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A N D R A J . S U C H E R

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Compañía de Hoteles Ritz-Carlton

El Maestro dijo, gobernar al pueblo por las regulaciones, mantener el orden entre ellos por castigos, y huirán de usted y perderán toda dignidad Gobernar por la fuerza moral, mantener el orden entre ellos por el ritual, y van a mantener su autoestima y venir a usted por su propia voluntad. - Las Analectas de Confucio James.

LA COMPAÑIA DE HOTELES RITZ CARLTON James McBride, gerente general del nuevo Ritz-Carlton en Washington DC, enfrento el mayor reto de su exitosa carrera. Un veterano comprobado de la lujosa cadena de hoteles camino a través de Asia, la más reciente asignación de McBride fue como gerente general de las 248 habitaciones del Ritz-Carlton en Kuala Lumpur. Inaugurado en 1998, el hotel fue nombrado "Mejor Hotel de Asia-Pacífico", en la octava edición de la revista Business Traveler Asia / Pacífico mediante los subscriptores encuestados por la Travel Awards y, durante dos años consecutivos, "mejor hotel de negocios en Malasia" por Asia Business y Bloomberg Televisión 0.1. Nikheel Advani, como director de alimentos y bebidas para el hotel de Washington, señaló: "James es excelente, hemos abierto muchos hoteles juntos. En el lugar donde no creías tener oportunidad alguna el lo hacia el mejor hotel. Ese es su talento. Eso es lo que puede hacer realmente bien. Es para la persona emprendedora que quiere participar y que piensa que puede hacer una diferencia. "Pero esta era una nueva situación, incluso para McBride. Por primera vez, The Ritz-Carlton estaba abriendo un hotel que era parte de una instalación de usos múltiples. Propiedad de Millennium Partners y situado en el histórico barrio de Foggy Bottom de Washington DC, los $ 225.000.000 del hospitalario complejo cubrían dos acres y medio e incluían 162 condominios de lujo, 100.000 pies cuadrados para el Sports Club / LA, un Splash Spa, tres restaurantes, 40.000 metros cuadrados de restaurantes al nivel de las calles y tiendas minoristas ofreciendo los últimos diseños provenientes de Italia y otros países, así como el hotel de 300 habitaciones. Mientras que The Ritz-Carlton ya había firmado contratos para administrar otros cinco hoteles de Millennium Partners, los promotores inmobiliarios de lujo también habían firmado acuerdos con el principal competidor de Ritz, el Four Seasons. Brian Collins, director de los hoteles de Millennium Partners, tenía sus propias ideas sobre lo que constituye un servicio de lujo y como el gerente general del hotel debe acercarse a la apertura de un nuevo hotel. Bajo la presión de Collins, McBride fue reexaminando el "Seven Day Countdown", un sello distintivo bien definido del proceso de apertura bien del Ritz-Carlton. Cualquier cambio que haga McBride no sólo podría afectar la futura relación de su compañía con Millennium Partners, sino también la cuidadosamente guardada Ritz Carlton.

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LA HISTORIA DEL RITZ CARLTON:

En 1898, Cesar Ritz vio su sueño hecho realidad. Después de haber dejado atrás su vida como pastor en Suiza, se trasladó a París, donde trabajó en algunos de los mejores y finos hoteles y restaurantes de la ciudad hasta que finalmente abrió el gran hotel que lleva su nombre. Un año más tarde, abrió el London Carlton Hotel, sentando las bases para lo que finalmente se convertiría en The Ritz-Carlton Hotel Company. Basándose en la famosa visión hotelera de un excelente servicio personalizado que satisface a los huéspedes más exigentes, The Ritz-Carlton se expandió a América del Norte. Una Gran Depresión y dos guerras mundiales después, muchos de los hoteles de lujo se habían plegado. En 1983, cuando la Johnson Company, con sede en Atlanta, compró los derechos en Estados Unidos del nombre Ritz-Carlton, sólo el hotel en Boston había sobrevivido gracias a la generosidad de un propietario rico. Desde 1983 hasta 1997, The Ritz-Carlton se expandió a nivel nacional e internacional bajo la propiedad de la Compañía Johnson. En 1997, Marriott International adquirió The Ritz-Carlton, que funcionó como una subsidiaria de propiedad total. A finales de 2000, The Ritz-Carlton era sobre todo una sociedad de gestión que operaba 38 hoteles y resorts en todo el mundo (ver Anexo 1 para las comparaciones entre The Ritz-Carlton y Four Seasons), con participaciones minoritarias en 10 propiedades y la propiedad absoluta de 3 hoteles. La estrategia de crecimiento principal de The Ritz-Carlton era obtener los contratos de gestión de nuevos hoteles y resorts en todo el mundo.

Figura A Apertura del Nuevo Hotel Ritz-Carlton y Resort desde 1983

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PANORAMA DE MILLENIUM PARTNERS:

Millennium Partners fue un grupo de desarrollo inmobiliario con sede en Nueva York, fundada en 1990 por Christopher Jeffries, Philip Aarons, y Philip Lovett. Los directores inicialmente se propusieron crear apartamentos de lujo de alta gama del que se ofertaría a mejores precios a los individuos ricos que buscaban viviendas de segunda o tercera en ciudades de clase mundial. El Lincoln Square, complejo de cuatro edificios en la ciudad de Nueva York fue su primer proyecto, estableciendo el tono para los futuros desarrollos. La dirección para celebridades como Regis Philbin y Rosie O'Donnell también incluía el famoso Reebok Sports Club / NY, así como el complejo teatral más taquillero en Estados Unidos-de Sony con 12 salas Lincoln Square múltiples. Brian Collins se unió a Millennium Partners Management en diciembre de 1996 como director financiero, que después pasó a ser director de operaciones y socio, así como también director y presidente de Millennium Hospitality Partners. Collins explica cómo llegaron a ser los dueños de los hoteles:

Somos promotores residenciales que terminamos en el negocio hotelero. No fue nuestra intención llegar a ser dueños de ocho hoteles, que es lo que tenemos en construcción hoy en día ,seis Ritz-Carlton y dos Four Seasons. Nuestra intención era la de crear una base para nuestros apartamentos de lujo. Nuestra visión es que los apartamentos se vedan por un bono sustancial si tienen la altura, la luz y las vistas. El truco entonces era qué crear por debajo de esos apartamentos, que sea a la vez económica y que sume a nuestra experiencia sobre residencias, que también se pueda levantar en los aires. Así que intentas hacerlo con la mejor compañía de teatro, la entienda nuestra visión. Entonces empezamos con el tercer piso. Y tratas de hacerlo como un club deportivo. Su caja, su cancha de baloncesto de unos 29 metros, y esas son otras historias. Entonces si no hacemos nada más pero tenemos esos dos, estamos 60 metros arriba. Washington es un mal ejemplo, porque tenemos un límite de altura de 110 pies. En San Francisco, el hotel está a 13 pisos, por lo que los apartamentos están comenzando quizá 250 pies en el aire. Y ahora no hay ningún apartamentos que no tenga altura, luz y vistas. La otro que ayuda a vender las propiedades residenciales son los servicios. Nosotros dijimos:

"Bueno, ¿cómo podemos resolver este problema con el servicio? ¿Cómo podemos convencer a la gente de que van a obtener un gran, gran, gran servicio? "Y a Chris Jeffries se le ocurrió la idea de un hotel de lujo. En lo superior del mercado, hay realmente dos opciones: Ritz- Carlton y Four Seasons. Ritz y Four Seasons son claramente los mejores operadores de hoteles. Así que nos hemos acercado a ambos y estamos haciendo acuerdos.

MODELO DE NEGOCIOS:

Millennium Partners fue uno de los varios propietarios de hoteles para los que The Ritz- Carlton logró propiedades. The Ritz-Carlton obtenía comisiones de gestión que eran por lo general del 3% de los ingresos brutos, aumentando su flujo de ingresos con los ingresos por renta de la tierra, resort de tiempo compartido, cargos de franquicia, los incentivos de gestión, y beneficios compartidos Aunque hubo muchos hoteles de lujo de propiedad y operación independiente en todo el mundo, The Ritz-Carlton y Four Seasons fueron las dos cadenas más reconocidas a nivel internacional en servicio encontrándose en el extremo mas alto del mercado. Dos indicadores claves de éxito en la industria de hoteles eran la tarifa diaria promedio (ADR) y el ingreso por habitación disponible (RevPAR, ver Anexo 2). Mientras que el ADR se limita al extremo superior por lo que los mercados locales tendrían que soportar, el RevPAR se vio influenciado tanto por ADR y las tasas de ocupación. Llenar las habitaciones del hotel era crucial, y los directores generales del Ritz-Carlton perseguían agresivamente sus dos principales grupos de clientes: (1) los viajeros independientes, y (2) los organizadores de eventos Invitados Los viajeros independientes, ya sea por negocios o por placer, fueron atraídos de maneras variadas Por ejemplo, cuando McBride fue el gerente general de The Ritz-Carlton en Kuala Lumpur, saludó a los viajeros en el aeropuerto con mimosas y cupones de descuento que se presentan en bandejas de plata, les brindaba serenatas en conciertos de piano, e incluso creó una habitación de hotel en el aeropuerto, completo con armario, cama, televisión, y otros pertrechos representativos del mobiliario del hotel. Mientras se preparaba para la inauguración del nuevo hotel en Washington, DC, McBride mantenía una reunión de tomar el te por la tarde en Washington 2 1999 Marriott Lodging Informe Anual. 601-163 The Ritz-Carlton Hotel Company El Círculo, con 100 embajadores, ciudadanos destacados y miembros de los medios de comunicación gozaban de los famosos cerezos de la ciudad mientras cabalgaban tomando té en carruajes tirados por caballos y carros abiertos. Además, McBride trabajó para atraer a los viajeros de negocios a The Ritz-Carlton. En Kuala Lumpur, introdujo la "Tecnología de Butler," que comprendía una plantilla de técnicos disponibles las 24 horas al día para ayudar a los huéspedes con problemas de computación y otras dificultades. En Washington,

McBride creo un servicio de conserje del Delta Shutter en el aeropuerto nacional, la implantación de procedimientos de check-in del aeropuerto que proporcionaban la comodidad del cliente que superó a la competencia. Más allá de las iniciativas individuales de los directores generales, The Ritz-Carlton en todo el mundo se centró en el papel de crear eventos para atraer a los viajeros de negocios independientes. The Ritz-Carlton reconoció que los asistentes al evento fueron la vista previa del hotel, lo cual genero un paso mas en cada interacción que tuvieron durante su estancia en un "trato progresivo." Esta perspectiva refleja el reconocimiento de la organización de que su cartera de productos era diferente a la de muchos otros- los clientes tenían que venir a nosotros. Debido a que se atrajo a muchos clientes individuales a la vez, el cumplimiento de los organizadores de eventos fueron vistos como "los pocos vitales" clientes, representando un pequeño número de organizaciones que llevan a cabo muchas reuniones grandes en varios lugares alrededor del mundo. Estos "pocos vitales" representaron el 40% de los ingresos por ventas anuales. Según Patrick Mene, vicepresidente corporativo de calidad del Ritz-Carlton:

Nuestro evento de negocio paga la hipoteca. El viajero nos ayuda con nuestra rentabilidad. La naturaleza de nuestro negocio es la habitación de invitados y el espacio es el producto más perecedero que tenemos. Una manzana a la izquierda sin vender hoy puede venderse mañana, pero una habitación de noche perdida hoy se pierde para siempre-que es un producto muy perecedero. Es por eso que el negocio de reunión es tan deseable, porque se pre vendió, se contrajo, y es un mercado en crecimiento. Es un segmento más controlable de nuestro negocio.

CONTRATOS ADMINISTRATIVOS:

Tener fuertes eventos de negocio ayudó a The Ritz-Carlton a mantener la rentabilidad y proporcionar a los propietarios rendimientos aceptables en sus inversiones (por lo general del 10% al 12%, no apalancado). No obstante, los gastos que implican los hoteles de lujo ver Anexo 3) a veces tensa las relaciones entre la sociedad gestora y los propietarios. Durante la década de 1980 cuando la industria hotelera estaba creciendo a un ritmo saludable, los contratos de tradicionales de gestión tendían a satisfacer las necesidades de los propietarios y operadores. Sin embargo, los dueños de todo el sector hotelero habían estado alzando su voz más en cómo se gestionan sus propiedades. Una fuerte oferta de empresas de gestión y una disminución repentina de la demanda hotelera llevaron a los propietarios a ganar influencia en el proceso de negociación del contrato de gestión, 3 un cambio que se vio facilitado por la crisis inmobiliaria de EE.UU. a finales de 1980. Muchos propietarios perdieron sus inversiones, algunas de las cuales habían contratado los servicios de The Ritz- Carlton. De hecho, si no hubiera sido por esas dificultades, The Ritz-Carlton nunca podría haber trabajado con Millennium Partners en el nuevo centro de usos múltiples, de Washington DC . El Ritz-Carlton había previamente operado un hotel en esa ciudad, pero el propietario, el saudí Abdul Aziz bin Ibrahim al-Ibrahim, demandó a la compañía en 1995, alegando que The Ritz-Carlton operaba por su propio beneficio, en detrimento del interés del dueño de la propiedad. Mene aportó su punto de vista sobre la situación:

La demanda involucró a cuatro hoteles ubicados en Nueva York, Washington, Aspen, y Houston, todas propiedad de la misma persona. Esta hizo todas las principales publicaciones de negocios. Francamente, el propietario pago demasiado por estos hoteles. Nuestra actuación fue noble, pero él no iba a conseguir el retorno de sus inversiones por un tiempo, y sus asesores nunca le dijeron eso. Él acababa de pagar demasiado por los hoteles y quiso culparnos a nosotros. Esto fue un poco de suerte, a pesar de ello nos alejamos de él. No quiero decir que las relaciones de los propietarios son de confrontación en un típico contrato de hotel, pero pueden llegar a ser tensas.

CALIDAD EN EL RITZ CARLTON:

Cuando Patrick Mene se unió a The Ritz-Carlton en 1990 como primer oficial de calidad, su misión principal era integrar y dar prioridad a valores y conceptos de los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en todos los hoteles de la compañía en todo el mundo. Pero antes de que los recursos financieros puedan ser asignados a mejoras en los procesos operativos, Mene tuvo que convencer a Horst Schulze, presidente del Ritz-Carlton y director de operaciones desde 1984 (véase el Anexo 4 para un organigrama parcial), de la importancia del desarrollo de sistemas y procesos. Como Mene recordó: Cuando llegué aquí, recursos humanos era, literalmente, la función dominante en esta empresa. Y yo dije:

"Vamos a aprovecharla-contratemos a la persona adecuada. Fueron dos una dama y un caballero, que pasaron por la orientación. Vamos a ponerlos en la recepción. Y la mesa es demasiado alta para trabajar, y la temperatura es demasiado caliente, y el equipo tiene la información equivocada que viene de otro departamento-no pueden funcionar ". Así que para los próximos años, Schulze me decía: "Pat, siempre tratas de tomar el elemento humano fuera de aquí." Y un día se atrevió a decir: "Sí, tienes razón. Porque ¿sabes qué? Si había mejores personas fuera, las habrías encontrado a estas alturas. Y yo te voy a demostrar que podemos tener un sándwich de jamón ejecutar un Ritz-Carlton. "Bueno, se elaboraron las líneas de batalla. Mientras que The Ritz-Carlton siguió manteniendo un fuerte énfasis en los recursos humanos, la filosofía de gestión de la calidad total (TQM) comenzó a impregnar la organización. Utilizando los criterios Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige como un conjunto de directrices, Schulze y Mene se centraron en una variedad de nuevas actividades y medidas, incluyendo el costo de mala calidad, la mejora continua, la planificación de la calidad, la evaluación comparativa, la certificación de proveedor, y auditorías de calidad. Otros programas han sido diseñados para satisfacer las necesidades específicas de los clientes, como los protocolos de seguridad para proteger a los hijos de los clientes, e indicadores de calidad del servicio (SQIs) fueron establecidos (ver Anexo 5). Uno de los componentes involucrados de SQIs fueron los procedimientos de reconocimiento de huésped. Como propietario, Collins quería ver la mejora para el nuevo hotel de Washington, DC: Empujé a James [McBride] para contratar a más personas que el plan de personal Ritz- Carlton llevaría a contratar en reconocimiento de Visitante. Creo que es la cosa más importante que podemos hacer. Si un cliente entró, consiguió lo que quería, y fue reconocido, de repente, se crea una relación pegajosa. Es todo acerca de la organización de sus pensamientos y crear procesos para reconocer a la persona que entra al hotel. Así que después de un cierto número de visitas a uno de nuestros hoteles Ritz, los huéspedes recibirán una funda de almohada con monograma. Estará en su habitación para que cuando lleguen, digan: "Oh, mi almohada está aquí. ¡No es genial! "Y nadie lo espera, por lo que la primera vez, es como" ¡Guau! "Estamos haciendo algo diferente de la norma- Ritz-Carlton claramente superior Pero ellos no obligan a todos los propietarios a cumplir con ese estándar superior por lo que 601-163 The Ritz-Carlton Hotel Company 6 a veces hay fricción sobre la elevación del nivel fuera del programa Ritz. Quiero volver a pensar, repensarlo todo de principio a fin. Y que sólo los vuelve locos. Aun así, los estándares de The Ritz-Carlton ya establecidos fueron reconocidos como sobresalientes (véase el Anexo 6). La empresa solicitó y obtuvo el Premio Baldrige en 1992, convirtiéndose en la primera organización en la industria de la hospitalidad para recibir el codiciado honor. El extenso informe de la retroalimentación de los evaluadores Baldrige identificado otros 75 áreas de mejora y, utilizando esas sugerencias como pautas de actuación, The Ritz-Carlton solicitó y obtuvo el premio de nuevo en 1999, convirtiéndose en la segunda empresa estadounidense en recibir la distinción más una vez. Schulze expresó su

creencia en la ACT: Ganar este premio confirma que la calidad no es un enfoque a corto plazo para hacer negocios en cambio, es una hoja de ruta que nos permite alcanzar la máxima satisfacción de clientes y empleados de la industria. La mejora continua es absolutamente crítica. Si los gerentes no están mejorando algo todos los días, ellos están en un camino de muerte. Las empresas que están en un estancamiento debido a la gestión tradicional morirán.

RECURSOS HUMANOS DEL RITZ CARLTON:

La forma en que The Ritz-Carlton observaba a sus empleados era una característica distintiva de la organización. Según Leonardo Inghilleri, vicepresidente corporativo de recursos humanos: Respetamos a nuestros empleados. La cuestión del respeto es una cuestión filosófica que está impulsado por nuestro liderazgo. Tienes que tener una pasión por la gente. Si se dispone de un enfoque contable a los recursos humanos, entonces se está condenado al fracaso. Si nos fijamos en un empleado y se dice: "Es un equivalente a tiempo completo, es un ETC; de ocho horas de trabajo, "Creo que eso es inmoral. Un empleado es un ser humano que no sólo cumple una función sino que también debe tener un propósito. Así que un negocio exitoso es aquel que es capaz de reclutar a un empleado no sólo por sus músculos y su fuerza de trabajo, sino también por su cerebro, su corazón y su alma. En hoteles que estaban funcionando durante al menos un año, la tasa de rotación anual del Ritz-Carlton era sólo el 20% en comparación con el promedio de la industria hotelera del 100%, mientras que los nuevos hoteles experimentaron tasas de rotación entre el 20% y el 25% en los primeros 60 días. Inghilleri creía que el profundo respeto de su empresa para con sus empleados los llevó a la satisfacción y compromiso con la organización. The Ritz-Carlton estaba tan concentrado en tratar bien a sus empleados que el evento Día 21" se llevó a cabo como un proceso de verificación tres semanas después de la fecha de inicio de cualquier nuevo empleado. Durante ese período de sesiones, la empresa evalúa el grado en que se ha cumplido con las promesas que se hizo a sus empleados durante la orientación y la formación inicial. Una de esas promesas incluye oportunidades de desarrollo profesional, que eran abundantes en el Ritz-Carlton. Corporatewide, el 25% de la fuerza de trabajo de gestión de la organización comenzó su carrera en The Ritz-Carlton como los empleados por hora lavavajillas, ama de llaves, y el servidor restaurante o supervisores por hora. Por ejemplo, Kate Monahan avanzó de gerente de las reservas con el gerente general: "Hace catorce años, me puse a buscar un trabajo, pero lo que yo empecé era una carrera. En el camino, The Ritz- Carlton ha nutrido y maximizado mi talento”. 4 Del mismo modo, Alex Garza comenzó como un cocinero de línea y, finalmente, se convirtió en un sub chef ejecutivo. Como Garza afirmó: 4 Como se cita en El Mystique: The Ritz-Carlton Hotel Company, LLC Empleado Newsletter, Winter 2000. The Ritz-Carlton Hotel Company 601-163 7 El Ritz Carlton ha sido un amable y generoso empleador. Siempre me ha tratado con justicia y como un caballero, teniendo el máximo respeto por mis talentos. Debido a que esta organización se preocupaba por mi carrera y mis metas desde el principio, y porque ha demostrado respeto por mis talentos en el camino, he sido capaz de crecer. En The Ritz-Carlton, las oportunidades de ascenso están en todas partes. Todo depende de qué tan lejos quiere llegar.5 A través de la amplia capacitación formal e informal que ofrece The Ritz-Carlton (ver Anexo 7), los empleados estaban dispuestos a cumplir con sus obligaciones actuales y aceptar puestos de mayor responsabilidad y rendición de cuentas en el futuro. Los empleados con ambiciones de ascenso se animaban hacer entrenamiento cruzado y aprender sobre tantos aspectos diferentes de la organización como sea posible. Las actuaciones en el The Ritz- Carlton no sólo eran evaluadas por los Indicadores de Calidad de Servicio establecidos sino también gestionados por los propios trabajadores. Como Inghilleri explicó: Hemos creado un ambiente donde no hay miedo a las represalias, un ambiente donde los empleados entienden que su responsabilidad no es sólo para cumplir con las funciones, sino también para tener un

propósito. Uno de sus objetivos es mejorar el sistema. Cuando tienes una buena persona y creas un buen ambiente, él o ella no vienen a trabajar para hacer un mal trabajo-sino que vienen a trabajar para hacer un buen trabajo. Por lo tanto, no tiene sentido para nosotros castigar a la gente si algo sale mal. Verificamos si el problema es la falta de recursos o la falta de capacitación, y luego abordamos el problema en consecuencia. A nuestros empleados se les enseña desde el principio que no hay nada más emocionante que la fijación de un error o defecto. Ellos quieren ver defectos, quieren saber lo que son, porque una vez que se sabe, pueden ser corregidos. Nunca hemos tenido un problema con la gente que oculta errores, porque no se trata sólo de la cultura de la empresa. Además los empleados vigilan su propio desempeño, los individuos son reconocidos por su sobresaliente trabajo de maneras variadas, incluyendo pequeños premios que se entregan dentro de los departamentos, así como los premios más grandes que se han producido a nivel de hotel. Por ejemplo, cada año cada hotel identifica miembros de un "equipo de cinco estrellas", cada uno de los cuales recibió cinco noches de cortesía en un hotel Ritz-Carlton de su elección, $ 500 para gastar, y pasajes aéreos de ida y vuelta para dos personas.

PROCESO DE APERTURA DEL RITZ CARLTON HOTEL:

De acuerdo con un gerente en The Ritz-Carlton, "Ejecutar una operación en curso es una cosa muy diferente a la apertura de un nuevo hotel. En realidad son dos competencias básicas diferentes "Los procesos y el enfoque de la actividad para la creación de nuevos hoteles fueron de dos vertientes:. Uno sobre el desarrollo del sitio en sí, la otra sobre la participación de los procesos de recursos humanos necesarios para llegar a poner en ejecución el hotel Todo el proceso de desarrollo hotelero se examinó de acuerdo a los Indicadores de Desempeño de Calidad (PQIs; véase Anexo 8) 10 defectos identificados por The Ritz-Carlton más propensos a conducir a problemas de calidad y el desempeño financiero. Mene señaló que si bien el desarrollo de un hotel fue "un proceso muy complejo entre departamentos funciones cruzadas entre empresas, en general PQI representa la clave más importante.

La propiedad Muchas decisiones tuvieron que tomarse cuando The Ritz-Carlton se dispuso a abrir nuevos hoteles, incluyendo la selección del sitio, el concepto / desarrollo de nuevos productos, estudios de viabilidad, y la negociación de contratos de gestión. Al explicar la importancia de la selección del sitio, Mene sucintamente declaro, "Quiero decir, vamos a ponerlo de esta manera. ¿Y si construimos un hotel de 300 habitaciones donde no hay hoteles que los posean en absoluto? Estás muerto. Ya está hecho. Se acabó "El nuevo Washington, DC, la ubicación era conveniente debido a su proximidad a varios lugares de interés, como la Casa Blanca y el Capitolio, Embassy Row y el distrito histórico de Foggy Bottom; el estado de Washington como un destino global; y base potencialmente fuerte de clientes entre los cuales están diplomáticos extranjeros y residentes locales. Se llevaron a cabo estudios de viabilidad que identificaron los principales destinos de los clientes, así como sus deseos, necesidades y expectativas. Entonces evaluaciones financieras determinaron el costo para llevarlo a cabo y el precio cobrado a los clientes-dos temas clave para tomar en consideración antes de seguir adelante. Toda esta actividad se llevó a cabo en un entorno de tiempo bajo presión. Como Mene señaló: "los estudios de viabilidad tardíos son mortales, debido a que los promotores pueden estar hablando con nuestro principal competidor y pueden ser más rápidos con el estudio de viabilidad que nosotros. Estamos realmente en competencia. "Una vez que había sido firmado el contrato, la construcción de la nueva propiedad comenzó, tanto con The Ritz-Carlton como con los propietarios que participaban en las decisiones sobre desarrollo.

Personalización del Mercado Además de las preocupaciones generales sobre la propiedad, The Ritz-Carlton tenía que personalizar cada hotel para satisfacer las demandas del mercado local. Como McBride detallo? "Hay una gran credibilidad dada la importancia de tener información local y luego adaptarse a ella. Eso es lo que hemos aprendido en Asia, y eso es lo que he estado haciendo desde hace seis años-la adaptación a nivel local para hacer negocios allí. "Una de las adaptaciones que se han producido en el nuevo Washington, DC, es el hotel implicado en el Servicio Secreto caminando hacia el sitio y discutiendo la planificación de las entradas y salidas con los promotores. Dada la posibilidad de que los diplomáticos y embajadores extranjeros se conviertan en huéspedes del hotel, diseño de seguridad se convirtió en una cuestión potencial de importancia internacional. Las innovaciones para los invitados del hotel se tornaban más creativas y se esperaba que llamara más la atención Por ejemplo, McBride planeaba vincular los servicios prestados por el restaurante principal del hotel, Kobalt, a Internet. Los clientes serían capaces de ir a KobaltExpress.com donde podrían ordenar su menú antes de tiempo y seleccionar la mesa que les gustaría reservar, mientras Kobalt@home.com podría permitir a los residentes de condominios ordenar las comidas para sus suites. McBride También proyectaba incorporar una cocina de exhibición en la Kobalt, explicando: "Este restaurante no va a ser un restaurante tradicional Ritz-Carlton." Ese no fue el único aspecto del nuevo hotel que rompía con la tradición; de acuerdo con Collins, Millennium Partners tomó un papel activo en la definición de los espacios interiores:

"Escogimos todo el arte. Usted no va a ver una sola escena de caza inglesa en este hotel y ha sido doloroso para el Ritz. Su competencia es el Four Seasons y el Ritz ha estado descansando en sus laureles-'Somos una clase de hotel Ingles'-y eso no va a lograr hacerse en la década de 2000. Eso no es lo que quiere la gente. " Las elecciones del Milenio de Socios acerca del trabajo de arte dan como resultado una colección valorada en cerca de $ 2 millones, incluyendo diseños de vidrio soplado a mano por Dale Chihuly de Seattle. La más alta línea de hilos de tela de algodón egipcio fue utilizada para todas las sábanas, edredones, y los baños alicatados en mármol beige y blanco. Además rompiendo con los diseños tradicionales de Ritz-Carlton, la propiedad contiene 34,000 pies cuadrados de jardín japonés completo con una cascada de agua, plantas de bambú, y sauces.

Dotación de personal del New Hotel

Los propietarios tenían el derecho de aprobar las personas designadas por The Ritz-Carlton para tres cargos ejecutivos: director general, director acerca del marketing, y de controlador. Una vez McBride fue seleccionado como el gerente general, jugó un papel decisivo en la elección de los nuevos miembros del comité ejecutivo del hotel, casi todos los cuales tenían experiencia en otros hoteles Ritz-Carlton. Estos líderes estaban en el lugar acerca de dos meses y medio antes de la apertura prevista del hotel. El Comité Ejecutivo seleccionó a sus gerentes funcionales, que eran, a su vez, los principales responsables de la contratación de miembros de la línea de personal. En los hoteles que ya estaban en funcionamiento, el proceso de selección a menudo se invertía, con la línea de personal seleccionaban a sus líderes de un grupo de candidatos. Del mismo modo, los solicitantes a la línea de personal típicamente fueron seleccionados y entrenados por miembros de los equipos pertinentes, pero para las aperturas del new hotel, el proceso fue mucho más estructurado y jerárquico.

Las preocupaciones del Milenio de Socios se centraban en el nuevo personal del hotel, la distinción entre la apertura efectiva y dirigir un hotel, como explicó Collins:

Tengo que decir que me encanta James McBride. James McBride es simplemente fabuloso. Ha abierto con éxito un montón de Ritz-Carlton. Pero dentro de un año? Ya habremos hecho esto por 365 días, y estaremos un poco al borde. El problema en el negocio hotelero es que usted tiene que llenarlo cada día. Así que de alguna manera tienes que jugártela a un 99% todos los días. Pero aún así, eso significa que estás marcando un cliente cada día. No sé cómo lo hace un año fuera, dos años fuera, cinco años fuera. No sé cómo lo mantiene fuerte. Y ese es el truco. Como presidente y director de operaciones del Ritz-Carlton, Schulze era demasiado consciente de la dificultad de mantenerse Después de haber trabajado como aprendiz y lavavajillas " a la cima de una de las mejores compañías hoteleras del mundo, Schulze sabía de primera mano lo difícil que podría ser para los empleados mantener su motivación para ofrecer un servicio excepcional a los clientes todos los días, y lo difícil que podría ser para los gerentes y líderes mantener la moral alta después de la fanfarria de apertura del nuevo- hotel. Para ayudar a minimizar las fallas en la prestación de servicios, Schulze se centró en prácticas claves de recursos humanos, en particular la selección de personal, selección y formación.

Contratación de personal Una amplia variedad de herramientas se utiliza para atraer a los candidatos para las puestos de personal en el nuevo hotel. McBride fue activo en el proceso de contratación, cenando en el arco-competencia del Ritz-Carlton y dando tarjetas meritorias de servicio que decían "El servicio que acaba de proporcionar es de primera clase!" En un lado contenía información de solicitud de empleo. Más tradicionalmente, los anuncios orientados para el personal de alimentos y bebidas se realizaban en los diarios de mayor cita (por ejemplo, Nueva York y San Francisco), mientras que la comunidad dentro de Washington, DC, también proporcionó un terreno fértil para los empleados potenciales. La primera escuela secundaria hospitalaria en los Estados Unidos se encuentra en la zona, y The Ritz-Carlton también entrevistó a los individuos en los programas de asistencia social al trabajo. Para los puestos que requieren conocimientos técnicos o la prestación de servicios de alto nivel, se contrató a personas con experiencia previa significativa. Para más puestos de nivel inicial, los novatos las industria de la hospitalidad eran aceptables. Como Marie Minarich, directora de recursos humanos del hotel, dijo: "Si ellos tienen el talento, y si quieren servir a la gente, podemos entrenarlos. Podemos enseñarles las habilidades que necesitan para realizar cualquier número de funciones diferentes. Mientras nos aseguramos que elegimos personas que encajan en nuestra cultura, podemos trabajar con ellos "Ritz-Carlton feria de trabajo Un reclutamiento masivo de dos días ocurrió el 22 y 23 de agosto de 2000, de 8:00 am a 8.: 24:00 y fue catalogado como un "Ritz-Carlton Feria de Empleo." Los individuos que habían solicitado con anterioridad, así como aquellos que no, fueron invitados a la cita web (aún en construcción) dónde fueron a través del procedimiento de selección. A lo largo de los dos días, el objetivo era tratar a los solicitantes para una demostración personal de la cultura orientada al servicio que hizo a The Ritz-Carlton famosa. En el Foggy Bottom Metro stop, tres representantes Ritz-Carlton uniformados se pararon junto a grandes carteles anunciando la feria de trabajo, dispuestos a dar instrucciones del sitio. El camino entre la estación de metro y The Ritz-Carlton estaba marcado con cintas azules cobalto. Justo fuera de la entrada del edificio, los candidatos llegaron a la estación "Una cálida bienvenida", donde fueron recibidos en la puerta por uno de varios empleados que les deseó suerte y les escoltaron junto a un violinista en la planta baja del hotel, donde las habitaciones habían sido equipadas para la reunión. Los recepcionistas escoltaban a los

aspirantes al área de registro, donde Claude Hedspeth ofrece entretenimiento con su piano eléctrico. A pesar de su actuación de más de 25 años, esta fue la primera vez que había tocado en una feria de trabajo. En la sala de espera, donde se dispone de bebidas y aperitivos, un video Ritz-Carlton se estaba ejecutando en el que Schulze habló de sus primeros días como un lavavajillas y otros empleados del Ritz-Carlton describieron sus experiencias en la empresa. Después de que los solicitantes proporcionaron información básica del empleo, se dirigieron a través de un procedimiento de selección estandarizado que primero consistió en la administración de un cuestionario de selección. Aquellos que llegaron más allá de la selección inicial procedían a una entrevista estructurada desarrollada profesionalmente y validada. Cada individuo fue entonces personalmente escoltado a la "Font Farewell", donde se les dio las gracias por la aplicación, dando miniaturas de chocolates Ritz-Carlton, escoltados fuera del edificio. Por las 14:00 del primer día, más de 400 personas habían pasado por el proceso, y todo el mundo, desde McBride para abajo, inclinado en servir como escolta, el papeleo, los corredores y los entrevistadores, y eso fue antes de que los medios locales emitieran un bombardeo de historias sobre el hotel. Más de 10 años habían pasado desde que un hotel de lujo abrió sus puertas en Washington, DC, los equipos de televisión pululaban la feria del empleo. El temblor fue sentido en el segundo día, cuando 1.500 personas se presentaron para competir por posiciones. Por el momento todo estaba dicho y hecho, 2.300 personas habían pasado por el proceso de selección en 24 horas, mientras que otro 1700 ya había completado el proceso de solicitud antes de la feria de empleo. Estos fueron números impresionantes, especialmente dada la tasa local de desempleo de sólo el 5.4% 0.6 Alrededor de 400 personas fueron finalmente contratados, lo que hizo conseguir un trabajo en The Ritz-Carlton tan probable como ser aceptado como estudiante de Harvard. Las personas que no hicieron el corte fueron tratados igual que todos los demás durante la feria de empleo, tal como explica Inghilleri:

Nosotros tratamos de asegurarnos de que las personas que no contratamos sean tratadas muy bien. Ellos también pueden ser hijos e hijas de nuestros clientes, que no sabemos. Así que ¿por qué iba a maltratar? Si alguien no está contratado y que apenas desatienda ellos, ¿qué logró? Usted cree que alguien de la comunidad que te mira y dice: "Esos chicos son idiotas. Son imbéciles arrogantes que no entienden lo que soy, que no me valoran como persona. "Nosotros no queremos eso. Para las nuevas contrataciones, The Ritz-Carlton utiliza un proceso de devolución de llamada de pre-empleo para reducir el desgaste que a menudo se produjo durante el desfase entre la oferta de trabajo y la fecha de inicio (ver Anexo 9). Durante esta fase de la relación empleador-empleado, los nuevos empleados son tratados como clientes con su propio conjunto único de necesidades, y los gerentes del hotel eran responsables de su satisfacción.

THE SEVEN DAY COUNTDOWN:

La cuenta atrás de siete días fue el resultado de la evolución y el perfeccionamiento del proceso de apertura del hotel, que se hizo más sólido a finales de 1980 y a principios de 1990 cuando la cadena estaba abriendo muchas nuevas propiedades. La normalización trajo una mayor eficiencia y alivio algo de la carga que pesaba sobre los nuevos gerentes y jefes responsables en última instancia, que dirigían el hotel. En el primer encuentro las personas de la organización, los empleados produjeron mas en un mes después de haber sido contratados cuando se presentaron para el comienzo de la cuenta atrás de siete días antes de la apertura del hotel. Los primeros dos días fueron dedicados enteramente a la orientación de los empleados a la cultura y los valores de Ritz-Carlton, mientras que los cinco días restantes involucraban formación de habilidades y acuerdos

dirigidos de prestación de servicios. Según Collins, asegurarse de que todo fuera perfecto en la jornada inaugural sería un desafío:

Está toda esta actividad de construcción ocurriendo aquí, terminando los pisos, las pruebas del sistema de alarma contra incendios. Y se tiene 400 personas que tienen que convertir a los empleados de Ritz-Carlton en los próximos siete días. Ellos tienen que ser entrenados y sumergidos en la cultura de The Ritz-Carlton, para que desde el primer día cuando la Sra. Jones lo revise, este recibiendo una verdadera experiencia Ritz- Siete días. Le he dicho a James que no sé si eso es suficiente tiempo, para ayudar a los nuevos miembros del personal a trazar su camino a través de la demanda de siete días de cuenta atrás, The Ritz-Carlton ofrece cada uno de ellos con un "Libro de Palm" (ver Anexo 10). Inghilleri explicó la razón de relacionar a la organización con la cuenta atrás:

Tenemos un proceso de orientación muy lento que alinea al trabajador con la misión de la empresa. La realidad es que, como adulto, sólo cambia su comportamiento de una experiencia emocional significativa, y por lo demás no cambia. Cuando se contrata a alguien para comenzar un nuevo trabajo, es una experiencia emocional importante para ellos, por lo que se estará atento y receptivo a los cambios de comportamiento. Pero el tamaño de la ventana de oportunidades que tiene la empresa para llevar a casa nuevos conceptos es limitado. Así que si se pierde las primeras horas de los primeros días discutiendo de los valores estás perdiendo tu oportunidad. Por eso, en nuestra orientación, lo primero que hacemos es discutir valores. Día Uno: El personal de orientación En el primer día de la cuenta atrás, los nuevos empleados se unen a otros de los miembros de sus divisiones fuera del hotel por lo que sólo puede ser descrito como un pep rally. Portando carteles y cantando ("House-keep-ing, House-keep-ing"), cada división compite para ser el grupo más fuerte, más entusiasta de los nuevos empleados. El personal de cocina tiene la ventaja, tocando ritmos Stomp-worthy en sus ollas y sartenes. Por lo menos un director hizo un valiente intento de hacer volteretas a lo largo de la unidad de cubierta que conduce a la entrada del nuevo hotel mientras que otros corrían de un extremo de la línea a la otra, fomentando más vítores. Después de varias rondas de "la ola" y cánticos de "DC-Ritz DC-Ritz" los miembros del personal, finalmente entraron en el edificio. A medida que se abrían paso lentamente desde las escaleras hacia los salones de baile se producirían las primeras sesiones de entrenamiento, los empleados escucharon el sonido de un aplauso entusiasta. Venía de los administradores del hotel, que se alinearon a ambos lados de la escalera de mármol curvo. Muchas veces, cada empleado fue acogido sinceramente como un nuevo miembro de The Ritz. La familia Carlton con las puntuaciones de los directivos quienes sonreían cálidamente dijeron: "Estamos muy felices de que estés aquí", "Bienvenido", "Estoy tan contento de que hayas venido." Una vez dentro, todos se reunieron en el salón mayor de baile, donde las cámaras de video fueron conectados a los televisores de pantalla grande que proporcionaban una transmisión simultánea de toda la actividad. Grabaciones de Sting cantando "Estamos empezando un

., "La reina" Another One Bites the Dust ", y el siempre popular" We Are the

nuevo

Champions "tocando hasta que los empleados se congregaron. Una vez todo el mundo estaba presente, McBride introdujo al equipo directivo del hotel, seguido por Los entrenadores Ritz- Carlton, que habían venido de 23 países diferentes de todo el mundo durante la cuenta atrás. Las personas elegidas como formadores representan "lo mejor de lo mejor" de The Ritz- Carlton en todo el mundo-todos los cuales tenían experiencia significativa en la apertura de nuevos hoteles Ritz-Carlton. Las presentaciones continuaron hasta el al comité de dirección corporativa hasta los representantes de los socios del Milenio. Por último, McBride habló a los reunidos, inmediatamente transmitió a ellos la importancia de abrir el hotel al más alto

nivel posible desde el primer día: "Vamos a abrir como el mejor hotel en Washington, DC, y

sin lugar a dudas, somos como los gimnastas olímpicos que han estado entrenando durante años y años. Entonces todo se reduce a la gran actuación, y los gimnastas deben meter sus aterrizajes, de lo contrario, no son excelentes. Nos pegaremos a nuestros aterrizajes. Vamos a ser excelentes”.

A continuación, los nuevos empleados vieron un video en el que Schulze y otros describen la

historia de la empresa hotelera, la filosofía y valores, seguida de una segunda cinta que describe los hitos del Ritz-Carlton, incluyendo premios que había ganado y los nuevos hoteles que se habían abierto. Los aplausos y vítores eran abundantes cuando The Ritz- Carlton, Washington, DC, apareció en la pantalla. Dirección de Schulze

Schulze entró en la habitación con una ovación de pie hasta que la canción de Queen We Will Rock You" resonó sobre el sistema de altavoces. Dirigiéndose a todos los empleados del nuevo hotel, Schulze explicó su filosofía de ser una organización de servicios de alta calidad:

Ustedes no son siervos. No somos siervos. Nuestra profesión es el servicio. Somos señoras y señores, al igual que los invitados, los respetamos como lo que son señoras y señores. Somos damas y caballeros, y deben ser respetados como tal. Crecí en un pequeño pueblo en Alemania. Cuando tenía 11 o 12 años, me decidí a entrar en

el negocio de hotel-y no sé por qué. Mi madre me dijo: "Las personas son muy finas, gente

importante." Para mí, se veían como dioses. Mis rodillas temblaban. Yo tenía miedo. Como pasaban los meses, nunca dejé de verlos como bellas damas y caballeros. Pero cuando nuestro maitre impecablemente vestido les habló en fluido Inglés, alemán o español, se hizo

evidente que era tanto un caballero como cualquier persona en la sala, por la excelencia con

la que hizo su trabajo. Si hacemos lo que hacemos bien, nos volvemos tan importantes como

somos.

Así fue como los empleados aprendieron la génesis de El lema Ritz-Carlton ("Somos damas

y caballeros de la porción Señoras y señores"). Según Schulze, el lema era "un sentimiento profundamente creíble y demandaba la organización", una promesa por la organización que todo el mundo respetaba como una dama o un caballero. Fue también una demanda de todos los empleados, especialmente los gerentes y líderes. Los Estándares de Oro

El lema era una parte de las normas de oro (ver Anexo 11), ejecutado por Schulze a mediados

de los años 1980. Estas normas incluyen el Credo, los tres pasos de Servicio, el lema, La Promesa al Empleado y el Twenty Basics, que fueron diseñados para enfocar a los empleados sobre los valores principales de la empresa Según Schulze, cuando un empleado adoptaba Credo, esa persona estaba en efecto diciendo: "Esto es lo que soy a partir de ahora." Diferentes aspectos de las normas de oro fueron reforzados diariamente a través de los departamentos "alineaciones" que produjeron a principios de cada turno cada hotel de todo el mundo. Ellos fueron utilizados para reforzar la filosofía de la empresa y repetir la fundación de la empresa otra para la construcción de los hábitos necesarios para que los empleados ofrecen el más alto nivel de servicio exigido por The Ritz-Carlton. Inghilleri explicó la importancia de las alineaciones diarias:

Nuestros empleados están en las líneas del frente. Siempre están en el campo de batalla. Así que tienes que alimentarlos diariamente-para curar las heridas de estar en el campo de batalla diaria. De lo contrario, se olvidarán de las razones reales que están allí. Después de la limpieza de 16 habitaciones de nuestros estándares estas exhausto. Usted viene a trabajar a la mañana siguiente y si no se les recuerda que los clientes son importantes , que el ser amable con ellos es fundamental, que la eliminación de defectos es de suma importancia, que el genuino cuidado del cliente es crucial, así, a continuación, te olvidarás. Usted pensará que acaba de venir a trabajar para limpiar las habitaciones.

Filosofía de servicio Como complemento de los conceptos de las normas de oro, Schulze explicó además la filosofía de Ritz-Carlton a los nuevos empleados durante el primer día de la orientación: "No estamos en el negocio hotelero La actividad hotelera se trata de vender las habitaciones, la venta de alimentos, la venta de la barra Nosotros hacemos las cosas a propósito, pero nuestro negocio es el servicio Cobramos por servicio. Nuestro compromiso con nuestros clientes es la excelencia en el servicio. El servicio es nuestra profesión "Durante su discurso a los empleados en su primer día oficial como miembros de The Ritz-Carlton, Schulze también sentó las bases para la forma en que se podrían esperar ser tratados dentro de la organización:

Para estos próximos días, le se les orientará a lo que somos, nuestro corazón, nuestra alma, nuestros objetivos, nuestra visión, nuestros sueños, para que puedan unirse a nosotros, y no sólo trabajar para nosotros. Ustedes tienen derecho a saber quiénes somos y lo que pensamos. Ustedes tienen derecho a conocer nuestras esperanzas, nuestros sueños y nuestras metas. Vamos a conseguir un gran hotel para nuestros huéspedes, pero ¿qué pasa con nosotros? Debemos tener un buen ambiente de trabajo, también. Además de la instalación física, el ambiente de trabajo es creado por ustedes, el ambiente de trabajo es la gente que trabaja aquí Tenemos que crear un buen ambiente de trabajo mediante el respeto de unos a otros ,pero las cosas van mal tan pronto como dos personas se unen, surgirá un conflicto. No es el hecho de que tenemos un conflicto-sino que es lo que hacemos con ella, hablen con su gerente. No es "el" o "ellos" Todos tenemos el mismo sueño de la excelencia; todos tenemos el mismo objetivo: el éxito. Orientación Liderazgo Después de pasar tiempo con todos los empleados juntos, Schulze llevó a cabo la orientación de liderazgo para gerentes, y el tono cambió:

Se crea este negocio por una razón-para hacer dinero. Esta es su función Han aceptado el papel en el sector hotelero para ser empresarios. Nadie en el mundo sabe más de lo que nuestros clientes quieren de nosotros. Nosotros los examinamos cada cuatro semanas. ¿Qué quieren estos clientes? Un hotel limpio, camino en el hotel, veo algo en el suelo, y me veo caminando por el, es increíble-inconcebible para nosotros saber lo que quieren los clientes para hacerlo mejor. Sólo el 92% de los clientes que atendemos están satisfechos. Eso nos da un 8%. ¿Por qué no celebrarlo? Sólo el 8% no está satisfecho. De ellos, 2% a 3% quiere las cosas que no podemos hacer, o cosas que, si las hiciéramos sería descontentar a los otros clientes. Pero el 5% representa la satisfacción que queremos. Los 5% no está satisfecho debido a defectos estúpidos patéticos que se repiten, defectos patéticos que usted debería haber eliminado permanentemente. Ese 5% se traduce en 200.000 clientes insatisfechos. Es un ejército que ataca, nosotros decimos que no somos buenos. Si estamos satisfechos de este 5% en los tres años que se había ejecutado a 88% de posición. ¿Qué significa el 88% en dólares? Trescientos millones de dólares para la cuenta de resultados. Estamos dejando 300.000.000 dólares sobre la mesa debido al 5% de defectos. Además de un fuerte compromiso con la línea de fondo Schulze, vio líderes como lo que son el cumplimiento de obligaciones de profundidad para los empleados comunes y corrientes de archivos:

La orientación es un proceso clave para asegurarse de que se tienen los empleados adecuados. ¿Por qué? Debido a que si un empleado entra con buena mentalidad. Comparte con ellos lo que sueñas, lo que deseas, el corazón y el alma y luego les pide que lo acompañen en su misión. Tienen derecho a saber quién eres, cuáles son sus sueños. La gente tiene derecho a venir a trabajar con un propósito. Las sillas sobre las que usted está sentado en el trabajo que se está haciendo, si usted no da a sus empleados un propósito, tampoco lo harán las sillas, si usted acaba de enviar a trabajar sin un propósito, es inmoral.

Este intenso enfoque de Schulze en el trabajo con propósito inspiró a muchos empleados de Ritz-Carlton de permanecer comprometidos con la organización. Por ejemplo Vijay Singh explicó sus razones para quedarse con la empresa: "Me uní a The Ritz-Carlton hace ocho años a causa de una declaración que oí hecha por Horst Schulze:" Yo vengo a trabajar por dos razones. Una, para lograr la excelencia. La otra para lograr la excelencia con los amigos. "Adopté esta filosofía en mi propia vida y he estado con The Ritz-Carlton porque el señor Schulze no se ha desviado de su visión." Día Dos: Sesiones de Visión Departamental En el segundo día de la cuenta atrás de siete días, los empleados de cada área funcional se reúnen para una introducción a sus nuevos departamentos. Ejercicios en grupo fueron usados para ayudar a los empleados a aprender más el uno del otro, sus gustos y disgustos, y cómo podrían funcionar juntos como una unidad eficaz. Schulze comenzó las sesiones de la vista para cada departamento pidiendo a los grupos lo que querían para ese año, La respuesta era invariablemente "lo mejor", y Schulze comenzó el proceso (más tarde absorbido por los gestores) de la especificación de lo que significaría ser el mejor para cada área. Al hablar con los empleados responsables de la barra y servicio en la habitación, Schulze explicó:

En el caso del bar, los clientes están entrando en su habitación, pero no vienen por ti. Ellos no vienen a beber ya que tienen las bebidas en su habitación y en su casa, Ellos no vienen a comer. Vienen a sentirse bien. Se tiene que entender su propósito. El cliente marca el ritmo; capturar los momentos, Usted está a cargo, Su cargo es ayudar a los clientes a que se sientan bien, su responsabilidad principal es que cada huésped se sienta bien cuando se van por la forma en que mejoramos su vida en el momento en que nos tienen a su servicio. En el servicio a habitaciones, es como si estuvieras entrando a casa, como si la hubieras alquilado, Esto requiere un estilo un poco diferente, porque es su casa, su espacio privado. Les preguntas: "¿Puedo entrar en tu habitación?" Parte de ser una dama y un caballero es tratar la situación como un profesional. Ellos quieren que te vayas tan pronto como sea posible. les preguntas: "¿Puedo poner la bandeja de aquí abajo?" Y asegúrense de darles las gracias como lo que son cuando te vas: "Gracias por permitirme servir a usted." Quiero que piensen en cómo se entrenan, Sólo hay una forma de enseñanza y es el autoaprendizaje, Piensa, cuando te hayas ido, ¿dónde estás tu en la creación de una fina de memoria cuando tratas bien tu huésped en la habitación? Días Tres al Siete: Habilidades de Formación Para los próximos cinco días, el equipo del hotel de liderazgo, entrenadores y gerentes se reúnen todas las mañanas a las 6:00 am para revisar las actividades de capacitación del día y para resolver cualquier dificultad que haya surgido, a los empleados de las diferentes áreas funcionales se les dio una "cálida bienvenida" por parte de sus gestores a las 8:30 cada mañana y una tradicional Ritz-Carlton "entrañables Farewell" todas las noches. Durante los dos primeros de los cinco días restantes, accesorios de uniformes estaban programados, se llevaron a cabo sesiones de aseo personal, y los empleados fueron presentados al procedimiento de alineación diaria. Todos los empleados asistieron a una sesión sobre la anticipación y gestión de las solicitudes de visitas, realizadas por McBride, mientras que cada departamento siguió para formular y perfeccionar su propia filosofía y la declaración de las metas, Visión general dentro de las áreas funcionales orientadas al nuevo personal para el cuadro grande dentro de sus divisiones. Todos recibieron instrucción "seguridad de la vida", se trató a una cata de vinos, y disfrutó de una demostración del producto que permite a cada empleado aprender más acerca de los materiales que proporcionen comodidades a sus huéspedes. "Tranquilidad instantánea del invitado" era un básico Ritz-Carlton, en el cuarto día se instruyó a todos los nuevos empleados en el procedimiento normalizado de "Manejo de Problemas de los invitados," Los empleados fueron entrenados de inmediato fuera de sus

actividades normales para resolver el problema del cliente, a utilizar su capacidad en el diseño de una solución adecuada, y para involucrar y seguir con otros departamentos su ayuda cuando sea necesaria, ;cada problema fue documentado en un formulario Incidente de los invitados en la que "el carácter de los invitados", fue grabado antes y después del evento en una escala que iba desde "furioso" hasta "calmar"; estas formas se utilizan para la comunicación diaria y la mejora de procesos (véase el Cuadro 12), Los tres últimos días de la cuenta atrás de siete días fue que se produjo la formación técnica departamental. Los empleados aprendieron los detalles involucrados en el desempeño de sus puestos de trabajo a las normas establecidas por The Ritz-Carlton, y todo el mundo esperaba dominar los procesos de producción más importantes de su departamento. Los empleados llegaban en dos turnos, vestidos con sus uniformes completos, uno de los empleados practicaba su trabajo como si estuvieran sirviendo a clientes reales. Por ejemplo, se sirven comidas simulacros, se realizan pruebas para los procedimientos de facturación, amas de llaves de las habitaciones preparadas para "los invitados". Los miembros del comité de dirección corporativa observaron cada ejecución de prueba, desde la limpieza hasta los restaurantes, Buscaban cualquier defecto en la prestación de servicios que podía ser tan clara y nítida como The Ritz-Carlton exigió, sus observaciones fueron transmitidas a los entrenadores, quienes proporcionaban algún tipo de formación adicional necesaria de uno-a uno o de nivel de división. Inghilleri recordó ocasiones en que Schulze intervino para ayudar a un empleado que luchaba: "Fue simplemente genial. Iría a a un restaurante, me decía: 'Bueno, déjame que te enseñe cómo se hace este trabajo,' él le daría una demostración perfecta, Cuando vea al presidente de la compañía mostrando cómo hacer su trabajo, usted realmente va a prestar atención”. Reconociendo que sus estándares de servicio eran extremadamente altos y que su objetivo de abrir un hotel adecuado de primera categoría desde el principio fue una tarea difícil, The Ritz-Carlton trató de proteger a sus empleados de sentirse abrumados por el control de la tasa de ocupación, Inghilleri explicó:

El primer mes de operaciones, pudimos abrir el hotel con 50% de posición, entonces vamos a aumentar la ocupación mensual, por lo que nos lleva entre tres y cuatro meses para llegar a 80%. Pero contratamos, en primer momento, como si estuviéramos operando al 80% de posición, esto nos permite reducir el número de mesas que un camarero tiene que servir, o el número de habitaciones que un ama de casa tiene que limpiar. Es más importante que establezcamos las normas inmediatamente. Ellos tienen que hacer su trabajo a la perfección, aunque les lleva más tiempo; la productividad se incrementará a medida que se esté más y más cómodo. La ejecución perfecta es el objetivo, y luego la velocidad vendrá. Esta práctica también nos permite compensar el volumen de negocios que experimentamos poco después de la apertura En el día final de la cuenta atrás de siete días se da la gran inauguración, los empleados se presentaban en traje casual de The Ritz-Carlton de dos horas Pep Rally, que marca la transición entre sesiones de práctica a la prestación de servicios real. Al día siguiente, el 11 de octubre de 2000, el Washington, DC, el Ritz-Carlton Hotel abrió sus puertas para los negocios.

McBride estaba sentado en su oficina en Washington, al reflexionar sobre las preocupaciones que había expresado Collins, con su directo estilo habitual y franqueza, sobre el Seven Day Countdown, Collins preguntó si el plazo de siete días limita la capacidad del hotel, para abrirse a una tasa de ocupación más alta y poder llegar a un 80% de posición en un corto período de tiempo. Desde el Seven Day Cuenta atrás era sólo una pequeña parte del presupuesto pre-apertura (ver Anexo 13), los costos bien podrían valer los beneficios, Collins quería asegurarse de que el servicio fue impecable estableciendo un verdadero atractivo para

los potenciales residentes de condominios, cuestionó si el entrenamiento adicional ayudaría a los empleados para pulir aún más sus habilidades de servicio. McBride reconoció que la inversión de $ 700 millones hecha por los Socios del Milenio en seis propiedades administradas Ritz-Carlton ciertamente dio a Collins el derecho de expresar sus opiniones. Pero era además para cambiar el tipo de arte en el hotels-changing de los procesos que parecían finalmente unirse a control de calidad y recursos humanos en un perfecto equilibrio era algo completamente distinto. Era difícil de entrenar nuevos empleados para satisfacer las altas expectativas de los estándares de servicio de Ritz-Carlton en sólo siete días, pero así fue como The Ritz-Carlton trabajó, es cierto que a veces la cuenta atrás se produjo hasta que el edificio en sí se estaba terminando, a veces parecía que apenas se hicieron bajo el alambre para el día inaugural, tal vez el entrenamiento debía ser más largo, pero ¿qué significa esto para The Ritz-Carlton? McBride sería el encargado de abrir la segunda Partners Párking del hotel Ritz-Carlton del Milenio en Georgetown, a finales de 2001. Debería el probar con un cambio del proceso de cuenta regresiva de siete días, que era una mejor práctica para la empresa?

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibición 1

Localización actual y futura del Ritz Carlton y el Four Seasons

601-163

 

Asia/Pacifico Sur

 

Europa/Este Medio

 

The Ritz-Carlton

 

Four Seasons

 

The Ritz-Carlton

 

Four Seasons

Bali

Bali (2 resorts)

Berlín

Berlín

Hong Kong

Hong Kong

Istanbul (2001)

Istanbul

Kuala Lumpur

Kuala Lumpur

Sharm El Sheikh,

Sharm El Sheikh (2001)

Shanghái

Shanghái (2001)

 

Egypt

Singapore

Singapore (2 hotels)

Barcelona

Alexandria, Egypt (2004)

Doha, Qatar (2001)

Amman, Jordan (2002)

Dubái, United Arab

Beirut (2004)

Osaka

Bangkok Chiang Mai at

 

Emirates

Budapest (2002)

Seoul

 

Mae Rim Valley

Dusseldorf

Cairo (1 hotel existing;

Jakarta

Wolfsburg, Germany

 

one planned for 2002)

Maldives at Kuda Huraa

Dublín (2001)

Taipei

Lisbon (The Ritz, managed by Four Seasons)

Tokyo

Sydney

London

Milán

Paris

Prague (2001)

Riyadh, Saudí Arabia

 

(2002)

   

América y El Caribe

 
 

The Ritz-Carlton

 

Four Seasons

 

The Ritz-Carlton

 

Four Seasons

Atlanta (2 hotels)

Atlanta

Laguna Niguel, CA

Hualalai, HI

Boston (1 hotel; Boston Common, 2001)

Boston

 

(2002)

Las Vegas, NV

Marina del Rey, CA

Los Ángeles, CA (2 hotels)

Houston (2002)

Houston

Montreal, Canadá

México, D.F.

New York (Central Park South, 2002; Downtown, 2001)

New York (2 hotels)

Naples, FL

Miami, FL (2002)

Naples Golf Resort (FL, 2001)

Newport Beach, CA

Papagayo Península,

Palm Beach, FL

Palm Beach, FL

New Orleans, LA

 

Costa Rica (2002)

Philadelphia

Philadelphia

Pasadena, CA

Punta Mita, México

San Francisco

San Francisco (2001)

Pentágono City, VA

San Diego, CA

Toronto (2003)

Toronto

Phoenix, AZ

San Miguel, México (2003)

Washington, D.C. (Foggy Bottom; Georgetown, 2002)

Washington, D.C.

Rancho Mirage, CA

Santa Bárbara, CA

Reynolds Plantation, GA (2002)

Scottsdale, AZ

Seattle, WA

Amelia Island, FL

Austin, TX

Rose Hall, Jamaica

Vancouver, Canadá

Cancún, México

Caracas, Venezuela

St. Louis, MO

Whistler, Canadá (2003)

Cleveland, OH

 

(2001)

St. Thomas, Virgin

Coconut Grove, FL

Chicago, IL (one Four Seasons; The Ritz,

 

Islands

 

(2002)

San Juan, Puerto Rico

Dearborn, MI

 

managed by Four

Grand Cayman

Seasons)

Sarasota, FL (2001)

Half Moon Bay, CA

Dallas, TX

South Beach, FL

 

(2001)

Grand Exuma, Bahamas

 

(2001)

Kapalua (Maui, HI)

 

(2002)

Tyson’s Corner, VA

Key Biscayne, FL

 
 

(2001)

Exhibir 2

Estadísticas Claves de Operación para el The Ritz-Carlton y Four Seasons

1999

1998

1997

 

The Ritz-

Four

The Ritz-

Four

The Ritz-

Four

Carlton

Seasons

Carlton

Seasons

Carlton

Seasons

Tasa de Ocupación Traifa media por día

75.4%

70.0%

72.5%

70.4%

76.7%

73.7%

(ADR)

$202

$266

$194

$248

$187

$243

Ingresos por

habitación

disponible

(RevPAR)

$152

$189

$140

$178

$145

$180

Exhibición 3

Resumen de Compras Mensuales del primer año del Ritz-Carlton Washington, D.C., 2001

 

JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

DEC

YEAR

PRINCIPALES INGRESOS

Habitaciones de noche disponibles Habitaciones de noche vendidas %de ocupación Tarifa media por día (ADR)

 

9,300

8,400

9,300

9,000

9,300

9,000

9,300

9,300

9,000

9,300

9,000

9,300

109,500

5,318

5,145

6,645

6,381

7,083

6,689

4,817

4,628

6,661

7,624

6,340

4,193

71,524

57.2%

61.3%

71.5%

70.9%

76.2%

74.3%

51.8%

49.8%

74.0%

82.0%

70.4%

45.1%

65.3%

$305.32

$299.36

$312.08

$305.71

$305.44

$291.97

$263.08

$246.48

$322.76

$345.38

$302.88

$289.85

$302.44

ingresos por habitación disponible

(RevPAR)

$174.64

$183.51

$223.14

$216.75

$232.75

$216.93

$136.48

$122.75

$238.84

$283.21

$213.23

$130.72

$197.49

VENTAS E INGRESOS

Habitaciones

 

1,624

1,540

2,074

1,951

2,163

1,953

1,267

1,141

2,150

2,633

1,920

1,215

21,631

comidas y bebidas

1,314

1,195

1,686

1,721

1,957

1,907

1,146

1,047

1,747

1,949

1,510

1,617

18,796

Teléfono Ventas al por menor Recreación/spa Garage Otros ingresos Total de ingresos

69

67

86

83

91

86

63

60

86

98

82

54

925

12

11

15

14

16

15

11

10

15

17

16

27

179

4

4

5

5

5

5

4

4

5

6

5

3

54

111

107

138

132

147

138

100

96

138

157

131

87

1,482

51

49

61

59

65

61

47

45

61

69

59

42

668

3,184

2,973

4,064

3,965

4,444

4,166

2,637

2,403

4,202

4,929

3,724

3,046

43,736

GASTOS ASIGNADOS

Habitaciones

 

500

479

560

545

580

559

464

456

555

607

538

448

6,291

Comidas y bebidas Teléfono Ventas al por menor Recreación/spa Garage Otros ingresos Total de ingresos

1,049

1,011

1,315

1,339

1,478

1,460

977

917

1,354

1,484

1,210

1,303

14,898

42

39

44

43

45

43

41

41

43

46

42

39

506

12

11

13

13

13

13

11

11

13

14

14

19

157

3

3

4

3

4

4

3

2

4

4

3

2

38

105

98

117

113

121

116

101

99

116

126

113

94

1,321

25

25

30

29

31

30

24

23

30

33

29

21

329

1,736

1,665

2,083

2,085

2,273

2,224

1,620

1,549

2,114

2,314

1,950

1,927

23,540

GASTOS NO ASIGNADOS

Administración general Marketing y ventas Luz, energía y calor Reparación y mantenimiento Total de gastos no asignados

247

229

267

252

266

249

226

223

262

277

250

245

2,994

222

193

229

224

233

220

199

198

231

244

222

213

2,628

53

52

57

51

54

52

41

39

50

57

54

46

607

135

127

135

131

134

131

130

130

131

135

130

134

1,583

657

600

688

658

687

652

507

591

674

713

657

637

7,812

 

601-163

-20-

Exhibit 3 (continuación)

 

JAN

FEB

MAR

APR

MAY

JUN

JUL

AUG

SEP

OCT

NOV

DEC

YEAR

BENEFICIOS DE LA CASA:

791

708

1,293

1,222

1,484

1,289

420

264

1,414

1,901

1,117

481

12,384

Otras deducciones administración en base a pagos administración en base a incentivos

104

97

133

129

145

136

86

78

137

162

122

98

1,429

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

gastos de capital

Programa de reserva Impuestos de propiedad Seguro Arrendamientos y otros

31

29

39

38

43

40

25

23

40

95

72

58

532

117

117

117

117

117

117

117

117

117

117

117

117

1,400

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

15

175

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

60

renta de suelos

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Total de otras deducciones

271

262

308

304

324

312

248

238

314

393

330

292

3,596

Dinero en efectivo antes de la deuda Deuda de servicios Dinero en efectivo después de la deuda

520

445

984

919

1,160

978

173

26

1,100

1,508

787

189

8,788

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

520

445

984

919

1,160

978

173

26

1,100

1,508

787

189

8,788

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibición 4

Organigramas parciales para el Ritz-Carlton y Millennium Partners en 2000

The Ritz-Carlton Horst Schulze Presidente y COO Leonardo Inghilleri Vicepresidente de Recursos Humanos Jean Cohen,
The Ritz-Carlton
Horst Schulze
Presidente y COO
Leonardo Inghilleri
Vicepresidente de Recursos
Humanos
Jean Cohen, Bill Rhodes, Jim Veil
Patrick Mene
Vicepresidentes regionales
Vicepresidente de Calidad
James McBride
Gerente General
Washington, D.C.
Marie Minarich
Director de Recursos
Humanos
Nikheel Advani
Gerente asistente ejecutivo de
comidas y bebidas
Janet Crutchfield
Director de Calidad
Washington, D.C.
Washington, D.C.
Washington, D.C.

Millennium Partners

Christopher Jeffries, Philip Aarons, and Philip Lovett Fundadores de Partners

Brian Collins Partner, COO Millennium Hospitality Partners, Presidente

Ed Burns

Representante de

propiedad

Washington, D.C.

Steven Hoffman

Partner

Exhibición 5 Indicadores de Calidad en el servicio (SQIs)

Procesos clave de Producción

 

Ubicación

 

Indicadores de Calidad en el servicio

adecuada

Presentación de informes solicitados

   
 

Llamadas abandonadas:

 

Enviar diariamente al departamento de calidad,(DOQ) el cierre de la oficina de reservas

Reservaciones Individuales y en grupo

aquellas que no son contestadas y colgadas por los clientes.

Oficina de

Reserva

 

Preferencias que hacen

   

Anticipo de las necesidades de los invitados

faltan: llegadas regulares de los huéspedes (i.e., como decir 5 a su hotel resort),En cuyo perfil hay falta de acciones concretas, preferencias más allá del tipo de habitación, de preferencia del fumador.

Oficina de

Huéspedes

Enviar diariamente por las 5:00 p.m.

 

Cálida

Habitaciones no preparadas de los huéspedes: cualquier habitación de huéspedes que no esta lista cuando ellos llegan. Se.registran independientemente de la hora incluye reubicaciones de habitación durante la estancia del huésped.

   

Bienvenida/Verificar

Al momento de registrarse

Envío diario para terminar o hacer un segundo cambio

Asignaciones de las habitaciones de invitados

Cambios de habitación: Los huéspedes solicitan un cambio de habitación después de que se registren

Oficina del

 

frente

Envío diario para terminar o hacer un segundo cambio

 

Condición de las habitaciones de los huéspedes

Condición de las habitaciones: Los clientes solicitan la reparación de su habitación .

Todos los

 

departamentos

Envío diaria para terminar o hacer un segundo cambio

 

Defectos de limpieza: la cantidad total de defectos de limpieza son identificados durante cinco inspecciones aleatorias

Habitación de

 

Limpieza

huéspedes

Envío diario por las 5:00 p.m. to DOQ

Limpieza del Hotel

Inaceptable Apariencia del área publica: Identificado durante el proceso de las mañanas

Áreas publicas

Enviar inmediatamente después de la inspección diarias hacia DOQ

 

Pérdidas o daños de las propiedad de los huéspedes/Accidentes, Numero de reclamos/incidentes por la desaparición

   

Resolución de

o daños de las propiedades de los huéspedes (i.e., vehículos, llaves, equipaje, ropa, joyas

Al momento de que el incidente es reportado

Enviar a DOQ inmediatamente después de cada incidente

Problemas

 

valiosas, etc.) o accidentes en los que estén involucrados huéspedes o empleados que requieran de atención medica profesional.

   

Resolución de

Ajuste de factura: él cliente solicita crédito y es rechazado por haberse percibido deficiencias.

Oficina de

Enviar diariamente mediante relación estrecha a la oficina de cuentas hasta DOQ.

Problemas

cuentas

 

Dificultades no resueltas:

   

Resolución

Problemas

ninguna dificultad descubierta durante la encuesta JD power.

J.D. Power

Fax para TOQ después que se produzca cualquier incidente

uniones:

     

1. Deseos de

     

Negocio

2. Programa de

Comunicación

Conferencia de Servicios Director que presenta el evento Dificultad de Logs hacia DOQ Después de cada conversación

Dificultades en las reuniones:

3. Flexibilidad en

Cantidad total de dificultades declaradas por los organizadores de eventos durante las conversaciones

las

Cara a cara o por teléfono

negociaciones

4.

Asesoramiento

post -evento

 

en

conflictos

 

5.

Audio-Visual

Comidas y bebidas:

     
 

Puntuación compuesta:

   

Restaurants, Lounge, & Club

verificados, descubiertos o ajustados por cualquier tipo de insatisfacción de los clientes.

A través de la salida

Enviar diariamente lo más pronto posible hacia DOQ

2.Servicio de

Orden de servicio a la habitación: aquellas órdenes entregadas en el pasado estandarizaron a la compañía comprometiéndose con el tiempo de entrega de órdenes incompletas.

Habitación de

 

habitación

servicio

Enviar diariamente al término de Cada cambio hacia DOQ

   

Piso de

Oficina de presentación de banquetes Reportar después de cada evento

3.Banquetes

Dificultades en las reuniones con banquetes

banquetes

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibit 6 Premios ganados por The Ritz-Carlton

Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

1992: El primer y único hotel en ganar este premio

1999: Primera y única compañía de servicio en ganar el premio dos veces.

AAA Premio 5 diamantes

10 propiedades and 6 restaurants (2001)

11 propiedades (2000)

El primer AAA Triple 5 diamantes Hotel (1999)

Conde Nast Traveler, Premio de viaje de negocios

Mejor hotel europeo de la cadena de negocios para Business Travel (2000)  #3 Cadena de hoteles norteamericana for Business Travel (2000)  #5 Asia/Pacifico cadena de hoteles por Business

Travel (2000)

Mejor cadena de hoteles en Asia-Pacific (1998)

Mejor club de pisos en el mundo (1998)

Conde Nast Traveler, 2000 lista dorada

16 propiedades en The Gold List

El único hotel con dos perfectas puntuaciones para servicio y habitación.

“La más alta puntuación de propiedades en América

La puntuación más alta en servicios de propiedad en los estados unidos.”

Conde Nast Traveler, 1999 Premio al lector

#2 “Mejor de lo mejor”

#1 Hotel asiático

#1 and #2 recursos norteamericanos

#3 Hotel norteamericano

#1 Hotel australiano

#1 Caribbean/Latín Hotel

#1 Caribbean/Atlantic Resort

East Magazine tres de los mejores hoteles de negocio en Asia

(2000)

Far Eastern Economic Review

Reconocida como una de las doscientas compañías líderes.

Florida Living Magazine, 2000 Best of Florida Award “Mejores Recursos”

Revista Globo Mejor compañía de hoteles (1999)

Revista Gourmet

Mejor Hotel en México (1999)

Tops para el romance (1999)

#6 Hotel en el mundo, las habitaciones en lo mas lato de las encuestas(1999)  Mejor cadena de grupo de hoteles del mundo

Mobil Travel Guide Five Star Awards

The Ritz-Carlton, Nápoles(2000, 2001)

La sala de estar del RITZ CARLTON, Buckhead

(2000)

GUIA OFICIAL PARA el Hotel

Premio Gold para

América, ” (1998)

“cadena favorita de hoteles en Norte

Senses, Wellness Award 2000

Mejores re

“Mejores recursos en la playa”

#2, “Tu personal favorito como con “Overall Winner”

Travel & Leisure, 2001 mejor hotel valioso

The Ritz-Carlton, Bali

The Ritz-Carlton, Montreal

Travel & Leisure, (1999)

Top 6 de los 100 hoteles en el mundo.

#1 Hotel en : the Continental U.S. & Canada; Hawaii; México, Central, & South America;Bermuda del Caribe , & Bahamas; y Australia, Nueva Zelanda, y the South Pacific

Travel &

hotel (1999)

Cinco propiedades como World’s Best Service

#1 en servicio: Hawaii; México, Central, & South América; y Australia, New Zealand, & the South Pacific

Leisure, Mejores servicios en un

Worth

Chain (2000)

Magazine,

Premio

al

lector--luxury

Hotel

Zagat U.S. Hoteles, Resorts, & Spas Encuesta Mejor cadena de hoteles (1990, 1993, 1995)

Exhibit 7

Programa de Entrenamiento y Desarrollo Post-Apertura de The Riltz Carlton

 

FASE 1

 

Personal en

Gerente del nivel medio

 

línea

Gerente General

!Orientación del hotel (16 horas; para nuevos hoteles, Parte de los 7-Day Countdown)

X

   

!Certificado de entrenamiento(120 horas comenzando durante; 7-Day Countdown)

X

   

!Día 21 (4 horas)

X

X

X

Orientación del líder (4 días, 32 horas)

 

X

X

Si es posible participar en la nueva apertura del hotel (2 semanas, 100 horas)

 

X

X

2 dos días de reunión de oficina incorporando a los lideres 16 horas

   

X

2 semanas en un hotel funcional de la misma clase y nivel 100 horas

   

X

 

Fase 2

 

Personal en

Gerente del nivel medio

 

línea

Gerente General

!Orientación del Hotel (2 días/16 horas)

X

X

X

   

Dentro de los 5

 

!GLOW (Proceso de resolución de problemas con los huéspedes; 3 horas)

X

meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

LEAP (Resolución de problemas avanzados con los huéspedes y habilidades de venta;4 horas

 

Dentro de los 5

 

X

meses

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

)

de entrar en fase 2

Entender como una organización basada en el talento funciona (ir a entrenamiento departamental ; 8 horas)

 

Dentro de los 5

 

X

meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

Crear un ambiente de confianza y Creating an environment of trust and Poder (5 horas)

 

Dentro de los 5

 

X

meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

CARE (Controlar efectivamente los riesgos del alcohol; 3 horas)

 

Dentro de los 5

 

X

meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

   

Dentro de los 5

 

Seguridad en la comida (2 horas)

X

meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

   

Dentro de los 5

 

Día 365 (3 horas)

X

meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

   

Dentro de los 5

 

Re-certificación (10 horas)

X

meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

   

Dentro de los 5

 

Re-orientación (4 horas)

X

meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

TARGET (Entrenar al entrenador en el proceso de certificación de entrenamiento de Ritz-Carlton , 5 horas)

 

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

Situación del líder (16 horas)

X

   

7 hábitos de las personas altamente efectivas(32 horas)

 

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

Dentro de los 5 meses de entrar en fase 2

Entender la certificación de entrenamiento para cada rol en cada departamento y división

 

Puesta en marcha por las tres primeras semanas de la fase 2

 
 

Fase 3

 

Personal en

Gerente de nivel medio

 

línea

Gerente General

Centro de líderes para avanzadas habilidades de negocio (2 días/16 horas)

 

X

X

HORAS TOTALES DE ENTRENAMIENTO

174

279

349

Procesos de Propiedad: VP ventas & M Carta de Intención 1. Problemas/Necesidad de clientes Investigación
Procesos de Propiedad: VP ventas & M
Carta de Intención
1.
Problemas/Necesidad de clientes
Investigación de
concepto de mercado
2.
Definición de productos
3.
Promesas
4.
Ventajas de Personal
Carta de intención
5.
Posicionamiento
Operaciones de
Investigacion de
Negociación
Concepto & Factibilidad
Conclusión
6
Valor de los
recios
Determinar la factibilidad de diseñar un
hotel que responda a las necesidades
Identificar en la investigación de Mercado
Proceso de Propiedad: Legal
vvv
Medición de Calidad: Contratos subestandares
1.Contribucion de operadores
Medidores de Calidad: # de cartas por
día para realizar compras conceptuales
2. Renovacion y términos iniciales
3.Administracion de cuotas
Desarrollo de planes de
Operación
4. Sistema Operador de gastos de reembolso
5. Medicion de desempeño del operario
6. Derechos terminados/Transferencia de
restricciones
7. Metas de reserva en efectivo
8. Personal aprobado por los propietarios
Aprobación
9. Restricciones no competentes
de
10. Mecanismos que sientan las bases de disputas
desarrollo
de Marriot
Diseño Esquemático
Preapertura de ventas Pre-Apertura de Countsown Junta de Aprobación Precios y horarios de construccion
Preapertura
de ventas
Pre-Apertura
de
Countsown
Junta de
Aprobación
Precios y horarios
de construccion
Recomendación de los proveedores y consultores
Recomendación de los proveedores y consultores
Recomendación de los proveedores y consultores

Recomendación de los proveedores y consultores

Recomendación de los proveedores y consultores
Recomendación de los proveedores y consultores

Desarrollo

de

Detalle de

diseño

Precios y horarios de construccion Recomendación de los proveedores y consultores Desarrollo de Detalle de diseño

601-163

Exhibit 9

Proceso de pre-empleo y llamada

The Ritz-Carlton Hotel Company

Signos del empleado & Devolver carta de oferta HR ingresa la carta de oferta y
Signos del empleado & Devolver carta
de oferta
HR ingresa la carta de oferta y la
registra en una base de datos
Recursos Humanos envía una notificación al
administrador que ofrece la carta que a sido
devuelta .En la fecha prevista para
orientación Administrativa
Proceso de Propiedad: Diseño de VP, Proyecto, e ingeniería
Medidores de calidad Diseño esquemático evaluado por:
1. Fallas al responder las promesas de "6 P 's"
2. # de días para aprobar el diseño esquemático repasado
Proceso de Propiedad:
3. Fallas si no se abordan los problemas crónicos de
diseños anteriores
4. Fallas al no revisar la calidad de diseño en relación con los
principales competidores
Primer Contacto
El administrador se contacta con el
empleado a través de una llamada personal y
una tarjeta personal
Operaciones Vp ventas y
marketing.
Medidores de Calidad:
Proceso de Propiedad: Operaciones
5. Fallas al revisar los diseños versus los estándares de Ritz
Vs Medidores de Calidad: Números
Número de habitaciones
Carlton
clave
6. Fallas al revisar los diseños de productividad y eficiencia.
Administrador escribe una carta personal y
7. Fallas al no contar con equipos de funciones cruzadas que
después le envía un email
cumplan con revisión de diseño frente a los requisitos clave
Verificar la información y datos
con recursos humanos y ver si aún se
negociar mediante una conversación
por noche que
no están adecuadas al
Proceso de Producción no establecido &
publicado antes de 7-Day Countdown
plan
de rendimiento
8. Fallas al priorizar pilotos de preproducción frente a pilotos
de full escala de producción
si
Administrador
Habla con el
Empleado
No
Proceso de Operación: Operación y
El administrador fija la fecha para la
siguiente fecha que es de 5 a 7 días después
priorizando la Orientación Administrativa
1.
Revisión de diseño facilitado & 6P
's
El administrador fija la fecha
recursos humanos
para la siguiente llamada
Indicadores de calidad: Inadecuado
2.
Identificar habilidades, patentes
después de 4 o 6 días
culturales, y ambos procesos
cuidado de los trabajadores
priorizando la fecha de inicio
ambientales interiores y exteriores
Selección y entrenamiento de los
trabajadores bajo estándares de oro
3.-Elegir,establecer, & publicar procesos
de producción clave
Creación de lugares criticos,seven day
Cuarto Contacto
Segundo Contacto
Volver a Llamar al empleado:
El administrador fija la fecha para la
siguiente llamada que se produce 5
días después de haber pasado por
orientación administrativa
Llamar al empleado para:
countdown y 30 days countdown
4.
Selección de maquinaria & equipos
Volver a confirmar la Fecha de Orientación,
hora, lugar, y Código de Vestimenta
Continuar construyendo relaciones con el
Confirmar horarios de la
primera semana
Reconfirmar los datos, tiempos, ubicación y
dirección para la orientación con Mr.Schuelze
Medidores de Calidad: Numero de
Tercer contacto
empleado:
cambios disponibles
Fomentar el entusiasmo por parte del empleado
Llamar al empleado para:
Responder a cualquier inquietud o
informar a los empleados de información previa /
preocupación que tenga el empleado.
1.
Resumen de Manual de estándares
documentos necesarios para 1-9 proceso
Responder preguntas o preocupaciones que
tenga el empleado
Procesos de Propiedad: Desarrollador de negocios
de diseño:
Continuar construyendo Medidores relaciones de con Calidad: el Numero de días finales de
Customers' Requerimientos
Continuar construyendo una buena relación
con el empleado
empleado
Requerimientos AAA/Mobil
Experiencia de anteriores diseñadores
apertura de la construcción pasados por razones ajenas
a condiciones climáticas.
Fomentar entusiasmo al empleado
1.
Identificar
conjuntamente
el
exceso
de
Fomentar entusiasmo al empleado
Asegurarse de que especificaciones el empleado aun quier
2. No design Realizar la revisión de
formar parte de la compañía.
2.
Identificar conjuntamente y hacer énfasis en el costo
prioridades por :
original sobre costo de producto frente a costo de uso.
si
Consejo de asesoramiento de Ritz
Procesos de Propiedad: Diseño VP ,
El
empleado
aun
Asegurarse de que el empleado aun esta
3Desarrollo inicial de muestras/o resultados de
exámenes:
carlton & operaciones de las personas
planea
trabajar
en
la
interesado en unirse a la compañía
Proyecto
e ingeniería
Adecuados gerentes & trabajadores
compañía
Productos por parte de nuevos proveedores
Primer envío de un producto nuevo
Medidores de calidad: Selección de las
preferencias de los proveedores sobre
aquellos de los que Ritz Carlton no tiene
prioridad sobre su historia o preferencia
Primer envío consiguiendo cambios en los diseños,
Apropiados proveedores
Empleado aun planea trabajar
procesos
de
manufactura
y localización de
no
si
con la compañía manufactura.
4. Determinar seguimiento de las actividades de los
Empleado aun planea trabajar con la
compañía
proveedores
5.-Determinar forma de
evaluación del producto final
No Conocer al empleado y designarle
un lugar el primer día
Completar los requisitos del personal e
inmediatamente pasárselo a recursos
humanos
un lugar el primer día Completar los requisitos del personal e inmediatamente pasárselo a recursos humanos
un lugar el primer día Completar los requisitos del personal e inmediatamente pasárselo a recursos humanos

Información Adicional contenida en el “Paper Palm”

• Posiciones y nombres de la dirección corporativa Antecedentes del comité y equipo de orientación del hotel

en relación con Marriott Internacional y Millenium Partners

Descripción de la dirección de arte del hotel e información acerca de varios artistas.

Programación General del Seven day Countdown.

• Descripciones y tasas de habitación de invitados

Horas de operación para restaurantes, centros de comunicación, centro de deportes y tienda de regalos.

Diagrama de facilidades para reuniones Descripciones de Centros de deporte&/LA Splash Spa

• Espacios para anotar extensiones clave para los servicios. Tales como conserje, limpieza, reserva de restaurantes y servicios de habitación

Manera adecuada de hablar por parte de los empleados en la comunicación con los clientes ,como por ejemplo:

“Buenas tardes”,” que tenga un buen día”, ¿En qué puedo ayudarle?,¿Cómo dice?, Por favor perdóneme, Excelente elección, “es un placer”

Exhibit 11

Los estándares de Oro

LA PROMESA DE LOS EMPLEADOS

En el Ritz-Carlton, nuestras damas y caballeros son el más importante recurso en nuestro compromiso de servicio con nuestros clientes.

El CREDO

El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado genuino y comodidad de nuestros huéspedes es nuestra más grande visión.

Tres pasos Un cálido y sincero saludo

. Usar el nombre del huésped cada cuanto sea posible.

Aplicando los principios de confianza, honestidad, respeto, integridad y compromiso, nosotros nutrimos y maximizamos talento para beneficiar a cada individuo de la compañía.

Nos comprometemos para proveer el servicio personal más fino y darles facilidades a nuestros huéspedes que siempre disfrutaran del calor, relajo y un ambiente refinado.

2

Anticipación y conformidad sobre las necesidades de los clientes.

3

Cariñoso adios.Darles una cálida despedida usando

sus nombres cuando sea posible.

La experiencia Ritz-Carlton

Alegra los sentidos, infunde bienestar

, y realiza los más inexpresivos deseos y necesidades de sus huéspedes.

El Ritz-Carlton fomenta un ambiente de trabajo donde la diversidad es valorada, la calidad de vida mejorada, las aspiraciones individuales cumplidas y la mística del Ritz Carlton es fortalecida.

Lo esencial del Ritz-Carlton

     

1.

El credo es la principal creencia de nuestra

compañía. Este debe ser conocido, adoptado y energizado por todos.

2.

Nuestro lema es: “Somos damas y caballeros

sirviendo damas y caballeros

"Como profesionales de servicio, tratamos a nuestros huéspedes con respeto y

.

7. Para crear orgullo y unión en el lugar de trabajo, todos los empleados tienen el derecho de involucrarse en la planeación de trabajo que las afecta. 8. Cada empleado identificara

dignidad.

3.

Los tres pasos de servicio son la fundación de

13. Nunca pierdas un huésped. Pacificación instantánea de los huéspedes es la responsabilidad de cada empleado. Cualquiera que reciba una queja nos la apropiaremos Siempre mantener un contacto positivo Usar el vocabulario apropiado con nuestros huéspedes y cada uno de los demás. Usando palabras como Buenos días, Ciertamente, Estaré feliz por usted y Es un placer. it.

hospitalidad del Ritz-Carlton

Transferir lo que sea Posible. Adherirse a los estándares por correo.

Dichas medidas deberán ser utilizado en cada interacción para garantizar la satisfacción, retención y lealtad.

 

continuamente los defectos que sucedan en el hotel.

 

18.

Enorgullecerse y cuidar de la apariencia de su personal.

4.

La Promesa del Empleado es la

base de nuestro trabajo en el Ritz-Carlton con el ambiente. Será un honor

9. Es responsabilidad de cada empleado crear un ambiente d trabajo en equipo y servicio lateral así las necesidades de nuestros huéspedes y otros son conocidas.

 

por todos los empleados.

. Todos son responsables de transmitir una imagen profesional para que se adhiera al Ritz Carlton.

5.

Todos los empleados completaran con éxito

la certificación anual de entrenamiento para su posición.

 
   

6.

comunicados a todos los empleados. Es responsabilidad de todos

Los objetivos de la compañía son

15. Sé un embajador del hotel dentro y

10.

Cada empleado tiene el poder. Por

fuera del lugar de trabajo.

19.

Pensar primero en seguridad

apoyarlos.

ejemplo cuando el huésped tiene un problema o necesita algo especial necesitaras dejar a un lado tus quehaceres diarios para resolver este problema.

 

.Cada empleado es responsable de crear seguridad Libres de ambientes de accidentes

Lo esencial del Ritz-Carlton

. Siempre hablar positivamente Comunicar cualquier preocupación a la persona apropiada.

1.

El credo es la principal creencia de nuestra

para todos los huéspedes y otros

compañía. Esté debe ser conocido, adoptado y energizado por todos.

   
 

16. Acompañar al huésped en vez de indicarle las direcciones sobre las otras áreas del hotel.

2.

Nuestro lema es: “Somos damas y caballeros

Tener cuidado del fuego y conocer los procesos de emergencia de seguridad,

sirviendo damas y caballeros

 

"Como profesionales de servicio, tratamos a nuestros huéspedes con respeto y

dignidad.

.

11. Los intransigentes niveles de limpieza son responsabilidad de cada empleado

17. Usar el teléfono Ritz-Carlson . Responder después de 3 rings con una sonrisa. .” Usar el nombre del huésped cuando sea posible. Cuándo sea necesario preguntar al que llama Puedo colocarlo en espera. No gritar en las llamadas, eliminar esa llamada.

 

, y reportar cualquier riesgo inmediato de seguridad.

20.

Proteger los bienes del Hotel

3.

Los tres pasos de servicio son

 

Ritz Carlton, conservar energía, mantener apropiadamente los hoteles, y proteger el ambiente.

la fundación de hospitalidad del Ritz-Carlton Dichas medidas deberán ser utilizado en cada interacción para garantizar la satisfacción, retención y lealtad.

12.

Para proveer el más fino personal

de servicio para nuestros huéspedes cada empleado es responsable y recordar las preferencias individuales de cada huésped.

 

4.

La Promesa del Empleado es la

 

base de nuestro trabajo en el Ritz-Carlton

con el ambiente. Será un honor por todos los empleados.

5.

Todos los empleados completaran con éxito

la certificación anual de entrenamiento para su posición.

6.

Los objetivos de la compañía son

comunicados a todos los empleados.

Es responsabilidad de todos

apoyarlos.

Exhibit 12 Manejando las dificultades de los huéspedes Proceso de manejo de dificultades de los clientes

1.

Separarse del trabajo. Principio #10 (Llamar a alguien sino puedes separarte.)

2.

Pacificación instantánea del huésped. Principio#13

3.

LEAP.

a. Escuchar

b. Empatizar

c. Preguntar por las aclaraciones. Tomar nota si es necesario.

d. Producir una solución. Usa tu poder. Si no puedes hacerlo por ti mismo pregunta a tu gerente por ayuda. Seguimiento con otros departamentos involucrados en la solución.

4. QIA Completo. (Distribuir a todos los departamentos si es aplicable).

5. Seguimiento de 20 minutos. Para averiguar si el huésped esta satisfecho con la solución

.

THE RITZ-CARLTON, WASHINGTON, D.C. QIA: Formato de incidente-acción del huésped Fecha del incidente: Hora: Nombre
THE RITZ-CARLTON, WASHINGTON, D.C.
QIA: Formato de incidente-acción del huésped
Fecha del incidente:
Hora:
Nombre del
huésped:
Afiliación con la compañía (si es aplicable):
Dirección:
Numero de teléfono:
Numero de
habitación:
Fecha de llegada:
Fecha de salida:
Estado de ánimo del huésped
Antes:
furioso
Muy molesto
molesto
OK
Calmado
Después:
furioso
Muy molesto
molesto
OK
Calmado
Cual fue el problema?
Que hiciste para resolver el problema?
Fue la oportunidad resuelta para la satisfacción del huésped?
si
no
Recomendar pasos de acción a seguir:
Empleados
involucrados:
Formato completado por:
Departamento:
Fecha
completada:

Por favor notar: este es un documento legal. Incluye solo hechos. E-Mail a GRP RC Washington DC todos o colocar una copia en los buzones

MANEJANDO LAS DIFICULTADES DE LOS CLIENTES: PROCESOS ADMINISTRATIVOS

QUE

1. Imprimir e incluir en el paquete de alineación para el día

siguiente de distribución:

QIAs

Resumen de los huéspedes en casa con

dificultades

2. Imprimir e incluir en el paquete de alineación para el día

siguiente de distribución :

“Reporte de dificultades excepcionales”

3. Asegurarse que los QIA’s son seguidos personalmente por

cada huésped y originador de QIA.

4. Top de análisis y dificultades del hotel y departamentos:

• Plan de acción del 20 y 80 debe ser designado

QUIEN, CUANDO Administrador de noche, todos los días de la noche a la mañana.

Administrador de noche, todas las noches de los viernes

GT & Dept. Diario de Cabeza

Departamento de calidad: Trimestral

The Ritz-Carlton Hotel Company

Exhibit 13

The Ritz-Carlton Washington, D.C., Presupuesto de pre-apertura

SUELDOS & SALARIOS

División de Comidas y bebidas Banquetes Abastecimiento

F & B Ejecutivo de Bar de Honor Cocina Salón de vestíbulo Reservación de Restaurantes Cuarto de servicio Asistencia del estadio Cuarto de compras El bar El restaurant Total de comida& División de bebidas

División de habitación Centro de negocios Conserje Oficina de frente Limpieza Teléfono Reservaciones Habitación de Ejecutivos Personal de servicio El club División total de habitación

Otros departamentos Contabilidad Cafetería Ingenieria Ejecutivos Recursos Humanos Lavandería Compras Ventas& Marketing Seguridad Tienda de Sundry Total de otros departamentos Otras compensaciones Compensación de Incentivos Impuesto sobre la nómina & Beneficios de empleados Reubicación Total de otras compensaciones

Total Salarios & Sueldos

Diversos

Entretenimiento Comité Ejecutivo de Viajes Diversos Viajes Total Diversos

49,990

136,383

43,264

3,505

101,517

9,767

2,998

11,135

21,483

3,960

5,950

24,892

414,844

7,108

9,170

30,096

74,621

17,810

39,092

38,630

9,650

7,970

234,147

176,343

28,569

115,680

137,128

80,762

40,298

39,030

409,642

20,174

5,065

1,052,691

161,527

357,340

165,077

683,944

2,385,626

10,000

25,000

24,000

21,002

80,002

OTROS GASTOS

Ventas y Marketing Asociación de cuotas Folletos& Mail directo Entretenimiento Diversos Suministros de Operación & Producción Medios impresos Relaciones publicas Gastos de visita al sitio Teléfono Ferias Viajes Regalos VIP de los huéspedes Total Ventas y Marketing

4,003

106,780

50,000

25,000

65,000

151,085

45,000

29,000

40,000

25,000

60,000

10,000

610,868

Gastos Operacionales y Oficios Duplicación/Fax Formatos de Hotel Menús y verificación de presentadores Rentas de oficio/Equipos Suministros de oficina Franqueo Teléfono Total de Gastos Operacionales

10,000

40,000

55,000

39,500

20,000

10,000

35,004

209,504

Selección, Orientación& Entrenamiento Publicidad Selección de más Viajes (Entrevistas) Entrevistas ejecutivas plus de talento Costos de Presentación Entrenadores Pep Rally a Total de Orientación y entrenamiento

5,000

5,000

10,000

5,000

5,000

40,000

5,000

75,000

Pruebas de receta/Alimentación de ensayo Banquetes Mesas del chef Empleados de cafetería Demostraciones de comida Preparación de la cocina Salón de vestíbulo No perecederos Servicio de habitación El bar El restaurante Total de recetas de prueba/Alimentación de ensayo

4,000

2,500

30,000

7,000

28,000

2,500

40,000

2,000

3,000

20,000

139,000

TOTAL DE

GASTOS

3,500,000

NOTAS:

a Parte de los Seven Day Countdown b La mitad de los costos de los empleados de cafetería son parte del Seven Day Countdown

Source:

The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. All figures are disguised.