Decanato de Mercadotecnia y Negocios Internacionales

Nombre y Matrícula
Jesmarbi Pichardo 2016-2446
Tahiry Morillo 2015-2140
Joan Rondon 2015-1229
Raymond Frias 2014-0847

Materia:
ESTRATEGIAS GENERALES COMPETITIVAS
INTERNACIONALES

Profesor:
JOSE OMAR TAMAREZ PEREZ

Fecha de Entrega:
04 de Agosto del 2019
Tabla de contenido
Resumen ejecutivo................................................................................................3
Información general sobre el país donde se encuentra el sector
económico elegido................................................................................................4
Demografía.......................................................................................................................5
Gobierno...........................................................................................................................5
Corrupción.......................................................................................................................6
Economía..........................................................................................................................6
Cultura...............................................................................................................................7
Educación.........................................................................................................................7
Competitividad de la República Dominicana....................................................8
Sección sobre el sector o área elegida: evolución, posicionamiento,
potencial y posibilidades de crecimiento..........................................................8
Industria cervecera dominicana...................................................................................8
5 fuerzas de Michael Porter.........................................................................................10
Rivalidad competitiva de la industria...............................................................12
Industria cervecera holandesa:..................................................................................12
Industria cervecera argentina.....................................................................................12
Industria cervecera dominicana:................................................................................12
Doble diamante de Competitividad..................................................................13
Grafica diamante de competitividad..........................................................................14
Análisis de los resultados..................................................................................15
Variables utilizadas.............................................................................................16
Condición de los factores............................................................................................16
Condición de la demanda............................................................................................16
Industrias relacionadas y de apoyo...........................................................................16
Estrategia, estructura y rivalidad:..............................................................................16
Análisis de competidores nacionales e internacionales del sector o
industria seleccionado.......................................................................................17
Competidores nacionales............................................................................................17
Principales competidores internacionales...............................................................18
Mapeo de grupos estratégicos..........................................................................18
Posición en costo y grado de integración vertical (hacia atrás)..........................19
Precio y calidad de los productos.............................................................................20
Grado de profundidad e identificación de la marca...............................................21
Estrategias sugeridas.........................................................................................22
Marco de las cuatro acciones............................................................................26
Recomendaciones...............................................................................................27
Conclusión............................................................................................................28
Bibliografía...........................................................................................................29
Resumen ejecutivo

La República Dominicana cuenta con la economía con más crecimiento de la

región, esto se debe a los ingresos obtenidos por el país en materia de
comercio exterior, turismo, minería, entre otros sectores. En la actualidad, se
ha convertido en un referente para muchos países de la zona gracias a su
constante expansión y crecimiento. Dicho país cuenta con importantes
industrias generadoras de ingresos y empleos para su país, y una de ellas es la
industria cervecera.

La Industria Cervecera dominicana, compuesta por cuatro plantas de

producción, y una inversión que supera los US$600 millones en los últimos 10
años, genera más de seis mil empleos directos y 125 mil indirectos, de acuerdo
con cifras de la Asociación de Productores de Cerveza.

Tras la mencionada situación se ha llevado a cabo un tipo de proyecto que

consta de varias partes fundamentales, las cuales ayudan a visualizar mejor la
industria cervecera dominicana con relación a la industria cervecera
internacional.

De los principales componentes del proyecto se destaca el análisis de la

competitividad de la industria cervecera dominicana, sus puntos fuertes y sus
puntos débiles. Mismo análisis se utiliza para adaptarlo a un diamante
generalizado de la competitividad internacional, en donde se comparó la
industria cervecera dominicana con la industria de países como Argentina y
uno de los más competitivos en la industria Países bajos.

Un punto bastante importante del proyecto a presentar fue el hecho de medir, a

través de las cinco fuerzas de Michael Porter, como es el escenario de la
industria cervecera a nivel global, lo define casi al cien por ciento las
características que componen el ambiente competitivo de una industria o
empresa en particular.

Así como también se llevó a cabo un mapeo de grupos estratégicos partiendo

de las principales cervezas del mercado, brindándole más participación dentro
de esta herramienta a las principales cervezas de las industrias ya
mencionadas. En dicho análisis se pudo identificar la similitud de los grupos
estratégicos y como se refleja dicha estrategia en el mercado internacional y
nacional

Finalmente, el objetivo principal del presente proyecto fue el de analizar la

industria Cervera dominicana y su nivel competitivo, para así sacar partida, y
comparar con industrias cerveceras de otros países con el propósito de
cabecera de poder plantear conceptos estratégicos que bien podría funcionar
para aumentar o potencializar la competitividad de la industria ya mencionada a
nivel internacional, la cual es bastante competitiva.
Información general sobre el país donde se encuentra el sector
económico elegido

La República Dominicana es un país de América ubicado en la zona central de

las Antillas, en los dos tercios orientales de la isla La Española. Es uno de los
trece países que forman la América Insular, Antillas o Islas del mar Caribe y
uno de los treinta y cinco del continente americano. Su capital y ciudad más
poblada es Santo Domingo. Limita al norte con el océano Atlántico, al este con
el Canal de la Mona, que lo separa de Puerto Rico, al sur con el mar Caribe, y
al oeste con Haití, que es el otro país situado en La Española. Con 48 730 km²
es el segundo país más extenso de los insulares caribeños, por detrás de Cuba
y con casi 10 500 000 habs. en 2010, el segundo más poblado, nuevamente
por detrás de Cuba[ CITATION Rep19 \l 3082 ].

Demografía

Aproximadamente el 26 % de los dominicanos viven en áreas rurales. Muchos

de ellos son dueños de pequeñas porciones de terreno. El español es el idioma
principal entre la mayoría de la población. Los haitianos son el grupo minoritario
más grande, unos 500,000 (o 6% de la población) de acuerdo con Human
Rights Watch. Muchos de los haitianos son inmigrantes indocumentados y
algunos son inmigrantes documentados, los cuales han procreado hijos en
República Dominicana reconocidos por el estado, según las leyes vigentes
hasta el año 2010, ¨siempre que los mismos dispongan de residencia legal en
el país¨. Hay libertad de cultos y todas las religiones son toleradas; la religión
del estado es la católica [ CITATION Dem19 \l 3082 ].

Gobierno

El gobierno de la República Dominicana se lleva a cabo en un marco de una

democracia representativa, mediante la cual el presidente de la República
Dominicana es a la vez Jefe de Estado y jefe de gobierno, y de un sistema
multipartidista. El poder ejecutivo es ejercido por el gobierno. El poder
legislativo reside en las dos cámaras del Congreso Nacional, que está
conformado por dos cámaras legislativas: El Senado, que es el ente de
representación territorial, cuenta con 32 escaños, uno por cada una de las
treinta y una provincias y otro en representación del Distrito Nacional; y la
Cámara de Diputados, con 178 escaños. El Poder judicial es independiente del
poder ejecutivo y legislativo.

Al mando de cada una de las 31 provincias está, en representación del

Gobierno, un gobernador provincial, nombrado por el presidente. Síndicos
elegidos por votación popular administran el Distrito Nacional y los Municipios y
Distritos Municipales de todo el país. De este mismo también los diputados y
senadores de cada provincia u municipio reciben anuales ingresos del estado
[ CITATION Pol191 \l 3082 ].

Corrupción

La corrupción es una acción que transgrede las normas legales y los principios
éticos, con devastadoras consecuencias económicas, políticas y sociales para
las sociedades que padecen ese flagelo, entre las que se cuenta la República
Dominicana. Según un informe de Transparencia Internacional, el país ocupó el
puesto 135 entre 183 naciones más corruptas y uno de los siete de América
Latina que figuran en la lista.

Y pese a los esfuerzos que asegura el Gobierno dominicano realiza para

combatir la corrupción administrativa, gubernamental y política, la ciudadanía
parece no percatarse de ello, ya que de acuerdo a la encuesta Gallup-Hoy de
octubre de 2017, el 89 % de la población encuestada calificó como alarmante
los niveles de la corrupción existentes en el país.

En los últimos años República Dominicana ha estado envuelta en escándalos

que han develado extorsión, sobornos, falsificación de documentos y estafas,
que en algunos casos han dejado suicidios y macabros asesinatos. Entre los
casos que aún están en proceso y que en muchos se desconocen los avances
de las investigaciones, están la OMSA, OISOE, INAPA, CORDE, Tucanos y
Odebrecht[ CITATION Jes18 \l 3082 ].

Economía

República Dominicana es la economía número 69 por volumen de PIB. Su

deuda pública en 2017 fue de 27.505 millones de euros, con una deuda del
40,82% del PIB. Su deuda per cápita es de 2.555€ euros por habitante. La
última tasa de variación anual del IPC publicada en República Dominicana es
de abril de 2019 y fue del 1,6% [ CITATION Paí191 \l 3082 ].

La República Dominicana (RD) ha experimentado un fuerte crecimiento

económico en los últimos años, con un promedio del 5,1 por ciento anual entre
2008 y 2018, el segundo más alto de ALC. El ritmo se aceleró a un promedio
de 6.6 por ciento por año entre 2014 y 2018, y un 7 por ciento en 2018,
impulsado por la fuerte demanda interna. Fue la economía de ALC de más
rápido crecimiento en ese período de cinco años [ CITATION Paí19 \l 3082 ].

Es un país en vía de desarrollo de ingreso medio altos según el Banco Mundial,

dependiendo, principalmente del comercio exterior, los servicios, la minería, la
industria farmacéutica, componentes electrónicos, equipos médicos, minera,
textil y calzado y el turismo son los pilares de una economía diversificada y una
industria altamente desarrollada el (estado) consiente de esto como lo conocido
el milagro dominicano invierte millones de dólares a la inversión social de sus
ciudadanos para crear una nueva generación de dominicanos altamente
educados de las que ya están presentes. Por otro lado Rep. Dom. es una
potencia turística en la región más de 7 millones de turistas visitaron el país en
el 2018 convirtiéndose en la primera potencia turística de Centro América y el
Caribe. Es el 5to mayor exportador de oro del mundo. [ CITATION Paí191 \l 3082 ]

Cultura

Uno de los rasgos de la Cultura Dominicana más fundamentales o destacados

es su música, prueba en la forma musical y resaltado en su baile como el
merengue, esta cultura también es muy características de los cantos que
realizaban. En cuanto a la gastronomía, la dieta dominicana se basa en platillos
como “La Bandera” compuesto de arroz, habichuelas o frijoles rojos, carne,
ensalada y plátanos fritos. También, se debe mencionar al Sancocho, una
especie de cocido español, el pescado con coco, el Chivo de Azoa, el famoso
“mangú” que no es más que el plátano verde hervido y luego prensado, el
cazabe que es una especie de pan elaborado con la yuca, entre otros.

Sobre la práctica de la fe, el 80% de las personas con alguna religión asisten
regularmente a ceremonias religiosas, y que las mujeres participan en mayor
proporción que los hombres (78 versus 80%). Otro dato relevante: Las católicas
asisten a actos religiosos en una proporción bastante más baja que las de otras
iglesias: 70% en las primeras contra 88 a 90% en las segundas. En las
provincias, las mayores proporciones de asistencia a ceremonias religiosas
corresponden a María Trinidad Sánchez, Santiago Rodríguez y La Vega (más
del 80% en cada una) y las más bajas a Azula, Acorruco y Monte Cristo (de 62
a 70%)[ CITATION Cul192 \l 3082 ].

Educación

El sistema educativo del país se compone de 3 niveles principales: primaria,

secundaria y superior. La educación es gratuita y obligatoria entre los 5 y 14
años. El preescolar no es obligatorio y sólo se presenta en algunas áreas. Las
diferentes categorías de la escuela secundaria son: seis años de liceo (el
certificado de bachillerato se entregará después de su terminación), escuelas
politécnicas, formación de docentes y escuelas de formación profesional. La
Secretaría del Estado para la Educación y Cultura supervisa la totalidad de las
escuelas primarias y secundarias. Existen alrededor de 5.684 escuelas
primarias y 1.664 escuelas secundarias.
La Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) es la universidad más
antigua de América Latina y se estableció en 1538 por el Papa Pablo II. A
pesar de que la gestión de la universidad es independiente, el gobierno es
responsable de todos los recursos financieros. Esto facilitó a la UASD a licitar
cursos gratuitos a todos los estudiantes matriculados. La Universidad
Tecnológica de Santiago es la principal universidad privada y fue fundada en
1972 con 21.353 estudiantes. El gasto público en educación fue probablemente
el 2,2% del PIB a partir de 1999. Casi 176.995 alumnos se inscribieron en la
institución de educación superior. El programa de formación profesional está
dirigido a las edades entre 14 y 17 años. El programa ofrece desafíos desde
que la institución de educación profesional en el país requiere un certificado de
educación fundamental para la admisión.[ CITATION Guí19 \l 3082 ].

Competitividad de la República Dominicana

La República Dominicana se encuentra en un momento positivo en términos

económicos, presentando un crecimiento y una estabilidad de la inflación. De
igual forma, el país ha continuado con el proceso de transformación integral,
requisito indispensable para insertar la economía nacional a la economía
global. No obstante, dado la constante innovación que se observa a nivel
mundial, resulta primordial mejorar el desempeño del país en materia de
competitividad. [ CITATION Con141 \l 1033 ]

De acuerdo también con Competitividad[CITATION Con141 \n \t \l 1033 ] :

Si bien es cierto que las variables económicas son necesarias, de igual o más
importancia resultan variables cualitativas como el fortalecimiento institucional,
la capacitación técnica de la fuerza laboral y el mejoramiento de la cultura de
asociatividad entre los actores del sistema productivo. En definitiva, el país
presenta una perspectiva en términos de competitividad que requiere de un
enfoque priorizado. Más aun, tomando en cuenta el desarrollo constante dentro
de la tecnología, y dentro de los sectores que han servido como motores en las
economías de la región.

A medida que RD logre aumentar la competitividad de sus sectores, de sus

clústeres, su población y de empresas; logrará aumentar su desempeño dentro
de los Índices de Competitividad y sobre todo obtendrá mejores resultados en
la economía global. Para lograr altos niveles de competitividad se necesita un
esfuerzo conjunto que nos involucre a todos. [ CITATION Con141 \l 1033 ]
Sección sobre el sector o área elegida: evolución, posicionamiento,
potencial y posibilidades de crecimiento

Industria cervecera dominicana

La industria cervecera de República Dominicana se ha ganado el

reconocimiento global con su prácticamente único representante dominicano, la
Cervecería Nacional Dominicana. La calidad de sus productos aporta una
marca país al extranjero. Sus marcas representan la cultura e imagen de su
pueblo, y la contribución de sus empresas ha sido crucial en la economía
dominicana.

De acuerdo con la Cervecería Nacional Dominicana [CITATION CND19 \n \t \l

1033 ], entre enero de 2016 y noviembre de 2018, el país exportó 22.5 millones
de litros, por un valor de US$25.6 millones. Y, exportó 108.2 millones de
unidades, por un valor de US$41.6 millones. Estados Unidos, Islas Británicas,
Curazao y Puerto Rico fueron los principales receptores de la cerveza
dominicana.

El comportamiento de los precios de la industria cervecera dominicana ha ido

en aumento, entre el año 2012 y 2016, los índices de precios de los productos
de esta industria, a nivel nacional, se incrementaron alrededor de un 36%.
Paradójicamente en 2016, la producción nacional de cerveza alcanzó los 17.2
millones de litros, un aumento de 346,906 litros al comparar con igual período
de 2015, año en el que se habían vendido 16.8 millones de litros, lo que quiere
decir que la elasticidad de la demanda de este producto en la Rep.Dom es
bastante bajo. [ CITATION Com18 \l 1033 ]

El factor del aumento de las ventas de cervezas se debe a que la preferencia

de bebidas alcohólicas ha cambiado y con las cervezas el consumidor tiene
una mayor variedad de productos a elegir. “Todo esto se ha logrado mediante
el desarrollo de productos de calidad y estrategias para captar y consolidar
consumidores potenciales”. [ CITATION Com18 \l 1033 ]
Las cifras de la Dirección General de Impuestos Internos (DGII) muestran que
entre enero y septiembre de 2018 la producción tuvo un crecimiento de un 4%,
al producirse 13 millones de litros de cerveza, mientras en igual período de
2017 la cifra alcanzó los 12.4 millones de litros [ CITATION Ros19 \l 3082 ].

Se espera que la industria cervecera dominicana aumente su cuota de

mercado y competitividad a nivel internacional. Siendo como las proyecciones
indican, luego de la fusión de la productora cervecera nacional con la empresa
brasilera, se pronostica de que el potencial de la industria cervecera
dominicana aumente su posicionamiento a nivel internacional, ya que a nivel
nacional esta se encuentra en el tope de lo más alto.

A través de la fusión con dicha empresa, han mejorado considerablemente la

posición de costos de la empresa y la eficientización de todos y cado de uno de
los eslabones de la cadena de valor, permitiéndole así aumentar sus
posibilidades de crecimiento.

Para el análisis de la competitividad de este sector se utilizarán dos

herramientas de medición: 5 fuerzas de Porter y el doble diamante de la
competitividad.

5 fuerzas de Michael Porter

 Poder de negociación de los proveedores

Los ingredientes que son indispensables para la cerveza son insumos básicos

para la industria general como agua, malta, lúpulo, levadura y componentes
como recipientes o botellas. Lo mencionado quiere decir que los principales
insumos de este producto no tienen alguna especialidad o nivel de complejidad
para adquirirlos, lo que significa que existen gran cantidad de proveedores para
la elaboración del producto final y no tanto eso, más bien tampoco la industria
tiene muchos participantes.

Además, es preciso mencionar que las grandes cerveceras en la industria

tienen un alto grado de integración vertical hacia atrás, lo cual les permite a
dichas plantas obtener gran parte de sus insumos. Lo que también a la vez le
aumenta el poder de negociación a las cerveceras para con los proveedores
mientras proporcionalmente le decrece el poder de negociación a los
proveedores de la industria.

 En resumen, los proveedores de esta industria no cuentan con un gran poder
de negociación en cuanto a establecer o fijar precios a su conveniencia, entre
otras exigencias que este podría hacer, ya que este proveedor no es
indispensable y a la vez esto se convierte en una ventaja o fortaleza para la
empresa en cuestión.

 Poder de negociación de los compradores o clientes

Los compradores de esta industria no cuentan con un gran poder, pero,

tampoco es nulo el poder que poseen para negociar, ya que existen muchas
ofertas de este tipo de bebida, pero también existen marcas que tienen liderado
el mercado dominicano. Viendo el panorama desde el punto de vista del
consumidor final, este tiene a disposición muchas opciones a elegir entre otras
marcas de cervezas a otras bebidas alcohólicas, al igual que los
establecimientos populares o comerciales, pequeños comercios o colmados,
que también pueden acceder a muchas opciones dentro de la industria para
revender, lo que deja entre dicho lo mencionado es que, los compradores
tienen un nivel medio de negociación dado a la gran competencia entre marcas
nacionales e internacionales.

 Amenaza de los nuevos entrantes

A la industria cervecera la componen una cantidad considerable de barreras de

entrada, lo cual lógicamente dificulta el proceso de entrada. La principal barrera
que se presenta es el grado de economía a escala que hay que desarrollar
para poder aspirar a algún grado eficacia o eficiencia dentro de la industria. La
inversión inicial que hay que desembolsar es bastante significativa en
comparación, lo cual también constituye un freno a la hora de pensar en
debutar en la industria en cuestión.

Introducirse a esta industria de manera competitiva depende de muchos

factores que convierten el deseo de entrada un tanto exigente y complicado.
Dentro de los principales factores se encuentran, el desarrollo de una buena
imagen de la marca, grandes inversiones en publicidad debido al
posicionamiento a lograr que exige la industria para poder ser una empresa de
calibre y rentable como los ya existentes, inversiones en el sistema de
embotellado, siendo este último el demandante de una gran inversión y un gran
nivel de tecnicismo, técnicos especializados en producción, por otro lado uno
de los factores más difíciles son, el crear una red de distribución global y el
crear y mantener el control de calidad de producción que amerita y demanda el
producto.

Para introducirse de manera competitiva a esta industria en República

Dominicana es necesario, también, desarrollar una economía a escala como la
que existe en la producción de los actuales participantes.

Todo lo antes mencionado torna el ambiente más exigente y por ende más
difícil para los nuevos entrantes, lo que indica que la amenaza en ese sentido
es bastante baja. La decisión para tomar de, si ser o no ser participante de la
industria, se complica aún más por las barreras de salidas presentes. 

 Amenaza de productos sustitutos

La industria cervecera es una de las industrias que cuenta con más productos
sustitutos de la misma rama. Productos como: gaseosa, vino, whisky, vodka,
ron, otros tipos de cerveza con alguna característica en especial, etc., sin
embargo, el principal producto sustituto es la cerveza sin alcohol. Esto arroja
como resultado de que la empresa dedicada a esta industria debe de no solo
cuidar su posicionamiento dentro de la industria cervecera, más bien debe de
también concentrarse en el desarrollo de otras bebidas o derivados de la
cerveza. En resumen, la empresa dedicada a esta industria debe, dedicarle
bastante atención a este aspecto y cuidar bastante su posicionamiento.

Rivalidad competitiva de la industria

La competitividad en esta industria es bastante evidente a nivel internacional.

Existen empresas globales con una gran participación de este mercado de las
cervezas, las cuales manejan un sistema de distribución, producción,
publicidad, negociación y de todos los aspectos del marketing internacional
bastantes efectivos y competitivos

Industria cervecera holandesa: Se caracteriza por ser la industria que más

exporta cerveza tras la industria de México. Esta industria alcanzó la
industrialización bastante temprano y en su entorno existen factores que la han
ayudado a desarrollarse como que existen más competidores que en la
industria dominicana, reciben mayores incentivos por le cadena de valor
generada, mayores concesiones de parte del gobierno y reciben mucho más
financiamiento por los bancos que quizás la mayoría de los productores a nivel
mundial, además de el gran posicionamiento que han logrado en el mercado.
Por otro lado es una de los países más industrializado y competitivo del mundo,
lo cual obviamente, ha jugado a su favor.

Industria cervecera argentina: Es una industria que en cuanto a exportación

es bastante similar a la República Dominicana, bastante parecida en
industrialización del proceso entre otras cosas. Esta industria tiene en particular
que desarrolla varios tipos de cervezas, con textura, colores, aromas y
propósitos diferentes, lo que quizás es lo dominante en un tipo de mercado. 

Industria cervecera dominicana: Esta industria cuenta con una participación

bastante notoria a nivel internacional, con procesos de producción bastantes
efectivos. El poder de esta industria en RD ha llegado a tal punto en el que
dicho producto se ha convertido en un producto insignia. Es loable destacar el
nivel de competitividad que ostentan las empresas de los participantes de la
industria cervecera, con sistemas de calidad y producción del más alto nivel
con reconocimiento a nivel global.
Doble diamante de Competitividad

Variables Independientes Pes

Fuente Valores o puntuación Índices
o
Rep. Argentin Países Rep. Argentin Países
Dom. a bajos Dom. a bajos
Condición de los factores
Disponibilidad de mano WEF 0.25 61.6 50.7 74.9 19.27 16.92 25
de obra
Apertura de crédito WEF 0.25 92.9 100 100 23.05 25 25
Pago y productividad WEF 0.25 42.3 38.9 64.2 16.47 15.14 25
Calidad de la WEF 0.25 48.3 45.0 95.5 12.64 11.78 25
administración de la
nación.
71.43 68.84 100
Índice

Condición de la demanda
Tasa anual de crecimiento
BM 0.25 1.104 0.961 0.58 47.58 41.42 25
de la población (%)
Exportación de cerveza (%
BM 0.25 0.05 0.0044 0.21 5.95 0.52 25
del PIB nominal)
Consumo total de alcohol
BM 0.25 6.9 9.3 8.7 19.82 26.72 25
per cápita anual
PIB per cápita, PPA ($ a BM,
16,063.4 20,828.8 56,772,0
precios internacionales KNOEM 0.25 7.07 9.17 25
1 7 3
actuales) A
Índice 80.42 77.83 100

Ind. relacionadas y de
apoyo
Calidad de las carreteras
WEF 0.25 56.4 40.50 86.3 16.33 11.73 25
(1-7)
Desempeño logístico:
calidad de la
infraestructura BM 0.25 2.357 2.774 4.29 13.73 16.16 25
relacionada con el
transporte y el comercio
Incidencia de la
WEF 0.30 29 39 82 14.27 30
corrupción (0-100) 10.61
Sistema financiero WEF 0.20 58.8 52.5 83.7 14.05 12.54 20
Índice 54.72 54.7 100
 Estrategia, estructura y
rivalidad
Facilidad de hacer
DB 0.20 61.12 58.80 76.03 16.07 15.46 20
negocios (puntuación)
Tiempo requerido para
WEF 0.20 83.9 76.4 97.0 17.30 15.75 20
iniciar negocios
Costo para iniciar un
negocio (% PNB Per BM 0.30 92.8 94.8 97.8 28.46 29.07 30
cápita)
Estado de desarrollo de
WEF 0.30 46.9 39.1 72.8 19.32 16.11 30
clúster 1-7 (mejor)
Índice 81.15 76.39 100
Rep. Argentin Países Rep. Argentin Países
Dom. a bajos Dom. a bajos

Grafica diamante de competitividad

Rep. Dom Argentina Paises Bajos

Condición de los factores

Estrategia, estructura y rivalidad Condición de la demanda

Sectores auxiliares y de apoyo

Análisis de los resultados

Para realizar este diamante tomamos en cuenta a países, además de RD,

como Países bajos, por ser una de las industrias cerveceras más importantes
del mundo, es también el segundo exportador a nivel mundial de la industria
cervecera, también es preciso mencionar que es uno de los países más
competitivos del mundo. Por otro lado, utilizamos a Argentina por ser la
industria que más se acerca a República Dominicana en criterios de
competitividad y como ente exportador de cerveza.

El presente análisis se llevó a cabo bajo las estadísticas que se encontraron a

nuestro alcance al momento de su elaboración, sin embargo, esto no
necesariamente dice que el mismo no obtuvo buenos y concluyentes
resultados.

Se buscaron las principales variables de cada uno de los factores, las cuales
pudieran ser el correcto factor que podría ofrecer como resultado lo que
realmente era de interés para con el análisis para deducir lo que realmente era
necesario.

A través del estudio se puede apreciar de que netamente Países Bajos, en la

industria cervecera, está constituido por un mejor entorno mucho más
competitivo que los dos países en cuestión.

El análisis hecho a través del diamante general de competitividad, arrojo que

Países Bajos cuento con factores o dimensiones mucho mas marcadas que
Argentina y Republica Dominicana. Dicha ventaja ha dado como resultado lo
que se espera, que mientras las dimensiones que hacen a una industria
competitiva sean mejores u obtengan mejor calificación, pues mejor será el
desempeño de la industria en cuestión.

Debido a que Países Bajos cuenta con tal dimensión, es que ha podido obtener
dicha representación en la industria cervecera. República Dominicana y
Argentina tienen una industria cervecera desarrollada y madura, dentro de su
territorio nacional, pero, sin embargo, aún no están lo suficientemente
desarrolladas a de acuerdo con la competitividad en aguas internacionales.

Es evidente notar que, el ambiente, los factores o dimensiones de los países

americanos utilizados en el análisis, tienen una industria con una
competitividad internacional bastante similar, lo que es preciso notar a través
del diamante general de competitividad.

Con este análisis se puede llegar a la conclusión de que el desarrollo de una

industria o su nivel de competencia estará íntimamente ligado a su ambiente,
con algunas excepciones, debido a que, precisamente Países Bajos cuenta con
factores bastantes favorecedores, pues así mismo es bastante competitiva su
industria cervecera a nivel internacional. Lo que indica que el desempeño de
una industria es directamente proporcional al estado de los
factores/características del ambiente, como es el caso.

Variables utilizadas

Condición de los factores: como es propio, en esta variable independiente

utilizamos factores que afectan directamente al entorno productivo de la
empresa. Por ende, se concretó esta variable a base de estos principales
factores, como la mano de obra y su disponibilidad, la apertura de crédito y el
entorno que constituye el flujo de capital.

La principal razón para designar estas variables dependientes a la condición de

los factores fue con el fin de obtener el resultado mas óptimo ligado a las
condiciones de los factores.

Condición de la demanda: Asegura Porter [CITATION Mic89 \n \t \l 1033 ], que

la demanda también tiene influencia, de alguna manera u otra, a la hora de
pensar en generar alguna ventaja competitiva. Por dicha razón le dimos una
gran importancia a las variables dependientes que componen a esta parte, y
lógicamente utilizamos las variables que más podría reflejar el comportamiento
de la demanda dentro de la industria, aunque en su mayoría los factores
utilizados en el presente análisis son parte de un entorno macro.

Industrias relacionadas y de apoyo: esta variable independiente conlleva un

carácter mas interno sobre el macroentorno, por ende, se refleja más el
ambiente que brinda una nación que podría crear una empresa
particularmente. Pero si se quiere llevar a un plano individual por empresas, se
podría bien asociar a la competitividad que pudiese existir entre sus
participantes.

Estrategia, estructura y rivalidad: una presencia responsable de los

competidores dentro del ambiente comercial podría significar un importante
factor para promover el desarrollar de las ventajas competitivas dentro de la
industria.
Análisis de competidores nacionales e internacionales del sector o
industria seleccionado.

Competidores nacionales

La Cervecería Nacional Dominica es quien maneja prácticamente toda la

industria cervecera en la República Dominicana, a nivel comercial y en su
producción, la parte restante de los competidores esta compuesta por simples
cerveceros artesanales, lo cual es equivalente a un adversario no muy
significativo para la Cervecería Dominica.

Por lo tanto, casi el 80% de las cervezas que entran a la República Dominica
con fines de ser comercializadas están bajo la distribución de la Cervecería
Nacional Dominicana. Las diez principales marcas de cervezas consumidas en
la República Dominica son parte de los productos importados y distribuidos por
la CND, con cerveza Presidente a la cabeza, además, de que es la cerveza
que en su país domina más del 50% del mercado nacional.

[ CITATION NIE15 \l 1033 ]

Teniendo en cuenta lo antes visto y mencionado, es evidente que en la

industria cervecera dominicana por el momento no existen algún tipo de
competidor por el cual preocuparse. Sin embargo, esto no quiere decir que la
CND pueda dormirse en sus laureles, al contrario, esto debe de ser un impulso
para aumentar mas su competitividad y afinar sus estrategias competitivas.
Principales competidores internacionales

Siendo México el país más competitivo en la producción y exportación de

cerveza en Latinoamérica, con sus dos principales productos “Corona” y
“Modelo”, se coloca como el principal competidor de todas las industrias
cerveceras de cada país del mundo, incluyendo la industria cervecera de la
República Dominica. La industria cervecera mexicana y la industria dominicana
son participantes en conjunto de varios grupos estratégicos, como lo es
también para Países Bajos el cual es el segundo mayor exportador, de acuerdo
con las dimensiones estratégicas de competitividad de Porter.

A nivel internacional existen exportadores más grandes de cerveza, que en la

Rep. Dominicana, incluyendo Europa y Asia, sin embargo, esto no quiere decir
que la industria nacional no tenga la capacidad para aumentar su cuota de
mercado internacional. La industria dominicana es mucho más competitiva que
la industria cervecera de países que cuentan con mejores posibilidades para el
desarrollo de la industria.

Si nos vamos a medir la competitividad internacional a nivel empresarial, la

CND sería una de las más competitivas en toda Latinoamérica y gran parte de
Asia y Europa, ya que por sí sola produce una gran cantidad en comparación a
lo que producen muchas empresas de los continentes ya mencionados.
Mientras que, si medimos la competitividad como país, pues quedaría mucho
por recorrer, y más si intentamos compararnos con un país como lo es Países
Bajos y los demás países reyes de la cerveza.

Por último, es preciso destacar de que en Países bajos la industria cervecera

es un órgano económico bastante importante para el país ya que es el segundo
exportador del mundo con un 13% de la cuota exportadora cervecera mundial.
Genera una cantidad enorme de empleos, lo que significa que el apoyo
gubernamental que esta tiende a recibir, de alguna manera u otra, es un factor
muy significativo para mantener y potencializar dicha industria.

Mapeo de grupos estratégicos

El siguiente mapeo de grupos estratégico parte de las dimensiones

estratégicas de Porter, específicamente con: Posición en costo y grado de
integración vertical (hacia atrás), política de precio y selección de canales y por
último Especialización (grado de amplitud) e Identificación con la marca. Las
dimensiones tomadas tienen la particularidad de ser contundentes a la hora de
plantear una estrategia determinada.

Se constituye de las principales marcas cerveceras de tres industrias

cerveceras, originarias de Latinoamérica (cervecera dominicana, cervecera
argentina y cervecera mexicana), con el fin de identificar y comparar las
estrategias que estas utilizan, por marca o línea de producto, y posteriormente
clasificarlas cada una de ellas en grupos estratégicos y poder evidenciar el
margen que existe entre un grupo y otro conjunto a las barreras de movilidad
que acompañan a dicho margen.
Posición en costo y grado de integración vertical (hacia atrás)

Corona
Modelo
Heineken

Presidente
Brahma
St. Christoffel
Verdoemenis

 El primer mapeo, presenta dos dimensiones como posición en costo y el

grado de integración vertical hacia atrás. Se torna evidente identificar
que dos marcas representativas dominicanas, Presidente y Brahma
cuentan con una gran posición en costo al igual que la principal
representación holandesa, que es uno de sus principales atributos, pero
a la vez con una no muy buena integración vertical como los
competidores originarios de México, sin embargo estos dos grupos
mencionados, en cuando a estas dos dimensiones, gracias a su posición
estratégica presentan un mayor margen de utilidad como es precisos.

Sin embargo, el margen que existe entre dos de las representaciones

dominicanas y la representación de los Países Bajos y las cervezas
Corona y Modelo es un tanto significativo con relación al grado de
integración vertical. Mientras que también se observa claramente que las
cervezas One y Bohemia, ambas dominicanas, se encuentran en un
punto intermedio en cuanto a costos, pero también en mantiene una
buena integración vertical al igual que Presidente y Brahma.

Si las representaciones dominicanas desearían adoptar la posición

estratégica de las dos principales mexicanas, deberían optar por
aumentar su enormemente su economía a escala y desarrollar procesos
de producción de la materia prima, lo cual todo esto constituye un costo
financiero y administrativo importante.
Precio y calidad de los productos

 Mientras presente también está el segundo mapeo, el cual se

corresponde de dos dimensiones bastantes importantes dentro de los
negocios internacionales, el precio y la calidad del producto.

Se puede observar que dentro de este mapeo identifico que las 3

cervezas holandesas y mexicanas adoptaron un precio alto en
comparación a las demás cervezas similares. Estas cervezas ostentan
de tener un grado artesanal en su producción, lo cual contribuyó a
aumentar su precio. La calidad referente a este mapeo parte de la
aceptación y el grado de conformidad con los consumidores a nivel
internacional y también la categoría de los insumos.

La cerveza presidente, la cual es el producto estrella de la industria

dominicana además de ostentar un producto de calidad, cuenta con un
precio bien cercano al promedio. Sin embargo, la industria nacional se
preocupó por desarrollar más productos en diferentes grupos
estratégicos, y aquí en notable, por eje. La cerveza Bohemia y One, son
parte de una calidad inferior a igual que su política de precio.

En estas dos dimensiones para pensar en cambiar de estrategia en

cuanto a calidad y precio, habría que atravesar las barreras de movilidad
que existen, como, por ejemplo, añadir algún valor agregado para poder
aumentar el precio o mejorar los insumos y procesos de producción para
aumentar la calidad, sin embargo la barrera real detrás de esto es que
estas dos variables son bastantes evidentes para los consumidores
finales, y podría significar sacrificar ese mercado ya dominado por tratar
de dominar un mercado ya conquistado por otra marca u otra empresa.
Grado de profundidad e identificación de la marca

 Por último, el mapa restante, basado esencialmente en el grado de

profundidad de línea del producto y la identificación de los consumidores
para con la marca. En cuanto identificación de la marca, la cerveza
Presidente domina considerablemente esta dimensión a la holandesa
Heineken, es bastante loable lo que han logrado estas marcas, ya que
son cervezas bastantes distintiva cada una en su respectivo mercado,
pero a la vez presentan un alto grado de profundidad en la línea de este
producto. Las demás cervezas representantes del mapeo, a excepción
de dos de las dominicanas, One y Brahma, han desarrollado un grado
aceptable de identificación con la marca, pero aun así no es a tal nivel
como las ya antes mencionadas.

El dominio en el grado de profundidad se debe a que la cerveza

Presidente, al igual que las argentinas, principalmente Patagonia,
cuentan con diversas presentaciones, ya sea en tamaño, forma, grado
de alcohol o tipo de recipiente, mientras que las representaciones
mexicanas, no han basado sus estrategias en esta dimensión en
específico.

Claramente estas dos variables son considerablemente importantes a

nivel mercadológico, pero en el caso de intentar aumentar la
identificación con la marca, es preciso por lo regular, añadirle al producto
algún distintivo y crear esa relación entre el producto y el consumidor.
Para lograr lo ya mencionado, es prácticamente necesario depender de
años de pura intensidad mercadológica y crear ese vínculo con el
cliente, para así desarrollar en él, aquella posición deseada. Sin
embargo, realizar todo esto, no es garantía de que lograras aumentar
esa identificación
 Para optar también, por aumentar el grado de profundidad de algún
producto es totalmente necesaria realizar en parte lo siguiente: modificar
la línea de producción, la inclusión de nuevas maquinarias, optimizar los
procesos operativos y por supuesto optimizar la cadena de valor.

Estrategias sugeridas

Tiempo
Recursos para
Objetivos específicos Líneas de acción para la
utilizar
meta
Objetivos General 1

Política de mercadeo y mercadotecnia eficiente y sobre todo eficaz

 

Desarrollar relaciones con las empresas cerveceras del

1.1 Penetrar nuevos país anfitrión, con el propósito de implementar una
2 años se utilizarán
mercados foráneos, participación conjunta en beneficio de ambos en base a aproximadamente
en busca de las cervezas dominicanas. 37 personas,
aumentar la cuota
destinadas a
de mercado
ponderar, analizar,
internacional, es
proponer y a
decir, conquistar
negociar acerca del
nuevos mercados Ponderar los mercados en donde existen acuerdos de propósito del
compuestos por libre comercio para facilitar la entrada de los productos 1 año objetivo en cuestión.
otras etnias o y aprovechar otros beneficios. Aprox. (RD$2.5)
nacionalidades.

Tiempo
Recursos para
Objetivos específicos Líneas de acción para la
utilizar
meta

Adaptar las cervezas dominicanas al consumidor a

conquistar (botellas más ergonómicas, más practicas a
la hora de consumir y sabores distintivos)

1.2 Implementar y Diseñar la política de precio en perspectiva al mercado

desarrollar mejores a adoptar.
Un equipo de
y nuevas técnicas o
marketing de 20 a
políticas de Implementar un plan intensivo de promoción y 35 personas.
mercadeo y publicidad, orientada discriminadamente, al país recursos económicos
mercadotecnia, anfitrión. para la dirección del
principalmente
2 años nuevo plan
orientadas a
mercadológico y el
mercados foráneos
Aumentar la intensidad promocional y publicitaria, ya financiamiento de
con el fin de
existente, en mercados extranjeros los medios
potenciar la
publicitarios. Aprox.
demanda de la
(RD$6MM)
producción
cervecera nacional Direccionar la promoción y publicidad en los mercados
ya establecidos, no solo la diáspora dominicana, más
bien, a los nacionales del país anfitrión.

Aumentar la efectividad del esquema de distribución

internacional tomando en cuenta la nueva cuota
 agregada de mercado.

Diversificar la segmentación en términos promocionales    

Tiempo
Recursos para
Objetivos específicos Líneas de acción para la
utilizar
meta
Priorizar el esfuerzo comercial en términos
internacionales
1.3 Mejorar y
aumentar la fuerza
de venta      Implementar o mejorar, según el escenario, el Un personal
internacional de la esquema de los clientes/minoritas en los mercados. dedicado a la fuerza
industria cervecera de venta de
de la República aproximadamente
Dominicana, con el 3.5 68 personas.
propósito de poder    Desarrollar y definir las estrategias de atención y años Aproximadamente
efectivizar la venta ventas en los mercados foráneos ya penetrados y RD$25MM para su
del producto para también orientar dicha estrategia a los nuevos equipamiento,
con los pequeños y mercados a penetrar capacitación y
medianos sueldo
establecimientos Aumentar la capacitación profesional de los
internacionales. participantes de la fuerza de venta
Desarrollar/mejorar planes de ofertas de compra para
con los canales minoristas

Tiemp
Objetivos o para Recursos para
Líneas de acción
específicos la utilizar
meta
Objetivos General 2
Desarrollar mejor Presentación, tecnología impregnada, practicidad y  
diversificación de este.
Facilitar el proceso a la hora de destapar las
Reestructuración
botellas de cerveza
de la cadena de
2.1 Mejorar el Centrarse en comercializar las mejores botellas producción.
empaque, con el ergonómicamente hablando, para beneficio del Aproximadament
fin de brindar consumidor. 3 años
e RD$20MM para
mejor experiencia
también la
al consumidor final Agregar fundas térmicas para las botellas,
adquisición de las
partiendo de diferentes criterios como, a partir de
fundas térmicas
un nivel de compra determinado
Tiemp
Objetivos o para Recursos para
Líneas de acción
específicos la utilizar
meta
2.2 Aumentar los componentes biodegradables en los Aproximadament
Responsabilidades empaque primarios y secundarios e RD$35MM,
4.5
ambientales Y     Erradicar el plástico asociado a los empaques del destinados a
años
ecológicas en producto investigación y
cuanto al producto desarrollo para el
     Utilizar, dentro de lo posible, componentes
y su empaque, con reciclados sustituto del
la razón de plástico
mejorar la
perspectiva e
imagen de la
Tiemp
Objetivos o para Recursos para
Líneas de acción
específicos la utilizar
meta
2.3 Desarrollar Comercializar cervezas bajas en calorías para
productos cubrir el público dentro de la tendencia “Fit’’
alternativos o Intensificar la comercialización de la cerveza sin
derivados en alcohol (Brisa)
busca de atraer
nuevos Desarrollar cervezas con sabores distintivos para
Aprox. RD$50MM
que a la vez funja como valor añadido
consumidores y 4.5 destinados al
por consiguiente años desarrollo y a la
aumentar la publicidad de esta
cuota de Fomentar la cultura y desarrollar cervezas
mercado de la artesanales
industria
cervecera
dominicana

Tiemp
Objetivos o para Recursos para
Líneas de acción
específicos la utilizar
meta
Objetivos General 3
 
Aumentar la productividad de la industria cervecera dominicana
Realizar inversión en investigación y desarrollo
para la obtención de nuevas tecnologías de RD$30MM, con el
producción de cervezas fin de costear
Incrementar programas de capacitación para los programas. de
3.1 Implementar empleados, con la finalidad de perfeccionar las 4 años capacitación y la
técnicas y procesos técnicas de elaboración de cervezas reestructuración
avanzadas de
del sistema de
producción Implementar nuevos procesos de producción para
producción
lograr obtener un trabajo más efectivo y eficiente

Objetivos Líneas de acción Tiemp Recursos para

específicos o para utilizar
la
 meta
Aumentar el grado de integración vertical hacia
atrás Cerca de
Fomentar el cultivo de cebada en la Republica RD$80MM con el
Dominicana propósito de
3.2 Mejorar la
financiar en parte
cadena de 4 años
a los agricultores
suministros
Desarrollar un plan de asociatividad (Clúster) para y para desarrollar
los insumos con empresas dominicanas procesos
agrícolas, etc.…

Tiemp
Objetivos o para Recursos para
Líneas de acción
específicos la utilizar
meta
Objetivos General 4
Compromiso social nacional e internacional por la empresa ya que  
ayudaría indirectamente a la industria y a la vez al planeta Tierra.
Programas de capacitación académica para
empleados y participantes en toda la cadena de Formar un
4.1 Formalizar aún
valor con finalidad de mejorar su vida y a la vez presupuesto de
más los
mantenerlos motivados y entusiasmados. RD$25MM para el
compromisos 2.5
costo de las obras
sociales para el años
y la capacitación
Rep. Dom y el país Desarrollar obras sociales o de caridad en RD y en académica de los
anfitrión los mercados internacionales empleados

Tiemp
Objetivos o para Recursos para
Líneas de acción
específicos la utilizar
meta
RD$55MM.
4.2 Desarrollar un Desarrollar la
Implementar fuentes de energía alternativa
compromiso verde estructura
o ambientalista en alternativa para
1 año
los residuos y la energía
procesos de Mejorar el sistema hidrosanitario, brindándole el renovable y para
producción debido tratamiento a las aguas residuales el trato de las
aguas residuales
 Eliminar
Tapas tradicionales
Pequeños grupos de
segmentación a nivel
internacional
Marketing sobre la línea
Reducir
Uso plástico
Energía a base de
combustibles
Contaminación ambiental
Nivel de alcohol y calorías en
productos alternativos.
Marco de las cuatro acciones (resumen de las estrategias)
Aumentar
Marketing a través de línea (Redes
sociales, patrocinio de eventos)
Fuerza de venta
Ergonomía
Participación en tiendas minoristas
Los mercados foráneos
Promoción internacional
Alianzas estratégicas con
establecimientos de expendio de
alimentos y bebidas
Crear
Nuevas técnicas de
mercadotecnia
Compromiso ecológico
Alianzas estratégicas
internacionales (con empresas
del país anfitrión)
Fundas térmicas
Recomendaciones

Dado por terminado el análisis competitivo y las recomendaciones estratégicas

a la industria cervecera especialmente, se considera importante seguir
trabajando para el desarrollo de propuestas dirigidas a la competitividad de la
República Dominicana y sus industrias.
Principalmente es importante tomar en consideración lo siguiente:

 Aplicar el objetivo de este proyecto a demás industrias de la República

Dominicana
 Fomentar la aplicación de análisis competitivos para una economía o
una industria en particular
 Analizar con detenimiento como mejorar los factores que hacen a un
país o a una industria más competitiva a nivel internacional.
 Trabajar para mejorar el modelo dinámico utilizado en este tipo de
análisis para determinar la competitividad de la industria cervecera o
cualquier industria en particular.
 Analizar con mayor detenimiento la razón por la cual nuestro país no
está siendo lo suficientemente competitivo en cuanto a los demás
analizados.
  Mejorar el método de análisis o técnica a la hora de indagar, recomendar
o proponer para la mejoría de la competitividad de una industria

Conclusión

Se analizó la industria cervecera dominicana con la finalidad de identificar

diferentes estrategias, las cuales puedan hacer que esta industria mejore su
nivel de competitividad a nivel internacional. Dentro de los análisis realizados,
la Republica dominicana a pesar de estar por debajo de países como Estados
Unidos, México y Países Bajos, se mantuvo a nivel en relación con los
aspectos del diamante competitivo en frente de Argentina, el cual fue el país
adversario.

La industria cervecera dominicana se encuentra en un buen momento, debido a

una gran reestructuración que se le ha brindado y su gran posicionamiento a
nivel internacional que ha estado logrando. México es el país más exportador y
competitivo de la industria cervecera, seguido por Países Bajos, lo cual dichos
países, especialmente Holanda, son referencia de competitividad mundial

Se pudo identificar también, distintas estrategias para que la industria

cervecera dominicana pueda mejorar en ciertos aspectos y sea aún más
competitiva. Es importante que se busque penetrar mercados foráneos con la
finalidad de aumentar la cuota de mercado internacional. Se propuso también,
que la industria busque la manera de atraer público que resida fuera del país
pero que no sea del país de origen, ya que internacionalmente los productos
son mayormente adquiridos por dominicanos. En lo concerniente a la
producción, es indispensable realizar una inversión en investigación y
desarrollo con el fin de obtener nuevas tecnologías de producción de cervezas,
así como también realizar más programas de capacitación para los actuales
empleados y de esta manera lograr que puedan ser más eficientes.
La industria cervecera dominicana es reconocida globalmente por la calidad de
sus productos, especialmente la cerveza Presidente. Para nadie es un secreto
que, en gran parte del mundo, el país es reconocido por la calidad de dicho
producto. En esta industria existe bastante competencia a nivel internacional.
Hay países como Estados Unidos, Alemania, Holanda, México, entre otros que
por su gran tamaño y nivel de desarrollo son más eficientes que la Republica
Dominicana en esta industria. En el proyecto presente, se pudo descubrir
diferentes oportunidades de mejora, así como también estrategias que la
industria podría implementar para mejorar la competitividad

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