GESTIÓN

DEPROVEEDORES

Lic. Marco Antonio Henry Herrera Collins

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❑ Importancia
▪La gestión de proveedores hoy en día, se ha convertido en
una de las principales “herramientas competitivas”, para las
empresas, pues en ese entorno global, donde la rentabilidad,
la eficiencia operativa, la rotación (y/o duración) del inventario
y el servicio al cliente se han convertido en objetivos de las
empresas, ésta se convierte en un ejercicio fundamental y
debe tener un enfoque sistémico en la logística integral de la
empresa (supply chain).
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❑ Compras:
▪La capacitación básicamente se da a través de usos y costumbres
▪No se suele bonificar a los compradores como si se hace con los vendedores
▪La Alta Gerencia no se han dado cuenta de la relevancia del proceso de compra
▪Comienza a darse un movimiento para profesionalizar a los compradores.
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¿Vendedor o proveedor?
El término vendedor a veces se usa de manera intercambiable con
proveedor. Algunos tipos de empresas son más aptas para utilizar uno
sobre otro. Sin importar cómo los llame, muchas empresas trabajan
con miles de proveedores vinculados en cadenas de suministro de todo
el mundo.
Esto hace que sea difícil para las empresas saber todo lo que necesitan
acerca de sus proveedores y monitorear su rendimiento. Es incluso más
difícil saber acerca de los proveedores con quienes trabajan sus
proveedores, y aquellos con quienes estos trabajan, y así
sucesivamente.
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La necesidad del usuario

El usuario o requisitante tiene la necesidad de adquirir
bienes o servios.
En la mayoría de los casos conoce dicha necesidad,
pero lamentablemente la trasladan hacia Compras
con poca anticipación
En las Compras de Producción o denominacdas
directas se utilizan la estrategia MRP, donde los
materiales son explotados en función a las
necesidades de la produccion que a su vez responden
a las estimaciones de la demanda
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La necesidad del usuario

En estos casos se realiza una planificación

anticipada de los requerimientos y se pide la
cantidad de materiales y servicios para tener
frente a la producción.
En las compras indirectas no ligadas a la
producción, los requerimientos se realizan
una por una en función a como van
apareciendo las necesidades
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Este es un
documento formal, a
través del cual los
usuarios plantean
sus requerimientos.
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❑ Modelo Básico de Compras

▪El Modelo Básico de Compras arranca con una necesidad
del usuario para adquirir un Bien o Servicio.
▪Como apreciamos en la Figura adyacente el modelo arranca
con la necesidad del usuario e internamente se genera un
requisición o solicitud de compra que debe ser liberada o
aprobada por una o mas instancias
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❑ Características fundamentales que debe

tener el gestor de proveedores:
▪ Incrementar continuamente sus habilidades.
▪ Trabajar en equipo.
▪ Estar dispuesto a cambiar y adaptarse (ser flexible)
▪ Conocer al consumidor final.
▪ Ser ético
▪ Generar valor a la cadena productiva.
▪ Conocimiento técnico.
▪ Habilidades gerenciales.
▪ Habilidades interpersonales.
▪ Habilidades analíticas.
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❑ Importancia de la Gestión de proveedores:

▪ Las compras a proveedores suman un porcentaje considerable en los
costos totales de las empresas.
▪ Los inventarios adquiridos a proveedores, absorben una gran parte
del capital de trabajo de la empresa.
▪ La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas veces
depende de la flexibilidad con los proveedores.
▪ Innovación de los productos, en alto % parte de la gestión con los
proveedores.
▪ La calidad de los productos depende en gran parte de la gestión de
compras a proveedores.
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❑ Fases del Proceso de Compras

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❑ Objetivos de la gestión Corporativa de compras a proveedores

▪ Mejoramiento de las cadenas de abastecimiento para generar y

conseguir aumentar la productividad de todos los integrantes.
▪ I+D (Investigación y Desarrollo) promovido desde Compras, para
encontrar mejores opciones que satisfagan las necesidades de
los clientes, a menores costos.
▪ Mejoramiento de los diferentes servicios externos (servicios
públicos, transportes, etc.) existentes en el entorno y en las
cadenas de abastecimiento y que terminan formando parte de la
Red de abastecimiento.
▪ Centralizar la responsabilidad del resultado de la gestión de
Compras, estableciendo una organización inteligente, proactiva,
empoderada e influyente.
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❑ Fases en la gestión estratégica de Proveedores :

1. Identificación, asesoramiento y racionalización de la
base de proveedores
• Definición de necesidades de la compañía
• Definición del perfil de Proveedores requeridos
• Identificación de Proveedores potenciales
• Escogencia de Proveedores competitivos
• Definición de elementos de seguimiento y evaluación
• Determinación de indicadores de gestión
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❑ Fases en la gestión estratégica de Proveedores :

2. Desarrollo Integrativo y Proactivo
• Compartir información con proveedores
• Promover relaciones abiertas
• Ciclos sistemáticos de mejoramiento
• Incremento mutuo de los niveles de conocimiento de los negocios
• Involucramiento Temprano del Proveedor
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❑ Fases en la gestión estratégica de Proveedores :

3. Alineación de los objetivos en la cadena de suministro
• Visión y misión del proveedor
• Acceso a la organización del proveedor
• Habilidad para crecer
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❑ Fases en la gestión estratégica de Proveedores :

4. Alta velocidad de respuesta
• Interacción multifuncional con el proveedor
• I & D alineado con los objetivos estratégicos del cliente
• Mejoramiento continuo/discontinuo
• Sistemático
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❑ Son muchos los criterios para la selección de proveedores,

cada empresa varía su análisis de acuerdo a sus
necesidades particulares. Veamos los más comunes:
▪ Oportunidad de entrega de los productos solicitados
▪ Precios
▪ Lugar de entrega (instalaciones de la empresa o en el lugar establecido
por nosotros)
▪ Cantidad de productos de acuerdo a solicitud de la compañía
▪ Marca o especificaciones solicitada por la empresa
▪ Estabilidad financiera
▪ Credibilidad en el mercado
▪ Información oportuna acerca del pedido (orden de compra)
▪ Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los
productos solicitados.
▪ Flexibilidad para cumplir con adelantos, atrasos y cancelaciones
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❑ Son muchos los criterios para la selección de

proveedores, cada empresa varía su análisis de
acuerdo a sus necesidades particulares. Veamos los
más comunes:
▪ Flexibilidad para incurrir en extra costos ante las emergencias
▪ Cumplimiento en fechas y cantidades
▪ Seguimiento de cliente
▪ Calidad del personal inmerso en el proceso de atención a nuestras necesidades
▪ Tecnología necesaria para procesar pedidos
▪ Flexibilidad de inversión en nuevos proyectos
▪ Porcentaje de ocupación de planta
▪ Organización a la hora de hacer entregas (empaque, documentos)
▪ Conocimiento de nuestro negocio
▪ Empoderamiento de la persona que atiende nuestras necesidades.
▪ Reacción en temporadas de vacaciones
▪ Retroalimentación de la información
▪ Flexibilidad en manejo de inventarios (en propia planta o en consignación)
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❑ Los objetivos principales de la Evaluación de

Proveedores son:
▪ Pasar los proveedores menos competitivos a proveedores estratégicos
de alta calidad. .
▪ Sacar la media del portafolio de proveedores actuales
▪ Encontrar las fortalezas y debilidades de cada uno de los proveedores.
▪ Mejorar el suministro de la compañía.
▪ Crear relaciones cálidas y fuertes.
▪ Disminuir los niveles de agotados.
▪ Incrementar el nivel de servicio.
▪ Certificar los procesos y el desempeño de los proveedores
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❑ El análisis de los proveedores debe servir para saber

• Cuántos son
• Quiénes son
• Dónde están
• Cuáles son sus características: tamaño, personal, fortaleza financiera.
• Plazos de entrega a sus pedidos.
• Gama de productos que pueden ofrecerle y calidades de los mismos
• Ver si pueden atenderle en momentos críticos (festivos, huelgas, etc.)
• Qué imagen y seriedad tienen
• Precios
• Facilidades de pago
• Ver si permiten devoluciones
• Posibles descuentos y rápeles
• Ver si hacen ofertas especiales
• Ver si colaboran con nuestra publicidad
• Época de cierre por vacaciones ¿hay alguna otra época en la que no le atiendan?
• Analizar si pueden atender pedidos extraordinarios (disponen de stocks suficientes)
• Qué servicio nos ofrecen en su conjunto. Calidad del mismo.
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❑ Criterios para la selección del proveedor

• Oportunidad de entrega de los productos solicitados
• Precios
• Lugar de entrega (instalaciones de la empresa u otro lugar
establecido )
• Cantidad de productos de acuerdo a la solicitud realizada.
• Marca o especificaciones solicitadas.
• Estabilidad financiera
• Credibilidad en el mercado
• Información oportuna acerca de nuestro pedido
• Respaldo de garantía en caso de existir no conformidades en los
productos solicitados.
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❑ otros criterios a considerar

• EXPERIENCIA: a mayor experiencia de la empresa proveedora, seguramente mayor eficiencia y seguridad en su
abastecimiento.
• REPUTACIÓN: debemos considerar si los testimonios de sus clientes son favorables.
• ORGANIZACIÓN: si su personal es calificado, si tiene un buen sistema de distribución.
• LOCALIZACIÓN: mientras más cerca esté ubicado el proveedor mejor, sobre todo si somos nosotros los que
constantemente tenemos que acudir donde éste.
• SERVICIO AL CLIENTE: si son capaces de brindarnos rápidamente toda la información que requiramos.
• CONVENIOS PUBLICITARIOS: si nos brindan la posibilidad de otorgarnos productos gratis a cambio de publicidad.
• SITUACIÓN ECONÓMICA: si su situación económica es estable ello podría significar productos de calidad y un
abastecimiento seguro; si tuviera dificultades financieras, ello podría significa una posible disminución en la
calidad de sus productos ,al querer reducir sus costos; si existiera la posibilidad de que dejen de atender
nuestros pedidos (por ejemplo, al incumplir los pagos de sus propios proveedores);si hubiera poca posibilidad de
que nos otorguen finamiento (debido a su necesidad de tener liquidez), etc.
• TAMAÑO: si es un proveedor pequeño, probablemente su atención sea más directa con la posibilidad de que
resuelvan mejor cualquier inconveniente que tengamos; dispondrá de mayor flexibilidad para adaptarse a
nuestras necesidades, y mayor poder de negociación para nosotros. Si es un proveedor grande, probablemente
tenga mayor eficiencia y seguridad de abastecimiento, pero un menor poder de negociación para nosotros.
• FABRICANTE O MAYORISTA: la principal ventaja de los fabricantes con respecto a los mayoristas son sus bajos
precios, pero su principal desventaja es que probablemente no puedan ofrecer la variedad de productos que sí
podría ofrecernos un mayorista, sobre todo, al hacer pedidos pequeños.
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❑ LA RELACIÓN PROVEEDOR – CLIENTE

Las condiciones o principios necesarios para tener unas
relaciones adecuadas entre el cliente y el proveedor son
la confianza mutua y la cooperación dentro del marco de
responsabilidad hacia los clientes finales.
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❑ Principios de relación entre proveedor y cliente, a saber

1. Proveedores y clientes deben mantenerse independientes y deben respetar la independencia del otro para
mantener una relación de confianza basada en las reglas del mercado abierto.
2. Tanto los proveedores como los clientes son responsables de aplicar un control de calidad con conocimiento y
cooperación mutua en cuanto a los sistemas de control que se utilizan.
3. El cliente es responsable de la precisión y de la idoneidad de la información y de las especificaciones para el
proveedor de manera que el pueda comprender lo que se requiere de el.
4. Antes de que entren en relación, los proveedores y los clientes deben adoptar un contrato adecuado sobre
calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y métodos de pago.
5. Una vez que tenga conocimiento de la naturaleza de los productos o de los servicios a suministrar, el
proveedor es responsable de dar un nivel de calidad que satisfaga plenamente al cliente.
6. Los métodos y recursos que se utilizan para determinar las especificaciones satisfactorias, para ambas
partes, deben elegirse con anterioridad.
7. El contrato que rige la relación debe permitir un acuerdo preliminar sobre el sistema y los procedimientos a
utilizar, en el caso de desacuerdos, para conseguir una resolución amistosa.
8. Las partes están obligadas a intercambiar la información necesaria para obtener el mejor nivel de control de
la calidad, de acuerdo con sus situaciones respectivas.
9. Tanto el proveedor como el cliente deben tener la capacidad de asegurar el control de cada fase de sus
propios procesos de acuerdo con las políticas aprobadas para permitir la cooperación amistosa.
10. En el trato entre ambas partes, el proveedor y el cliente, deben mantener presente las necesidades del
consumidor final.
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❑ Tipos de relaciones según se trate de uno u otro nivel o clase

de proveedor
1. El Proveedor Convencional
• Negociaciones basadas en las especificaciones cualitativas mínimas y el
precio: La empresa cliente encuentra a todos los proveedores disponibles en el
mercado, y sobre la base de unas especificaciones cualitativas mínimas, elige
aquellos que le garantizan los precios más bajos. Esto se consigue gestionando
varios proveedores, tanto para tener fuentes alternativas como para crear una
competencia de precios.
• Los suministros basados en pedidos únicos a corto plazo: No hay garantía para
el proveedor en cuanto a los pedidos futuros.
• Evaluación regular de los suministros para su aceptación: Los suministros
deben ser comprobados al 100%, excepto que basándonos en datos históricos
o la poca importancia del componente, la empresa cliente decida
unilateralmente tomar muestras o permitir el acceso libre.
• La necesidad de evitar faltas en el almacén: Al no saber la empresa cliente si
los procesos del proveedor están “con riesgo” en lo que se refiere a la garantía
de calidad y la capacidad de responder a cambios en el plan, debe protegerse
almacenando reservas de tales materiales.
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❑ Tipos de relaciones según se trate de uno u

otro nivel o clase de proveedor
2. El Proveedor Asociado.
• Relación a largo plazo, que se revisa periódicamente: Una vez que el proveedor ha comenzado a ser proveedor
regular y tiene las características necesarias para seguir siéndolo, no se le pone en competencia en cada compra,
sino que se beneficia de una relación a medio/largo plazo (calidad concertada).
• Calidad garantizada y auto-certificada de acuerdo a criterios ya acordados: Para llegar a ser “asociado”, el
proveedor habrá tenido que pasar una evaluación de capacidad de proceso por parte del cliente.
• Responsabilidad total sobre los suministros entregados: El proveedor tiene responsabilidad total sobre las
consecuencias de cualquier falta del producto vendido.
• Aceptación sin pruebas: Se elimina el control de entrada, garantizando ahorros económicos: eliminación de la
inspección, reducción de stocks y reducción del tiempo de producción (trabajo en curso). Es frecuente compartir
parte de estos ahorros con el proveedor que ha alcanzado el acceso libre.
• Suministros directos a los departamentos, sin mantener stocks en reserva: Una empresa que utiliza
la organización just-in-time puede dirigir los suministros directamente a los departamentos de producción. Esto
conduce a modificaciones en el sistema logístico, pero también a muchas ventajas: no hay almacenamiento
intermedio, ni evaluación, ni recogida y manejo de suministro.
• Suministros frecuentes, en pequeños lotes, o en base a pedidos abiertos: La implantación de la logística just-in-
time conlleva recibir pequeños lotes con mayor frecuencia que antes.
• Mejoras sistemáticas en la calidad y el precio de los productos suministrados: Si el cliente está en el camino hacia
la Calidad Total, el proveedor asociado no puede aislarse de esa estrategia y debe contribuir garantizando mejoras
continuas.
• Consultas y formación a proveedores: El cliente invertirá en acciones y recursos que facilitan el desarrollo de la
organización del proveedor.
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❑ Tipos de relaciones según se trate de uno u

otro nivel o clase de proveedor
3. Proveedor Socio
• Además de las características operativas asociadas a los proveedores
asociados, otras características específicas son:
• Cooperación en el diseño de nuevos productos y tecnologías: El proveedor se
integra en las operaciones de la empresa cliente, basándose en la idea de que
el proveedor vive del negocio del cliente y el cliente vive de la capacidad del
proveedor para hacerlo posible.
• Inversiones conjuntas en I+D y en avances tecnológicos: Este punto es una
consecuencia directa del anterior.
• Intercambio constante de información concerniente a los procesos y
productos: El envío inmediato de información sobre el mercado de la empresa
cliente, directamente al proveedor, permite a ambas partes hacer unas
estimaciones globales rápidas e introducir puntualmente los cambios o las
mejoras requeridas.
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❑ El Proceso de Gestión de los Proveedores costa de las

etapas y fases que a continuación se indican:
1. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
▪ DEFINICIÓN DE LOS ATRIBUTOS: Registro de la información del solicitante. Comprobación de
los atributos solicitados. Diseño de las normas de calidad a tener en cuenta.
▪ EVALUACIÓN DEL PRODUCTO: Precio máximo a considerar. Existencias de stock de seguridad.
Evaluar la importancia del producto.
▪ NECESIDADES A CONSIDERAR: Detección de necesidades de material, equipos y/o servicios
.Decidir sobre el número de proveedores para cada producto. Productos sustitutivos o
alternativos. Plazo de entrega admisible. Realizar las solicitudes de compra correspondientes.

2. ANÁLISIS DE LOS PROVEEDORES

▪ RECOPILAR INFORMACIÓN: Uso de las fuentes de información. Emisión de consultas.
Captación y análisis d ofertas. Definición de condiciones de compra
▪ CONOCIMIENTO DE PROVEEDORES: Actuales y potenciales. Definición de grupos
estratégicos. Relaciones con la competencia. Estrategias de los proveedores. Estructuras
internas. Tecnología. Situación financiera. Grado de dependencia a su adecuación a la cadena
de valor del comprador
▪ MATRIZ DE POSICIONAMIENTO: Capacidad de negociación que dependerá de la relación
entre el volumen de compras del demandante y el volumen de ventas del vendedor. Interés
del proveedor para la empresa compradora. Análisis de la matriz de posicionamiento.
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❑ El Proceso de Gestión de los Proveedores costa de las

etapas y fases que a continuación se indican:
3. SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
▪ DEFINICIÓN DE CRITERIOS A CONSIDERAR: Estudio de las necesidades estratégicas esenciales
y ponderación de los criterios más importantes para considerarlas. Nominación de los
criterios clasificándolos por orden de importancia.
▪ EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LA CARTERA DE PROVEEDORES: Evaluación de cada
proveedor en función de los criterios escogidos. Composición de un listado de proveedores
en función de la valoración total obtenida. Selección del número de proveedores prefijado.
▪ SELECCIÓN Y NEGOCIACIÓN: Decisión final de proveedores a consultar. Consultas a los
proveedores elegidos. Recopilación de ofertas y análisis comparativo de las mismas.
Negociaciones con los proveedores más competitivos. Seleccionar el proveedor o los
proveedores con las ofertas más adecuadas a las necesidades indicadas. Solicitud de
aprobación de presupuestos. Aprobación y realización del pedido o pedidos.
4. SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN
▪ SEGUIMIENTO RECEPCIONES: Realizar un seguimiento a proveedores por medio de
perseguidores de pedidos. Ejercer un control cualitativo y cuantitativo de las recepciones
de los materiales o servicios adquiridos. Controlar el servicio ofrecido y los plazos de
entrega establecidos
▪ EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: Configurar los criterios de evaluación del rendimiento
ofrecido con las entregas efectuadas por los proveedores Realizar la evaluación del
rendimiento obtenido por los proveedores y recoger los resultados de la evaluación en
cada ficha de proveedor.
▪ TOMA DE DECISIÓN FINAL: Realizar el análisis anual de los resultados de calidad y servicio
de los proveedores recogidos en las correspondientes hojas de seguimiento.
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❑ EL ANÁLISIS DE PROVEEDORES
• El excesivo grado de dependencia
• El poder de negociación de los proveedores
• La importancia del producto que compramos para nuestro proveedor
• El coste de cambio de proveedor
• El sistema económico-financiero del proveedor
• La estrategia del proveedor
El análisis de los proveedores importantes no solo se realiza en función del volumen
de compra sino teniendo en cuenta la importancia en el proceso de fabricación del
producto comprado y cuyas compras supongan un 80% del total. Por tanto, se
indicaran en un fichero de proveedores: el nombre del producto, el volumen de
compras realizado en el ultimo año, el % sobre el total y las observaciones que sean
necesarias sobre los puntos indicados anteriormente.
Como clasificación más simple se puede utilizar el diagrama de Pareto con su
clasificación ABC de proveedores de manera que podamos desglosarlos en tres
categorías según sea su volumen de compra e importancia
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❑ La selección del proveedor debe hacerse a

partir del análisis de las siguientes variables
Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores: El análisis de
la competitividad de un proveedor determinado y la posición que
ocupe este en su sector, determinará la conveniencia de elegirlo.
Grado óptimo de integración vertical: Esta variable está determinada
por aspectos estratégicos específicos tales como obtener componentes
o materiales exclusivos, diferenciación y el acceso a alternativas como
contratos a largo plazo, integración piramidal y ubicación estratégica.
Asignación de las compras entre proveedores calificados: La empresa
debe procurar no comprar todos sus acopios de suministros a un solo
proveedor. Por lo contrario es conveniente atomizar el riesgo de
depender de un único proveedor, distribuyendo las compras entre
varias alternativas competitivas, minimizando también el riesgo de
incurrir en costos de cambio posteriores o de requerir productos
demasiado especializados o de costos elevados.
Creación de la ventaja máxima frente a los proveedores elegidos: El
comprador debe enfocar sus esfuerzos en lograr la máxima ventaja
frente a sus proveedores.
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❑ LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
El proceso de evaluación de proveedores es realizado conjuntamente
por el gerente y el responsable de calidad. Se divide en dos
fases diferenciadas, cada una con su correspondiente finalidad:
▪ Evaluación inicial. Se da la aprobación inicial a un proveedor o la
continuidad en la compra de suministros a proveedores habituales.
▪ Seguimiento continuo de proveedores. Se desarrolla una
comprobación efectiva de que el proveedor mantiene regularmente
la calidad de los productos y servicios solicitados. Una vez
homologado el proveedor, es necesario asegurar que las
expectativas apuntadas inicialmente se mantengan a lo largo del
tiempo. De esta manera, deberá efectuarse una evaluación continua
para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos
establecidos de forma permanente.
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❑ La evaluación debe incluir los siguientes criterios

▪ Calidad de los suministros.- Con este criterio se mide el nivel de cumplimiento por parte
del proveedor de las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qué punto
ha suministrado exactamente lo que se le había solicitado. Para evaluar la calidad de los
suministros, se tienen en cuenta los resultados de los controles de recepción y las
posibles incidencias que el producto suministrado haya podido generar en el proceso de
producción.
▪ Fiabilidad del plazo de los suministros.- Se mide el grado de cumplimiento por parte del
proveedor de los plazos de entrega Este criterio es importante en algunos casos, porque
un retraso en una entrega de materia prima puede hacer parar el proceso productivo.
▪ Flexibilidad del proveedor.- Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor a
las necesidades de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de reacción ante un pedido
urgente que no estaba previsto.
▪ Fiabilidad de la información. -Aquí se valora la relación administrativa con el
proveedor: la calidad de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el
cumplimiento de plazos en la facturación.
▪ Competitividad.- Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio
de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la comparación
entre el precio del proveedor y los del resto de proveedores. No se trata de valorar mejor
al proveedor más barato, sino a aquel que tenga una mejor relación calidad-precio
dentro del mercado.
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Una vez definidos los criterios que van a tenerse en cuenta a la

hora de evaluar a los proveedores, es necesario darles un
peso (% de ponderación) a cada uno de ellos, ya que no todos
los criterios tienen la misma importancia para cada empresa. El
siguiente paso es definir el sistema de evaluación a utilizar para
cada uno de los criterios: puntuación de 0 a 10; puntuación de 0
a 5; valoración A, B, C, así como los casos en que se pone una
puntuación u otra. Finalmente hay que definir la frecuencia de
evaluación de los proveedores: trimestral, semestral, anual, así
como las acciones a tomar en función del resultado obtenido, ya
que la evaluación tiene como fin conseguir que la empresa
trabaje con los mejores suministradores.
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MUCHAS GRACIAS