12 - Caso 3 - The Marriott-Starwood Merger - Unlocked - Es

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REV: 1 DE OCTUBRE DE 2 020
La profesora de HBS Jill Avery, el profesor Chekitan S. Dev y la investigadora asociada Laure Mougeot Stroock (ambos de la Universidad de Cornell)
prepararon este caso. Este caso se elaboró a partir de fuentes publicadas. La financiació n para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard
Business School y no por la empresa. Chekitan S. Dev ha trabajado como consultor remunerado para Marriott y Starwood. Los casos de HBS se desarrollan
ú nicamente como base para el debate en clase. Los casos no pretenden servir de aval, fuente de datos primarios o ilustració n de una gestió n eficaz o ineficaz.
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JILLAVERY
CHEKITANS.DEV
LAUREMOUGEOTSTROOCK
La fusión Marriott-Starwood: Estrategia y arquitectura

de la cartera de marcas
En septiembre de 2016, el operador hotelero Marriott International, Inc. completó la adquisició n de Starwood
Hotels & Resorts por 13.300 millones de dó lares, que añ adió once marcas a su ya só lida cartera de 19 marcas
hoteleras (véase el Recuadro 1). Marriott era ahora la mayor empresa de alojamiento del mundo, con 6.400 hoteles
y 1,2 millones de habitaciones en 126 países y territorios. Arne Sorenson, Consejero Delegado de Marriott,
reconoció q u e la empresa no necesitaba treinta marcas hoteleras diferentes, pero afirmó que no tenía planes de
deshacerse de ninguna de ellas en breve, a pesar de que los analistas señ alaban los importantes solapamientos que
existían en la cartera de marcas, sobre todo en los segmentos de lujo, premium, select-service y soft brand .
De hecho, Sorenson no descartaba lanzar nuevas marcas para completar la cartera de Marriott y atraer a
nuevos consumidores. Un reciente estudio de Landor Pulse indicaba que los consumidores percibían las
marcas hoteleras tradicionales, como Marriott, Hyatt y Westin, como menos innovadoras, pero que las
submarcas má s recientes de las empresas, como Andaz (de Hyatt), Element (de Starwood) y Edition (de
Marriott) eran percibidas, por el contrario, como emocionantes y vanguardistas. Tradicionalmente, Marriott se
había considerado el operador hotelero consumado, mientras que Starwood se promocionaba como el
principal desarrollador y comercializador de marcas hoteleras. ¿Podría aprovecharse el é xito de Starwood a la
hora de introducir en el mercado nuevas e interesantes plataformas de marca para ayudar a las marcas de
Marriott a mejorar su prestigio entre los consumidores?
A Tina Edmundson, Global Brand Officer de Marriott, se le encargó dar sentido a la cartera de marcas y
diseñ ar una estrategia que diferenciara claramente cada marca de las demá s y un sistema de arquitectura de
marca para comunicar a los consumidores có mo navegar entre ellas. Tendría que decidir si y có mo eliminar
marcas de la cartera, si y có mo combinar marcas mediante estrategias de doble marca y/o submarcas, y si,
dó nde y có mo utilizar la marca matriz Marriott para promocionar las marcas restantes.
Marriott y Starwood tambié n habían iniciado una agresiva campañ a para adquirir contratos de gestió n de
hoteles independientes ú nicos que luego se agrupaban en las denominadas marcas blandas, en un esfuerzo por
combatir la creciente influencia de empresas de economía colaborativa, como Airbnb, y el creciente deseo de
los consumidores de vivir experiencias hoteleras ú nicas y ajenas a las cadenas. Esto añ adió una capa adicional
de marcas a la cartera, complicando aú n má s la tarea de Edmundson.
Marriott había prometido a sus inversores que la nueva empresa fusionada reduciría los costes en 250
millones de dó lares anuales de aquí a 2018, sobre todo mediante ahorros en la línea de gastos de venta,
generales y administrativosa. Tambié n prometió mantener los agresivos objetivos de crecimiento de Marriott,
abriendo un nuevo hotel cada 15 horas en 2017. El mayor reto de Edmundson a corto plazo era identificar y
comunicar treinta propuestas de valor de marca ú nicas y diferentes. A largo plazo, tendría que diseñ ar una
cartera de marcas eficiente y eficaz, seleccionando y/o combinando quirú rgicamente marcas con dé cadas de
tradició n, só lidas relaciones entre consumidores y marcas y miles de millones de dó lares en valor de marca, y
construir un sistema de arquitectura de marca coherente para definirla y regularla. Por el camino, ella y sus
colegas tambié n tendrían que decidir có mo combinar dos programas de fidelizació n de clientes de gran éxito,
pero diferentes, sin alienar a los clientes de ninguna de las dos empresas.
La fusión
Algunas personas se han divertido llamando a la nueva entidad Marwood, pero para ser claros, no se trata de un
emparejamiento entre iguales. Starwood es la víctima de una adquisición, del mismo modo que un búfalo de agua herido es
el receptor de una adquisición por parte de un león. Cuando el polvo se asiente, puede que queden algunos huesos y pelaje
esparcidos, pero nada que pueda reconocerse fácilmente como su forma original. Marriott acabará devorando a Starwood de
forma similar. Todo lo que pueda ser difícil de digerir será desechado, pero todas las partes deliciosas serán saboreadas e
ingeridas por completo.
- Consultor hotelero Robert Cole
Marriott Internacional
Fundada por J. Willard y Alice Marriott en 1927 y guiada por la direcció n familiar durante 85 añ os, Marriott
International, Inc. es un operador, gestor, franquiciador, licenciante y propietario de hoteles y complejos
turísticos en todo el mundo. Con sede en las afueras de Washington, D.C., la empresa empleaba a 127.500
trabajadores.6 Sorenson, que sucedió a J.W. "Bill" Marriott, Jr. en 2012, era el tercer consejero delegado en la
historia de la empresa y el ú nico que no pertenecía a la familia Marriott. Dirigía la empresa en el añ o de su 90º
aniversario.
Marriott siguió una estrategia de "una empresa, muchas marcas" (tambié n conocida como una casa de
marcas) que se esforzaba por satisfacer a todos los segmentos del pú blico que viaja por negocios o por placer
para estancias de una noche o prolongadas en todos los niveles de precios, excepto en el nivel de precios má s
bajo, el segmento econó mico, que estaba poblado de marcas como Motel El crecimiento de la cartera vino de
las adquisiciones y de nuevos conceptos, ya que Marriott evolucionó sus marcas para crear una cartera que
describió como "Individualmente distintiva. Colectivamente poderosa". La diversa cartera de diecinueve
marcas de Marriott abarcaba 4.424 hoteles y 759.330 habitaciones en todo el mundo y se concentraba
principalmente en los niveles de precios de gama alta (38% de las habitaciones) y gama alta (37% de las
habitaciones). El 77% de las habitaciones de la empresa se encontraban en Norteamé rica, que representaba el
84% de sus ingresos y el 80% de sus beneficios. Los ingresos de 2015 ascendieron a 14.500 millones de dó lares, un
5% má s que el añ o anterior (vé anse los Anexos 2 y 4 para informació n financiera y operativa).
La oportunidad de Starwood
En la primavera de 2015, Starwood Hotels & Resorts, un importante operador hotelero y competidor directo que
tenía menos de la mitad del tamañ o de Marriott, salió a la venta. Starwood fue fundada en 1991 por el magnate
inmobiliario Barry Sternlicht. Starwood se convirtió en una destacada empresa hotelera a finales de la década de
1990, cuando adquirió Westin por 1.600 millones de dó lares y Sheraton por 15.000 millones. En 2015, la empresa
gestionaba once marcas en 1.300 propiedades que ofrecían 370.000 habitaciones en má s de cien países. Starwood
se centraba principalmente en el segmento de precios de gama alta (72% de sus habitaciones) y tenía una fuerte
presencia internacional, con el 51% de las habitaciones situadas fuera de EE.UU., lo que generaba el 50% de sus
ingresos y el 44% de sus beneficios. Starwood era conocida como una diná mica constructora de marcas hoteleras de
estilo de vida por su capacidad para crear marcas distintas con voces, características, arquitectura y diseñ o ú nicos, y
experiencias para los huéspedes. La empresa fue pionera en el uso de la tecnología para personalizar la experiencia
de los huéspedes.
En 2014, Starwood vio caer sus ingresos un 2%, hasta algo menos de 6.000 millones de dó lares, impulsados
por la debilidad de su marca insignia Sheraton (véanse los Anexos 3 y 5 para informació n financiera y operativa).
En marzo de 2015, el consejero delegado, Frits Van Paasschen, dimitió y el consejero delegado interino, Adam
Aron, anunció planes para explorar las opciones financieras de la empresa, abriendo la puerta a posibles
compradores.
Sorenson no tardó en darse cuenta de las ventajas de escala que supondría para Marriott la adquisició n de
Starwood, que aumentaría su nú mero de habitaciones de forma tan significativa que la empresa controlaría
una de cada quince habitaciones de hotel en todo el mundo. Ademá s de las economías de escala y el ahorro de
costes que podría suponer la fusió n de los sistemas de gestió n y explotació n, Sorenson vio tambié n la
posibilidad de aumentar su influencia negociadora frente a las cada vez má s poderosas agencias de viajes en
línea (Online Travel Agencies), como Expedia y Priceline. En los ú ltimos añ os, las Online Travel Agencies
habían aumentado su cuota de reservas de habitaciones de hotel, a menudo a expensas de las reservas directas
de los hoteles, má s rentables.
Tras una prolongada batalla contra Intercontinental Hotels, Hyatt Hotels y un consorcio liderado por Anbang
Insurance Group, con sede en Pekín, Sorenson salió victorioso, firmando un acuerdo para adquirir Starwood por
13.300 millones de dó lares. Edmundson, uno de los pocos empleados con experiencia en ambas empresas, vio un
gran potencial: "Lo veo como un matrimonio perfecto. Marriott es el principal hotelero internacional,
operativamente muy excelente, con mucha experiencia y éxito tanto con las marcas existentes como con el
lanzamiento de nuevas marcas. Ademá s... Starwood, que se basa en la innovació n. Su punto fuerte son las relaciones
pú blicas y el marketing de marca. Si juntamos todas estas cosas, el matrimonio forma un todo completo .
Competitivamente, será realmente beneficioso para nosotros".
Sin embargo, los analistas temían que los peores resultados financieros de Starwood lastraran los
beneficios de Marriott. El índice RevPARc de Starwood (un índice que mide los ingresos por habitació n disponible
de una empresa, en relació n con un conjunto de empresas competidoras comparables) fue má s débil que el de
Marriott. Mientras que Marriott logró un índice RevPARc global medio de 113 en 2016, lo que significa que los
ingresos por habitació n disponible de sus hoteles fueron un 13 % superiores a la media de sus competidores, el
de Starwood fue de 105 (vé anse los Anexos 6, 7 y 8 para el rendimiento operativo). La satisfacció n de los
hué spedes reflejó este resultado. Muchas de las marcas de Starwood se situaron por debajo de Marriott en la
encuesta anual de satisfacció n de los clientes norteamericanos de J.D. Power (vé ase el anexo 9).
Y los observadores del sector se mostraron curiosos y cautelosos, preguntándose si Marriott podría
mantener la cultura cool de Starwood y la fuerte fidelidad de sus clientes tras la fusió n. Ron Lieber, del New
York Times, dijo: "Yo estoy en una encrucijada, al igual que un nú mero incalculable de clientes leales de
Starwood Hotels, que se sienten incó modos ante la idea de que Marriott, grande y beige, adquiera su querida
Starwood". Kenneth Ballenegger, cliente de Starwood desde hace mucho tiempo, se hizo eco: "Hay muy pocas
propiedades en el espectro de Marriott que me parezcan deseables. "
Los críticos vieron un importante solapamiento en la cartera de marcas. Lieber se quejaba de que "las
treinta marcas de las empresas deberían ofrecer suficiente variedad para satisfacer a todos, desde los
quisquillosos millennials hasta los jubilados má s quisquillosos, ¿verdad? Pues bien. Para empezar, muchas de
esas marcas son indistinguibles entre sí. ¿Realmente necesitamos Sheraton y Marriott? ¿Acaso puedes
distinguir sus habitaciones si entras en una de ellas sin ver el cartel de fuera?". Y continú a: "El mundo no
necesita tanto Four Points como Fairfield. Los viajeros acomodados no sufrirían ningú n dañ o grave si Marriott
forzara un combate a muerte entre la marca St. Regis de Starwood y Ritz-Carlton ".
Estos solapamientos indicaban una oportunidad para ahorrar costes significativos; sin embargo, vender,
combinar y/o eliminar marcas era contractualmente difícil y se corría el conflicto de que los propietarios de
hoteles y los clientes de terceros huyeran hacia opciones exteriores. Tras la fusió n, Marriott International, Inc.
só lo poseería veintidó s hoteles, ya que seguía aplicando una estrategia de reducció n de activos con dos
modelos de negocio diferentes. El treinta y uno por ciento de su cartera de hoteles sería designado como
explotado por la empresa, regido por acuerdos de gestió n a largo plazo o contratos de arrendamiento a largo
plazo. En estos inmuebles, la propiedad subyacente era propiedad de otra parte y la empresa recibía una
comisió n de gestió n equivalente a un porcentaje de los ingresos totales del hotel y una comisió n de incentivo
basada en los beneficios brutos de explotació n del hotel. A cambio, proporcionaba el uso de sus marcas, la
contratació n, formació n y supervisió n de directivos y empleados, la adquisició n de suministros, la
centralizació n de los sistemas de reservas y servicios de publicidad, marketing y promoció n. Los acuerdos de
gestió n se firmaron por un periodo inicial de 20 a 30 añ os, con opció n de renovació n de hasta cincuenta añ os
má s. El sesenta y nueve por ciento de su cartera de hoteles consistiría en propiedades franquiciadas, bajo
licencia y empresas conjuntas no consolidadas que eran propiedad de terceros y eran explotadas por é stos. En
estas propiedades, la empresa proporcionaba el uso de sus marcas y algunos de sus sistemas a cambio de una
tarifa.
Segú n Lieber, "combinar marcas resulta complicado. A menudo, los franquiciados firman contratos de 20
añ os y sacarles de una marca concreta a mitad de trato puede resultar difícil. Ademá s, está el enorme gasto
que supone cambiar todos los bolígrafos, letreros y marcadores interiores". Ben Schlappig, bloguero de viajes
conocido como Lucky, afirma: "Cuando las aerolíneas se fusionan, todos los aviones acaban usá ndose
indistintamente. Los aviones pasan de competir entre sí a complementarse. Mientras tanto, los hoteles son de
propiedad individual, y siguen siendo competidores entre sí, a menudo descontentos cuando se producen
fusiones, ya que significa que tienen má s competidores directos y menos que los hace ú nicos." Explica Sorenson:
"Los hoteles son propiedad de terceros inversores inmobiliarios, nuestros contratos no nos dan derecho a cambiar
las marcas asociadas a sus hoteles, y ellos han hecho apuestas deliberadas con sus valiosos inmuebles sobre
qué marcas les gustaría tener en sus hoteles." Cambiar de marca exigiría renegociar los acuerdos de gestió n a
largo plazo con los numerosos socios de Marriot.
El panorama competitivo
El sector hotelero mundial ofreció a los consumidores dieciséis millones de habitaciones en 2015 y los hoteles de
marca representaron el 53% de la oferta. Los consumidores podían elegir entre má s de mil marcas y el sector
estaba muy fragmentado. La proporció n de hoteles de marca frente a los que no lo son varía sustancialmente
entre regiones: El 67% eran de marca en Norteamé rica, el 54% en Á frica, el 52% en Asia y el 40% en Europa,
Oriente Medio y Latinoamé rica, respectivamente. En 2016, los cuatro principales operadores gestionaban o
franquiciaban solo el 23% de las habitaciones mundiales, con grandes disparidades geográ ficas en cuanto al nivel
de concentració n. Tras la fusió n, Marriott controlaría una cuota de mercado dominante a nivel mundial, con el 8,3%
de las h a b i t a c i o n e s . Ocuparía el nº 1 en Norteamérica con una cuota del 15%, el nº 3 en Europa con una cuota
del 3%, el nº 1 en Asia-Pacífico con una cuota del 6%, el nº 2 en el Caribe y Latinoamérica con una cuota del 5%, y el
nº 1 en Oriente Medio con una cuota del 8%.
El sector hotelero se había visto sacudido por la aparició n en 2008 de un nuevo competidor de la economía
colaborativa, Airbnb. Diez añ os despué s de su llegada, Airbnb ofrecía a sus clientes acceso a má s de tres
millones de habitaciones en 191 países. La mayoría de estas habitaciones se encontraban en residencias
privadas ocupadas por sus propietarios, pero la empresa había añ adido recientemente habitaciones en
propiedades dedicadas al mercado de alquiler y ofrecía servicios como Trips, un programa que proporcionaba
excursiones, actividades a medida y otras experiencias de viaje a los hué spedes. Sorenson afirma: "Eran la
competencia má s dura cuando ofrecían un verdadero producto de economía colaborativa. Cuanto má s se
acercan a ofrecer unidades dedicadas, cosa que han hecho a medida que han ido creciendo, má s se parecen a la
competencia a la que nos hemos enfrentado durante dé cadas."
El é xito de Airbnb se vio impulsado por un panorama cambiante de viajeros. Los millennials, a diferencia de
las generaciones anteriores que confiaban en la familiaridad de las marcas de confianza para ofrecer una
experiencia estandarizada, familiar y de confianza en cualquier parte del mundo, demandaban cada vez má s
un alojamiento auté ntico y específico para cada lugar. Dicen los analistas del sector,
Los millennials buscan experiencias ú nicas y les encanta compartirlas. A los millennials no les gustan las
grandes marcas. No quieren despertarse en una habitació n de hotel igual en Praga que en Peoria. Quieren justo lo
contrario... Por muy lujosa o antigua que sea una marca, el consumidor millennial no se deja impresionar a
menos que una marca se diferencie y demuestre su valía y valor experiencial. Para los millennials, todo gira en
torno a la experiencia, junto con la foto de Instagram o Snapchat resultante .
En lugar de reinventar sus marcas para hacer frente a esta importante disrupció n del mercado, las
principales empresas de gestió n hotelera habían centrado sus esfuerzos de innovació n en la creació n de
nuevas marcas que "potenciaran el sabor local y el diseñ o de vanguardia, ofreciendo experiencias realmente
diferenciadas que no se pueden encontrar en las marcas matrices", segú n Michael Khoury, Director de
Estrategia de Marca de Landor.
30 marcas con sentido

Tras la fusió n, Sorenson se deshacía en elogios hacia una cartera amplia y diversa: "La unió n de estas dos
empresas hoteleras líderes significa que Marriott ofrecerá una experiencia inigualable a sus hué spedes con
má s hoteles en má s destinos globales, una gama inigualable de alojamientos completos para adaptarse a cada
viajero y los mejores programas de fidelizació n del sector. Proporcionar una selecció n tan amplia refuerza
nuestro compromiso permanente de ofrecer a los huéspedes un mundo aú n má s grande para explorar con Marriott
a su lado." (Véanse en los Anexos 10 y 11 las propuestas de valor de las marcas Marriott y Starwood antes de
la fusió n).
La expansió n de la cartera de marcas de Marriott acentuó dos tendencias del sector: el crecimiento exponencial
del nú mero de marcas hoteleras y la consolidació n de las marcas y sus establecimientos en un nú mero cada
vez menor de empresas de gestió n. Aunque los consumidores podían elegir entre 1.000 marcas hoteleras
diferentes, la mayoría de ellas estaban operadas o afiliadas a un puñ ado de empresas de gestió n hotelera, como
Accor (27 marcas), IHG (12 marcas), Hilton (14 marcas) y Wyndham (34 marcas).
Añ adir marcas a sus carteras permitió a las empresas de gestió n hotelera aumentar su penetració n en
mercados importantes sin infringir las clá usulas de exclusividad territorial de sus acuerdos de gestió n con los
propietarios. Edmundson explicó : "Delta [una de las marcas recié n lanzadas por Marriott] nos permite poner
un hotel en un mercado donde no podemos plantar otra bandera Sheraton... Otras marcas pueden cubrir el espacio
en blanco que Marriott no cubría... Posicionadas adecuadamente, las marcas ofrecen opciones a los
hué spedes". Sin embargo, los propietarios de hoteles solían protestar cuando las nuevas marcas invadían su
territorio, alegando que Marriott les estaba introduciendo una competencia má s directa que no se diferenciaba
lo suficiente de su oferta actual. Sorenson se esforzó por tranquilizar a los propietarios: "Seguiremos trabajando
con nuestros equipos de marca, que incluyen a grandes líderes de Marriott y Starwood, para establecer
distinciones entre esas marcas y asegurarnos de que podemos... racionalizarlas con características de
productos y servicios que los clientes comprenderá n con el tiempo".
Los consumidores se sentían cada vez má s confusos ante la proliferació n de opciones que se les
presentaban y a menudo no podían distinguir entre la oferta de una marca y la de otra. Ricco de Bank,
propietario de dos Ritz-Carlton, un St. Regis y un hotel W, proclamó : "El 80% de los directores ejecutivos cree
que su marca se diferencia de la competencia, pero só lo el 20% de los clientes está de acuerdo". Un analista de
Skift, una publicació n del sector de los viajes declaró : "Antes, los veraneantes confiaban en las grandes marcas
hoteleras para saber qué tipo de experiencia podían esperar. La gente sabía lo que significaban Holiday Inn,
Hilton, Hyatt o Marriott. La familiaridad generaba una sensació n de comodidad. Ahora ya no. Las diez mayores
cadenas hoteleras del mundo ofrecen ahora un total de 113 marcas de distintos precios, 31 de las cuales no
existían hace una dé cada". Otro analista se hizo eco: "Un consumidor puede conocer una marca, gustarle una
marca y elegir hoteles que enarbolen esa bandera porque la marcale dice exactamente lo que va a obtener: esa
experiencia coherente con la que se siente có modo y familiarizado y hacia la que se siente favorecido. Pero con
demasiadas marcas, y marcas que no se distinguen claramente, es difícil que los hué spedes "capten" la idea de
marca".
Sin embargo, Edmundson estaba entusiasmado con las posibilidades que ofrecía la consolidació n de
marcas y la capacidad de extraer datos de compra de los clientes en toda la cartera ampliada de marcas de
Marriott para comprender mejor lo que los hué spedes buscaban en sus experiencias de viaje. Histó ricamente,
la adició n de marcas permitía segmentar el mercado y ofrecer propuestas de valor específicas adaptadas a
segmentos de clientes individuales, estados de demanda o necesidades. Con má s marcas entre las que elegir, los
clientes podían encontrar la marca perfecta para ellos. Sorenson declaró : "Esta era nos está llevando a decir:
'Sabes qué , puedes tener lo que quieras. Y si lo quieres, tenemos que hacerlo realidad para ti'. Con el tamañ o
que tenemos, tenemos la capacidad de ofrecer la amplitud de lo que impulsa la demanda de los clientes ".
Sin embargo, las bases tradicionales de segmentació n ya se habían agotado, por lo que Edmundson se
enfrentaba al reto de dar sentido a có mo treinta marcas podían ofrecer propuestas de valor claramente
diferenciadas y convincentes, y el reto de materializar esas propuestas de valor a travé s de características de
producto y servicio para crear una experiencia de marca coherente. Histó ricamente, ambas empresas habían
segmentado sus marcas por nivel de precios, nivel de servicio (por ejemplo, lujo, servicio completo, servicio
selecto), tipo de habitació n (por ejemplo, suites frente a no suites), duració n de la estancia (por ejemplo, unas
pocas noches frente a estancias prolongadas), y si la marca del hotel estaba estandarizada y se ofrecía de
forma coherente en todas las ubicaciones o se personalizaba para dar vida al sabor local de cada ubicació n (por
ejemplo, tradicional frente a boutique/estilo de vida). Má s recientemente, ha aparecido un nuevo mé todo de
segmentació n: si las marcas ofrecen una experiencia hotelera clá sica o una experiencia má s moderna que a
menudo se centra en el sabor local, la conectividad social y los avances tecnoló gicos.
La realidad de la nueva expansió n de la empresa puso de manifiesto el reto que suponía gestionar treinta
marcas. En la ciudad de Nueva York, Marriott gestionaba ahora noventa y tres establecimientos (65 de los
cuales eran de la marca Marriott y 28 de la marca Starwood), frente a siete de su competidor Hilton. Y, dentro
de la cartera de activos de Marriott, la diferenciació n de marcas "se basaba cada vez má s en mensajes de
marketing y posicionamiento competitivo, en lugar de en atributos tangibles del producto", segú n el analista
Robert Cole. A medida que los establecimientos se amontonaban unos contra otros como vecinos estrechamente
agrupados, las líneas de delimitació n de las marcas se difuminaban.
Diferenciar siete marcas de lujo

Ordenar la cartera de lujo era especialmente importante, dada la importancia de los ingresos de estas marcas
para Marriott y la intensa fidelidad de los consumidores hacia ellas. Segú n Sorenson, "la economía de cada hotel de
lujo es mucho má s importante para nosotros que la economía de un hotel medio, por razones obvias: estos hoteles
generan muchos ingresos. El tamañ o es una cosa. Pero lo má s importante es que es durante los momentos
emocionalmente má s importantes del viaje cuando establecemos los vínculos má s estrechos con nuestros clientes.
Es ese recuerdo especial el que un hotel de lujo es a menudo -no exclusivamente, pero sí a menudo- el má s
adecuado para crear."
Edmundson expresó así su visió n a largo plazo de la cartera de lujo: "Me encantaría mirar atrá s y que este
Marriott International Luxury Group fuera conocido como el líder indiscutible del lujo, con la mejor cartera
global de hoteles, con marcas codiciadas que realmente ofrecen experiencias muy personales, muy
individualizadas, muy a medida. Mientras que antes el lujo se prescribía, hoy sabemos que el lujo es lo que uno
quiere que sea. Todas nuestras marcas de lujo responden a esta idea de formas muy diferentes". Regis y entre
EDITION y W. Para ilustrar el reto al que se enfrentaba Edmundson, uno de los críticos proclamó : "Ritz-Carlton
y St. Ahora son extrañ os compañ eros de cama. ¿Có mo hacen dos marcas, muy similares en estilo y gusto, para
dejar de competir por los mismos clientes y empezar a compartir?". Sin embargo, Edmundson defendió que las
siete marcas de lujo ya ofrecían experiencias muy diferentes. Explicó :
 "The Ritz-Carlton] es la marca legendaria que podemos aceptar como está ndar del lujo en el sector.
Para esta marca, se trata de que nuestras damas y caballeros creen estos momentos imborrables para
nuestros hué spedes y eso está realmente en el corazó n de lo que la marca promete."
 "St. Regis es un destino global en el que cada detalle, cada interacció n y el entorno en el que vive está n
diseñ ados con precisió n. St. Regis empezó en la calle 55 y la Quinta Avenida de Manhattan. . . . Estamos
dando vida a este legado de una forma moderna y atemporal El stand-
 Lo má s destacado de esta marca son los rituales de autor, desde el Bloody Mary hasta las Cenas de
Medianoche, pasando por las Leyendas del Jazz, en las que seguimos reinterpretando el legado de John
Jacob Astor".
 "[EDITION] es una experiencia muy sofisticada combinada con un estilo de vida contemporá neo. Es la
marca que hemos creado en colaboració n con Ian Schrager. Esta es la marca que ofrece lo mejor en
comida y bebida, y entretenimiento, y esta es una marca que quiere ser el centro social de la localidad
en la que se encuentra".
 "Desde el punto de vista de su personalidad, [los hoteles W] son atrevidos, alegres y extravagantes. Este
es el estilo de vida que realmente nació en Nueva York.
 límites de lo que tradicionalmente se piensa sobre la hospitalidad".
 "Hablamos de [JW Marriott] como el objetivo del lujo moderno accesible, inspirado en nuestro
legendario homó nimo. Esta marca se construye en torno a personas realmente apasionadas por el
diseñ o y el enriquecimiento anticipatorio, garantizando que los huéspedes se vayan má s satisfechos
que cuando llegaron."
 "[Bvlgari] son hoteles y resorts de estilo exquisito y muy contemporá neo. La marca se basa en los
principios del renombrado joyero".
 "The Luxury Collection] es un brillante conjunto de hoteles auténticos. Hablamos de los hoteles de esta
marca como definidores del destino. Tiene palacios en Viena y Venecia y haciendas en la península de
Yucatá n. Estos hoteles está n realmente conectados con el lugar".
Sorenson explicó : "Hemos hablado internamente de los 'enigmas de la marca', que son: ¿có mo
establecemos distinciones entre estas marcas y có mo posicionamos estas marcas, unas en relació n con otras,
que solían competir cara a cara?". ¿Necesitaba realmente Marriott siete marcas de lujo distintas y había
espacio en el segmento de lujo para siete propuestas de valor diferentes?
El primer enigma de las marcas de lujo fue diferenciar el Ritz-Carlton del St. Segú n Sorenson, "cada una
tiene su propia identidad, pero aú n se está trabajando para definirlas por separado. Creemos que con el tiempo
podremos perfilar algunas cosas... para marcar algunas distinciones de servicio entre esas marcas, y para
marcar tambié n algunas señ ales de producto". A Herve Humler, Presidente y Director de Operaciones de las
marcas Ritz-Carlton, Bvlgari y St. Regis, se le encomendó la tarea de diferenciar las marcas de su cartera.
Reflexionó : "Cuando pienso en el verdadero lujo, el Ritz-Carlton y el St. The Ritz-Carlton se ha organizado bien
en el panorama de la gama alta y establece las normas en el espacio del lujo, especialmente en lo que se refiere
al servicio. Regis es una marca emblemá tica con mucha historia, y para mí es muy emocionante tener dos
marcas emblemá ticas". Explicó Edmundson: "Cuando pensamos en cualquiera de nuestras marcas,
empezamos por el consumidor y nos fijamos en lo que valora. Con Ritz-Carlton, este consumidor se inclina
realmente por el descubrimiento. Y en el caso de St. Regis, se trata realmente de estatus y conocimiento. Los
clientes de lujo buscan de todo, pero se inclinan má s por Ritz-Carlton para que les facilite [explorar un nuevo
lugar] y por St. Regis cuando quieren que el hotel sea el destino ".
El segundo enigma de las marcas de lujo era diferenciar EDITION de W Hotels. Ambos se comercializaban
como hoteles boutique de lujo con un estilo de vida moderno. Aunque W Hotels tenía una mayor presencia, su
inventario era má s antiguo y estaba má s concentrado en Norteamé rica. La marca era la ú ltima de su categoría
en cuanto a satisfacció n de los clientes. Segú n Sorenson, "EDITION es un gran hotel de lujo y estilo de vida,
pero tambié n es un poco má s matizado en cuanto a sensibilidad de diseñ o que W. Así que, aunque guardan
cierta relació n en cuanto a diseñ o, el EDITION es un gran hotel de lujo y estilo de vida. Así que, aunque
guardan cierta relació n en la forma de posicionarse en el mercado, tienen un aire muy diferente. Creo que sería
bastante fá cil asegurarse de que esas marcas siguieran siendo distintas a medida que avanzamos".
Clasificar el segmento premium

El segmento premium incluía algunas de las marcas má s grandes y antiguas de la cartera. Existía un
importante solapamiento de marcas, sobre todo entre Marriott, Westin y Sheraton, que llevaban muchas
dé cadas compitiendo cara a cara para captar a los mismos viajeros de negocios y de ocio de alto nivel. La
empresa buscaba formas de diferenciar mejor estos establecimientos entre sí.
La marca Sheraton no estaba en buena forma, a pesar de un programa de revitalizació n de 6.000 millones
de dó lares en la dé cada de 2010 y una revisió n de la marca de 100 millones de dó lares en 2015. Stephanie
Linnartz, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Comercial Global de Marriott, explicó : "Hay una gran diferencia
entre los mejores y los peores hoteles. . . En nuestra opinió n, el principal problema de Sheraton ha sido un
programa de garantía de calidad deficiente y una rendició n de cuentas inadecuada." El índice RevPAR medio
de Sheraton se situó doce puntos por detrá s del de Marriott. En Estados Unidos, Sheraton se consideraba de
gama alta, pero sus resultados en té rminos de satisfacció n del cliente y RevPAR eran mediocres. Sin embargo,
la marca gozaba de una notoriedad y una reputació n positivas fuera de Estados Unidos, sobre todo en Asia,
donde tenía hoteles má s lujosos y una mayor presencia que Marriott.
Segú n Sorenson, Marriott empezó a visitar y hablar con los propietarios de los establecimientos Sheraton
de EE.UU. para definir mejor las normas de la marca y comunicarles la mejor forma de cumplirlas. La empresa
dio a entender que podría reducir la presencia de la marca Sheraton desclasificando (como se denominaba en
el sector a los cambios de marca) varias de sus propiedades de bajo rendimiento. Sorenson advirtió : "Eso significa
que en el caso de los hoteles que no cumplan esas normas, actuaremos con la debida celeridad para adaptarlos
a las normas de la marca o sacarlos de ella".
Navegar por las marcas Select-Service y Extended-Stay

Tras la fusió n, Marriott gestionaba siete marcas de servicio selecto, que abarcaban hoteles pequeñ os y medianos
que ofrecían alojamiento bá sico con pocos o ningú n servicio fuera de las propias habitaciones (como
vestíbulos confortables, restaurantes/bares y salas de reuniones), y cinco marcas de estancias prolongadas,
diseñ adas para alojar a viajeros que se alojaban má s de unas pocas noches. En el segmento de servicios
selectos, las marcas de Marriott dominaban má s que las de Starwood en escala, rendimiento y satisfacció n del
cliente. Courtyard by Marriott y Four Points by Sheraton se dirigen a viajeros de negocios en el nivel de precios
má s alto, pero el índice medio global de RevPAR de Four Points fue nueve puntos inferior al de Courtyard y la
marca quedó rezagada en satisfacció n del cliente en EE.UU. Del mismo modo, en el segmento de estancias
prolongadas, el índice medio global de RevPAR de Element de Starwood fue 19 puntos inferior al de Residence Inn
de Marriott, líder del segmento. En la encuesta de J.D. Power, Aloft de Starwood ocupó el penú ltimo lugar del
segmento en servicio al cliente .
Dado que los hoteles de autoselecció n y de estancia prolongada solían tener tarifas de habitació n má s
bajas, resultaba má s difícil obtener un rendimiento del capital invertido en su construcció n. En respuesta a este
reto, Marriott había estado experimentando con propiedades de doble marca, duplicando la oferta de marca
dentro de un mismo edificio. Por ejemplo, los siguientes establecimientos operaban actualmente en el
mercado:
 En Denver, un hotel conjunto AC Hotel by Marriott y Mé ridien de 495 habitaciones.

 En Austin, un conjunto de 422 habitaciones Aloft y Element
 En Atlanta, un hotel conjunto de 288 habitaciones AC Hotel by Marriott y Moxy
 En Florida, un Residence Inn by Marriott y un SpringHill Suites de 255 suites.
 En Nueva York, un Courtyard by Marriott y un Residence Inn by Marriott de 639 habitaciones.
La doble marca permitía a los promotores hoteleros perseguir simultá neamente dos segmentos de
consumidores distintos (es decir, un cliente de estancias prolongadas y otro de servicios selectos) dentro de
un mismo establecimiento, con el consiguiente ahorro de costes operativos al combinar personal, servicios y
actividades internas. Erich Baum, consultor hotelero, explica: "A los compradores e inversores les encantan
estos establecimientos [de doble marca] porque tienen má s posibilidades de generar flujo de caja. Si su punto
de vista es el rendimiento de la inversió n, no hay nada que no guste".
Marriott explotaba actualmente cuarenta y cuatro hoteles en veintidó s propiedades de doble marca y
mantenía dos mé todos para gestionar sus operaciones. El mé todo "vinculado" era má s conservador y exigía
que las dos marcas estuvieran separadas, con vestíbulos, ascensores y servicios diferentes, mientras que el
mé todo "combinado", má s reciente, era má s atrevido y permitía a los promotores fusionar las marcas como un
todo sin fisuras. La política de la empresa permitía unir dos marcas cualesquiera, pero só lo las de servicios
selectos o las que no eran de estilo de vida podían combinarse.
Marriott había anunciado recientemente la apertura de su primer hotel de triple marca en Nashville, que
intentaría ofrecer tres experiencias hoteleras distintas en 455 habitaciones de AC Hotels by Marriott,
SpringHill Suites y Residence Inn by Marriott. Un nuevo experimento se estaba preparando en Chicago, donde
se estaba construyendo un establecimiento de triple marca. El Fairfield Inn & Suites de Marriott se uniría al
Aloft de Starwood y al Hyatt Place de la competencia en el mismo edificio .
La empresa tambié n está experimentando con la publicidad multimarca. Su reciente campañ a "Regla de
Oro" incluía cuatro marcas de servicios selectos: Courtyard by Marriott, Fairfield Inn & Suites, SpringHill Suites
y Four Points by Sheraton, que se promocionaban conjuntamente en anuncios que promocionaban su calidez,
familiaridad y las genuinas conexiones humanas que podían encontrarse en ellas.
Equilibrar cuatro marcas blandas

Las experiencias ú nicas de viaje, gastronomía y entretenimiento estaban sustituyendo a los bienes físicos
como marcadores contemporá neos de estatus, y los millennials rechazaban los hoteles tradicionales en favor
de hoteles ú nicos, exclusivos y con estilo de vida. Este comportamiento llevó a empresas como Marriott a
invertir en la ampliació n de sus colecciones de marcas suaves. Explicó Brian Povinelli, Vicepresidente Senior y
Líder Global de Marca de la cartera Premium Distinctive de Marriott:
Cada vez hay má s gente que busca experiencias, sobre todo cuando se trata de viajar... la gente en general se
centra má s en las experiencias que en las cosas materiales. Los hoteles de estas marcas suaves tienen historias
ú nicas que contar para ayudar a crear recuerdos que duran má s allá de una compra material, hay un poco má s
de voluntad de desviarse de la comodidad de una marca de escala de cadena global de lo que había hace 10
añ os. Gran parte de esa comodidad procede del mundo digital, porque los viajeros pueden acceder a mucha
informació n sobre estos hoteles en línea: fotos, opiniones de clientes, se puede hablar con personas que se han
alojado en un establecimiento y descubrir de qué se trata.
Tras la fusió n, Marriott poseía cuatro marcas blandas: tres de alta gama (The Autograph Collection (93
propiedades), Tribute Portfolio (2 propiedades) y Design Hotels (5 propiedades)) y una de lujo (The Luxury
Collection (cien propiedades)), que ofrecían a los consumidores la posibilidad de elegir entre experiencias
hoteleras ú nicas. Desde nuestro punto de vista, lo ú nico que hacemos es captar una experiencia que ya existe y
aplicarle una fó rmula diferente", explica Povinelli. Estas colecciones ofrecen a los hoteles independientes la
oportunidad de integrarse en la organizació n de ventas, el programa de fidelizació n, los programas de gestió n
de ingresos y todos los servicios que puede ofrecer una gran empresa hotelera internacional ".
Sin embargo, advirtió de que la gestió n de una colección implica asignar correctamente un establecimiento
concreto a la marca blanda adecuada, de modo que se mantenga la imagen de marca del hotel y, al mismo
tiempo, se potencie la marca de la colecció n con su presencia junto a los demá s establecimientos: "Si vas a
lanzar una marca blanda, tienes que comprometerte a dedicar tiempo a conservar la cartera y asegurarte de
que cumples las expectativas de los clientes. Si lo ú nico que intentas es ampliar tu presencia y meterde todo, al
final no se cumplirá n las expectativas de los consumidores y tu plan resultará contraproducente".
Marriott creía que tener cuatro colecciones de marcas blandas en la cartera ofrecía a la empresa la
posibilidad de incluir un hotel en una colecció n que reflejara su posició n adecuada en el mercado, algo que era
má s difícil cuando la empresa só lo tenía una marca blanda. "A veces, activos increíbles querían unirse a
Autograph, pero no encajaban en el segmento de mercado de gama alta de esa marca. Ahora, con Luxury
Collection y Tribute, podemos incorporar esas propiedades. Cuando era só lo Autograph, había presió n para
ampliar o reducir los límites. Ahora tenemos un hogar mucho má s orgá nico para la mayoría de las
oportunidades que queremos incorporar a la cartera má s amplia", declaró Julius Robinson, Vicepresidente de
The Autograph Collection y la cartera Tribute. Sin embargo, distinguir The Autograph Collection de Tribute
Portfolio sería un reto, ya que las dos marcas suaves estaban posicionadas en el mismo nivel de precios y sus
propiedades prometían a los consumidores experiencias y diseñ os muy similares.
Combinar los programas de fidelización

Uno de los ú ltimos retos a los que se enfrentó la empresa fue determinar si combinar los programas de
fidelizació n de las dos empresas: Marriott Rewards (con cincuenta y cuatro millones de miembros) y Starwood
Preferred Guest (con veintiú n millones de miembros), y có mo hacerlo. Los dos programas eran muy diferentes y
cada uno tenía sus propios consumidores y miembros de élite que había que cuidar durante la fusió n. Starwood
Preferred Guest era un programa de fidelizació n vanguardista que era la envidia de muchos de sus competidores,
que intentaron copiarlo. Marriott Rewards era un programa de fidelizació n hotelera má s está ndar.
Los programas tenían normas diferentes que regulaban có mo convertir el gasto en puntos (la ventaja de ganar
puntos) y cuá nto valían esos puntos para acceder a ventajas y experiencias (la ventaja de canjearlos). Por ejemplo,
los socios de Marriott podían ganar puntos entre 3 y 5 veces má s rá pido que los de Starwood. Sin embargo, los
socios de Starwood necesitaban menos puntos para canjear por noches gratis; las noches gratis de Marriott solían
costar entre 2 y 3 veces má s que las de Starwood. La obtenció n del estatus de élite también difería. Marriott, má s
omnipresente, exigía 75 noches para alcanzar el estatus de élite, mientras que Starwood só lo requería 50 noches, lo
que refleja su menor presencia. Los criterios má s estrictos de Marriott limitaban el nú mero de miembros de élite, lo
que tenía sus ventajas, segú n un miembro de élite con má s de 2.400 noches de por vida en Marriott: "Una de las
cosas que má s me gusta de entrar en los niveles de élite má s altos de Marriott es que es condenadamente difícil. Los
beneficios que pueden ofrecer son generosos porque el nú mero de personas es reducido".
Los Starwood Preferred Guests eran faná ticos de su programa. Muchos de sus miembros eran
profesionales con altos ingresos que pasaban muchas noches de viaje y que se desviaban de su camino para
alojarse en una propiedad de Starwood, incluso si era menos conveniente, con el fin de ganar puntos, que
podían ser canjeados por noches gratis, mejoras de suite, flexibilidad en la hora de entrada y salida, servicio de
embajador y momentos SPG ú nicos: acceso VIP a eventos deportivos, experiencias culinarias, conciertos y
mucho má s.
La investigació n demostró que los dos programas de recompensas ofrecían un valor diferencial:
 El Informe de Satisfacció n de Programas de Fidelizació n/Recompensas Hoteleras 2015 de J.D. Powers

otorgó a Marriott Rewards una puntuació n de 717, ligeramente por encima de la media, y a Starwood
Preferred Guest una puntuació n de 661, cerca de la parte baja del sector. Ambos programas superaron
la puntuació n de 727 de Hilton HHonors.
 El aná lisis de rentabilidad de Ideaworks concluyó que Marriott Rewards generaba un 9,4% de valor
por cada 100 dó lares gastados, mientras que Starwood Preferred Guest devolvía un 6,1%. Hilton
HHonors se situó en el medio, con un 8,9%.
 Segú n el SmartRating de Wanderbat, Starwood Preferred Guest ocupa el primer lugar con una
calificació n de
 100. Marriott Rewards, con una puntuació n de 88, empató con Hilton HHonors.
 NerdWallet calculó que los Starwood Preferred Guests ganaban una media de 2,3 céntimos por punto al
canjearlos por estancias de una noche gratis (con un rango de 1 a 4 cé ntimos por punto, dependiendo
del hotel y del momento de la reserva), mientras que los miembros de Marriott Rewards ganaban un
cé ntimo por punto de media (con un rango de 0,5 a 1,7 cé ntimos por punto).
David Flueck, Vicepresidente Senior de Fidelizació n, supervisó el proceso de integració n. Admitió que
"había mucho escepticismo sobre có mo íbamos a tratar los respectivos programas, y queríamos enviar una
señ al clara desde el primer día del respeto que tenemos por los miembros de cada programa, y del valor que
queremos poder mostrarles. . . . Hoy... empieza el trabajo duro de có mo tomar lo mejor de ambos programas y
pensar en có mo sería el programa combinado en el futuro...". Por el momento, la empresa ha anunciado que
seguirá apoyando ambos programas por separado y que los socios podrá n intercambiar sus puntos entre los
dos. Sin embargo, a largo plazo, será necesario combinarlos.
Diseñar una cartera eficiente para el crecimiento futuro

Cuando las dos empresas se unieron, Sorenson tenía motivos para ser optimista. En marzo de 2017, el valor
de mercado de Marriott se había má s que duplicado desde que se anunció la fusió n en septiembre de 2016 y la
empresa estaba valorada ahora en 33.000 millones de dó lares.
Sin embargo, los analistas siguieron dá ndole la lata para que depurara la cartera de marcas. Admitió : "Si
tuvié ramos que empezar de cero, no empezaríamos con treinta marcas. Pero creemos que má s opciones y má s
marcas es positivo, no negativo". Aunque mantenía su compromiso de conservar las 30 marcas a corto plazo,
muchos en la empresa estaban trabajando para optimizar la cartera de marcas con vistas al crecimiento a largo
plazo y comercializar eficazmente las marcas de las empresas combinadas como una cartera coordinada de activos.
Recortar marcas no sería una tarea fá cil, pero podría ser necesario, segú n el analista de marketing Mark
Ritson: "Estamos hablando de cientos de millones en valor financiero de marca, afecto de los clientes,
patrimonio de marca y programas de fidelidad. La idea de acabar con un par de marcas de la cartera que ahora
posee Marriott es una perspectiva desalentadora, aunque haya claros solapamientos en la cartera recié n
fusionada". Pero, ¿cuá ntas marcas necesitaba la empresa para ofrecer una cartera diversificada, pero
cohesionada, que respondiera a las necesidades de una clientela diversa y maximizara la rentabilidad,
minimizando al mismo tiempo las ineficiencias derivadas del solapamiento de marcas y la competencia entre
marcas dentro de la empresa?
Edmundson estaba tratando de dar sentido a las treinta marcas que gestionaba y se le encargó determinar
el alcance y el papel de cada una de ellas y diseñ ar una arquitectura de marca estraté gica, ló gica y eficiente que
uniera las marcas en un sistema interdependiente que promoviera la sinergia, redujera la fricció n y trazara
una hoja de ruta clara y convincente para los viajes de compra de los clientes. Una vez establecida la cartera, su
equipo tendría que trazar su arquitecturade marca, especificando el plano de las relaciones interdependientes de
las marcas dibujando claramente la estructura jerá rquica de la cartera para guiar la ejecució n de la estrategia
de marca en el mercado.
Mientras se planteaba cuestiones relacionadas con la arquitectura de marca, se preguntaba si las

estrategias de rebranding, dual branding, blended-branding, subbranding y/o endorsed branding podrían
ayudarle a resolver algunos de sus dilemas y eliminar la necesidad de eliminar marcas. ¿Có mo debería
aprovechar la marca corporativa Marriott International? En la actualidad, varias de las marcas de la cartera
estaban respaldadas por la marca corporativa; por ejemplo, las marcas Courtyard, AC Hotels y Residence Inn
iban todas seguidas de un endoso corporativo "by Marriott". Del mismo modo, la marca Four Points estaba
respaldada "por Sheraton". ¿Debía continuar con esta prá ctica o había otras formas innovadoras de combinar
las marcas? Tambié n tendría que decidir qué hacer con la marca corporativa Starwood, ya desaparecida, y con
la marca Starwood Preferred Guest, que tanto cariñ o había despertado entre sus hué spedes.
Mientras se preparaba para afrontar estos retos, se mostró optimista sobre el futuro de Marriott,
proclamando: "Nuestra fuerza reside en la diversidad sin parangó n de nuestra cartera, ya que ofrecemos la
mayor y má s atractiva gama de propiedades en hostelería. Esto permite a nuestros hué spedes elegir el hotel
que mejor se adapte a sus necesidades de viaje... haciendo hincapié en la naturaleza distintiva de cada [marca]
podemos ofrecer una variedad inigualable de experiencias de viaje personalizadas... ".
Recuadro 1 La nueva cartera de marcas Marriott/Starwood
Fuente: Ting, Deanna y Greg Oates (2016) "Every One of Marriott's 30 Brands, Explained", Skift, 21 de septiembre de
2016, https://skift.com/2016/09/ 21/every-one-of-marriotts-30-hotel-brands-explained/, consultado el 18/01/2018.
Anexo 2 Marriott International, Inc. Datos financieros, 2011-2015 (en millones de dó lares, excepto datos
por acció n)
2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos
Gastos básicos de gestión $581 $621 $672 $698
Cánones de franquicia 607 666 745 853
Comisiones de gestión de incentivos 232 256 302 319
Ingresos propios, arrendados y otros 989 950 1,022 986
Reembolso de gastos 9,405 10,291 11,055 11,630
Ingresos totales 12,317 11,814 12,784 13,796 14,486
Ingresos de explotación 526 940 988 1,159 1,350
Beneficio neto (pérdida) 198 571 626 753 859
Beneficio diluido por acción 0.55 1.72 2.00 2.54 3.15
Activos totales 5,910 6,342 6,794 6,833 6,082
Fuente: Casewriters, compilado a partir de datos de Marriott International, Inc. (2015) Marriott International, Inc. 2015
Annual Report, http://files.shareholder.com/downloads/MAR/1376213204x0x884644/934434D3-0551-4E9D-
94EF- 687390A5AE6F/2015_AR.pdf, consultado el 18/01/2018.
Recuadro 3 Datos financieros de Starwood Hotels & Resorts Worldwide, 2011-2015 (en millones
de dó lares, excepto datos por acció n)
2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos
Hoteles propios, alquilados y de empresas conjuntas $1,541 $1,293
Comisiones de gestión/franquicia, otros ingresos 1,047 1,057
Propiedad vacacional y residencial 687 674
Otros ingresos de gestionados y franquiciados.
propiedades 2,736 2,711
Ingresos totales 5,624 6,321 6,115 5,983 5,763
Ingresos de explotación 630 912 925 883 740
Beneficio neto (pérdida) 502 470 565 643 489
Beneficio diluido por acción 2.57 2.39 2.92 3.46 2.88
Activos totales 9,560 8,855 8,762 8,659 8,268
Fuente: Casewriters, compilado a partir de datos de Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. (2015) Starwood Hotels & Resorts
Worldwide, Inc. 2015 Annual Report, http://d1lge852tjjqow.cloudfront.net/CIK-0000316206/62411a1b-07f7-46aa-
9ca8-1490a22dbde3.pdf, consultado el 18/01/2018.
Anexo 4 Marriott International, Inc. Cartera de marcas antes de la fusió n
# de Tipo
Marca hotele # Número de Segmento de Geografía
s habitaciones servici
o
El Ritz Carlton 96 27,131 Lujo Completo Global

Bvlgari 3 202 Lujo Completo Europa/Asia Pacífico
J.W. Marriott 77 34,042 Lujo Completo Global
EDICIÓN 4 819 Lujo Completo Global
Colección Autograph 95 22,808 Alta gama Completo Global

Hoteles Renaissance 160 51,593 Alta gama Completo Global
Hoteles Marriott 526 187,277 Alta gama Completo N. América/Global
Marriott Executive Apts. 28 4,181 Alta gama Selecciona Europa/MEA/Asia
r/ Ampliar Pacífico
Gaylord Hoteles 5 8,098 Alta gama Completo Norteamérica
Hoteles Delta 36 9,385 Alta gama Completo Norteamérica
Residence Inn 697 85,129 De lujo Seleccione Norteamérica

AC Hoteles 83 10,462 De lujo Seleccione Europa
Patio 1,037 153,417 De lujo Seleccione Norteamérica
SpringHill Suites 336 39,750 De lujo Seleccione Norteamérica
Protea 102 9,609 Gama media Seleccione MEA

Fairfield Inn & Suites 768 71,072 Gama media Seleccione Norteamérica
TownePlace Suites 270 27,128 Gama media Selecciona Norteamérica
r/
Ampliado
Moxy 1 162 Gama media Seleccione Europa
Residencias/tiempo compartido 100 17,065
Total 4,424 759,330
% de habitaciones en América 77%

del Norte
Nota: Full = Servicio completo, select = Servicio selecto, Extended = Estancia prolongada.
Anexo 5 Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. Cartera de marcas antes de la fusió n
# de Tipo
Marca hotele # Número Segmento de Geografía
s de servici
habitacione o
s
La Colección de Lujo 99 18,942 Lujo Completo Global

W Hoteles 46 13,023 Lujo Completo Global
St. Regis 36 8,033 Lujo Completo Global
Le Méridien 103 26,993 Alta gama Completo Global

Sheraton 446 156,432 Alta gama Completo Global
Westin 209 78,288 Alta gama Completo Global
Cartera de homenajes 6 2,877 Alta gama Completo N.
América/Europa/Asia
Pacífico
Cuatro puntos 210 36,764 De lujo Seleccione Global
Aloft 104 17,357 De lujo Seleccione Global
Elemento 20 3,027 De lujo Seleccione N.
América/Europa/Asia
Pacífico
Otros 7 8,100
Total 1,286 367,836
% de habitaciones en América 47%

del Norte
Fuente: Casewriters, compilado a partir de datos de Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. (2015) Starwood Hotels &
Resorts Worldwide, Inc. 2015 Annual Report, http://d1lge852tjjqow.cloudfront.net/CIK-0000316206/62411a1b-
07f7-46aa- 9ca8-1490a22dbde3.pdf, consultado el 18/01/2018.
Nota: Full = Servicio completo, select = Servicio selecto, Extended = Estancia prolongada.
Recuadro 6Rendimiento de Marriott por marca/regió n para propiedades comparables de todo el sistema
(2015)
Tarifa media
Marca Ocupación diaria RevPAR
Total mundial 73.7% $152.30 $112.25
Total Internacional 72.5% $171.20 $124.13

Caribe y LATAM 70.7% $210.46 $148.86
Europa 74.3% $167.63 $124.59
Oriente Medio y África 61.6% $178.37 $109.80
Asia-Pacífico 74.6% $155.24 $115.77
Total América del Norte 73.9% $148.53 $109.83

Hoteles Marriott 72.6% $175.53 $127.52
Hoteles Renaissance 73.9% $164.02 $121.20
Colección Autograph 77.5% $229.90 $178.16
Ritz-Carlton 72.1% $359.92 $259.41
Patio 73.1% $136.58 $99.88
Residence Inn 79.4% $139.51 $110.75
Fairfield Inn & Suites 70.6% $108.71 $76.70
TownePlace Suites 74.8% $101.83 $76.15
SpringHill Suites 74.8% $118.64 $88.80
Gráfico 7 Rendimiento de Starwood por marca y regió n para los hoteles del sistema Same-Store (2015)
Tarifa media
Marca Ocupación diaria RevPAR
Total mundial 70.6% $172.11 $121.57

América 73.7% $176.26 $129.82
EAME 67.8% $196.44 $133.14
Asia-Pacífico 66.1% $146.38 $96.82
Recuadro 8 Rendimiento operativo relativo de Marriott y Starwood, 2013-2015
Marriott Starwood
$176
$180 75% $180 $173 $172 75%
$160 $150$152 74% $160 74%

$143 74%
73% 73%
$140 73% $140
22
72% 23
$120 72% $112 $1 17 $1 $1 72%
$102 $110 $120
71%
$100 7 71%
$1001%
70% % 70%
$80 70
69% $80
69%
$60
68% $60
% 68%
$40 67% 68
$40
67%
$20 66%
$20 66%
$0 65%
201320142015 $0 65%
201320142015
ADR RevPAR
Ocupación (en %) ADR RevPAR Ocupación (en %)
Fuente: Casewriters, elaborado a partir de datos de Marriott International, Inc. (2015) Marriott International, Inc. 2015
Annual Report, http://files.shareholder.com/downloads/MAR/1376213204x0x884644/934434D3-0551-4E9D-94EF-
687390A5AE6F/2015_AR.pdf y Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. (2015) Starwood Hotels & Resorts
Worldwide, Inc. 2015 Annual Report, http://d1lge852tjjqow.cloudfront.net/CIK-0000316206/62411a1b-07f7-46aa-
9ca8-1490a22dbde3.pdf, consultado el 18/01/2018.
518-081 -19-
Recuadro 9Índice de satisfacció n de huéspedes de hoteles norteamericanos de J.D. Power (2013-2016)
Fuente: Casewriters, elaborado a partir de datos de J.D. Power (2017) "Growth in Mobile Usage for Hotel Stays Presents Opportunity, Challenge for Hoteliers, J.D. Power Finds", comunicado de
prensa de J.D. Power, 12 de julio de 2017, http://www.jdpower.com/press-releases/jd-power-2017-north-america-hotel-guest-satisfaction-index-study, consultado el 18/01/2018.
Nota: Las marcas se clasificaron en una escala de 1.000 puntos dentro de su nivel de precios. Los resultados se basaron en las respuestas de 65.000 hué spedes en EE.UU. y Canadá cada añ o. Las
marcas marcadas con * son marcas de Starwood.
Recuadro 10 Las marcas de Marriott y sus propuestas de valor (2015)
Marca Propuesta de valor
El Ritz-Carlton "Una marca de hospitalidad de lujo en la que el cuidado genuino y la comodidad de los huéspedes es
la misión más alta... las propiedades proporcionan el mejor servicio personal y las instalaciones para
sus huéspedes para que disfruten de un ambiente cálido, relajado, pero refinado. La... experiencia
aviva los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades no expresados de sus
huéspedes".
Fundada en 1983... la marca ha crecido en todo el mundo con galardonados hoteles de lujo,
residencias, comunidades de golf, elegantes spas, innovadores puntos de venta y aclamados
restaurantes".
BVLGARI "...desarrollado en colaboración con el joyero y diseñador de artículos de lujo Bvlgari... una colección
de sofisticadas e íntimas propiedades de lujo situadas en destinos exclusivos. Con propiedades en
Londres, Milán y Bali y establecimientos de comida y bebida en Tokio, la individualidad premium es
la norma: ningún detalle es demasiado pequeño, ninguna experiencia demasiado grandiosa. Cada
lugar íntimo ofrece a los huéspedes una celebración exclusiva de diseño contemporáneo y servicio
superior".
EDICIÓN "Una marca de hoteles de lujo y estilo de vida que combina una experiencia hotelera personal,
individualizada y única con el alcance global y la escala de Marriott International y la visión creativa
de Ian Schrager... abarca no sólo un gran diseño y una verdadera innovación, sino también un gran
servicio personal, amable y moderno, así como una oferta excepcional y única de comida, bebida y
entretenimiento. Cada hotel, con su rara individualidad, autenticidad, originalidad y ethos único,
refleja lo mejor del entorno cultural y social de su ubicación y de su época".
JW Marriott "Una marca global de lujo de hermosos hoteles y resorts ubicados en ciudades de entrada y destinos
exóticos de todo el mundo... las propiedades tienen espacios asombrosos influenciados por el diseño
residencial moderno, comodidades excepcionales y experiencias culinarias, y asociados cálidos y
atractivos que ofrecen un servicio intuitivo... el posicionamiento elegante pero accesible proporciona
una oferta diferenciada en el mercado de hoteles de lujo, cerrando la brecha entre las marcas de
hoteles de servicio completo y las marcas de súper lujo en la parte superior del nivel."
Hoteles "...hoteles independientes de lujo y de categoría superior de gran personalidad que ofrecen experiencias
Autograph y diseños únicos en una cartera global. Cada propiedad ha sido seleccionada por su originalidad, su
Collection carácter, sus detalles poco comunes, su diseño extraordinario o por sus servicios, los mejores de su
categoría. De lo icónico a lo chic y de lo artístico a lo lujoso... diseñados para atraer a huéspedes que
prefieren experiencias hoteleras originales, localmente auténticas y únicas que otras marcas
convencionales no ofrecen".
Hoteles "...una marca global de servicio completo en el nivel superior de lujo que se dirige a viajeros de
Renaissance negocios orientados al estilo de vida. Cada hotel ofrece su propia personalidad, sabor local y estilo
distintivo. Sus innovaciones incluyen el programa Navigator, que ayuda a los huéspedes a descubrir el
alma del barrio, y Evenings at Renaissance, que ayuda a los huéspedes a experimentar lo inesperado
con música en directo, demostraciones de coctelería, exposiciones de arte y mucho más en la
comodidad de los bares y salones del vestíbulo del hotel. La diversa cartera de propiedades incluye
iconos históricos, boutiques modernas, resorts y hoteles de convenciones."
Hoteles Marriott "...la marca premium insignia de la empresa, que sirve principalmente a viajeros de negocios y de
ocio de alto nivel y a grupos de reuniones... los establecimientos ofrecen opciones premium, un estilo
sofisticado y detalles bien elaborados. Los hoteles se encuentran en zonas céntricas, urbanas y
suburbanas, cerca de aeropuertos y en complejos turísticos. Suelen ofrecer habitaciones bien
equipadas, instalaciones para convenciones y banquetes, restaurantes y salones, conserjerías,
gimnasios y piscinas. Muchos complejos turísticos cuentan con instalaciones recreativas adicionales,
como pistas de tenis, campos de golf, restaurantes y salones adicionales e instalaciones de spa".
Delta Hoteles y "...una marca de servicio completo, que atiende principalmente a viajeros de negocios en los niveles de
Resorts lujo y lujo superior... centrada en elevar y ofrecer lo esencial de los viajes de negocios, a través de un
diseño pragmático y eficiente, habitaciones cuidadosamente equipadas, amplios espacios de trabajo
funcionales y Wi-Fi gratuito. Situados en ciudades de entrada, áreas suburbanas, cerca de aeropuertos
y complejos turísticos, los hoteles también cuentan con espacios flexibles para reuniones, opciones de
comida y bebida y gimnasios de primera calidad".
Apartamentos "...ofrece apartamentos internacionales de cinco estrellas con servicios de hotel en ciudades de
ejecutivos mercados emergentes, diseñados para ejecutivos que necesitan alojamiento fuera de su país de origen,
Marriott normalmente durante un mes o más. Estos apartamentos de uno, dos y tres dormitorios están diseñados
con acabados, comodidades y servicios de lujo, como gimnasios y otras instalaciones recreativas,
recepción 24 horas, servicio de limpieza semanal, lavandería dentro del apartamento y, a menudo,
restaurantes.
Marriott Vacation "...ofrece lo último en flexibilidad vacacional con un programa de propiedad basado en puntos para
Club complejos turísticos, hoteles, safaris y cruceros".
Gaylord Hoteles "...ofrece a los huéspedes una experiencia entretenida y de lujo en hoteles de categoría mundial
orientados a grupos y convenciones...es líder en el negocio de grupos y reuniones y complementa la
red de grandes hoteles de convenciones de la Compañía. Las propiedades están diseñadas para
celebrar el patrimonio de sus destinos... las propiedades suelen tener entre 1.400 y 2.900
habitaciones, de 400.000 a 600.000 pies cuadrados de espacio para reuniones y convenciones, ofertas
gastronómicas y de entretenimiento de primera clase, y puntos de venta en magníficos entornos."
AC Hotels by "...diseñado para atraer a la nueva generación de viajeros de negocios preocupados por el diseño en el
Marriott nivel superior moderado, que buscan un hotel elegante y moderno con toques europeos únicos. Con
hoteles en toda Europa, y ahora en Norteamérica, y próximamente en Sudamérica... las propiedades se
encuentran en destinos, en el centro de la ciudad y en centros de estilo de vida. Las propiedades
cuentan con el AC Lounge, que ofrece cócteles, aperitivos inspirados en tapas y platos para compartir,
donde los huéspedes pueden trabajar y colaborar durante el día y relajarse y descansar por la noche."
Courtyard by "...diseñado para el segmento de lujo y orientado principalmente a los viajes de negocios. Los hoteles
Marriott cuentan con habitaciones de diseño funcional y salas de reuniones, y ofrecen conexión Wi-Fi gratuita,
piscina, sala de ejercicios y The Bistro (una tienda de comida autoservicio abierta las 24 horas del
día). El vestíbulo Courtyard Refreshing Business fusiona funcionalidad, estética y tecnología para
ofrecer a los huéspedes un mayor control de su entorno. La alta tecnología y el tacto se combinan con
el estilo, proporcionando flexibilidad para trabajar, relajarse, comer, beber y socializar a su propio
ritmo".
Residence Inn "...la marca líder de hoteles de lujo para estancias prolongadas, diseñada para viajeros de negocios y de
by Marriott ocio que se alojan con frecuencia y por periodos prolongados durante cinco o más noches... ofrece
diseño y estilo de lujo con amplias suites que cuentan con zonas de estar, dormitorio y trabajo
independientes, así como cocinas con electrodomésticos de tamaño completo. Los huéspedes pueden
mantener su propio ritmo y rutinas gracias a la conexión Wi-Fi gratuita, salas de ejercicios y cómodos
lugares para trabajar y relajarse. Entre los servicios adicionales se incluyen desayuno caliente gratuito,
eventos sociales nocturnos tres veces por semana, servicio gratuito de compra de comestibles, personal
amable y bien informado las 24 horas e instalaciones de lavandería in situ."
SpringHill Suites "...el mayor hotel de suites en el segmento de lujo que ofrece un servicio líder en el sector a huéspedes
by Marriott entusiastas de los viajes...ofrece un hotel fresco e interesante, centrado en fusionar forma y
funcionalidad con una decoración moderna. Las suites cuentan con mobiliario propio de West Elm
como nuevo estándar... las propiedades ofrecen opciones mejoradas de comida y bebida, con cervezas
artesanales y vino... desayuno caliente gratuito y zonas de fitness y bienestar".
Fairfield Inn & "...líder consolidado en el segmento moderado y dirigido a viajeros que buscan una estancia sin estrés...
Suites by Marriott comprometido a apoyar el deseo de los huéspedes de mantener el equilibrio y el
Los hoteles cuentan con un vestíbulo multifuncional y habitaciones y suites con un diseño único para el
descanso y la productividad. Los hoteles cuentan con un vestíbulo multifuncional y habitaciones y
suites con un diseño único para un sueño reparador y la productividad... nuestra segunda marca con
mayor distribución, ubicada en tres continentes, desde ciudades de acceso urbano y emocionantes
destinos de ocio hasta mercados secundarios y terciarios."
TownePlace Suites "...nuestra marca de estancias prolongadas en el nivel superior-moderado, diseñada para atraer a
by Marriott viajeros de negocios y de ocio que se alojan durante cinco noches o más. Cada suite ofrece espacios
funcionales para vivir y trabajar, incluida una cocina completa y una oficina en casa. Cada hotel se
especializa en ofrecer un servicio que ayuda a los huéspedes a sacar el máximo partido de los viajes
largos, ayudándoles a mantenerse productivos y animados... servicios diarios de limpieza, desayuno
caliente gratuito, instalaciones para hacer ejercicio, piscina, mercado In a Pinch (comida y bebida) 24
horas, lavandería y Wi-Fi gratuito".
Hoteles Protea "...la marca de hostelería líder en África, con la mayor notoriedad de marca y la mayor presencia
estratégica entre las principales marcas de hostelería de África. Compite en los niveles moderado y
moderado alto... ideal tanto para viajeros de negocios como de placer, ya que ofrece propiedades en
centros de negocios primarios y secundarios y en destinos de ocio deseables... ofrece instalaciones
modernas, un servicio proactivo y amable, y comodidades constantes, como restaurantes de servicio
completo, espacios para reuniones, Wi-Fi gratuito y habitaciones bien equipadas, garantizando
estándares globales para una estancia de alta calidad, relajada y satisfactoria.
Hoteles Moxy "...una marca de nivel moderado impulsada por el diseño y el estilo de vida con una personalidad
chic, moderna y vanguardista... ofrece un espacio público vibrante y con estilo y una escena social
divertida, enérgica y animada. La marca abrió su primer hotel en Italia en 2014 y se está
expandiendo a otros países europeos y a Estados Unidos."
Recuadro 11 Marcas Starwood y sus propuestas de valor (2015)
Four Points by "...deleita al viajero inteligente con lo necesario en la carretera para una mayor comodidad y
Sheraton productividad. Todo ello al valor honesto que nuestros huéspedes merecen, con recompensas que no
esperan. Nuestros huéspedes empiezan el día con energía y lo terminan relajados, relajándose con una
de nuestras Best Brews (cerveza artesana local, café)... Best for Business".
Hoteles y "...hace que viajar sea más fácil e intuitivo, para que los huéspedes puedan experimentar más. Con
resorts más de 440 propiedades en setenta y cinco países... continúa estableciéndose como la marca global de
Sheraton hospitalidad preferida. Los elementos distintivos incluyen Sheraton Club, que ofrece una experiencia
superior a los huéspedes a través de salones exclusivos, servicio personalizado y características
mejoradas en las habitaciones; alimentos y bebidas innovadores que muestran el talento culinario y la
cocina local; reuniones y eventos con un diseño flexible, tecnología inteligente y herramientas
intuitivas de planificación de reuniones; la Experiencia Sheraton Signature Sleep, diseñada para
eliminar los puntos de presión y aliviar el estrés del viaje; y Sheraton Grand, una designación que
reconoce a los hoteles y resorts con un diseño distinguido, un servicio superior y experiencias
ejemplares para los huéspedes en destinos emblemáticos".
Aloft "...abrió su primer hotel en 2008 y se ha expandido rápidamente a 104 propiedades en diecisiete
países...Diseñado para viajeros globales que aman los espacios abiertos, el pensamiento abierto y la
expresión abierta...donde viajar crea posibilidades. Una alternativa asequible para los amantes de la
tecnología y la vida social... para el viajero global. Con una vibrante escena social en el bar W
XYZ®, un diseño moderno y auténtico y una tecnología que sigue el ritmo de la nueva generación de
viajeros... Diferente. Por diseño".
W Hoteles "...donde el diseño icónico y el estilo de vida vanguardista sientan las bases de experiencias
exclusivas y extraordinarias. Cada hotel se inspira de forma única en su destino, donde el diseño
innovador converge con las influencias locales para crear espacios llenos de energía para que los
huéspedes jueguen o trabajen durante el día o se mezclen y se relacionen por la noche. Los huéspedes
son invitados a entornos dinámicos que combinan entretenimiento, vibrantes salones, modernas
habitaciones e innovadora cultura y cocina de cócteles. Los latidos por minuto aumentan a medida
que el día se convierte en noche, amplificando la escena en cada W Living Room para que los
huéspedes socialicen, vean y sean vistos... un centro neurálgico del diseño global que cobra vida a
través de W Happenings, asociaciones exclusivas y la filosofía de servicio Whatever/Whenever® que
garantiza a sus huéspedes y a la comunidad local el acceso a lo nuevo y a lo próximo".
Le Méridien "...una marca hotelera global nacida en París, representada actualmente por 103 propiedades en treinta
y siete países de todo el mundo... se dirige al viajero creativo y curioso: un público deseoso de
experimentar algo nuevo en cada destino y descubrir cosas con una nueva perspectiva. Un enfoque
curado hacia la cultura, las artes y la cocina descubre el destino a los huéspedes de maneras especiales
e inspiradoras. La firma de la experiencia es Le Méridien Hub - el concepto único de vestíbulo de la
marca donde un ambiente inspirado en un café y experiencias de arte, música y comida y bebida de
alto impacto preparan el escenario para que los huéspedes socialicen e intercambien ideas en un
entorno comisariado, y nuestro programa Unlock Art que ofrece acceso gratuito a instituciones
culturales locales... más que un hotel, es su llave para desbloquear destinos únicos en todo el mundo."
La "...un grupo de hoteles y resorts únicos que ofrecen un servicio excepcional a una clientela de élite.
Colección Desde palacios legendarios y retiros remotos hasta clásicos modernos atemporales, estos
de Lujo extraordinarios hoteles y resorts permiten al viajero más exigente coleccionar un mundo de
experiencias únicas, auténticas y enriquecedoras propias de cada destino que capturan el sentido tanto
del lujo como del lugar. Se distinguen por una decoración magnífica, un entorno espectacular y un
servicio impecable".
Elemento "...inaugurado en 2008, ofrece una experiencia hotelera moderna, exclusiva y de diseño intuitivo que
permitea los viajeros disfrutar de un lugar en el que prosperar. Ya sea para pasar unos días o para instalarse
unas semanas... demuestra que estar lejos de casa no significa estar lejos de la vida". Todos los hoteles
cuentan con certificaciones sostenibles de terceros, lo que refuerza la sensibilidad ecológica de la
marca. Extended Stay Reimagined".
Westin Hotels and "...ofrece programas innovadores y servicios instintivos diseñados pensando en el bienestar de nuestros
Resorts huéspedes. Deléitese con un menú deliciosamente saludable, que incluye platos exclusivos
SuperFoodsRx®. Energícese en el gimnasio con el WestinWORKOUT®, líder del sector. Reviva en la
bañera Heavenly® Bath, donde los toques de lujo crean una experiencia de spa. Y, por supuesto,
disfrute de un sueño reparador en la famosa cama Heavenly® Bed, un oasis de sábanas exuberantes,
plumón y colchón pillow-top patentado. Tanto si se trata de una ubicación épica en el centro de la
ciudad como de un destino turístico refrescante... garantiza que los huéspedes se marchen sintiéndose
mejor que cuando llegaron... Para un mejor tú".
St. Regis Hotels and "...para entendidos que desean las mejores expresiones del lujo. Proporcionan un servicio impecable y a
Resorts medida a viajeros de ocio y de negocios de alto nivel... situados en las ubicaciones definitivas dentro de
los destinos más deseados del mundo, importantes mercados emergentes y paraísos aún por descubrir, y
suelen tener características de diseño individuales para captar la personalidad distintiva de cada lugar."
Cartera de "...nuestra marca más reciente, ofrece a los huéspedes acceso a excepcionales hoteles independientes de
homenajes todo el mundo. Desde resorts boutique a hoteles irresistibles en ubicaciones urbanas selectas... los
hoteles ofrecen un estilo inspirado y un servicio superior."
Hoteles de diseño "...representar y comercializar una cuidada selección de hoteles independientes. Más que una
colección de hoteles, la empresa es una colección de historias. Cada propiedad refleja las ideas de un
hotelero visionario, un "Original", alguien apasionado por la hospitalidad genuina, la autenticidad
cultural, el diseño que invita a la reflexión y la arquitectura."
Notas finales
1
DiChristopher, Tom (2016) "Marriott CEO explains how he'll juggle 30 hotel brands after $13B Starwood buy", CNBC, 23
de septiembre de 2016, https://www.cnbc.com/2016/09/23/marriott-ceo-explains-how-to-juggle-30-hotel-brands-after-
starwood-buy.html", consultado el 18/01/2018.
2
Landor (2017) "Hotel Chains Fight Disruption with Subbrand Innovation According to Landor Pulse", Landor.com, 26 de
junio de 2017, https://landor.com/news/landor-pulse-hotel-brands-fight-disruption-subbrand-innovation, consultado el
18/01/2018.
3
Terrero, Ruthanne (2017) "How Arne Sorenson Is Melding Marriott and Starwood", Luxury Travel Advisor, 31 de mayo de
2017, https://www.luxurytraveladvisor.com/hotels/defining-luxury, consultado el 18/01/2018.
4
Marriott International, Inc. (2017) Marriott International, Inc. 2016 Annual Report,
http://investor.shareholder.com/MAR/marriottAR16/letter-to-shareholders.html, consultado el
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5
Cole, Robert (2015) "Predicting the Marriott-Starwood Brand Deadpool", Rock Cheetah, 30 de noviembre
de 2015, https://rockcheetah.com/blog/hotel/marriott-starwood-brand-deadpool/, consultado el
18/01/2018.
6
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files/6e94bd56-7bf0-46d8-be16-9ee79234e0ff, consultado el 18/01/2018.
7
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consultado el 18/01/2018.
8
Tibbits, George (1997) "Starwood adquiere Westin Hotels por 1.500 millones de dó lares", Associated Press, 9 de
septiembre de 1997, https://www.apnews.com/420b22aee83b117569f51ebd54e40658, consultado el
18/01/2018.
9
(1998) "Starwood Completes Acquisition of ITT", Spokesman-Review, 25 de febrero de 1998,
https://www.spokesman.com/stories/1998/feb/25/starwood-completes-acquisition-of-itt/, consultado el
18/01/2018.
10
Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc. (2016) "2015 Form 10-K for the year ending December 31, 2015", Starwood
Hotels & Resorts Worldwide, Inc., https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/316206/000156459016013371/hot-
10k_20151231.htm, consultado el 18/01/2018.
11
Karmin, Craig (2015) "Starwood abre la puerta a un pretendiente", Wall Street Journal, 29 de abril de 2015,
https://www.wsj.com/articles/starwood-hotels-to-explore-strategic-alternatives-to-increase-shareholder-1430305988,
12
Ekstein, Nikki (2016) "Marriott y Starwood revelan el futuro de sus marcas de lujo", Bloomberg, 28 de noviembre de
2016, https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-11-28/marriott-and-starwood-reveal-future-of-their-luxury-
brands, consultado el 18/01/2018.
13
Marriott International, Inc. (2017) Informe anual 2016 de Marriott International, Inc.
14
Lieber, Ron (2017) "¿Puede Marriott mantener la cultura cool de Starwood, y a sus clientes?". New York Times, 9 de
diciembre de 2017, https://www.nytimes.com/2017/12/09/business/marriott-starwood-customer-loyalty-program.html?,
15
Lieber, Ron (2017) "¿Puede Marriott mantener la cultura cool de Starwood, y a sus
clientes?" 16 Lieber, Ron (2017) "¿Puede Marriott mantener la cultura de lo cool de
Starwood, y a sus clientes?" 17 Lieber, Ron (2017) "¿Puede Marriott mantener la cultura
de lo cool de Starwood, y a sus clientes?"
18
Marriott International, Inc. (2017) Marriott International Inc. 2016 Annual Report, https://marriott.gcs-web.com/static-
files/ff009de0-7abe-4813-9342-f4d8e33b87d2, consultado el 18/01/2018.
19
Lieber, Ron (2017) "¿Puede Marriott mantener la cultura cool de Starwood, y a sus clientes?".
20
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21
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22
Capuano, Tony (2017) "Winning Global Growth", Marriott International Security Analyst Meeting, 21 de marzo de
2017, http://investor.shareholder.com/mar/events.cfm, consultado el 18/01/2018.
23
24
Adamson, Allen y Chekitan S. Dev (2016) "Hospitality Branding in the Age of the Millennial", Boston Hospitality Review, 3
de octubre de 2016, http://www.bu.edu/bhr/2016/10/03/hospitality-branding-millennial/, consultado el 18/01/2018.
25
Landor (2017) "Las cadenas hoteleras combaten la disrupció n con innovació n en submarcas segú n Landor Pulse."
26
Marriott (2016) "Marriott International's Expanded Portfolio of 30 Leading Hotel Brands Sets New Global Standard for
Unrivaled Travel Experiences and Expanded Loyalty Benefits", comunicado de prensa de Marriott, 23 de septiembre de
2016, http://news.marriott.com/2016/09/marriott-international-expanded-loyalty-benefits/, consultado el
18/01/2018.
27
Dev, Chekitan S. (2012) Hospitality Branding, Ithaca, Londres: Cornell University Press.
28
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29
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2017, https://www.hotelmanagement.net/own/marriott-s-stewardship-30-brands-a-juggling-act, consultado el
28/01/2017.
30
DiChristopher, Tom (2016) "El CEO de Marriott explica có mo hará malabares con 30 marcas hoteleras tras la compra de Starwood
por 13.000 millones de dó lares."
31
Gollan, Doug (2015) "Starwood y Marriott: ¿Qué marcas está n en la guillotina?". Forbes, 17 de noviembre de 2015,
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block/#702002cc6e78, consultado el 18/01/2018.
32
Mayerowitz, Scott (2015) "Behind the Boom of New Hotel Brands From Major Chains", Skift, 13 de abril de
2015, https://skift.com/2015/04/13/behind-the-boom-of-new-hotel-brands-from-major-chains/, consultado el
18/01/2018.
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de abril de 2015, https://viewfromthewing.boardingarea.com/2015/04/15/simple-truth-there-are-too-many-hotel-brands-and-
well-keep-getting-more/, consultado el 18/01/2018.
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Sorenson y transcripció n de ", 21 de marzo de 2017, https://marriott.gcs-web.com/static-files/4703bdeb-8cad-48ba-9015-
37ec169aa261 y https://marriott.gcs-web.com/static-files/03082b76-b27c-4447-bd23-7d15d52f3733, consultado el
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comunicado de prensa de J.D. Power, 13 de julio de 2016, https://www.jdpower.com/business/press-releases/jd-power-2016-
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Investor, 7 de febrero de 2016, http://www.nreionline.com/hotel/what-s-behind-dual-brand-hotel-trend,
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Carr, Robert (2016) "¿Qué hay detrá s de la tendencia de los hoteles de doble marca?".
50
Carr, Robert (2016) "¿Qué hay detrá s de la tendencia de los hoteles de doble marca?".
51
Mest, Elliott (2019) "First tri-brand Marriott property opens in Nashville", Hotel Management, 27 de febrero de 2019,
https://www.hotelmanagement.net/openings/first-tri-branded-marriott-property-opens-nashville, consultado el
03/01/2019.
52
"Three Hotels Opened on One Block in River North Last Week", Chicago Magazine, 24 de junio de 2013,
https://www.chicagomag.com/Chicago-Magazine/The-Escape-Artist/June-2013/Three-Hotels-Opened-Last-Week-on-One-
Block-in-River-North/, consultado el 08/01/2018.
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Hughes, Kate (2017) "The Tripling of Marriott's Soft Brand Offerings", Lodging, 5 de junio de
2017, http://lodgingmagazine.com/the-tripling-of-marriotts-soft-brand-offerings/, consultado el
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54
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de Marriott". 55 Hughes, Kate (2017) "La triplicació n de la oferta de
marcas blandas de Marriott". 56 Hughes, Kate (2017) "La triplicació n de

la oferta de marcas blandas de Marriott".
57
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J.D. Power (2015) "Hotel Loyalty and Reward Program Features and Benefits Prove Key to Member Satisfaction
Regardless of the Number of Hotel Brand Locations," J.D. Power,
https://www.jdpower.com/business/press-releases/2015-hotel- loyaltyrewards-program-satisfaction-report, accessed
01/18/2019.
59
Sorenson, Jay (2015) "Marriott Rewards Found to Offer Best Reward Payback Among Leading Global Hotel Loyalty
Programs", comunicado de prensa de la empresa IdeaWorks, 21 de octubre de 2015,
https://www.ideaworkscompany.com/wp- content/uploads/2015/10/Press-Release-101-Hotel-Reward-Survey-
2015.pdf, consultado el 18/01/2018.
60
Cole, Robert (2015) "Predecir el Deadpool de la marca Marriott-Starwood".
61
Tsosie, Claire (2018) "How Marriott's Starwood Overhaul Shakes Out for Members", NerdWallet, 16 de abril de 2018,
https://www.nerdwallet.com/blog/credit-cards/what-marriott-spg-starwood-overhaul-means-for-members/,
consultado en 18/01/2019.
62
The Points Guy (2016) "A Post-Merger Q&A with Marriott's Thom Kozik and SPG's David Flueck," The Points Guy,
23 de septiembre de 2016, https://thepointsguy.com/2016/09/post-merger-questions-and-answers-marriott-spg/,
consultado en 01/18/2018.
63
YCharts (2017) "Marriott International Market Capitalization", YCharts, a 7 de marzo de
2017, https://ycharts.com/companies/MAR/market_cap, consultado el 19/09/2019.
64
King, Danny (2017) "Marriott podría reducir la presencia de Sheraton en EEUU".
65
Ritson, Mark (2016) "Ritson: Marriott Faces One of the Toughest Jobs in Branding", Marketing Week, 1 de diciembre de
2016, https://www.marketingweek.com/2016/12/01/ritson-marriott-branding-after-starwood-merger/, consultado el
18/01/2018.
66
Ekstein, Nikki (2016) "Marriott y Starwood revelan el futuro de sus marcas de lujo".
a Los gastos de venta, generales y administrativos incluyen los costes asociados a la comercializació n, venta, promoció n y
entrega de los productos y/o servicios de una empresa, así como a su gestió n.
b Los hoteles se clasificaron por niveles de precios en funció n de su tarifa media diaria (ADR). Los seis niveles de precios má s
comunes (de menos a má s caro) fueron: econó mico, medio, medio alto, alto, alto y de lujo.
c El RevPAR, o ingresos por habitació n disponible, es un pará metro que mide la capacidad de una empresa para generar ingresos
con las habitaciones de hotel de que dispone. Se calcula multiplicando la tarifa media diaria por habitació n (ADR) de un hotel por
su índice de ocupació n o dividiendo los ingresos totales por habitació n de un hotel por el nú mero total de habitaciones disponibles
para la venta en el periodo medido.

12 - Caso 3 - The Marriott-Starwood Merger - Unlocked - Es

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12 - Caso 3 - The Marriott-Starwood Merger - Unlocked - Es

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9 - 518 - 081

REV: 1 DE OCTUBRE DE 2 020

La fusión Marriott-Starwood: Estrategia y arquitectura

30 marcas con sentido

Diferenciar siete marcas de lujo

Clasificar el segmento premium

Navegar por las marcas Select-Service y Extended-Stay

 En Denver, un hotel conjunto AC Hotel by Marriott y Mé ridien de 495 habitaciones.

Equilibrar cuatro marcas blandas

Combinar los programas de fidelización

 El Informe de Satisfacció n de Programas de Fidelizació n/Recompensas Hoteleras 2015 de J.D. Powers

Diseñar una cartera eficiente para el crecimiento futuro

Mientras se planteaba cuestiones relacionadas con la arquitectura de marca, se preguntaba si las

2011 2012 2013 2014 2015

Ingresos de explotación 526 940 988 1,159 1,350

Beneficio neto (pérdida) 198 571 626 753 859

Beneficio diluido por acción 0.55 1.72 2.00 2.54 3.15

Activos totales 5,910 6,342 6,794 6,833 6,082

2011 2012 2013 2014 2015

Ingresos de explotación 630 912 925 883 740

Beneficio neto (pérdida) 502 470 565 643 489

Beneficio diluido por acción 2.57 2.39 2.92 3.46 2.88

Activos totales 9,560 8,855 8,762 8,659 8,268

El Ritz Carlton 96 27,131 Lujo Completo Global

Colección Autograph 95 22,808 Alta gama Completo Global

Residence Inn 697 85,129 De lujo Seleccione Norteamérica

Protea 102 9,609 Gama media Seleccione MEA

Residencias/tiempo compartido 100 17,065

Total 4,424 759,330

% de habitaciones en América 77%

La Colección de Lujo 99 18,942 Lujo Completo Global

Le Méridien 103 26,993 Alta gama Completo Global

Total 1,286 367,836

% de habitaciones en América 47%

Total mundial 73.7% $152.30 $112.25

Total Internacional 72.5% $171.20 $124.13

Total América del Norte 73.9% $148.53 $109.83

Total mundial 70.6% $172.11 $121.57

$160 $150$152 74% $160 74%

Recuadro 9Índice de satisfacció n de huéspedes de hoteles norteamericanos de J.D. Power (2013-2016)

Marca Propuesta de valor

Marca Propuesta de valor

clientes?" 16 Lieber, Ron (2017) "¿Puede Marriott mantener la cultura de lo cool de

de Marriott". 55 Hughes, Kate (2017) "La triplicació n de la oferta de

marcas blandas de Marriott". 56 Hughes, Kate (2017) "La triplicació n de

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