El futuro de los hoteles a través de los

ojos de Bill Marriott

Con un apellido que es sinónimo de la industria
hotelera, el ejecutivo habla de lobbies más grandes y los
gustos de la generación del milenio

Bill Marriott. Melissa Golden for The Wall Street Journal

Bill Marriott, el presidente de 82 años de la junta directiva de Marriott International, dejó atrás las
cortinas floreadas y los manteles blancos. En lugar de edredones anticuados y alfombras
acolchonadas, el líder del operador de hoteles con una capitalización de mercado de US$19.000
millones quiere que la mayoría de sus 200 proyectos nuevos estén dotados con estilizados
televisores de pantalla plana, pisos de madera y bares dinámicos.
"¡Tenemos que estar en la onda!" exclama Marriott, sentando en uno de los últimos bastiones del
antiguo estilo de Marriott: su oficina. Rodeada de pinturas en óleos, fotografías antiguas y un barco
en miniatura, su extensa suite en la sede de la compañía en Bethesda, Maryland, se ve exactamente
lo contrario de lo que los hoteles Marriott aspiran a ser en el futuro. La nueva imagen está bajo
prueba en el laboratorio de innovación de la empresa hotelera unos pisos más abajo, donde hay
habitaciones piloto en un espacio cavernoso que serán probadas por jóvenes.

En este trimestre, Marriott lanzará una nueva cadena, Moxy Hotels, diseñada para la generación del
milenio (entre 18 y 33 años). En alianza con Inter Hospitality Holding, los hoteles ofrecerán
habitaciones pequeñas de bajo costo con comida para llevar y ambiente de una startup de Silicon
Valley. "En cuatro años, 60% de nuestro negocio será la generación Y", afirma Marriott, quien
agrega con risa, "todos nosotros los viejos estamos progresando".
Un área social moderna de la marca de hoteles Moxy.

Vestido con un traje gris y una corbata roja, Marriott quizás no luzca como la generación de jóvenes
a los que apunta, pero bloguea como ellos. "Estoy al tanto de las redes sociales", dice, las cuales usa
para obtener ideas de las cosas que los clientes de la generación del milenio quieren. "Ha cambiado
toda la dinámica de crecimiento del negocio", anota. "Hace diez años, si me hubieran dicho que
íbamos a medir la participación social, yo diría, '¿de qué me está hablando? ¡La participación social
es saludar a alguien en el lobby!'"

Marriott ha estado en el negocio de la hospitalidad desde que estaba en la universidad en los años
50, cuando entró a trabajar a Hot Shoppes, la cadena de restaurantes de su familia en Salt Lake City.
"Me gustaba más trabajar la máquina de gaseosas y hacer sundaes, pero también lavaba platos y
ollas", recuerda. Tras graduarse de la Universidad de Utah, se incorporó a la Marina de Estados
Unidos por dos años y trabajó en un portaaviones.

Su familia compró su primer hotel en 1957, un año después de que regresó a Utah. Marriott le pidió
a su padre que lo dejara dirigirlo, y la familia pronto se dio cuenta de que podía ganar más dinero
con hoteles que con restaurantes. Marriott avanzó en la organización hasta alcanzar la presidencia
ejecutiva en 1972. A finales de los años 80, para expandir el negocio, la empresa comenzó a vender
la mayoría de sus propiedades y se convirtió en un operador de hoteles: alguien más es dueño de la
propiedad y Marriott la administra a cambio del pago de una comisión. A lo largo de los años, la
firma ha comprado marcas como Ritz-Carlton, Renaissance y, más recientemente, Protea Hotels, la
mayor cadena de hoteles de África. Marriott ahora gestiona 18 marcas de hoteles y más de 4.000
propiedades.

Con los años, el ejecutivo ha visto un cambio sísmico en su negocio. "Hoy es un juego totalmente
distinto para mí", expresa. "Cuando iba a los hoteles en mi juventud, uno entraba al lobby, se
registraba en la recepción, y si tenía hambre, iba al restaurante, se sentaba en la barra y pedía una
hamburguesa", dice. "Ahora, llega a su habitación, deja las maletas y regresa al lobby para usar la
computadora y reunirse con sus amigos".

Hace siete años, en respuesta a los cambios en las tendencias, Marriott lanzó un programa llamado
"The Great Room" (la gran habitación) que elevó los techos en los vestíbulos de los hoteles y
expandió los lugares donde los huéspedes pueden sentarse con el fin de ofrecer un lugar central para
trabajar y socializar.

Además de realizar investigaciones con focus groups, Marriott dice que la empresa extrae ahora
datos de los medios sociales. Por ejemplo, pide a los huéspedes ideas sobre cómo mejorar su
estadía. Cuando una huésped respondió pidiendo máquinas expendedoras saludables, la compañía la
llevó a Londres para encontrar productos naturales que podrían incorporarse a las máquinas.
Marriott planea lanzar su primera máquina expendedora nutritiva —con artículos como fruta fresca
y barras energéticas— en Chicago el próximo trimestre.

Marriott también ha rediseñado las habitaciones en sus marcas más nuevas siguiendo lo que los
clientes quieren hoy en día. La generación del milenio vive de sus maletas, dice Marriott, por tanto
la empresa ha creado clósets más pequeños y televisores y baños más grandes. Ha eliminado los
escritorios de las habitaciones en muchos hoteles. Y la nueva línea Edition —una colección de
propiedades contemporáneas en Londres y Estambul— pone mayor énfasis en las áreas sociales y
los restaurantes que en las habitaciones. (La marca es una colaboración con Ian Schrager). Más de
50% de los ingresos de Edition viene de alimentos y bebidas, en lugar de pagos por habitación.

Marriott no se hospeda allí cuando viaja a Londres. Prefiere el más tradicional Grosvenor House,
otro hotel gestionado por su empresa. "No estoy muy metido en la onda de los bares", expresa.
Siendo mormón, su religión le impide beber alcohol, aunque no impone sus creencias en su
negocio.

El empresario también está modificando su compañía para adaptarse a la creciente clase media,
especialmente la que proviene de China. El año pasado, dice, 100 millones de chinos viajaron fuera
del país, y para 2020, se prevé que ese número se duplique. La reacción de la compañía consistió en
lanzar programas para enseñar a los recepcionistas a hablar mandarín. "Tenemos que prepararnos
para ellos, y tenemos que proveerles buena comida china y menús en chino, especialmente en
ciudades que hacen las veces de puerto como San Francisco, Nueva York y Chicago", anota.
"Quieren comprar, quieren ir al centro de la ciudad, y gastan de dos a tres veces más que nosotros
en un viaje".

La fundación de su familia también está patrocinando una iniciativa de 25 escuelas de hotelería en

China para capacitar a personal destinado a los 350 hoteles que planea abrir en Asia en los
próximos cuatro años. "Abriremos un hotel a la semana allí durante los próximos tres a cuatro
años", afirma.

El ejecutivo espera mayores avances tecnológicos. Marriott ahora cuenta con registro móvil y
próximamente tendrá check out móvil. Pronto, dice, los huéspedes podrán abrir las puertas de sus
habitaciones con sus teléfonos inteligentes y elegir los cuartos que desean por adelantado.

Estos son muchos cambios para una compañía que ha tenido el mismo líder durante más de 40 años.
Pero Marriott comprende la necesidad de ser flexible. "Uno se rodea de gente buena, entonces lo
importante es escucharlos, y no contarles lo que uno piensa antes de haberles preguntado lo que
ellos piensan", anota.

Marriott también intenta ser decisivo. "Si tiene que tomar una decisión, simplemente no puede
analizarla hasta la muerte", dice. No investigaron mucho a Ritz-Carlton cuando compraron una
participación de 49% en la empresa en 1995 por US$200 millones, indica. "Quizás pagamos más de
lo debido, pero lo hicimos y funcionó".

Desde entonces, Ritz-Carlton ha crecido de 31 a 85 propiedades. En ese entonces, el lujo implicaba

vestuarios formales y cenas de bistec, pero incluso eso ha cambiado. El empresario menciona la
nueva marca de Ritz-Carlton Reserve, incluyendo el resort Dorado Beach en Puerto Rico, que en
los años 50 era el lugar de diversión de los famosos de Hollywood. Una habitación ahora cuesta, en
promedio, US$1.100 la noche, pero la propiedad se ha vuelto más informal.

Marriott recuerda los viejos días en Dorado Beach. En los años 60 él y su esposa solían ir con
George y Lenore Romney, los padres del ex candidato presidencial Mitt Romney. "Me parecía
simplemente fabuloso en esa entonces", dice. Después sonríe rápidamente y dice, "pero creo que es
incluso mejor ahora"

Responda:
1. Cuáles son los retos actualmente enfrenta el Sr. Bill Marriot, presidente de la Junta
Directiva de los Hoteles Marriot?
2. Cómo enfrenta estos retos? Cómo ha podido mantener una empresa exitosa por
tanto tiempo?
3. Entiende usted que el Sr. Marriot dirige su empresa de manera estratégica? Por
qué?
4. Qué habilidades de las vistas en clase puede identificar en el perfil de este gerente
exitoso. Explique.