Plan Estrategico

“PLAN DE NEGOCIO PARA UN HOTEL DE CINCO ESTRELLAS EN LA
CIUDAD DE CORDOBA, ARGENTINA”
Arquitecto Eduardo Coiset

2020
IDEA GENERAL PARA LA REALIZACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Introducción
La idea general para la realización de un plan de negocios consiste en inicialmente realizar el
diagnóstico situacional del proyecto hotelero de la ciudad de Córdoba, para luego mediante la investigación
de mercado determinar las preferencias de los usuarios y la demanda de noches de hospedaje del hotel.
Todo ello con la intención real de realizar la construcción de un hotel de 5 estrellas en las zona de la costanera,
denominada Portal del Abasto, cercana a la Casa de Gobierno y a la Legislatura recientemente iniciada en su
construcción, lo cual traerá enormes ventajas en cuanto a su situación edilicia por poder acceder a normativas
de excepción en la zona y por poder dirigir su clientela en gran parte hacia un mercado que se acentúa
fuertemente en el sector y que es el mercado institucional.
Se desarrolla un plan estratégico definiéndose las estrategias competitivas, de crecimiento y las

estrategias basadas en el análisis FODA, las cuales se concretan en los planes funcionales de Marketing,
Operaciones, Recursos Humanos y Financiero.
El Plan de Marketing cubre los aspectos relacionados a la prestación de servicio, su posicionamiento,

el precio por noche de hospedaje, la promoción, los canales de venta, la definición de la marca, el entorno,
entre otros.
El Plan de Operaciones determina los procesos requeridos para la prestación del servicio, así como
la infraestructura física y las actividades para el funcionamiento del hotel.
El Plan de Recursos Humanos define la estructura organizacional, el requerimiento de personas y las
actividades asociadas.
El Plan Financiero determina la viabilidad financiera del proyecto, incluyendo los análisis de los
estados financieros, ratios financieros y un análisis de sensibilidad, incluyendo los planes de contingencia.
El proyecto pretende materializarse en el solar donde se encuentran los silos y el molino de la empresa
Rio de la Plata en las intersecciones de la Av. Olmos y Bv. Guzmán, en la periferia del microcentro sobre la
costa del Rio Suquia en un lugar que por sus características es el único tramo de la costanera que esta sin
refuncionalizar en su infraestructura urbana, ya que el tramo anterior ya ha sido intervenido con edificios
empresariales como Tarjeta Naranja, Telecom, y edificios residenciales de gran envergadura como las torres
de GNI y SONOMA, proyectos que han generado un fortalecimiento en la infraestructura del sector por el
solo hecho de necesitarlo para sus propios emprendimientos, mientras que del otro lado del solar, siguiendo
la costa del rio, se ubica el denominado Panal, Casa de Gobierno, y más allá la Terminal de Ómnibus (vieja
y la nueva), y otros emprendimientos residenciales construidos y en construcción. Es decir que la idea de unir
ambos tramos con un edificio que genera la infraestructura necesaria para funcionar debidamente en el sector,
seria determinante para tener a las autoridades y al municipio con buena predisposición en la búsqueda de la
mejor negociación para que tanto los inversores como la ciudad puedan crecer con dicho proyecto
Situación actual de la industria hotelera
Buenas perspectivas para la industria hotelera
Los empresarios apuestan a la región y la Argentina es uno de los destinos favoritos de inversión;
por qué levantan proyectos en el país?
En el marco de la South American Hotel & Tourism Investment Conference (Sahic), el evento anual
destinado a promover los negocios de hoteles, turismo y proyectos de Real Estate relacionados en la región,
los principales players del sector analizaron la coyuntura y las principales tendencias.
El encuentro se desarrolló en el Hotel Hilton Buenos Aires y durante dos jornadas pasaron desde los
CEOs de cadenas como el Hilton, Hyatt, Ritz Carlson, Accor y Marriott - entre otros- hasta pequeños
inversores del país. También contaron sus experiencias, los propietarios de los hoteles que operan bajo las
licencias de esas grandes marcas, como Paula Gonzalez, del Hilton Buenos Aires o Mario Garbarino,
propietario de varios hoteles y shoppings en Uruguay.
El encuentro volvió a la Argentina después de 10 años. Sus sedes cambian año a año. "Volvemos al
sitio que nos vio nacer. Estuvimos muchos años sin poder pensar en esta alternativa porque no estaban dadas
las condiciones", explicó Arturo García Rosa, su fundador y presidente.
"En América latina hay mercados que se están estabilizando y en los que hoy vemos oportunidades
de inversión por las distintas alternativas que muestran los destinos", coincidió Salo Smaletz, Vice president
Development Latin America de InterContinental Hotels Group (IHG). En este sentido, también hizo especial
hincapié Luis Mirabelli, Vicepresident Development Latin America y Caribbean de Wyndham Hotel Group,
quien destacó el altísimo interés que despierta la región.
La firma cuenta con más de 8100 hoteles en el mundo y, en los últimos tres años, creció de 100 a 200
en América latina, donde opera 14 marcas en 20 países. "Sudamérica es una región llena de potencial y
tenemos planes de avanzar con nuestras marcas a lo largo y ancho del continente", aseveró el ejecutivo. De
hecho, el grupo adquirió Fën hoteles en diciembre de 2016, la cadena argentina que le permitió sumar 26
propiedades -de dos marcas como Dazzler y Esplendor- y la posibilidad entrar en el negocio de operación.
La cadena, dueña entre otras de la marca Wyndham, Howard Johnson y Days Inn, con 54 hoteles en el país,
instalará su sede para América latina en Buenos Aires antes de fin de año.
Por su parte, David Tarr, Senior Vicepresident Real Estate y Development de Hyatt Hotels
Corporation aseveró: "Tenemos 10 hoteles en construcción y estamos teniendo un buen progreso. Miramos
países de la región como Perú, Colombia y México para seguir creciendo en volumen de hoteles". En este
contexto, Ted Middleton, Senior Vicepresident Development Latin America de Hilton, destacó los encantos
Argentina como destino turístico. "Con 5,6 millones de viajeros internacionales que visitaron el país en 2016,
se posiciona como uno de los 15 principales destinos del mundo y juega un papel sumamente importante en
nuestros esfuerzos de expansión", concluyó.
La cadena que tiene más de 100 propiedades y 17.000 habitaciones en la región. Durante el periodo
de 12 meses que concluyó el 30 de junio de 2017, Hilton firmó aproximadamente 30 nuevos acuerdos, lo que
representa un robusto plan de desarrollo de más de 70 propiedades en América latina, e inauguró 15 nuevos
hoteles, entre ellos seis que hicieron su debut este año en Brasil, México y Uruguay.
En la Argentina, en tanto, opera tres hoteles en ese mercado: Hilton Buenos Aires, Hilton Garden Inn
Tucuman y Anselmo Buenos Aires, Curio Collection by Hilton. "La economía se está afianzando, la inflación
está bajando; la rentabilidad de a poco mejora y la decisión de que haya más vuelos ayuda. Somos muy
positivos. Creo que falta que haya una mayor disponibilidad de créditos para que los proyectos puedan
desarrollarse", destacó.
Los ejecutivos de las grandes cadenas globales entienden que la región es particular. "Hay ciclos y
los ciclos son parte de un proceso en la región. En la Argentina hoy tenemos estabilidad para los inversores
y para operar negocios", explicó Philippe Trapp, Executive Vicepresident Operations Luxury & Upscale
South America de AccorHotels, que tiene 11 hoteles en el país y 10 en vías de construcción. "Queremos más:
porque vemos el potencial del mercado y por el tamaño del país", añadió. En la región el grupo Accor tiene
282 establecimientos, 197 en proceso y aspira a llegar a 500 para el año 2020. "Hoy dirigimos 50.000
habitaciones en la región y tendremos 300 hoteles a fin de este año. La idea es hacerlo con adquisiciones",
añadió.
Oportunidades locales
Si bien el fundamental de Sahic hace especial hincapié en el desarrollo regional, el clima que dominó
la conferencia fue de gran optimismo sobre las variables macro de la Argentina y las medidas que
teóricamente seguirá tomando el gobierno para acentuar el rumbo actual. De hecho, de la apertura participaron
funcionarios de la actual gestión. "El sector turístico es uno de los mayor dinamismo. Es una industria
productiva, con fuerte impacto en el producto bruto interno y es una herramienta de exportación de servicios.
Entendemos que tenemos que darle apoyo, incentivos y trabajar conjuntamente", explicó Sebastián Slobayen,
Subsecretario de Coordinación del Ministerio de Turismo de la Nación.
Una de las primeras medidas del gobierno fue reglamentar la ley de la exención del IVA para los
turistas, un punto que pone a la Argentina en paridad con otros países de la región que ya ofrecían esta
reglamentación. Otro punto - que despierta especial interés en los players del sector hotelero-es la
conectividad dentro del país y con América latina. En esta línea, Gonzalo Robredo, presidente del Ente
Turismo de Buenos Aires, aseguró que en los próximos años habrá una "transformación histórica". "Hay
plazas hoteleras que se van a necesitar en los próximos años, por la política de cambio y porque son muy
atractivos para el turismo", explicó. Así, Robredo afirmó que teniendo en cuenta que para 2019 se harían
efectivas las más de 500 rutas aéreas pedidas en la última audiencia pública la necesidad de sumar
habitaciones será indispensable. El funcionario estimó que con una ocupación del 80 por ciento de los aviones
-y que de ese número la mitad corresponderá a turistas extranjeros-, se producirían cerca de 850.000 nuevos
arribos internacionales sólo por vía aérea.
"La demanda de turismo está volviendo a toda la región y también a la Argentina. Habrá que ver qué
pasa con el dólar que impactará en la performance", explicó García Rosa, de Sahic. En este sentido, Patricia
Boo, Area Director Central & South America SRT abordó el panorama global y regional de la industria de
hoteles y turismo. Para la Argentina se estiman 5,7 millones de turistas en 2017. Con estos números, será la
cuarta ciudad de América latina. El primero -de seguir la tendencia que se dio hasta el momento- será el
vecino Chile. Lo cierto es que en los últimos años América latina se posicionó como un destino en sí mismo,
que está mordiendo porciones de turismo internacional. "Brasil y Argentina están a contra ciclo. Creo que los
dos países están volviendo y es bueno para los dos países y para toda la región. Entendemos los recursos y
economías pujantes que han tenido procesos. Y están en el nivel de los 6 millones y podrían llegar a doblar.
Va a ser muy bueno en general. Hay que comer un poquito más de la torta mundial. Creo que es algo
fundamental: venderse como una región y trabajar más internamente", aseguró Boo.
La rentabilidad y el financiamiento es uno de los grandes temas que, en los últimos años, golpeó
intensamente al sector hotelero. Sobre la perspectiva del negocio, en general, García Rosa, explica que en el
país, las tarifas estaban deprimidas y los costos para los empresarios, sumamente altos. "Pero ciertos factores,
ya lograron que el negocio, empiece a revertir la caída y hasta termine con datos positivos en 2017", dijo.
Algunos fueron el levantamiento del cepo cambiario, la desaceleración de la inflación, el clima de negocios,
y desde enero, la devolución del IVA al turista que ayudó a generar un aumento de la demanda. Así las cosas,
todas las señales indican que arranca una nueva era.
Fuente: Diario La Nación - Cecilia Valleboni - 06 de noviembre de 2017

Resumen ejecutivo
El plan de negocios desarrollado tiene como objetivo definir la viabilidad de un proyecto hotelero de
categoría cinco estrellas en la ciudad de Córdoba, Provincia de Córdoba, Argentina.
La investigación se inició con un diagnóstico de la situación del mercado, donde a través del
análisis del lugar y su situación general como así también de la situación particular de la tipología hotel, y
sobre todo de la de categoría de 5 estrellas en el microcentro de la ciudad, se ha identificado un macroentorno
favorable para el desarrollo del proyecto y un microentorno potenciado por la cercanía de edificios
institucionales que propenden a la atracción de potenciales clientes, los cuales llegan todos los días a trabajar
en estas instituciones desde otras provincias u otros países.
Otra situación particular es la de la construcción de numerosos edificios de departamentos de uno y

dos dormitorios en la zona de la costanera del Río Suquía, zona donde se ancla el terreno a intervenir, que
poseen la cualidad, ya sea por razones inmobiliaria o por cuestiones de mercado (las cuales si bien se miran
quizás sean las mismas), de ser espacios exiguos destinados al albergue de familias o personas que
escasamente logran cumplir con sus requerimientos y muchas veces son adquiridos más por una cuestión de
negocio y no para vivir. Esto da como resultado que todas la personas que viven en estos edificios, en su
mayoría de gran envergadura debido a la normativa que permite a los edificios de la costanera erguirse hasta
los 60 metros, pero con superficies habitables ajustadas, que ninguna familia que resida en dichos
departamentos pueda tener albergue para familiares o amistades que viajen a la ciudad ya sea por motivos
vacacionales, personales, de visita, etc., quedando estos inmuebles apartados del rango de aquellos, (como lo
son por ejemplo las casas de barrio), que normalmente puede albergar visitantes en habitaciones extras o
simplemente habitaciones más espaciosas.
Con la investigación de mercado se identificó además la tendencia del crecimiento de arribo de
turistas a la ciudad de Córdoba y el crecimiento de la demanda de noches de hospedaje a una tasa que según
los estudios que se realizan sobre todo en épocas como la de semana santa, pasada hace solo unos dias, y que
indican records de turistas no solo este año sino que es un fenómeno que se viene dando año tras año, es decir
todos los años en la última década estas cifras se van superando.
La zona en cuestión posee un gran potencial en si misma debido a las preexistencias que posee,
Molino y Silos de una antigua empresa, algo que usado en favor del proyecto puede brindarle al mismo
características únicas. Además la ubicación sobre el cruce de dos arterias de gran importancia y sobre las
márgenes del rio, en el límite del microcentro con su periferia lo hace altamente accesible vehicularmente y
a su vez menos contaminante visual y auditivamente que si se encontrara en el microcentro, ya que en ese
radio la ciudad comienza a distenderse para empezar a recorrer la transición de su escala central a su escala
barrial.
Normalmente los proyectos hoteleros de cierta envergadura y de 4 estrellas o superior, necesitan en

su desarrollo ser respaldados por una cadena internacional de hoteles, esta situación, si bien genera cierta
tensión a la hora de asumir los riesgos de un emprendimiento de esta naturaleza, también posee la ventaja de
saber que teniendo un negocio con un gran potencial es posible ser muy atractivo como producto para
diferentes cadenas que al poner su placa estarían dándole al proyecto un plus de calidad. Ejemplo de estas
empresas, grandes cadenas hoteleras los son por ejemplo, Hilton, HN, Hyatt, Marriott, entre otras.
La estrategia competitiva para el proyecto será la de orientar el plan de negocios hacia zonas
empresariales que actualmente no cuentan con la presencia de un hotel de categoría cinco estrellas, y hacia
las zona institucional que cuenta con un amplio rango de potenciales clientes, aprovechando las cercanías a
la casa de gobiernos y a la reciente puesta en marcha de la construcción de la nueva legislatura justo en frente
de nuestra parcela. La estrategia deberá basarse también en el desarrollo de un plan que cuente con precios
competitivos y en donde se pondere su ubicación, su accesibilidad.
El proyecto llevara el nombre de “GRAND HOTEL COSTANERA”, el cual podrá mutar

dependiendo de las acciones que puedan realizarse con cadenas hoteleras internacionales. Con lo cual mutaría
a por ejemplo: “GRAND HOTEL HILTON COSTANERA”
El proyecto contara con 150 habitaciones, sala de convenciones para 500 personas, salón de eventos
para 500 personas, spa, gym y restaurante de primer nivel.
Definición del negocio
El negocio consistirá en la construcción de un hotel de 5 estrellas, de características únicas en cuanto

a calidad y servicio.
Estará centrado en obtener una gran distancia respecto de sus competidores más cercanos, debido a
la gran prestación de servicios y la alta calidad que brindara en su atención.
Por este motivo se estimulara a grande cadenas hoteleras a brindar su respaldo y teniendo en cuenta
que el lote pertenece al principal inversionista se descarta la competencia por negociación con otros lotes,
además el edificio se ubicara en un lugar de la ciudad que se encuentra favorecido por la normativas edilicias
vigentes, lo cual permite aprovechar al máximo el potencial que estas brindan.
Se tendrá en cuenta en el negocio los siguientes puntos que se consideran decisivos para el éxito del
negocio:
• El arribo de turistas receptivos a la ciudad de Córdoba se viene incrementando
considerablemente a una tasa de crecimiento anual constante durante los últimos 10 años.
• Se espera que la demanda por hoteles siga en crecimiento en los próximos años debido al
crecimiento económico del país y a la promoción de Córdoba como ciudad para eventos como: Rally, Eventos
deportivos, eventos teatrales de temporada en ciudades turísticas como Carlos Paz, a 30 min., de eventos
empresariales, ya sean de fin de año o eventos de distinto orden, como congresos, convenciones, simposios,
etc.
• Existe una demanda real de hoteles de categoría alta en las empresas localizadas en la zona de
estudio, las cuales buscan hospedaje cerca a sus centros de trabajo, en ubicaciones que brinden seguridad,
confort y una alta calidad de servicios.
• La demanda de noches en hoteles 3, 4 y 5 estrellas en Córdoba viene creciendo en tasas elevadas, en
promedio 8,0% anual durante los últimos 10 años según la cámara hotelera.
Producto o servicio
El producto será único en la zona ya que no existen hoteles de 5 estrellas y con las prestaciones que
tendrá este proyecto.
De allí que su servicio deberá ser acorde a las necesidades que la clientela a la cual apuntara.
Para maximizar su potencial he identificado ciertos factores que creo serán claves para que dio proyecto sea
un producto único y con un servicio de primer nivel.
• Excelencia en la gestión operativa con servicios y atención de alta calidad.

• Establecer una oferta de precios atractiva para el huésped corporativo.
•
• Estar localizado en una ubicación estratégica, cerca de lugares de recreación (Parque Sarmiento,
costanera Río Suquía y Barrio Nueva Córdoba), de la terminal de ómnibus, de zonas empresariales,
(Tarjeta Naranja, Telecom), y que brinde seguridad.
• Infraestructura moderna, cálida y atractiva, con servicios adicionales que satisfagan las necesidades
del huésped.
• Infraestructura vieja del Molino y de los Silos, enfocada en dar un toque único al lugar,
embelleciéndolo con su re funcionalización sin modificar su hermosa arquitectura y su particular
atractivo.
• Establecer alianzas con empresas corporativas y canales indirectos para la promoción del servicio.
• Disponer de una organización de recursos humanos profesional y altamente competitiva.
Ubicación del negocio
La ubicación del complejo es el predio del ex Molino Río de la Plata, entre Bv. Guzmán, 24 de
Septiembre y Costanera.
El emplazamiento posee ciertas características a considerar a la hora de intervenir, tales como la
presencia del viejo edificio molinero y 14 silos de tamaño importante, la cercanía al río Suquía, el paso de las
vías férreas por medio de los terrenos, la proximidad de elementos de gran envergadura, como el Centro Cívico
o Casa de Gobierno, la recién comenzada a construir Legislatura de la ciudad, y las Terminales de colectivos.
El proyecto busca aprovechar al máximo todas estas características y usarlas a su favor, con el fin de
obtener más y mejores resultados, a través de la mayor captación de clientes potenciales para el hotel, de
inversiones en las distintas actividades posible de tercerizar como negocio, ya sean el restaurante, el spa, el
gimnasios o todas a la vez, y la posibilidad de alianzas con empresas corporativas del sector para la futura
captación y posterior fidelización de su personal como clientes del hotel.
Para llevar a cabo este emprendimiento se utilizará las preexistencias del lugar y se anexara un nuevo
y moderno edificio que abrazara al existente.
El viejo edificio inglés albergara las actividades sociales del hotel mientras que el nuevo será el lugar
donde se ubicaran las habitaciones.
Visión
Llenar a Córdoba con la luz y la calidez de la hospitalidad y a cada persona que visite o viva en nuestra
ciudad.
Misión
La misión de Hotel es brindar un servicio de hospedaje y eventos corporativos de calidad en la ciudad de

Córdoba, enfocados en la satisfacción de nuestros huéspedes. El mismo proporcionara un servicio de
excelencia con colaboradores comprometidos y calificados, gestión eficiente de procesos y tecnología
moderna, respetando a la sociedad y generando valor a los inversionistas.
Mercado potencial
Se ha definido como la suma total de noches de hospedaje demandadas en hoteles de la ciudad de
Córdoba, tanto en el centro como en la periferia y centrándose en las categoría de 4 estrellas, 4 estrellas
superior y 5 estrellas.
Mercado disponible
El mercado disponible se ha definido como el total de noches de hospedaje demandadas en los
hoteles de la ciudad de Córdoba, tanto en el centro como en la periferia y centrándose en las categoría de 4
estrellas, 4 estrellas superior y 5 estrellas, ubicados en la cercanía a las zonas empresariales, institucionales,
gubernamentales y turísticas próximas al hotel del proyecto.
Mercado meta
El mercado meta se define como la participación dentro del mercado disponible que está interesado
en hospedarse en el hotel cinco estrellas del proyecto hotelero, considerando sus ventajas competitivas de
ubicación, precio, calidad del servicio, prestigio de la marca, entre otras.
Fortalezas
• F1. La ubicación del hotel, cerca de zonas institucionales, empresariales y de alojamiento turístico,
actualmente no atendidas a un nivel de hotel cinco estrellas.
• F2. El inversionista ya cuenta con el terreno, lo que disminuye el monto de inversión inicial y reduce
el riesgo de encontrar un nuevo terreno en Córdoba a un precio competitivo con buena ubicación y
que tenga capacidad para construir un hotel, y sin inconvenientes en los trámites de venta.
• F3. Ser el primer hotel de cinco estrellas ubicado en la zona de influencia, lo cual es un requisito
mínimo para muchas empresas e instituciones para hospedar a sus ejecutivos y visitantes a la ciudad
de Córdoba.
• F4. Infraestructura del hotel nueva, moderna y vanguardista, con área para eventos, equipada con
tecnología de información de última generación, aislada de ruidos, aire acondicionado centralizado,
piscina temperada con vista panorámica, entre otros.
• F5.Alta calidad de servicio correspondiente a un hotel cinco estrellas, el personal se encontrará
capacitado y motivado por la compañía, creando un clima laboral favorable a la prestación de servicios
y procesos óptimos para las expectativas de los huéspedes.
• F6. Foco en el desarrollo de alianzas con empresas de la zona de influencia.
• F7. Posibilidad de respaldo de cadenas internacionales, de alto reconocimiento mundial.
• F8. Normativa de edificación más flexible en el Portal del Abasto que en el resto de la ciudad.
Oportunidades
• O1. Nuevos acuerdos comerciales y de integración según fuentes informativas. (La Nacion)
• O2. Nuevas acciones de promoción del turismo.
• O3. Calificación crediticia del país apta para este tipo de emprendimientos.
• O4. Inversión en infraestructura hotelera en el país de 27.137 millones de pesos al 2017, ascendiendo
en 2018. (La Voz del Interior según datos de la Subsecretaría de Inversiones Turísticas de la Nación)
• O5. Alta proporción de turistas de negocios estadounidenses y latinoamericanos (17,2 y 71,4% en el
2017)
• O6. Crecimiento del PBI de EE.UU.
• O7. Incremento de visitantes extranjeros al Aeropuerto Internacional de Córdoba.
• O8. Incremento de eventos y convenciones internacionales en Córdoba.
Debilidades
• D1. Localización lejos del aeropuerto internacional de Córdoba. Zona que actualmente posee una
fuerte oferta con numerosos hoteles de calidad.
• D2. Es el primer proyecto de los inversionistas, por lo que deben asesorarse con expertos y consultores
durante la etapa de decisión de la inversión.
• D3. Córdoba se considera una zona de nivel socioeconómico medio, con cierto riesgo de seguridad
ciudadana, sobre todo en determinadas zonas de la costanera, y la ubicación específica del hotel con
tráfico y ruido.
• D4. El financiamiento del proyecto solo puede obtenerse por un máximo del 50% de la inversión, lo
que implica que el restante debe ser cubierto con capital propio.
Amenazas
• A1. Tiempo prolongado para permisos de construcción.
• A2. Incremento de inversión hotelera con nuevas cadenas internacionales.
• A3. Deterioro de seguridad ciudadana.
• A4. Deficiencia de infraestructura de tecnología de información.
• A5. Limitada sustentabilidad ambiental en industria hotelera.
• A6. Falta de infraestructura en la ciudad. Coaclas, Electricidad, Gas, y tiempo excesivo en las
aprobaciones de dichas factibilidades
El sector
El sector hotelero, no solo de cordoba sino también del resto del país, se quejan de la competencia
desleal de una cantidad cada vez mayor de establecimientos informales para alojamiento, que en el país suma
cerca de 600 mil camas.
A la competencia desleal, se suma la presión impositiva, que representa 40 por ciento de la
facturación, incorporando los gravámenes nacionales, provinciales y municipales.
No obstante este problema que ya tiene muchos años, existen políticas nacionales de incentivo al
turismo interno y al consumo que permitieron que el sector creciera, tanto en cantidad de viajeros por placer
como en la actividad de congresos y convenciones.
La intención de algunos hoteleros serranos de cerrar en invierno, finalmente no se dio. Las reservas
para esta temporada caían 20 por ciento anual, y en algunas zonas mucho más, pero a último momento hubo
una leve mejora. Esto puso en el tapete la crisis del sector, que no es sólo coyuntural ni está provocada por la
suba de tarifas de los servicios.
En Argentina hay 30 mil hoteles y establecimientos que ofrecen alojamiento. Mil de ellos están en
Córdoba y la mitad son hoteles; de estos, sólo 21 son de cuatro estrellas y tres de cinco estrellas. Se agregan
1.300 establecimientos no categorizados, por lo que suman 2.300, con 135 mil plazas, según la filial Córdoba
de la Asociación de Hoteles de Turismo de la República Argentina (AHT).
La hotelería tiene dos mercados: el corporativo y el de ocio. El primero tiene fuerte presencia en
Córdoba Capital; la temporada alta va de marzo a diciembre (de lunes a viernes) y en este corren con ventaja
las cadenas, que firman convenios con precios especiales con las grandes empresas.
El segundo es el mercado del ocio, al cual apuntan los hoteles de las sierras. Fue precisamente el ocio
lo primero que cortaron los argentinos ante la caída de la actividad y del empleo, y el fuerte aumento de las
tarifas.
Pero el sector viene en crisis desde hace cinco años, fruto de dos factores: la presión impositiva y la
irrupción de los sitios virtuales que ofrecen alojamiento.
Según datos de la Federación Empresaria Hotelera Gastronómica de la República Argentina (Fehgra),
el sector paga 36 aranceles o gravámenes específicos, lo que lleva la presión fiscal al 53 por ciento de la
facturación. Por ejemplo, derechos intelectuales y televisión por cable le absorben a un hotel de 30
habitaciones el 10 por ciento de la facturación.
Esto favorece la informalidad y la evasión, ya que en el sector aseguran que hoy quien está en regla
no tiene rentabilidad.
A esto se suma la competencia desleal de operadores virtuales Airbnb, Booking, Tripadvisor o
Despegar.com, que ofrecen alojamiento en departamentos o casas y que no están alcanzados por ninguno de
los impuestos y tasas específicas del sector.
En estos casos se ofrecen departamentos bien amueblados o una cabaña no registrada a precios más
de 50 por ciento menores. Así como Córdoba, el resto de las ciudades no tienen una política sobre el
crecimiento inmobiliario, entonces la oferta de alojamiento se descompensa.
Asi todo resulta ser completamente informal. No se cumplen con las obligaciones de cada destino,
no se ofrece seguridad y el gobierno no toma las medidas necesarias para que esto deje de ocurrir.
El sector hotelero reclama lo que en muchos otros países se aplica. Ya que la oferta está en Internet,
se imponen los mismos impuestos y exigencias que un establecimiento turístico, pero en Argentina, para
llegar a esto, falta recorrer mucho camino.
Al inicio, los sitios en Internet y las aplicaciones en celulares canalizaban cantidades marginales, pero
terminaron cambiando las conductas de los consumidores. Hoy el hotelero que se quedó en los mecanismos
tradicionales, como las agencias de viajes o la contratación directa en el hotel, empezó a quedar fuera de
mercado.
Para tener una real competitividad en un mercado complejo como el hotelero es necesario romper
con la estacionalidad y ser proactivo en un rubro que años atrás no necesitaba serlo. El cliente simplemente
venia y solicitaba el servicio, hoy en día los servicios se bombardean por la wev y es necesario adelantarse
todo el tiempo.
Una iniciativa importante que provoco ese adelanto fue por ejemplo que este año los hoteles en
Córdoba Capital apuntaron a lo corporativo y tuvieron en promedio una ocupación de 60 a 70 por ciento,
apenas rozando lo necesario para ser rentables pero que de no haber sido asi hubieran tenido serias pérdidas.
Otra alternativa para tener una mejor competitividad es apuntar al turismo de eventos. Este mercado
se divide en dos: el asociativo y el de incentivo. El primero apunta a grandes congresos y convenciones,
donde Sheraton, Quórum y Holiday Inn picaron en punta; se está metiendo Orfeo, que en 2017 tuvo el
Congreso de Pediatría, con casi siete mil personas. El segundo incluye eventos pequeños (50 a 150 personas);
genera más movimiento, lo que permite sumar a los hoteles de las sierras
Los empresarios del sector hotelero aseguran que hoy cualquiera que tenga un salón trata de
aprovecharlo, porque Córdoba es una plaza muy atractiva para el turismo de reuniones.
Los hoteles tradicionales, en tanto, deben iniciar una reconversión tecnológica que les permita reducir
sus costos energéticos. El problema es que cambiar la iluminación de un establecimiento de 30 habitaciones
implica una inversión de 300 mil pesos; renovar los equipos de aire son otros 100 mil dólares.
El sector debe actualizarse, tenemos hotelería detenida en el tiempo.
Es importante tener en cuenta que en Turismo de reuniones Córdoba, se ubica 1ª en el interior y 2ª
en el país, después de la Caba, según lo indica el ranking de la ICCA,.
520.267 lugares de capacidad máxima en auditorio tiene Córdoba para congresos y convenciones,
distribuidos entre 219 predios en toda la provincia.
12.000 plazas de alojamiento en hoteles tres, cuatro y cinco estrellas. Estos son los tipos de
establecimientos que buscan quienes participan de eventos y convenciones.
Mas de 700 reuniones y congresos se hicieron en Córdoba en el ultimo año.
En una década, los nacionales crecieron 63 por ciento y los internacionales 90 por ciento.
Competidores en el sector
PREDIO DEL EX MOLINO. UBICACIÓN

PARA EL FUTURO HOTEL 5 ESTRELLAS
HOTELERIA EN EL CENTRO DE LA CIUDAD DE CORDOBA

HOTELES CATEGORIA 2 ESTRELLAS




Ademas de los competidores directos, es decir, los hoteles, sean de la categoría que sean, incluyendo
condohoteles y los llamados hoteles boutique, existen en el centro de la ciudad numerosas plazas que permiten
establecerse ya sea por unos días o solamente percnoctar una noche si es necesario. Dichas plazas están
compuestas por:
 Albergues
 Departamentos en alquiler
 Residencias en alquiler
 Hosterias
 Hostels
 Pensiones
Todas ellas si bien, permiten la estadia de un visitante, no serían nuestros competidores directos, y ni
siquiera los podríamos contar como competidores, ya que si bien se mira, el nivel de prestaciones y servicios
a la que apuntaría un hotel de categoría 5 estrellas, debería estar muy por encima de cualquiera que pudiera
ofrecer este tipo de parajes. De todos modos, creo que es importante mencionarlos ya que forman parte del
macro negocio que significa el dar asilo a cualquier persona, viajero o visitante que ingrese a nuestra ciudad.
Estrategia competitiva
La estrategia competitiva que aplica al proyecto de hotel, teniendo como importante el hecho de
ubicarse en la categoría de 5 estrellas, y considerando que el panorama de la industria hotelera es muy amplio,
es la estrategia de enfocarse hacia varios sectores no atendidos actualmente con un hotel de categoría cinco
estrellas.
El primero de ellos será considerado como sector geográfico, sostenido por el crecimiento
empresarial de la zona de influencia, con edificios como el de Tarjeta Naranja, Telecom, las empresas que a
futuro no muy lejano se ubicaran en las torres capitalinas, etc.
El segundo será el considerado como sector turístico, el cual viene a ser el segmento por excelencia
en cuanto a hospedaje se trate. Ya que el porcentaje de personas que se hospedan en hoteles son siempre
mayores por cuestiones de turismo que por cualquier otra razón. Sin embargo es cierto que también dicho
sector es el más fragmentado debido a la diversidad en las demandas que poseen las personas que viajan por
turismo y placer. No es igual pensar en los requerimientos, necesidades y servicios que podría necesitar un
mochilero al que podría preferir una familia estándar que viene a conocer la ciudad proveniente del extranjero.
En este sentido la estrategia será apuntar a lo más alto de dicha fragmentación.
El tercer enfoque será el considerado institucional, que emparentado en parte con el primero, apunta
a atraer todo el mercado de personas a hospedarse en la ciudad, que sean aportadas por las actividades de las
instituciones del Centro Cívico y la nueva Legislatura, ambos colindantes con el hotel y con una gran ventaja
en ese sentido respecto del resto.
Todos los enfoques también abarcan la propuesta de precios competitivos a comparación de hoteles
de la misma categoría en diferente y hasta quizás mejores zonas de la ciudad.
Debido a que en la actualidad ya se brinda el servicio de hospedaje en la ciudad de Córdoba, la
estrategia de penetración de mercado se caracteriza por enfocarnos en las ventajas competitivas de la empresa
para obtener una cuota de mercado que satisfaga las expectativas del proyecto, y la mayor ventaja estar dada
por la fijación en la excelencia de un punto que se deberá desarrollarse con la mayor presicion y que será el
servicio.
Si bien se parte de la base de que el servicio consiste básicamente en brindar noches de hospedaje a
personas partiendo de la elaboración de un concepto ágil e inspirador que debe permitir a los huéspedes la
sensación de relax y frescura gracias al diseño interno y a los aspectos externos, esto solo deberá ser el punto
de partida de todo un amplio rango de prestaciones.
En primer lugar se deberá lograr un posicionamiento fuerte con una marca de cadena, como por
ejemplo, Hilton, dentro de los segmentos definidos. De ese modo el “GRAND HOTEL HILTON
COSTANERA”, deberá ser esa marca y dicho hotel deberá ser considerado como la primera opción de
hospedaje en los segmentos definidos, manteniendo una satisfacción elevada en los clientes, logrando asi la
fidelización de los mismos.
El centrarse en el servicio deberá tener como retorno el reconocimiento por brindar dichos servicios
con la más alta calidad como es de esperar en un hotel de esta categoría, y usar ese reconocimiento como un
plus para desarrollar canales de distribución para obtener prioridad en la elección del hotel por parte de
potenciales clientes.
El servicio consiste en brindar hospedaje para los huéspedes turísticos, los que viajan por negocios o
por trabajo en las instituciones cercanas y también a los trabajadores de empresas pertenecientes a la
segmentación escogida y el mismo contara con las siguientes características:
Servicio esencial:
• Brindar el servicio de hospedaje, que consiste en la renta de una habitación por las noches
que requiera el cliente. Este servicio básico incluye diariamente sin costo adicional un desayuno bufé, la
limpieza de la habitación, suministro de toallas, artículos de limpieza personal, cambio de ropa de cama,
televisión por cable, libre acceso a internet wireless en todos los ambientes del hotel y aire acondicionado
centralizado. El horario del servicio estándar empieza a las 14:00 horas y termina a las 12:00 horas del día
siguiente. Si el huésped lo requiere, se ofrecerá un late check out (postergado) con un costo adicional.
Servicios complementarios
• Información: se ofrecerá por la web del hotel, personal de recepción, central de llamadas y
cartilla de indicaciones que tendrá cada habitación. El huésped podrá informarse de las características del
servicio, de los derechos que tiene durante el tiempo de alojamiento y de los servicios complementarios que
puede utilizar, sus costos y la manera de adquirirlos. El personal de recepción adicionalmente estará preparado
para absolver cualquier consulta adicional del huésped.
• Reservación: El cliente podrá realizar la reserva mediante varios medios, canales de venta
directos y programas de rewards y loyalty de la cadena Hilton, sistemas de Distribución Global (GDS) como
Worldspan, Amadeus, Sabre, Galileo; canales de ventas secundarios como Booking, Despegar, Expedia,
Tripadvisor, Trivago; agencias de viajes, llamada telefónica y correo electrónico. La cancelación de la reserva
se permitirá sin costo hasta 48 horas antes del inicio del servicio, luego del cual se cobrará el pago de una
noche completa. Através de las reservas mediante medios informáticos se podrá verificar en línea la
disponibilidad de habitaciones.
• Pago de servicio: El huésped determina la forma de pago, la cual puede ser en efectivo, pago
con tarjeta de crédito, o a través de factura de acuerdo a condiciones negociadas con la empresa del huésped.
El área administrativa del hotel será la responsable de llevar el proceso de cobranza en estos casos.
• Check-in / check-out: El huésped contará con el servicio de check-in y check-out brindado
por la recepción, en el cual se oficializará el inicio y la finalización del servicio prestado de acuerdo al horario
establecido. Existe una tarifa especial por un late check-out hasta las 18:00 horas.
• Estacionamiento: El huésped contará con acceso gratuito al estacionamiento del hotel durante
su estadía. Para usuarios externos el servicio de estacionamiento tendrá un costo por horas el cual puede ser
exonerado por tres horas por el consumo mínimo en las instalaciones del hotel.
• Conserje / traslado de equipaje: Para la recepción de los huéspedes el hotel contará con un
conserje durante las 24 horas, y adicionalmente botones especializados para llevar el equipaje a sus
habitaciones y atenderlos en servicios especiales que deseen dentro del hotel.
• Restaurant y bar: El hotel contará con un restaurant y un bar para atender a los clientes. El
horario de atención será durante las 24 horas. Los huéspedes tendrán acceso gratuito al desayuno bufé de 6:00
am a 10:00 am.
• Televisión de paga: El cliente tendrá la opción de utilizar televisión de paga con el portal
Netflix o similar mediante un precio adicional diario.
• Servicio en la habitación: El cliente podrá realizar uso del servicio en la habitación a través
de una llamada a recepción para consultas, pedidos en la carta de comidas y cualquier servicio adicional que
requiera.
• Uso de teléfono: El huésped podrá hacer uso del teléfono dentro de las habitaciones para
realizar llamadas locales y al extranjero de acuerdo a tarifas establecidas.
• Vigilancia: El hotel contará con vigilancia durante las 24 horas.
• Gimnasio: El hotel contará con un gimnasio, un sauna seca, un sauna húmeda y un spa con
piscina cubierta climatizada, de libre acceso para los huéspedes.
• Piscina: El hotel contara con una piscina en la terraza, con solárium para los huéspedes.
• Lavandería: El hotel brindará un servicio de lavandería para los huéspedes.
• Movilidad: El hotel brindará servicio de movilidad y recojo de pasajeros, el cual será
realizado con unidades de traslado de pasajeros tipo Van, este servicio será coordinado desde recepción,
certificado por el hotel, con choferes capacitados, uniformados y con autos de no mayores de 3 años de
antigüedad.
• Otros: El hotel estará dotado de varios salones para reuniones empresariales, una sala de
convenciones para 450 personas y un salón de eventos para 500 personas. Dos cocinas ubicadas en diferentes
niveles se encargaran de atender y distribuir la comida necesaria tanto para el hotel como asi para el
restaurante y lo que se pudiera necesitar en las salas de reuniones, sala de convenciones o salón de eventos.
Servicios suplementarios de facilitación

• Información, es importante que se detallen para el mejor entendimiento de los usuarios del
servicio, puntos importantes como los horarios, los precios, las instrucciones de uso tanto para áreas comunes
así como para las habitaciones, restricciones, entre otros.
• Toma de pedidos, las reservas se pueden realizar vía telefónica, on-line y presencial.
• Facturación, es importante que cuando sea solicitada la facturación, se pueda brindar la
información del estado de la cuenta y los montos incurridos hasta el momento, así como el detalle de los
conceptos a facturar.
• Pago, en este caso se debe de tener en consideración las formas de pago de los diferentes
clientes (efectivo, tarjeta de crédito), en caso de clientes frecuentes se puede realizar pagos corporativos,
según el tipo de cliente estos pagos se pueden realizar días después de la prestación del servicio.
Servicios suplementarios de aumento:

• Consultas (el personal del hotel estará altamente capacitado para brindar la información
requerida tanto en temas propios del servicio así como externos al hotel).
• Hospitalidad (el personal siempre mostrará buena actitud y predisposición con los huéspedes,
para ello será altamente capacitado estandarizando temas como el saludo, así también en aspectos como la
comida, los salones, la seguridad, el transporte, etc.).
• Cuidado (se pondrá énfasis en temas como el personal, las camas, la limpieza y el servicio a
la habitación o roomservice).
• Excepciones (se darán mediante solicitudes especiales, también se trabajarán temas como
reclamos, reembolsos).
Indicadores de oferta y demanda del sector hotelero en la ciudad de Córdoba.

Datos extraídos del INDEC, Año 2017
Demanda hotelera por mes y por condición de residencia
Demanda hotelera por mes y condición de residencia.

Ciudad de Córdoba . Año 2017 Ciudad de
Córdoba
2017
Indicadores seleccionados por tipo de establecimiento
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre * Diciembre *
Pernoctaciones 78.043 77.091 69.476 70.223 63.400 64.335 87.879 75.735 78.066 74.033 71.150 65.736
Residentes 69.696 67.815 61.543 61.016 55.752 56.146 77.864 66.427 68.565 64.351 61.194 56.783
No residentes 8.347 9.276 7.933 9.207 7.648 8.189 10.015 9.308 9.501 9.682 9.956 8.953
Viajeros 37.806 36.512 32.406 33.283 32.591 34.137 40.693 36.929 38.966 34.331 33.225 30.779
Residentes 33.381 32.189 28.810 28.919 28.133 29.657 35.335 31.784 33.662 29.471 28.595 26.357
No residentes 4.425 4.323 3.596 4.364 4.458 4.480 5.358 5.145 5.304 4.860 4.630 4.422
Duración de estadía prom edio de los turistas (en días) 2,1 2,1 2,1 2,1 1,9 1,9 2,2 2,1 2,0 2,2 2,1 2,1
Residentes 2,1 2,1 2,1 2,1 2,0 1,9 2,2 2,1 2,0 2,2 2,1 2,2
No residentes 1,9 2,1 2,2 2,1 1,7 1,8 1,9 1,8 1,8 2,0 2,2 2,0
* Dato provisorio
Notas: el número de pernoctaciones es equivalente al número de plazas ocupadas.

En este cuadro, el coeficiente de variación se calcula para todas las estimaciones y es inferior al 20% en cada caso.
Fuente: INDEC, Encuesta de Ocupación Hotelera 2017.

Oferta y demanda hotelera en la ciudad de Córdoba.
Oferta y Demanda Hotelera. Indicadores seleccionados por
Ciudad de Córdoba . Año 2017 Ciudad de
Indicadores seleccionados por tipo de 2017

establecimiento Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre * Diciembre *
Establecim ientos (1)

Total 75 75 74 74 74 73 73 73 73 73 73 73
Hoteleros 61 61 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Hotel 1 y 2 estrellas 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34 34
Hotel 3 estrellas, boutique y apart hotel 16 16 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Hotel 4 y 5 estrellas 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Para-hoteleros 14 14 14 14 14 13 13 13 13 13 13 13
Habitaciones o unidades disponibles (2)

Total 87.358 78.904 86.831 84.030 86.831 84.030 86.831 86.831 84.030 86.831 84.030 86.831
Hoteleros 84.537 76.356 84.010 81.300 84.010 81.300 84.010 84.010 81.300 84.010 81.300 84.010
Hotel 1 y 2 estrellas 25.947 23.436 25.947 25.110 25.947 25.110 25.947 25.947 25.110 25.947 25.110 25.947
Hotel 3 estrellas, boutique y apart hotel 21.731 19.628 21.204 20.520 21.204 20.520 21.204 21.204 20.520 21.204 20.520 21.204
Para-hoteleros 2.821 2.548 2.821 2.730 2.821 2.730 2.821 2.821 2.730 2.821 2.730 2.821
Habitaciones o unidades ocupadas (3)

Total 36.394 37.070 33.303 33.387 31.049 30.971 42.710 36.019 38.600 35.940 34.229 31.308
Hoteleros 35.546 36.156 32.345 32.185 30.362 30.570 41.575 34.895 37.514 34.931 33.112 30.238
Para-hoteleros 848 914 958 1.202 687 401 1.135 1.124 1.086 1.009 1.117 1.070
Plazas disponibles (4)

Total 205.282 185.416 203.484 196.920 203.732 196.410 202.957 202.957 196.410 202.957 196.410 202.957
Hoteleros 190.216 171.808 188.418 182.340 188.666 182.580 188.666 188.666 182.580 188.666 182.580 188.666
Para-hoteleros 15.066 13.608 15.066 14.580 15.066 13.830 14.291 14.291 13.830 14.291 13.830 14.291
Plazas ocupadas (5)

Total 78.043 77.091 69.476 70.223 63.400 64.335 87.879 75.735 78.066 74.033 71.150 65.736
Hoteleros 73.028 73.219 65.196 65.586 60.415 61.885 83.815 71.605 74.070 70.026 67.080 61.851
Para-hoteleros 5.015 3.872 4.280 4.637 2.985 2.450 4.064 4.130 3.996 4.007 4.070 3.885
Porcentaje de ocupación de las habitaciones o unidades (6)

Total 41,7 47,0 38,4 39,7 35,8 36,9 49,2 41,5 45,9 41,4 40,7 36,1
Hoteleros 42,1 47,4 38,5 39,6 36,1 37,6 49,5 41,5 46,1 41,6 40,7 36,0
Hotel 1 y 2 estrellas 33,4 41,5 36,8 32,1 27,7 28,6 40,5 35,7 29,4 30,8 27,7 29,1
Hotel 3 estrellas, boutique y apart hotel 33,7 38,2 33,6 33,1 26,1 35,6 48,6 39,7 49,2 37,2 36,7 32,1
Para-hoteleros 30,1 35,9 34,0 44,0 24,4 14,7 40,2 39,8 39,8 35,8 40,9 37,9
Porcentaje de ocupación de plazas (7)

Total 38,0 41,6 34,1 35,7 31,1 32,8 43,3 37,3 39,8 36,5 36,2 32,4
Hoteleros 38,4 42,6 34,6 36,0 32,0 33,9 44,4 38,0 40,6 37,1 36,7 32,8
Para-hoteleros 33,3 28,5 28,4 31,8 19,8 17,7 28,4 28,9 28,9 28,0 29,4 27,2
Viajeros (8)
Total 37.806 36.512 32.406 33.283 32.591 34.137 40.693 36.929 38.966 34.331 33.225 30.779
Hoteleros 36.728 35.631 31.728 32.590 31.974 33.595 39.857 36.146 38.385 33.650 32.631 30.125
Para-hoteleros 1.078 881 678 693 617 542 836 783 581 681 594 654
Duración de estadía prom edio de los turistas (en días)(9)

Total 2,1 2,1 2,1 2,1 1,9 1,9 2,2 2,1 2,0 2,2 2,1 2,1
Hoteleros 2,0 2,1 2,1 2,0 1,9 1,8 2,1 2,0 1,9 2,1 2,1 2,1
Para-hoteleros 4,7 4,4 6,3 6,7 4,8 4,5 4,9 5,3 6,9 5,9 6,9 5,9
* Dato provisorio
(1) Los establecimientos hoteleros son aquellos categorizados como hoteles 1, 2, 3, 4 y 5 estrellas y apart-hoteles. Los establecimientos para-hoteleros incluyen: hoteles sindicales, albergues, cabañas,
bungalow s, hospedajes, bed & breakfast, hosterías, residenciales, etc.
(2) Se considera habitación a todo cuarto o espacio amoblado ofrecido por un hotel, hostería, hospedaje o residencial, por un cierto precio por noche. Se consideran unidades los departamentos, cabañas o
bungalow s equipados que un establecimiento ofrece, otorgándole además algunos de los servicios de la hotelería. Las habitaciones y unidades disponibles están multiplicadas por la cantidad de días que se
encuentra abierto
(3) Se refiere cada
al total de establecimiento.
habitaciones y/o unidades que hayan sido alquiladas/vendidas en el mes de referencia. Resulta de multiplicar el total de habitaciones ocupadas por la cantidad de noches en que fueron
ocupadas las mismas.
(4) Las plazas disponibles son el número total de camas fijas y supletorias. Una cama matrimonial se contabiliza como 2 plazas. Están multiplicadas por la cantidad de días que se encuentra abierto cada
establecimiento.
(5) Se refiere al total de noches que cada viajero permaneció en una habitación. Se obtiene de multiplicar la cantidad de viajeros por la cantidad de noches que cada uno se haya alojado en el establecimiento.
(6) (Habitaciones o unidades ocupadas / Habitaciones o unidades disponibles) * 100
(7) (Plazas ocupadas / Plazas disponibles) * 100
(8) Se considera viajero a toda persona que se ha trasladado de su lugar de residencia habitual por razones de diversa índole, tales como el ocio, los negocios, la visita a familiares o amigos, etc.; que realiza una
o más pernoctaciones seguidas en el mismo establecimiento hotelero o para-hotelero y que abona por tal servicio. Un bebé que se aloja sin cargo no se considera viajero porque no ocupa una plaza.
(9) Estadía promedio: plazas ocupadas / viajeros.
Nota: en este cuadro, el coeficiente de variación se calcula sólo para los totales de las estimaciones.
Fuente: INDEC, Encuesta de Ocupación Hotelera 2017.

Descripción de la Empresa
“GRAND HOTEL COSTANERA” es una empresa hotelera que apuesta por la conservación
y la puesta en relieve del patrimonio y la cultura de los edificios que la integran formando en ella un hotel de
lujo. Esa integración de lo antiguo y de lo nuevo es una de nuestras señas de identidad. Por ello, la reforma
arquitectónica de los antiguos silos y el ex molino.
Los huéspedes disfrutarán del ambiente sobrio y refinado de un hotel 5 estrellas, en un marco típico
cordobés lindando con la costanera del Rio Suquía y con un equipamiento de lujo.
El servicio consiste en brindar hospedaje para los huéspedes y empresas pertenecientes a la

segmentación escogida. Para asegurar ese servicio se optó por Hilton Garden Inn a la hora de la elección de
la marca. La elección de la marca se realizó mediante un análisis de las marcas que se encuentra disponible
para el mercado argentino. Se eligió la marca Hilton Garden Inn debido a su competitividad por los siguientes
motivos:
Es americana y reconocida en los mercados de Estados Unidos y Latinoamérica, y aunque el principal

mercado de turistas es Lima, en Peru, Argentina posee un puesto importante y con un gran potencial en el
mercado Latinoamericano.
• Ocupa el ranking más alto en la lista de cadenas americanas.

• La tarifa promedio y el costo de inversión por habitación es la más baja.
• Tiene el menor royalty.
• Tiene un alto impacto en la tasa de ocupación.
• Cuenta con presencia en el Argentina.
Característica de marcas mundiales de hoteles cinco estrellas
Logo
Royalty (sobre ingresos 3%, 4%, 5% 3
5% 6% 5%
por habitación) primeros años
Marketing 4% 4% 4% 4%
Posible impacto de la 5% 3% 6% +5% a 8%

marca en la ocupación
Tarifa promedio diaria US$ 140 US$ 130 US$ 115 US$ 110
Inversión por habitación 125 130 120 115
Cadena mundial InterContinental Hyatt Carlson Rezidor Hilton
País de origen Reino Unido Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos
Ranking mundial 3 19 8 6
N° de Hoteles global 4,186 375 1,013 3,265
Instalada en Argentina Si No Sí Sí
Fuente: Elaboración propia 2018, basada en información de Hotel & Tourism Advisors (2018).
La distribución del servicio de hospedaje se realiza a través de los siguientes elementos
interrelacionados:
• Flujo del servicio: El servicio de hospedaje se prestará exclusivamente en las instalaciones del
hotel.
• Flujo de información y promoción: El flujo de información se realizará directamente entre el

huésped / empresa y el hotel, a través de la página web del hotel, llamadas telefónicas o correo electrónico,
e indi-rectamente a través de diversos canales de ventas, los cuales están definidos a continuación:
 Los canales de venta directos y programas de rewards y loyalty de la cadena Hilton,

seleccionando el Hotel Hilton Garden Inn.
 Los Sistemas de Distribución Global (GDS) como Worldspan, Amadeus, Sabre, Galileo.
 Los canales de ventas secundarios como Booking, Despegar, Expedia, Tripadvisor,

Trivago.
 Agencias de viajes: las agencias de viajes que trabajen en Argentina se encargarán de

distribuir el servicio del hotel a sus clientes. Estas agencias de viajes argentinas también trabajan
directamente con agencias de viajes internacionales.
 Participación en eventos corporativos con activaciones en dichos eventos.

• Flujo de negociación: Se realizarán acuerdos con los canales de ventas y directamente con los
clientes finales (huéspedes / empresas) de acuerdo a las características de la prestación del servicio durante el
año, donde se incluyen variables como frecuencia, número de noches contratadas, condiciones de pago,
horarios, entre otros.
Precio
A continuación se detallan los precios standard de algunos de los hoteles mas importantes de la ciudad de
Córdoba.
PRECIOS DE HOTELES EN CORDOBA AÑO 2018 – ORDENADOS POR PRECIO Y POPULARIDAD

(fuente: Trivago.com)
HOTELES PRECIOS
NH URBANO $ 1.720,00
NH PANORAMA $ 2.009,00
QUORUM $ 1.745,00
DUCAL SUITES $ 1.007,00
YRIGOYEN 111 $ 1.922,00
KING DAVID $ 1.664,00
FELIPE II $ 1.228,00
SHERATON CORDOBA $ 3.076,00
HOLIDAY INN CORDOBA $ 2.424,00
HOWARD JOHNSON LA CAÑADA $ 1.023,00
AMERIAN CORDOBA PARK HOTEL $ 2.346,00
WINDSOR HOTEL & TOWER $ 2.163,00
AZUR REAL HOTEL BOUTIQUE $ 2.090,00
MERIT GRAN VICTORIA $ 1.263,00
SAVANNAH CORDOBA HOTEL $ 825,00
Para la determinación del precio que costara una habitación promedio, se verificaron los datos de los
hoteles más importantes de Córdoba, los dos hoteles de categoría 5 estrellas, (los que serán nuestra
competencia directa), y los hoteles de categoría 4 estrellas ranqueados como los de mejor popularidad entre
los clientes por las páginas de viajes más importantes de la web.
Teniendo en cuenta el promedio de las tarifas corporativas y las tarifas standard de los 2 hoteles de
categoría 5 estrellas, y agregando un 10% de descuento en el precio obtenido por habitación para poder ser
competitivos, se logró calcular el valor promedio de una habitación standard en nuestro hotel como se detalla
en el siguiente cuadro.
Determinación de la tarifa del proyecto hotelero
Tarifa Tarifa Promedio de Estrategia

Categori Tarifa Año
Hotel Corporativa Promedio Competencia competitiva Tarifa hotel
a 2018
Año 2018 Diaria Directa de precios
5 estrellas Sheraton Cordoba $ 3.076,00 $ 2.153,20 $ 2.614,60

$ 2.668,50 `10% $ 2.401,65
Holiday Inn $ 2.261,00 $ 1.582,70 $ 1.921,85
Azur Real Hotel Boutique $ 2.090,00 $ 1.463,00 $ 1.776,50
Windsor Hotel & T ower $ 2.163,00 $ 1.514,10 $ 1.838,55
King David $ 1.663,00 $ 1.164,10 $ 1.413,55

4 estrellas Hotel de la Cañada $ 959,00 $ 671,30 $ 815,15
Howard Johnson La Cañada $ 2.424,00 $ 1.696,80 $ 2.060,40
Quorum $ 1.745,00 $ 1.221,50 $ 1.483,25
NH Cordoba Panorama $ 2.004,00 $ 1.402,80 $ 1.703,40
Fuente: Elaboración propia 2018, basada en los datos obtenidos por Trivago.com (2018).
Con el cálculo de la tarifa promedio del hotel podemos estimar los precios que se tendrán por tipo
de huésped y calcular el precio Rack (precio de muestra en recepción), que será de un valor de
$ 2.401,65.
Cálculo de precios por tipo de huésped

Tarifas
% de % de Tarifa
Demanda de % precio
particip. en particip. por Diaria
Noches Rack
noches origen Promedio
Tipo de Huesped
Extranjeros 100% $ 2.401,65

Viajero Independientes 12.0% 15% 2,272 80% $ 1.921,32
Grupos - Corporativos 68.0% 85% 12,874 60% $ 1.440,99
Total Extranjeros 80% 100% 15,146 $ 1.512,78
Locales 100% $ 2.401,65
Viajero Independientes 5.0% 25% 947 70% $ 1.681,16
Grupos - Corporativos 14.0% 70% 2,651 50% $ 1.200,83
Especial para aerolineas 1.0% 5% 189 40% $ 960,66
Locales 20% 100% 3,787 $ 1.309,16
TO TAL 100% 18,933 $ 1.472,32
Fuente: Elaboración propia 2018.
Programación de las operaciones de la empresa

Servicio de hospedaje
Las operaciones correspondientes al servicio de hospedaje se describen claramente al principio

de este práctico , donde se especifica cada proceso.
Servicio de Alimentación
El hotel contará con una cocina que abastecerá al restaurante, bar para la preparación de
bocadillos ligeros, salones de eventos y para los ambientes que se requieran como habitaciones y terraza.
Este ambiente se encontrará en el la planta baja y su atención será las 24 horas al día. Se contará
con personal calificado para la atención, chef y mozos.
Servicio de eventos
Los eventos se planificarán desde el área comercial de eventos, de acuerdo a los requerimientos
exigidos por cada tipo de evento. El personal de mantenimiento preparará la sala con el equipo multimedia
y según las dimensiones y diseños especificados, y los coffee breaks junto con el servicio de alimentación
se planificará con el área de alimentos y bebidas.
Actividades pre-operativas
• Dentro las actividades de programación de operación del hotel tenemos:
• Realizar un contrato de franquicia con la cadena Hilton.
• Contratar al Gerente del Hotel para manejar las operaciones del hotel.
• Contactar con el arquitecto y diseñadores de ambientes que trabajen con los arquitectos de la cadena
Hilton.
• Estudio financiero y elaboración de un anteproyecto.

• Obtener las licencias y permisos correspondientes de construcción.
• Seleccionar a los proveedores para el equipamiento de máquinas, mobiliario, equipos, menaje,
cristalería, mantelería, blancos, etc.
• Diseñar y elaborar los manuales de operaciones de todos los servicios. • Contratar los servicios de
mantenimiento.
• Capacitación del personal con los lineamientos y políticas de la cadena Hilton.

• Seleccionar a los proveedores de alimentos y bebidas, material de limpieza, de oficina y
tecnologías de la información.
• Iniciar la “marcha blanca” con el uso de todos los equipos y ambientes del hotel, para corregir los
posibles errores.
• Planificar la inauguración del hotel.
Presupuesto de inversión y capital de trabajo

La inversión comprende el costo de terreno, el costo de la construcción del hotel, el mobiliario y los
equipos, el capital de trabajo, los costos pre-operativos y el costo de inscripción a la franquicia.
Debido a que no disponemos de la información necesaria como para cuantificar la inversión total de un
proyecto de estas características, tomaremos como dato un monto aproximado extraido de ejemplo de costos
de inversión de proyectos similares. La inversión calculada para un proyecto de esta envergadura asciende a
los US$ 10.000.000 el que incluye el capital de trabajo requerido para el inicio de operaciones de US$
250.000.
Estructura organizacional y Plan de Recursos Humanos
Estructura organizacional
La estructura organizacional del hotel tiene una configuración que corresponde a una organización
empresarial con un mecanismo fundamental de coordinación de supervisión directa donde la parte clave de la
organización es el ápice estratégico y cuenta con centralización vertical y horizontal.
Su estructura es simple, flexible con reducido mando medio.
El Gerente General tiene gran influencia de mando en todos los niveles y se espera que ejerza un
liderazgo significativo.
El organigrama del hotel sigue un modelo típico de acuerdo a tendencias recientes siendo de una
estructura plana.
Objetivos de personal, requerimientos y perfiles
Objetivos de personal
El objetivo general de recursos humanos es:

• Lograr un alto desempeño, compromiso, motivación, lealtad y profesionalismo de la
organización que garantice una prestación de servicio óptimo que permita alcanzar la plena satisfacción de
los huéspedes.
Los objetivos específicos dentro del Plan de Recursos Humanos son los siguientes:
• Reclutar al personal de acuerdo a los perfiles y competencias requeridos en forma oportuna.
• Contar con personal altamente capacitado con foco en habilidades y competencias de acuerdo
a los lineamientos de la cadena Hilton.
• Mantener un alto índice de retención de personal buscando su lealtad e identificación con los valores
de la empresa y de la cultura Hilton.
• Lograr índices de productividad encima del promedio del mercado.

• Disponer de un personal del mejor nivel profesional y especializado en hotelería y turismo.
• Lograr un alto índice de desempeño general sobre la base de un gran sentido de responsabilidad,
compromiso y lealtad a la organización.
• Desarrollar una política de compensación económica basada en el desempeño y productividad que

promueva una alta retención.
• Lograr un clima laboral destacable reconocido por los empleados.

Requerimientos de personal
La organización del hotel está conformada por un total de 60 personas distribuidas en 6 áreas
funcionales según se muestra en el siguiente cuadro. Si consideramos que el hotel es de 95 habitaciones se
obtiene un índice de empleados por habitación de 0,63 que representa un valor conservador de acuerdo a
un criterio (0,60 – 0,9) que rige en la industria de hoteles 5 estrellas. A continuación se describe las
actividades de cada área funcional.
Requerimiento de personal
Gerencia General Habitaciones Ventas y Marketing
Gerente General 1 Jefe de Operación 1 Gerente de Ventas y Mkt 1
Asistente de Gerencia 1 Supervisor de Recepcion 1 Ejecutivos Ventas y Eventos 3
Total 2 Supervisor de Pisos 1 Total 4
Supervisor de Habitaciones 3
Alimentos y Bebidas Ama de Llaves 7 Servicios y Mantenimiento
Jefe de Alimentos y Bebidas 1 Recepcionista 6 Jefe de Servicios y Mantenim. 1
Jefe de Cocina 1 Auditor Nocturno 1 Asistente de Mantenimiento 1
Cocinero 4 Auxiliar Limpieza 2 Asistente Seguridad y Protec. 3
Barman 2 Total 22 SPA & GYM
Meceros 4 Terapista 1
Jefe de Eventos y Banquetes 1 Administracion y RR. HH. LAVANDERÍA
Room service 1 Jefe Adm. Y RR.HH. 1 Supervisor de Lavanderia 1
Cajero 2 Contador 1 Auxiliar de Lavanderia 2
Total 16 Logística 1 PARKING
Asistente de RR. HH. 2 Recepcionista de garage 1
Tecnologías de la información Total 5 Total 10
Jefe Inf. y Telecom. 1
Total 1 TOTAL PERSONAL 60
Área de habitaciones
Desarrolla la función de alojamiento aceptando las reservaciones, atendiendo con hospitalidad a los
huéspedes y asignándolos a sus habitaciones.
Actualiza el estado de ocupación y disponibilidad de las habitaciones, atiende las consultas verbales,
telefónicas y de correo electrónico de los huéspedes con celeridad así como sus necesidades de lavandería y
mantiene la limpieza y buena presentación de las habitaciones y espacios públicos.
Finalmente emite la facturación del servicio a los huéspedes. Cuenta con un total de 22 personas las
que se agrupan según los procesos de Reservaciones, Recepción, Habitaciones y Áreas Comunes.
Área de alimentos y bebidas
Cumple la función de proveer comidas y bebidas para los huéspedes con una atención de 24
horas. Asimismo se encarga de requerir y recibir el abastecimiento de los alimentos y bebidas, del inventario
de los mismos y de su conservación.
Esta área tiene un total de 16 personas en los procesos de Cocina, Abastecimiento y Conservación,
Comedor y Bar, Atención a la Habitación y Atención de Eventos.
Área de servicios y mantenimiento

Comprende los servicios de Spa y Gimnasio, Lavandería, Parqueo de vehículos, Mantenimiento y
reparación de los equipos e instalaciones del hotel, así como de la operación de los Servicios auxiliares
como tratamiento de agua, piscina, aire acondicionado y gas.
Asimismo pertenecen a esta área las funciones de Seguridad y Protección encargadas de velar porque
las actividades estén ausentes de incidentes que pongan en riesgo la integridad y tranquilidad de los
huéspedes, del personal e instalaciones del hotel.
Cuenta con un total de diez personas.
Área de ventas y marketing

Conformada por las funciones de Ventas y Marketing. El ejecutivo de ventas encargado de
establecer contacto y concretar las ventas con los clientes potenciales o prospectos de clientes.
Está organizado por cuentas clave y por zona geográfica. Asimismo se encargan de la venta
relativa a la realización y atención de eventos. El ejecutivo de Marketing brinda apoyo a las ventas con
campañas promocionales y difusión, estudios de mercado, uso de medios para publicidad y promoción.
El área está conformada por un equipo de un jefe y tres ejecutivos que atienden las dos funciones.
Área de administración y recursos humanos

Se encarga de realizar las compras en general, así como de la gestión contable, financiera y de
costos del negocio del hotel. Asimismo el área se encarga del reclutamiento del personal, del desarrollo
de su carrera y entrenamiento y de la gestión de sus compensaciones y beneficios.
En esta área laboran 5 personas en las secciones de Compras, Contabilidad y Finanzas, Control de
Gestión, Adquisición de Talento y Entrenamiento.
Área de informática y telecomunicaciones
Esta área cuenta con una persona que administra los sistemas informáticos y telecomunicaciones, el
servicio de internet inalámbrico (Wi Fi) y los equipos e instalaciones de soporte informático.
Perfiles de personal
En general, el personal del hotel está conformado por profesionales y técnicos con las siguientes
características:
• Competencia y capacidad técnica en cada una de las áreas funcionales. • Formación en Hotelería,
Turismo y Restaurantes.
• Experiencia previa en el sector.
• Conocimiento del idioma inglés.

• Habilidades de comunicación, iniciativa y trabajo en equipo.
• Actitud de servicio y de permanente atención al cliente.
Estrategia de administración de recursos humanos

La estrategia de gestión de los recursos humanos se orienta al logro de los objetivos de recursos
humanos que están relacionados al planeamiento estratégico de la empresa.
Como empresa nueva en un mercado en desarrollo y en expansión, se consideran como factores
críticos en cuanto al personal, a los siguientes elementos de planeación señalados:
• Aumento de productividad,
• Número de empleados y
• Nuevas habilidades.
Siendo la cadena Hilton un aliado estratégico se buscará asimismo internalizar en el personal de

manera gradual los atributos de la marca Hilton, así como las buenas prácticas y procedimientos de dicha
cadena.
A continuación se describen las estrategias para el logro de los objetivos planteados.
• Seleccionar al personal idóneo y asegurar su buen desempeño en base a una formación continua.
• Evaluar la gestión de recursos humanos en base a indicadores y benchmarking.
• Establecer un sistema de evaluación de desempeño por competencias y resultados, acompañado de

un sistema de compensación.
• Mejorar continuamente el clima laboral de la empresa a través de eventos de integración, políticas

de comunicación interna, y la implementación de las estrategias previamente planteadas.
• Ofrecer al personal un desarrollo profesional a través de planes de carrera que consideren rotación
de puestos a fin de propiciar capacidades multitareas, y planes de sucesión para el nivel gerencial y jefaturas.
Planes de contingencia
El plan de contingencia está orientado a tomar acciones cuando se presentan situaciones que
puedan afectar la rentabilidad del proyecto.
A continuación se presenta la lista de alarmas que activarán sus planes de contingencia respectivos:
• En el caso de que la tasa de ocupabilidad esperada sea menor en 5% a la ocupabilidad
proyectada anual, implementar un plan de promoción agresivo que incluya descuentos especiales para
pasajeros de tránsito del aeropuerto, promociones de fines de semana para parejas y precios especiales de
hospedaje dentro de huéspedes de eventos corporativos.
• En el caso de que la tarifa promedio diaria baje con respecto a la estimada en menos del 5% a
la proyectada, se reducirán los gastos de capacitación y se analizará la opción de tercerizar los servicios con
menor rentabilidad.
• Si el crecimiento económico del país no crece a las expectativas proyectadas y por

consecuencia disminuya el ingreso de turistas de negocios, se activarán estrategias de marketing y ventas
enfocadas al turismo vacacional nacional e internacional con precios atractivos para ese mercado dentro de
paquetes turísticos.
• En el caso de que haya una sobredemanda por eventos internacionales desarrollados en la

ciudad, se activará un plan que incluye convertir habitaciones simples a dobles y se contratará personal
temporal adicional para todos los servicios que requieran los huéspedes.
Visión
Ser para el año 2020, una empresa líder en el mercado hotelero de Córdoba, que permita posicionarse
como el primer hotel 5 estrellas en el área del micro centro de la ciudad de Córdoba, ofreciendo un excelente
servicio y orientando permanentemente sus esfuerzos a la innovación y exclusividad en su atención.
A la vez impulsar el desarrollo de políticas que dinamicen la capacidad productiva de la compañía y
prolongar a través del tiempo el bienestar social de sus empleados. Teniendo en cuenta la relevancia de los
valores individuales y colectivos que se constituyan en una filosofía para la empresa
Mercado Meta
El mercado meta se define como la participación dentro del mercado disponible que está interesado
en hospedarse en el hotel cinco estrellas del proyecto hotelero, considerando sus ventajas competitivas de
ubicación, precio, calidad del servicio, prestigio de la marca, entre otras.
De acuerdo a los resultados arrojados por una encuesta realizada personalmente con las empresas
cercanas al lugar de emplazamiento del hotel, con personas en la terminal de ómnibus, en los edificios
institucionales y otras elegidas al azar en la calle, el 90 % de los encuestados tenían demandas de noches de
hospedaje dentro del mercado disponible en un futuro cercano.
A los encuestado se les informo de las características del futuro hotel mostrándoles inclusive este
mismo trabajo y explicándoles el motivo de la entrevista.
Los datos arrojados fueron los siguientes: el 18 % indicó que definitivamente se hospedaría en el
hotel sin dudarlo, y el 82% restante indicó que probablemente lo haría, aduciendo diferentes razones.
De este 82% el 42% lo haría debido a la cercanía a sus centros de trabajo, el 25% lo haría a pesar de
la lejanía del aeropuerto aunque expresaban lógicamente que esa característica era algo que pesaba en la
decisión, sin embargo eran conscientes que la cercanía al aeropuerto era por otra parte la lejanía al centro de
la cuidad, algo que también atraía y pesaba en la decisión, todas ellas se enfocaron en la preferencia a la
cercanía del centro de la ciudad por encima del aeropuerto. Mientras que el resto de las personas se inclinó
por la cercanía a restaurantes y a los centros comerciales y al microcentro de la ciudad (15%).
Se considera que el mercado meta tendrá las características promedios del mercado disponible en el
año 2018 para el cálculo de la demanda.
Estimación de la demanda
Para la estimación de la demanda se toman en cuenta las siguientes proposiciones:
• La demanda total de noches de hospedaje del mercado disponible crecerá en los próximos
años en base a tasa promedio de crecimiento de demanda de hoteles de 4 y 5 estrellas en Córdoba en los
últimos 10 años, equivalente a 6,22%. Se utiliza esta tasa debido a que es la más conservadora del mercado.
• La oferta total de noches de hospedaje del mercado disponible crecerá durante los primeros
5 años en base a los nuevos proyectos hoteleros planificados en la zona, mencionados en los medios de
comunicación y validados con la Sociedad de Hoteles de Argentina. Luego de los 5 años se mantendrán los
indicadores promedios de ocupabilidad de mercado.
• La demanda de noches de hospedaje del hotel del proyecto se calculará en base a la ocupabi-
lidad promedio del mercado disponible proyectada. Debido a que el hotel del proyecto no tendrá la misma
competitividad que un hotel ubicado en el Noroeste de la ciudad o en el Aeropuerto, se considera que el
primer año de lanzamiento tendrá una ocupabilidad 15% por debajo del mercado. Esta diferencia irá
disminuyendo 2,5% anual hasta llegar a una diferencia de 5% por debajo del mercado a partir del quinto año,
la cual se mantendrá a perpetuidad. Esta proyección está validada en base a la experiencia de especialistas
del sector, considerando un escenario muy conservador, y tomando en consideración los resultados de la
encuesta cualitativa y las ventajas competitivas del proyecto.
Incremento de la oferta del mercado disponible
De acuerdo con la información publicada en los medios y las entrevistas a los expertos del sector
extraídas de la web, se ha estimado la entrada de nuevos hoteles durante los próximos años y el respectivo
aumento de oferta de noches de hospedaje. En el análisis se incluye el ingreso del hotel del proyecto con la
marca Grand Hilton Costanera con una oferta de 95 habitaciones.
Proyección de la oferta, demanda y ocupación promedio del mercado disponible
De acuerdo a los parámetros establecidos en el cálculo de la demanda, se realiza la proyección de la

demanda de número de noches de hospedaje del mercado disponible con una tasa de 6,22% anual, la
proyección de la oferta de acuerdo al cálculo realizado, y se calcula la ocupación promedio de mercado
disponible como el ratio entre la demanda y la oferta.
Proyección de la oferta, demanda y ocupación promedio del mercado

Oferta del Mercado Disponible Demanda del Mercado Disponible
Incremento Crecimiento de Ocupación
Año (# noches) Oferta Total demanda (%) Demanda Total promedio (%)
(# noches) (# noches)
2017 911,04 635,546 69.8%
2018 146 1,056,675 6.22% 675,077 63.9%
2019 18 1,074,925 6.22% 717,066 66.7%
2020 53 1,127,850 6.22% 761,668 67.5%
2021 35 1,162,525 6.22% 809,044 69.6%
2022 139 1,301,225 6.22% 859,366 66.0%
2023 91 1,392,475 6.22% 912,819 65.6%
2024 0 1,392,475 6.22% 969,596 69.6%
2025 73 1,465,475 6.22% 1,029,905 70.3%
Proyección de la demanda del proyecto hotelero
De acuerdo a lo especificado en el punto 4 del presente capítulo, la demanda de noches de hos-pedaje

del hotel del proyecto se calcula en base a la ocupabilidad promedio del mercado disponible proyectada a
partir del año de ingreso del proyecto hotelero (año 2018). El primer año de lanzamiento tendrá una
ocupabilidad 15% por debajo del mercado. Esta diferencia irá disminuyendo 2,5% anual hasta llegar a una
diferencia de 5% por debajo del mercado a partir del quinto año, la cual se mantendrá a perpetuidad.
La demanda proyectada del hotel del proyecto
Mercado Disponible
Hotel del proyecto
Proyección de Oferta anual de Variación % Ocupación % de Demanda anual
Año Ocupabilidad noches del hotel por competitivdad Ocupación de noches
2018 69.6% 34,675 -15% 54.6% 18,933
2019 66.0% 34,675 -12.5% 53.5% 18,551
2020 65.6% 34,675 -10% 55.6% 19,279
2021 69.6% 34,675 -7.5% 62.1% 21,533
2022 70.3% 34,675 -5% 65.3% 22,643
2023 70.3% 34,675 -5% 65.3% 22,643
2024… 70.3% 34,675 -5% 65.3% 22,643
Fuente: Elaboracion propia
Conclusiones
Luego de la realización del estudio de mercado se concluyen los siguientes puntos:
• El arribo de turistas receptivos a la ciudad de Córdoba se viene incrementando

considerablemente a una tasa promedio de 9,4% anual durante los últimos 10 años.
• Se espera que la demanda por hoteles siga en crecimiento en los próximos años a pesar de
los cambios económico abruptos que el país ha experimentado en los últimos meses, y gracias a la promoción
de Córdoba como ciudad para eventos, y como ciudad turística por excelencia en el país.
• Existe una demanda real de hoteles de categoría alta en las empresas e industrias localizadas
en la zona de estudio, las cuales buscan hospedaje cerca a sus centros de trabajo, en ubicaciones que brinden
seguridad, confort y una alta calidad de servicios.
• La demanda de noches en hoteles 3, 4 y 5 estrellas en la ciudad de Córdoba, viene creciendo
en tasas elevadas, en promedio 8,0% anual durante los últimos 10 años.
• El lugar donde se encuentra el solar que contendrá nuestro emprendimiento, se considera una
buena opción para el desarrollo de un proyecto 5 estrellas debido al desarrollo empresarial y sobre todo al
desarrollo institucional de la zona (se estima que se quintuplicará su oferta de oficinas), su lejanía al
aeropuerto ha quedado demostrada que no es un impedimento para que el hotel sea competitivo con el resto
de los hoteles con los que comparte mercado, esta dificultad será ampliamente compensada por la gran
cantidad y calidad de sus servicios.
• El 78% de encuestados manifestó su interés ante la posibilidad de utilizar el proyecto hotelero
para hospedar a sus visitantes.
• La tasa de ocupación del hotel tendrá una ocupabilidad menor a la del mercado, la cual
variará entre 53,5% y 65,3% durante su operación.
Estrategia
Matriz de la Estrategia Principal
La estrategia principal de la empresa se basa en dos dimensiones: la posición competitiva de la

empresa y el crecimiento de la industria, donde se recomiendan estrategias adecuadas al cuadrante que resulte
de la evaluación.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto en este Plan de Negocios observamos que el crecimiento de
las ventas de la industria hotelera se proyecta a ser rápido. La posición competitiva de la empresa se muestra
fuerte debido principalmente a sus precios competitivos y a su ubicación estratégica en una nueva zona
empresarial, e institucional de Córdoba actualmente no atendida por hoteles cinco estrellas, entre otros
factores.
La empresa se encuentra posicionada en un lugar desde donde es posible aplicar estrategias de
penetración y desarrollo de mercado, desarrollo de producto, integración hacia adelante, hacia atrás y
horizontal, o diversificación. Concluimos que continuaremos con el foco en la estrategia de penetración de
mercado sustentada en el rápido crecimiento del mercado y en la posición competitiva fuerte.
Estrategia competitiva
La estrategia competitiva que aplica al proyecto de hotel, considerando que el panorama de la

industria hotelera es muy amplio, es la estrategia de enfoque, la que se realizará hacia un sector geográfico
actualmente no atendido con un hotel de categoría cinco estrellas sostenido por el crecimiento empresarial e
institucional de la zona de influencia. El enfoque también abarca la propuesta de precios competitivos a
comparación de hoteles de la misma categoría en mejores zonas de la ciudad.
Estrategia de crecimiento
La estrategia de crecimiento será de penetración de mercado debido a que en la actualidad ya se

brinda el servicio de hospedaje en la ciudad de Córdoba. La estrategia de penetración de mercado se
caracteriza por enfocarnos en las ventajas competitivas de la empresa para obtener una cuota de mercado que
satisfaga las expectativas del proyecto.
Alineamiento de estrategias con los objetivos estratégicos
Mediante la matriz de alineamiento de estrategias con los objetivos estratégicos determinamos a

través de qué estrategias se alcanzará cada uno de los objetivos estratégicos. Los planes de acciones para el
desarrollo de las estrategias y para alcanzar las metas trazadas en los objetivos.

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“PLAN DE NEGOCIO PARA UN HOTEL DE CINCO ESTRELLAS EN LA

CIUDAD DE CORDOBA, ARGENTINA”

Arquitecto Eduardo Coiset

Se desarrolla un plan estratégico definiéndose las estrategias competitivas, de crecimiento y las

El Plan de Marketing cubre los aspectos relacionados a la prestación de servicio, su posicionamiento,

Situación actual de la industria hotelera

Buenas perspectivas para la industria hotelera

Fuente: Diario La Nación - Cecilia Valleboni - 06 de noviembre de 2017

Otra situación particular es la de la construcción de numerosos edificios de departamentos de uno y

Normalmente los proyectos hoteleros de cierta envergadura y de 4 estrellas o superior, necesitan en

El proyecto llevara el nombre de “GRAND HOTEL COSTANERA”, el cual podrá mutar

Definición del negocio

El negocio consistirá en la construcción de un hotel de 5 estrellas, de características únicas en cuanto

• Excelencia en la gestión operativa con servicios y atención de alta calidad.

La misión de Hotel es brindar un servicio de hospedaje y eventos corporativos de calidad en la ciudad de

PREDIO DEL EX MOLINO. UBICACIÓN

HOTELERIA EN EL CENTRO DE LA CIUDAD DE CORDOBA

HOTELES CATEGORIA 2 ESTRELLAS

PREDIO DEL EX MOLINO. UBICACIÓN

HOTELES CATEGORIA 3 ESTRELLAS

HOTELES CATEGORIA 4 ESTRELLAS

PREDIO DEL EX MOLINO. UBICACIÓN

HOTELES CATEGORIA 5 ESTRELLAS

Servicios suplementarios de facilitación

Servicios suplementarios de aumento:

Indicadores de oferta y demanda del sector hotelero en la ciudad de Córdoba.

Demanda hotelera por mes y por condición de residencia

Demanda hotelera por mes y condición de residencia.

Notas: el número de pernoctaciones es equivalente al número de plazas ocupadas.

Fuente: INDEC, Encuesta de Ocupación Hotelera 2017.

Indicadores seleccionados por tipo de 2017

Establecim ientos (1)

Habitaciones o unidades disponibles (2)

Habitaciones o unidades ocupadas (3)

Plazas disponibles (4)

Plazas ocupadas (5)

Porcentaje de ocupación de las habitaciones o unidades (6)

Porcentaje de ocupación de plazas (7)

Duración de estadía prom edio de los turistas (en días)(9)

Fuente: INDEC, Encuesta de Ocupación Hotelera 2017.

El servicio consiste en brindar hospedaje para los huéspedes y empresas pertenecientes a la

Es americana y reconocida en los mercados de Estados Unidos y Latinoamérica, y aunque el principal

• Ocupa el ranking más alto en la lista de cadenas americanas.

Característica de marcas mundiales de hoteles cinco estrellas

Posible impacto de la 5% 3% 6% +5% a 8%

Inversión por habitación 125 130 120 115

Cadena mundial InterContinental Hyatt Carlson Rezidor Hilton

N° de Hoteles global 4,186 375 1,013 3,265

• Flujo de información y promoción: El flujo de información se realizará directamente entre el

 Los canales de venta directos y programas de rewards y loyalty de la cadena Hilton,

 Los canales de ventas secundarios como Booking, Despegar, Expedia, Tripadvisor,

 Agencias de viajes: las agencias de viajes que trabajen en Argentina se encargarán de

 Participación en eventos corporativos con activaciones en dichos eventos.

PRECIOS DE HOTELES EN CORDOBA AÑO 2018 – ORDENADOS POR PRECIO Y POPULARIDAD

Determinación de la tarifa del proyecto hotelero

Tarifa Tarifa Promedio de Estrategia

5 estrellas Sheraton Cordoba $ 3.076,00 $ 2.153,20 $ 2.614,60

Azur Real Hotel Boutique $ 2.090,00 $ 1.463,00 $ 1.776,50

Windsor Hotel & T ower $ 2.163,00 $ 1.514,10 $ 1.838,55

King David $ 1.663,00 $ 1.164,10 $ 1.413,55

Cálculo de precios por tipo de huésped

Extranjeros 100% $ 2.401,65

Programación de las operaciones de la empresa

Las operaciones correspondientes al servicio de hospedaje se describen claramente al principio