EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

NOMBRE ALUMNO: Camilo Sáez Castillo

NOMBRE ASIGNATURA: Gestión estratégica y control de gestión.

INSTITUTO: IACC

FECHA: 22-03-2021
 CONTROL SEMANA 8

● DESARROLLO DE LA TAREA.
Revise el material escrito y revise las páginas sugeridas, luego analice la información de acuerdo
a los contenidos revisados en la semana y conteste la siguiente pregunta:
¿Cuál es el fin de ejecutar y analizar un CMI en las organizaciones? Revise el portal web de
la empresa CODELCO: https://www.codelco.com/

● ESTUDIO DE CASO:
CODELCO en chile. Se recomienda investigar en la web oficial de la empresa sus elementos
como: misión, visión, valores, entre otros. https://www.codelco.com/

Luego de revisar los enlaces de web, realice lo siguiente:

1.- Elabore un cuadro de mando integral explicando paso a paso su desarrollo para la empresa.
Respuesta:

CRECIMIENTO CON COMPETITIVIDAD

▪ EJECUTAR LOS PROYECTOS

ESTRUCTURALES MINEROS,
CUMPLIENDO SUS METAS
▪ INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Y MEJORAR LOS COSTOS Y LA
COMPETITIVIDAD

GESTIÓN DEL CAMBIO

MINERÍA SUSTENTABLE ▪ ATRAER, RETENER Y
DESARROLLAR RECURSOS PARA
▪ SEGURIDAD Y SALUD LA EXCELENCIA DE LA GESTIÓN
OCUPACIONAL ▪ RACIONALIZACIÓN DE LA
▪ MEDIO AMBIENTE Y ORGANIZACIÓN Y
COMUNIDADES MEJORAMIENTO DEL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES
2.- IDENTIFIQUE:
• Misión y visión.
• Objetivos estratégicos.
• Indicadores / Metas.
• Causas Efectos.
Respuesta:
● MISIÓN:
Desplegar en forma responsable y con excelencia, toda su capacidad de negocios mineros y
relacionados en Chile y en el mundo, con el propósito de maximizar en el largo plazo su valor
económico y su aporte al Estado. Codelco llevará a cabo su misión, enfatizando una organización
de alto desempeño, la participación, la innovación creativa y el conocimiento de las personas en
permanente desarrollo.
● VISIÓN:
2015: Récord de cinco años sin fatalidades, con una Tasa de Frecuencia menor a 1 y procesos
peligrosos automatizados.
2020: Estar posicionados entre los 5 mejores de la industria de metales base, sin víctimas fatales.
2030: Erradicación de la silicosis.

● OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Para hacer realidad los compromisos asumidos, Codelco precisó siete impulsos estratégicos en
los que concentra sus esfuerzos:
▪ Desplegar todo su potencial de negocios, tanto en Chile como en el exterior.
▪ Desarrollar el potencial de los trabajadores y supervisores, la gestión participativa y
profundizar la Alianza Estratégica.
▪ Asegurar la calidad integral y el mejoramiento continuo de los procesos.
▪ Incorporar la tecnología como requisito esencial de la competitividad.
▪ Crear nuevos mercados y promover el consumo de cobre.
▪ Reforzar su compromiso con la protección del medio ambiente y el fortalecimiento de las
relaciones con la comunidad.
▪ Crear las condiciones institucionales que le permitan competir en igualdad de condiciones con
las empresas privadas de la industria.
El compromiso estratégico con la protección del medio ambiente implica:
▪ Profundizar el respeto a la dimensión ambiental en todas las actividades de la empresa.
▪ Contribuir activamente en la formulación de normas de emisiones y calidad.
▪ Cumplir a cabalidad los compromisos de mejoramiento ambiental contraídos con la autoridad
y la comunidad.
▪ Asegurar la calidad integral y el mejoramiento continuo de los procesos (puesta en marcha de
Sistemas de Gestión Ambiental y su certificación bajo la norma ISO-14001, al 2003).
El compromiso estratégico de fortalecer las relaciones con la comunidad, significa en particular:
▪ Participar en actividades prioritarias de la comunidad local o regional, sobre bases sustentables.
▪ Incentivar y respaldar la inserción ciudadana de los trabajadores, considerando su participación
en las iniciativas que se desarrollen.
▪ Integrar y coordinar esfuerzos con los trabajadores y sus organizaciones para llevar a cabo las
tareas anteriores.

● INDICADORES/METAS:
En el año 2020 la producción alcanzó las 1.727.355 toneladas métricas de cobre fino (tmf),
estadística que incluye la participación en Minera El Abra (49% de propiedad) y en Anglo
American Sur S.A. (20% de propiedad), más lo producido por sus propios yacimientos.
Esta cifra equivale al 8% de la producción de cobre de mina a nivel mundial y a un 30% a nivel
nacional.
La producción de cobre propio alcanzó 1.618.018 tmf en 2020, casi 2% más que en 2019.
La producción de molibdeno fue de 27.915 tmf, casi 25% mayor que la de 2019.
PRODUCCIÓN DE COBRE Y MOLIBDENO AÑO 2020.
DIVISIÓN COBRE MOLIBDENO
CHUQUICAMATA 400,72 16.135
RADOMIRO TOMIC 260.653 755
MINISTRO HALES 170.606 0
GABRIELA MISTRAL 102.08 0
SALVADOR 56.302 587
ANDINA 184.437 2.224
EL TENIENTE 443.22 8.214
CODELCO 1.618.018 27.915
EL ABRA 35.231 0
ANGLO AMERICAN SUR 74.107 0
TOTAL 1.727.355 27.915
SUBPRODUCTOS AÑO 2020:
La producción de ácido sulfúrico fue de 2,7 millones de toneladas, 35,6% de las cuales fueron
comercializadas y las restantes (64,4%) fueron destinadas a las operaciones de lixiviación de
minerales, principalmente.
DIVISIÓN ORO (Kg) PLATA (Kg) ÁCIDO (Ton)
CHUQUICAMATA 1.219 309.647 545.021
RADOMIRO TOMIC 0 0 0
MINISTRO HALES 27 260.981 196,74
GABRIELA MISTRAL 0 0 0
SALVADOR 893 40.277 491.196
ANDINA 0 49.282 0
EL TENIENTE 447 106.428 1.204.178
VENTANAS 0 0 311.443
TOTAL CODELCO 2.586 766.615 2.748.578

● CAUSAS-EFECTOS:
Sin perjuicio que Codelco muestra interesantes logros recientes en reducciones de costos
unitarios y control de su endeudamiento, los desafíos que debe enfrentar en el corto y mediano
plazo (1 a 5 años), hacen que se constituya un escenario preocupante que podría derivar en un
significativo y progresivo deterioro de su posición competitiva futura, por las siguientes razones:
▪ Según las propias proyecciones de Codelco, la producción de cobre en un escenario sin
proyectos estructurales o Caso Base decaería significativamente en el próximo quinquenio,
debido al agotamiento de algunos de sus yacimientos y al descenso de la ley de cobre en otros.
En consecuencia, el mantener y eventualmente aumentar la producción depende del desarrollo
exitoso y oportuno de sus proyectos estructurales, lo que se estima poco probable por las razones
expuestas en este informe.

▪ Aun cuando el calendario de entrada en producción de tales proyectos se cumpliera, éste

muestra una importante caída de producción en los años 2021-2022. Cualquier atraso en este
calendario, adelantaría en uno o dos años esta caída de producción.
▪ Los elementos de costos que han permitido mayoritariamente su reducción han sido exógenos y
comunes a la industria minera (alta tasa de cambio, menor costo de combustibles), los que no
necesariamente se mantendrán a futuro. El principal componente atribuible a gestión en dicha
reducción ha sido la renegociación de contratos con terceros, la que se estima ha llegado a su
límite sostenible para los contratistas y no ha estado acompañada de aumentos de la
productividad del personal propio.
▪ A pesar de los logros alcanzados en la reducción de costos, sus actuales niveles sitúan a
Codelco en el piso del tercer cuartil de costos, aún muy lejos de los niveles proyectados en la
evaluación y rentabilidad de los proyectos estructurales y del primer cuartil comprometido en el
Pacto Estratégico Administración-Confederación de Trabajadores del Cobre suscrito en
Septiembre de 2015.
▪ La puesta en producción eficiente y oportuna de los proyectos estructurales requiere de la
solución de algunos problemas técnicos aún no resueltos, de implementar las transformaciones
necesarias que permitan alcanzar los niveles de eficiencia, productividad y costos
comprometidos en su promesa de agregación de valor y lograr el financiamiento necesario y
oportuno para su concreción.
▪ A pesar del leve descenso de la deuda de Codelco en los últimos dos años, ésta aún se mantiene
en un alto nivel y su pago requerirá de importantes desembolsos en los próximos años, lo que
junto al riesgo de un deterioro en su investment grade, hará necesario evaluar cuidadosamente
continuar con el financiamiento de sus inversiones por esta vía.
▪ Las continuas reprogramaciones y reformulaciones de los proyectos estructurales, detalladas en
este informe, y que fueron definidos conceptualmente hace más de 10 años, no son un buen
indicio para confiar en que su actual calendario de puesta en producción se cumplirá, con el
consiguiente impacto en la producción proyectada a mediano plazo.
▪ Las posibles causas de la situación actual y de la proyección de mediano plazo de Codelco son
históricas y han sido materia de análisis por diferentes expertos, entre las cuales debe
considerarse que la elección de Directores con experiencia técnica ha sido escasa en
comparación con otras grandes empresas mineras y que el sistema de revisión y recomendación
de proyectos por parte de Cochilco no ha sido el apropiado.

3.- Elabore el mapa estratégico a partir del cuadro de mando integral desarrollado.
Respuesta:

EXCELENCIA EN LOS NEGOCIOS MINEROS DE

CHILE
 cv cv cv
PERSPECTIVAS

CONTROLAR Y UTILIZAR EFICIENTEMENTE

FINANCIERA
LOS RECURSOS

PROPORCIONAR MANTENER ALTO NIVEL

CLIENTES
CALIDAD DEL PRODUCTO DE SATISFACCIÓN

LOGRAR ALTOS NIVELES DE SEGURIDAD

ADMINISTRAR ASEGURAR Y
PROCESOS
EFICIENTEMENTE LOS MANTENER CALIDAD
INTERNOS
YACIMIENTOS MINEROS DE LOS PRODUCTOS

● BIBLIOGRAFÍA:
▪https://www.codelco.com/prontus_codelco/site/artic/20210303/asocfile/20210303145827/memo
ria2020_codelco.pdf
▪https://www.codelco.com/codelco-presenta-ineditos-compromisos-de-desarrollo-sustentable-a-
2030/prontus_codelco/2020-12-14/164803.html
▪https://www.codelco.com/cifras-y-metas-de-seguridad-en-codelco/prontus_codelco/2011-08-
05/152804.html