LEAN CANVAS – Modelo de negocio

Que es
Canvas en castellano traduce lienzo; es una herramienta para registrar de manera gráfica los
aprendizajes de cara al mercado, permite de forma visual en una sola página entender un modelo
de negocio, funciona muy bien para tener conversaciones estructuradas eficientes.

Historia

 Canvas-grandes organizaciones
El canvas original es producto de una investigación doctoral de Alexander Osterwalder, estaba
haciendo su tesis en sistemas de información para las empresas, se da cuenta que no hay una
herramienta estratégica para las grandes organizaciones que fuera sencilla, fácil de debatir en
grupo y que llevara a discusiones efectivas y no reuniones de cinco horas que no desembocaban
en nada, se da cuenta que un tema muy básico de una empresa es un modelo de negocio, y una
buena forma de representarlo es de manera gráfica.

 Lean Canvas-pequeñas organizaciones

Este viene de Ash Maurya, es una adaptación del canvas para pequeñas organizaciones.

Una buena forma de pensar sus modelos de negocio es pensarlo como una historia de cómo va a
solucionar la situación problemática, qué necesita para hacerlo y cómo se va a asegurar que su
solución sea sostenible, repetible y escalable. Su proyecto de negocio debe estar en la unión de las
tres dimensiones, esto no garantiza que tendrá éxito pero sí es un buen comienzo que disminuirá
sus probabilidades de falla, entendiendo cómo sostenible que sean lo que los actores desean, que
sea técnica y organizacionalmente posible crear y entregar la solución repetidas veces y
financieramente viable que se pueda vender a un precio que cubra todos los costos asociados con
la producción y entrega de los productos.

El Lean Canvas está compuesto por 9 cajas que están inter-relacionadas entre sí:

1) Problema: cuál es la situación problemática que se va a solucionar con el negocio.

Donde hay un dolor(necesidad, problema o trabajo por completar) hay una oportunidad de
negocio que hay que probarla o validarla, reuniones cortas, se ve que se necesita para poder
seguir desarrollando su negocio.

2) Segmentos de clientes: quiénes son los actores más relevantes relacionados con la situación
problemática y la solución a la que le estamos diseñando el modelo de negocio.

Adaptadores tempranos –primeros clientes, el problema es tan grande para ellos, que son
los primeros que quieren probar

Segmentar por job

Experimentar de cara a los clientes (aquellos que nos puedan dar el feedback más real) no
con la familia o con amigos (pues estos no son los más objetivos)

3) Propuestas de valor: cuáles son las propuestas de valor que ofrecemos a los actores
relevantes con la solución.

El Que no el como; que para solucionar la situación problemática ejemplo si vendo un radio
no digo un radio sino algo para escuchar la música que te transporta a lugares.

PRODUCT MARKET FIT

Cuando se pasa de venderle al mejor amigo, a la familia a un mercado que te busca, un
producto tan potente que soluciona un dolor –un problea relevente.
El proble es relevante y logramaos construir una socuion que es casi perfecta para un grupo

4) Canal: a través de qué canales nos comunicamos y entregamos nuestra propuesta de valor
a los actores relevantes.

5) Ventaja Injusta: cuál es esa ventaja injusta que nos va a ayudar a hacer que los actores
 relevantes conozcan la propuesta de valor de la solución, cómo mantener a enganchados a
los actores con la solución y cómo aumentar el número de actores que se benefician de la
propuesta de valor.

Que tiene que no tiene la competencia y le ayuda a hacer o sostener su propuesta de valor
(por ejem experiencia, el mismo perfil del emprendedor (solo 5 personas en Colombia por
ejem), dinero de inversión que nadie más tiene, clientes solidos cautivos que nadie más
tiene), aliados estratégicos entre otros.

6) Flujos de ingreso: cómo se financia la solución.

7) Solución: cuál es la solución y sus características para entregar la propuesta de valor,

soluciones es términos de retorno de inversión para su segmento se clientes.

8) Métricas clave: cómo mide su satisfacción con la solución los actores relevantes. Números
para tener control sobre su negocio

 Ajustes al modelo basados en los resultados

 Medir –decir cómo, que es éxito y si esto está bien

9) Estructura de costos: cuánto cuesta crear y entregar la propuesta de valor de la solución a

los actores relevantes

Resultados Esperados

▪ Que el emprendedor identifique de qué manera la creatividad y la innovación hacen parte

de las etapas de su proceso empresarial.
▪ Que el emprendedor emplee las herramientas de divergencia para proponer mejoras en
el desarrollo de la idea.
▪ Que el emprendedor utilice herramientas para de convergencia para fortalecer la
propuesta de valor de la empresa.
▪ Que el emprendedor valide la propuestas de valor, mediante el uso de metodologías de
descubrimiento de clientes y experimentación.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

▪ Osterwaalder A., Pigneur Y., “Generación de Modelos de Negocio”, Grupo Planeta, Madrid,
2011.
▪ Oppenheimer, A. “Crear o Morir”, Penguin Random House, 2014.
▪ Varela, R., "Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de Empresas". Pearson
Educación, Bogotá, Cuarta edición, 2014.
▪ Brown, Tim; Change by Design, 2009.
▪ Kelley, Tom; the Ten Faces of Innovation, 2005.
▪ Osterwaalder A., Pigneur Y., Diseñando la propuesta de valor, 2015