
N° Objetivo Educacional
Se desempeña profesionalmente de forma competente para gestionar, mediante la
planificación, el diseño, la construcción, el mantenimiento y/o el mejoramiento, sistemas
OE1 energéticos y electromecánicos.
Se desempeña con profesionalismo, para Desarrollar Investigación científica y

tecnológica con carácter innovador, para el desarrollo y la solución de problemas con
0E2 énfasis en las diversas áreas de la Ingeniería Mecánica y Eléctrica.
Se desempeña profesionalmente de forma competente para formular proyectos

sostenibles en el ámbito de la Ingeniería Mecánica Eléctrica con responsabilidad social y
0E3 principios éticos y humanistas.
Fuente: Comisión Permanente de Licenciamiento, Evaluación y Acreditación
2.2 Resultados del Estudiante

a) Trabajo Individual y en Equipo: La capacidad de desenvolver eficazmente como individuo, como
miembro o líder de equipos diversos.
b) Gestión de Proyectos: La capacidad de demostrar el conocimiento y la comprensión de los principios de

gestión en ingeniería y la toma de decisiones económicas, y su respectiva aplicación.

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3. DESARROLLO
3.1 Visión, Misión y Valores
Muchas organizaciones desarrollan tanto una declaración de la visión como una de la misión. Mientras
que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, la declaración de la
visión responde la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?” (David, 2008)
3.1.1 Formulación de la Visión

Para los gerentes y ejecutivos de cualquier organización, resulta de especial importancia ponerse de
acuerdo sobre la visión básica que la empresa se esforzará por alcanzar a largo plazo. Una declaración de
visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión clara provee los
cimientos para desarrollar una amplia declaración de la misión. Muchas organizaciones poseen tanto la
declaración de visión como la de misión del negocio, pero la que debe establecerse antes que cualquier
otra cosa es la declaración de la visión, la cual debe ser breve, de preferencia de una sola oración, y en su
desarrollo es necesario contar con la participación de tantos gerentes como sea posible. (David, 2008)
Evaluación de la información: Consiste en evaluar toda la información obtenida del análisis de las
fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de éxito y
las áreas de resultados claves. (Ronad-Pupo & Marcané, 2004)
Definición y validación de la visión: Posterior al análisis de la información se recomienda realizar una

tormenta de ideas, mediante la cual se definirá la expresión de la visión y se validarán a través de técnicas
para lograr consenso. (Ronad-Pupo & Marcané, 2004)
Retroalimentación y fijación: Por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión-visión,

donde se compruebe si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente
contribuye a su materialización y si su logro está en manos de la organización.

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Ejemplos de Visión:
• Google: “Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del mundo”.
• Coca-Cola: “Ser la mejor empresa global en comercializar marcas líderes de bebidas. Generar
valor económico y social de manera sostenible, gestionando modelos de negocio innovadores y
ganadores con los mejores colaboradores del mundo”
• Banco de Crédito del Perú: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que
ofrecemos.”
• Diario El Comercio : “Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el país, y el
más importante y efectivo como vehículo publicitario”
• CLARO Perú : “Ser la empresa líder en telecomunicaciones en el Perú.”
.
3.1.2 Formulación de la Misión
Rarick y Vitton encontraron que las empresas con una declaración formal de la misión tienen el doble del
promedio de rendimiento sobre el capital de los accionistas que aquellas que no cuentan con ella; Bart y
Baetz encontraron una relación positiva entre las declaraciones de la misión y el desempeño
organizacional; Business Week reporta que las empresas que emplean la declaración de la misión tienen
un rendimiento 30% superior en ciertos parámetros financieros al de aquellas que no poseen una
declaración de este tipo; sin embargo, en algunos estudios se ha encontrado que contar con una declaración
de misión no contribuye directamente de manera positiva al rendimiento financiero.6 Más bien, lo que
puede hacer la diferencia en el éxito empresarial es el grado de participación de los gerentes y empleados
en el desarrollo de las declaraciones de visión y misión. (David, 2008)
La misión en el ámbito de una empresa, organización o institución supone la definición de los máximos
objetivos que esta pretende alcanzar; viene a ser su razón de ser y contribuye a la enunciación objetiva de
su personalidad, de su identidad. Esta misión no puede estar aislada del entorno en el que se lleva a cabo
y de los medios de los que se pretende dotar. (Aznar Fernandez -Montesinos, 2017)

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Componentes de la declaración de la misión
Según David (2008) las declaraciones de la misión pueden variar en extensión, contenido, formato y grado
de especificidad. La mayoría de los profesionales y académicos de la administración estratégica consideran
que, para que una declaración de misión sea eficaz, debe presentar nueve características o componentes.
1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos y servicios ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes de la empresa?
3. Mercados ¿En dónde compite la empresa geográficamente?
4. Tecnología ¿La empresa está actualizada tecnológicamente?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad ¿La empresa está comprometida

con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía ¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la
empresa?
7. Concepto que tiene la empresa de sí misma ¿Cuál es su cualidad distintiva o su mayor ventaja
competitiva?
8. Preocupación por su imagen pública ¿La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales,
comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados ¿Los empleados son valiosos para la empresa?
Ejemplos de Misión:
• Google: “Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y accesible para todo el mundo”.
• Coca-Cola: Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas

• Banco de Crédito del Perú ( BCP ) :”Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones
financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar
valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.”

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3.1.3 Formulación de valores

Los valores para una compañía son principios éticos, creencias o cualidades sobre los que se asienta la
cultura de la empresa, y permite crear las pautas de comportamiento. Los valores, son la personalidad de
la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que
plasmar la realidad. Además los valores de una empresa determinan la forma de relacionarse y de actuar
de la compañía con los clientes, proveedores, colaboradores, competidores, etc. (Espinoza, 2012)
La definición de los valores de una empresa debe contar siempre con las siguientes características: 1) La
empresa debe poseerlos realmente. 2) Debe creer en ellos., 3) Coherentes y alineados con la empresa. 4)
Los empleados deben poseer dichos valores. Asi también recomienda que el número de valores de una
empresa no supere los 6 o 7 valores. ¿Por qué? Muy sencillo. Cuantos más valores comuniquemos que
poseemos, más dispersos nos encontraremos y seremos menos creíbles. Hay que hacer foco en aquellos
valores en los que poseamos realmente y trasladarlos al día a día de la empresa. Para definir los valores de
una empresa se debe responder a las siguientes preguntas ayudará, a definirlos valores
corporativos: ¿Cómo somos?; ¿Cuáles son nuestros principios éticos empresariales?; ¿En qué creemos?.
(Espinoza, 2012)
Conseguir la mayor participación es esencial, porque es una fuente de inspiración e ideas y al final del
proceso, implica un nivel mayor de aceptación. El proceso de creación de valores debe ser interactivo. El
equipo ejecutivo puede crear la primera versión, que será únicamente eso, un borrador. Todo el personal
de la organización deberá examinar una y otra vez, ese documento, y el equipo ejecutivo no debe
inmiscuirse, solo así se creará un ambiente en que las personas se sientan obligadas a construir. (Plaza
Vidaurre, 2020)

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Ejemplos de valores empresariales: (Raffino, 2020)
Algunos ejemplos de valores empresariales recopilados de Raffino (2020):
• Calidad. Es fácil y usual prometer calidad, pero comprometerse con ella significa insistir en
los procesos hasta que el producto o servicio obtenido sea el mejor posible, es decir, no conformarse
con menos.
• Solidaridad. Tender una mano al necesitado, anteponer el bienestar colectivo al lucro, saber poner
coto a la competitividad empresarial dentro y fuera de la organización.
• Responsabilidad. Esto significa una mezcla de gratitud, lealtad y sinceridad, que en términos
empresariales es sinónimo de compromiso social y comunitario no sólo con la clientela, sino con
la sociedad.
• Confianza. Darla es recibirla. La confianza tiene que ver con la fe en la palabra empeñada y en los
buenos deseos del otro, incluso cuando ello eventualmente signifique decepcionarse o enfrentar
mayores autoexigencias.
• Trabajo en equipo. En tiempos de individualismo extremo, la gestión común y el trabajo en equipo
se convierten en un valor altamente demandado, que sirve para ejercer la tolerancia, el respeto y la
consideración.
• Sinceridad. La sinceridad empresarial tiene que ver con comunicaciones transparentes, rendiciones
de cuentas y actitudes honradas frente al público en general y a la clientela asegurada.
• Originalidad. La persecución del propio camino, incluso cuando eso suponga riesgo y mayores
exigencias.
• Competitividad. El esfuerzo por ser el primero, tomando la meta como el destino al que llegar lo
más rápidamente posible.
• Sencillez. Apostar por lo simple, por lo fácil, por los procesos más manejables y sencillos que se
puedan tener sin sacrificar el cumplimiento de los objetivos empresariales.

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3.2 Análisis del contexto global
Según D Alessio (2012):

El contexto global es de gran importancia en la administración estratégica, pues las decisiones que se
tomen para la organización estarán condicionadas a la ubicación del país con relación al mundo, y sólo
gracias a las ideas estratégicas creativas un país logrará competir exitosamente en la arena global,
porque el país es la empresa más grande.
Factores condicionantes para el planeamiento estrategico de un país: 1) Ubicación geográfica,

terrestre y marítima. 2) Distancias entre países. 3) Diversidad de los territorios internos. 4)
Antigüedad histórica. 5) Densidad poblacional. 5) Vías de comunicación: interiores y exteriores. 6)
Facilidad de explotación de recursos naturales. 7) Conocimientos y capacidades que poseen los
miembros de su población.
Factores condicionantes del Perú: 1) Asimétricamente ubicado en el globo. 2) Territorio

geográficamente adverso. 3) Costa propicia para el desarrollo portuario. 4) Gran riqueza natural no
explotada. 5) Relativo poco interés de países desarrollados.
Ideas estratégicas para la competencia de un pais en la arena global : 1) Evaluar la adecuada

interacción entre naciones buscando intereses comunes. 2) Explotación de los recursos que ofrezcan
ventajas comparativas y luego competitivas. 3) Evaluar estratégicamente las implicancias geográficas,
en especial en el contexto del comercio. 4) Adecuado desarrollo industrial tendiente a producir bienes
y servicios competitivos para el exterior. 5) Desarrollo de la conciencia marítima y de las ramas afines.
6) Explotación de puertos profundos y entradas adecuadas al territorio. 7) Mirar hacia el exterior, en
especial las oportunidades que ofrece hoy la cuenca del Pacífico. 8) Desarrollar capacidades de
negociación en busca de alianzas e inversión. 9) Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas
tendientes a la generación de actividades productivas y de servicios. 10) Adecuada capitalización de
las oportunidades que ofrecen las diversas organizaciones internacionales.

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3.3 Análisis Externo e Interno
El análisis estratégico tiene como objetivo la definición de la posición estratégica externa e interna de la
organización, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o
debilidades en el plano interno. El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno
o global, el del microentorno y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización. (Ronad-Pupo & Marcané,
2004)
3.3.1 Evaluación externa

El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a
una empresa y de amenazas que ésta debería evitar. Como sugiere el término finito, la auditoría externa no se
enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa;
más bien, pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles. (David, 2008)
a) Fuerzas externas clave: Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categorías: 1. fuerzas
económicas; 2. fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3. fuerzas políticas,
gubernamentales y legales; 4. fuerzas tecnológicas y 5. fuerzas competitivas. (David, 2008)
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda del consumidor tanto de
productos y servicios industriales como de consumo.. (David, 2008)
b) El proceso de realizar una auditoria externa: El proceso de realizar una auditoría externa debe
implicar a la mayor cantidad de gerentes y empleados que sea posible. La participación en el proceso
de administración estratégica deriva en la comprensión y el compromiso por parte de todos los
miembros de la organización. (David, 2008)
c) Matriz de evaluación de factores externos: Según lo descrito por David (2008) una matriz de
evaluación de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva. Se desarrolla en cinco pasos:
1) Elabore una lista de factores externos clave como se identifican en el proceso de auditoría externa,
para obtener un total de 10 a 20 factores, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que
afectan a la empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y después las amenazas. Sea
lo más específico posible, utilizando porcentajes, proporciones y números comparativos siempre que
sea posible.
2) Asigne una ponderación a cada factor que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante).
La ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la
empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderación más alta que las amenazas, pero estas
últimas también deben recibir ponderaciones altas si son especialmente severas o peligrosas. Las
ponderaciones apropiadas se determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al

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analizar el factor y llegar a un consenso de grupo. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los
factores debe ser igual a 1.0.
3) Asigne a cada factor externo clave una clasificación entre 1 y 4 que indique qué tan eficazmente
responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 la respuesta es superior, 3 la
respuesta es mayor al promedio, 2 la respuesta es el promedio y 1 la respuesta es deficiente. Las
clasificaciones se basan en la efectividad de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, la clasificación
se basa en la empresa, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria. Es importante
observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir 1, 2, 3 o 4.
4). Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar una puntuación
ponderada.
5) Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de obtener la puntuación ponderada
total para la organización. Sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan
en una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es de 4.0 y
la más baja de 1.0. La puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total
de 4.0 indica que una organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. En otras palabras, que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente
las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Una
puntuación total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Figura 3: Matriz EFE

Fuente : https://image.slidesharecdn.com/6-160915145137/95/evaluacin-externa-mefe-parte-5-37-
638.jpg?cb=1473951198

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3.3.2 Evaluación interna
Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio. Ninguna
empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades internas junto con las
oportunidades y amenazas externas y una declaración de misión sólida constituyen las bases para
determinar objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la intención de aprovechar las fortalezas
internas y de superar las debilidades. (David, 2008)
a) El proceso de realizar una auditoria interna
El proceso de desarrollo de una auditoría interna se asemeja mucho al de una auditoría externa. Es
necesario que los gerentes y empleados representativos de toda la compañía participen en la identificación
de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoría interna requiere recopilar y asimilar información
acerca de las funciones de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar
una prioridad a los factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la
empresa puedan identificarse colectivamente. (David, 2008)
Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar, asimilar y evaluar información acerca de las
operaciones de la empresa. Los factores críticos de éxito, que incluyen fortalezas y debilidades, pueden
identificarse y ordenarse por prioridades . De acuerdo con William King, la identificación de 10 a 20 de
las fortalezas y debilidades más importantes que pudieran afectar el futuro de la organización se debe
encargar a un grupo de trabajo integrado por gerentes de diferentes unidades de la organización, con el
apoyo del personal. (David, 2008)
b) Matriz de evaluación de factores internos: Según lo descrito por David (2008), un paso que resume
la realización de una auditoría interna de administración estratégica es construir una matriz de
evaluación de factores internos (EFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y
evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también
constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Es más importante comprender
bien los factores incluidos que las cifras. De manera similar a la matriz EFE, una matriz EFI se
desarrolla en cinco pasos:
1) Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría
interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo fortalezas y debilidades. Primero
mencione las fortalezas y después las debilidades. Sea tan específico como pueda, utilice
porcentajes y cifras comparativas.
2) Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante) hasta 1.0 (muy
importante). La ponderación asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con
respecto al éxito en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o

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debilidad interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se considera que
tienen la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones
debe ser igual a 1.0.
3) Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante
(clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una fortaleza menor (clasificación 3) o
una fortaleza importante (clasificación 4). Observe que las fortalezas deben recibir una
clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Así que las clasificaciones están
basadas en la compañía, mientras que las ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
4) Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para determinar un puntaje
ponderado para cada variable.
5) Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de determinar el puntaje ponderado
total de la organización.
Sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado total puede abarcar
desde un 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras que
los puntajes muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la matriz EFE, una
matriz EFI debe contener de 10 a 20 factores clave. La cantidad de factores no tiene efecto en el rango
de puntaje ponderado total porque las ponderaciones siempre suman 1.0. Cuando un factor interno
clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignar
una ponderación y una clasificación a cada declaración. Al establecer factores sea lo más cuantitativo
que pueda. Utilice símbolos como $, %, # y proporciones tanto como sea posible. (David, 2008)
Figura 3: Matriz EFI

Fuente:https://slideplayer.es/slide/71435/1/images/30/Matriz+de+evaluaci%C3%B3n
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+de+los+factores+internos+%28EFI%29.jpg

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3.4 Objetivos y Acciones estratégicas
3.4.1 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las estrategias
representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y
estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco años. (David, 2008)
a) La naturaleza de los objetivos estratégicos Los objetivos deben ser cuantitativos, mensurables,
realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la
organización. Cada objetivo debe asociarse también con un cronograma. Los objetivos comúnmente
se establecen en términos como crecimiento de activos, de ventas, rentabilidad, participación de
mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical,
ganancias por acción y responsabilidad social. (David, 2008).
b) Propósitos: Los objetivos estratégicos de una organización se definen con tres propósitos en mente:
Materializar la estrategia: Establecer objetivos estratégicos concretos permite a todo el equipo ponerse
de acuerdo sobre qué es exactamente lo que la organización debe lograr.
Ayudar a establecer las metas y evaluar su cumplimiento: Los objetivos estratégicos deben servir como
guía cuando la gerencia formula las metas a nivel táctico y operacional.
Crear alineación organizacional: Una buena definición de objetivos estratégicos debe ayudar a que los
empleados y los departamentos no trabajen con objetivos que entren en conflicto. En su lugar debe
ayudan a que todos trabajen con la imagen global en mente, de forma que todos se muevan en la
misma dirección.
c) Tipos de objetivos estratégicos: considerando lo establecido en el Balance Score Card, existen

objetivos estratégicos: 1) financieros, 2) del cliente, 2) de procesos internos y, 4) de aprendizaje y 5)
crecimiento.
Una forma alternativa de ordenarlos es usar las 8 áreas en que plantea clasificarlos Peter Drucker:
1) Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos que indiquen dónde le gustaría estar
en relación con sus competidores.
2) Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan su compromiso con el desarrollo de
nuevos métodos de operación.
3) Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que describan los niveles objetivo de
producción.
4) Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer objetivos con respecto al uso, adquisición
y mantenimiento de capital y recursos monetarios.

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5) Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que especifiquen los dividendos que la
empresa desea generar.
6) Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer objetivos que especifiquen las tasas de
productividad de cada gerente, así como las actitudes deseables por parte de ellos.
7) Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe establecer objetivos que especifiquen las
tasas de productividad del trabajador, así como las actitudes deseables.
8) Responsabilidad social: La administración debe establecer objetivos que indiquen el compromiso de
la compañía hacia sus clientes y la sociedad, y la medida en que la compañía busca cumplir con esos
compromisos.
d) Creación de objetivos estratégicos:

1) Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos estratégicos.
Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su organización, esto significa, que no
necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos que otras organizaciones incluso si ellas
están dentro de su misma industria. Los objetivos de su organización deben basarse en su propia
estrategia.
2) Tenga en cuenta las 4 perspectivas del BSC: Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener
en consideración las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral
(CMI). Por ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos
deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados solo en
algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que usted se propone para su organización
estén cubriendo panorámicamente todo el funcionamiento de la misma, así como la metodología BSC.
3) Redacte correctamente sus objetivos: Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos
estratégicos es la siguiente: 1) Verbo, 2) Sustantivo, 3) Adjetivo. Ejemplo : Incrementar las ventas
anuales.
4) Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención: Cuando nos
referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a declaraciones que expliquen con
claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará. Este tipo de declaraciones se hacen necesarias
especialmente a la hora de compartir los objetivos creados, con el resto de los miembros de la
organización. Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o
significado completo de lo que se persigue.Lo que es más importante, como hemos mencionado en
otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con las metas globales de su
organización. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo “Impulsar donaciones web”,
podría ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes interactuar con
nosotros. Haremos esto asociándonos con una empresa externa de desarrollo web”.
e) Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos:

• Su estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos

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• Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
• Sus objetivos no pueden contradecirse.
• Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
• Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
3.4.2 Acciones estratégicas

Las estrategias alternativas que una empresa puede seguir se clasifican en 11 acciones: 1) integración
directa, 2) integración hacia atrás, 3) Integración horizontal, 4) penetración de mercado, 5) desarrollo de
mercados, 6) desarrollo de productos, 7) diversificación relacionada, 8) diversificación no relacionada, 9)
reducción, 10) desinversión y11) liquidación. Cada estrategia alternativa tiene un sinnúmero de
variaciones. Por ejemplo, la penetración de mercado incluye aumentar el número de vendedores,
incrementar los gastos en publicidad, regalar cupones y utilizar acciones similares para aumentar la
participación de mercado en cierta área geográfica. En la Información complementaria se detalla las
acciones estratégicas
4. ACTIVIDADES Y EVALUACIÓN
4.1 Actividades
Actividad 4.1: Elaboración de un Ensayo Académico de análisis del Plan Estratégico Institucional de una
Municipalidad de la Provincia de Jaen en relación a la Visión, Misión, Matriz EFE, Matriz EFI, Objetivos
y acciones estratégicas. Debe mencionar su opinión sobre cada punto mencionado, si cumple o no con los
conceptos mencionados en esta Guía y en la Información Complementaria, así como su aplicabilidad en
los planes estratégicos de las Municipalidades, justificar por qué.
Remítelo a mi whatsapp; 958 968 021, mediante imagen (whatsapp) o pdf (correo) a más tardar este
próximo viernes a las 18:00 horas (6 pm de la tarde).

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Evaluación: Se utilizará como referencia la rúbrica siguiente:
Fuente: Rubrica e Instrumentos de Evaluación Para la Educación a Distancia: Serie Guia de Orientación Docente,
Universidad Nacional de Jaen, 2020
5. GLOSARIO1
- Actividad. Conjunto de tareas o pasos que deben ser dados para conseguir el objetivo previsto. Toda
actividad debe llevar aparejada un producto determinado. También se denomina actividad a cada una
de las acciones con las que se concreta el desarrollo de un proyecto.
- Auditoría de un plan. Es un examen y verificación de los recursos y resultados alcanzados por un
plan de desarrollo de una institución u organización, que permite constatar la adecuación con la que
se aplicó, la precisión de sus resultados y la validez de los mismos, en función de los objetivos trazados.
- Contexto. Es el conjunto de circunstancias, factores o actuaciones que rodean y pueden afectar el
funcionamiento de una institución u organización, a sus programas o servicios.
- Criterio de evaluación. Una dimensión de lo que se considera actuación válida o meritoria aplicable
a un objeto de evaluación. Cada criterio encaja dentro de algún dominio que está enmarcado por el
sistema de evaluación y es definido por los elementos, indicadores o descriptores. Los niveles de
satisfacción sobre los criterios son especificados por los estándares.
- Diagnóstico. Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un análisis crítico de la entidad
o dependencia y de su entorno a partir de la recolección, clasificación y análisis de los elementos que
los conforman, con el objetivo de identificar sus logros, necesidades y problemas. Para el entorno,
estos suelen interpretarse como amenazas u oportunidades, y para la entidad o dependencia como
fortalezas o debilidades.
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1
Fuente: https://www.ingenieria.unam.mx/planeacion/documentos/docsconsulta07_11/glosario.pdf

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- Entorno. Porción de la realidad que puede afectar al sistema o ser afectada por este. Se le llama
también ambiente.
- Escenario. Sucesión de escenas descritas caracterizadas por un conjunto de valores de las variables
relevantes del sistema y su entorno.
- Evaluación y control. Es el proceso de verificación y monitoreo de resultados de un plan o sus
programas constitutivos, el cual permite comparar el desempeño real contra el deseado. La
información generada por este proceso permite tomar acciones correctivas y solucionar problemas.
- Factores críticos de éxito. Son aquellos elementos o variables que una institución considera como
determinantes para el éxito de sus programas, sin los cuales estos no tendrían probabilidad de éxito en
la consecución de los resultados esperados. Estos factores enfatizan una competencia institucional
distintiva que asegura una ventaja competitiva, los cuales pueden variar de una institución educativa
a otra.
- Instrumentación de una estrategia. Es el proceso por medio del cual se ponen en marcha las
estrategias y políticas de una organización o institución, a través del desarrollo de programas,
presupuestos y procedimientos. Este proceso puede implicar cambios en la cultura global de la
organización, en su estructura y /o en su administración y dirección.
- Línea de acción. Directriz o criterio de orientación que reviste la mayor importancia relativa, al
señalar las acciones esenciales a efectuar para alcanzar metas y objetivos específicos. En la vertiente
obligatoria, la línea prioritaria de acción direcciona las acciones fundamentales de los proyectos.
- Meta. Expresión cuantitativa de un objetivo, enuncia la magnitud o grado de realización de un objetivo
en un tiempo determinado.
- Objetivo. Enunciado intencional sobre los resultados que se pretende alcanzar con la realización de
determinadas acciones y que incluye: (a) los resultados esperados, (b) quién (es) hará posible su
realización, (c) bajo qué condiciones se verificarán dichos resultados, y (d) qué criterios se usarán para
verificar el logro de los resultados.
- Planeación estratégica. La planeación estratégica se define como el proceso de desarrollo y
mantenimiento de un ajuste permanente entre la organización y las cambiantes oportunidades de su
entorno. Generalmente, la planeación estratégica es de largo plazo (cinco a diez años) y abarca a todo
un sistema u organización buscando resultados de largo alcance.
- Planeación táctica. La planeación táctica, también conocida como operativa, trata de la selección de
los medios y recursos por los cuales han de alcanzarse objetivos específicos de corto plazo, por ejemplo
a un año.
- Programa de acción. Conjunto de actividades articuladas a través de las siguientes fases o momentos:
• Formulación de metas y objetivos que se han de alcanzar en un plazo determinado. • Determinación
de los medios para alcanzar las metas y objetivos establecidos.
- Resultado. Es el efecto concreto que se alcanza, mediante la realización de un proyecto. Puede ser de
dos niveles: efecto e impacto. Con el término efectos se indican los resultados de la utilización de los

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19
productos del proyecto (prestación de servicios, satisfacción de necesidades, resolución de problemas).
Mientras que la expresión impactos se refiere a los cambios producidos en una situación como
resultado de los efectos de un proyecto.
- Seguimiento. Mecanismo para evaluar regularmente la situación del programa, observando si las
actividades se llevaron a cabo, cómo fueron planeadas y si dieron los resultados esperados.
- Zona de confort. Las áreas en las que uno se siente seguro, sin amenazas; lo rutinario, el terreno ya
conocido para nuestro enfoque perceptivo.
6. REFERENCIAS
Aznar Fernandez -Montesinos, F. (09 de 08 de 2017). ieee.e. Obtenido de

http://www.ieee.es/contenido/noticias/2017/10/DIEEEA60-2017.html
D Alessio, F. (2012). El Proceso Estratégico. Un enfoque de gerencia. ;exico: Editorial Pearson Educación.
David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Mexico: pearson Prentice Hall.
Espinoza, R. (14 de 10 de 2012). RobertoEspinosa. Obtenido de https://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-
definir-mision-vision-y-valores-en-la-empresa
Fuentes, T., & Luna, M. (2011). Análisis de Tres Modelos de Planificación Estratégica bajo Cinco Principios
de Pensamient Complejo. Revista Digital de Investigación y Postgrado de la Universidad Nacional
Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”, Vicerrectorado Barquisimeto, 118-134.
Gestion.org. (02 de julio de 2020). Obtenido de https://www.gestion.org/los-inicios-de-la-estrategia/
Plaza Vidaurre, V. (2020). blogposgrado.ucontinental. Obtenido de
https://blogposgrado.ucontinental.edu.pe/como-formular-los-valores-en-una-empresa
Raffino, M. E. (16 de 07 de 2020). Concepto.de. Obtenido de https://concepto.de/valores-de-una-empresa/
Ronad-Pupo, G. A., & Marcané, J. A. (2004). De la estratégia a la dirección estratégica. Modelo de
Dirección Estratégica. Ciencia de la Información.
Torres, F. (2 de julio de 2020). monografias .com. Obtenido de
https://www.monografias.com/trabajos30/planeacion-financiera/planeacion-financiera.shtm

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2.1 Objetivos educacionales

El graduado de la carrera profesional de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de la Universidad Nacional de

Se desempeña con profesionalismo, para Desarrollar Investigación científica y

Se desempeña profesionalmente de forma competente para formular proyectos

Fuente: Comisión Permanente de Licenciamiento, Evaluación y Acreditación

2.2 Resultados del Estudiante

b) Gestión de Proyectos: La capacidad de demostrar el conocimiento y la comprensión de los principios de

SEMANA 03 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL

3.1 Visión, Misión y Valores

3.1.1 Formulación de la Visión

Definición y validación de la visión: Posterior al análisis de la información se recomienda realizar una

Retroalimentación y fijación: Por último, es recomendable realizar una retroalimentación misión-visión,

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d) Creación de objetivos estratégicos:

e) Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos:

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