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Compendio Investigativo de

Academia Journals Celaya 2016

Libro Digital
con ISBN
978-1-939982-26-1

www.AcademiaJournals.com
Trabajos de Investigación del Congreso Internacional de
Investigación Academia Journals Celaya 2016

Instalaciones del Instituto Tecnológico de Celaya

Celaya, Guanajuato, México


Noviembre 9, 10, y 11 de 2016
Compendio Investigativo de Celaya, Guanajuato, México
Academia Journals Celaya 2016 © Academia Journals 2016 Noviembre 9, 10, y 11, 2016

Propuesta de un modelo logístico para la mejora en la rentabilidad de


una panadería
Oswaldo Uriel Aguilar Martínez1, Alejandra Sanchez Ruiz2, Francisco Javier García Rodríguez 3, Israel de la Cruz
Madrigal4, Alejandra Ruiz Salinas5.

Resumen
Se implementó modelo logístico en una empresa panificadora, analizando las necesidades mediante
entrevistas, registros semanales y aplicación de indicadores. Se utilizaron estrategias de servicio al cliente
para implementar la metodología propuesta, identificando áreas de mejora, e. g., compras, almacén y ventas.
Se establecieron formatos de control para cada una de las áreas de acuerdo a los requerimientos del cliente.
Con ello, disminuyeron los gastos en 10 % y aumentaron las ganancias en 15 %.
Palabras clave— modelo, logístico, indicadores, metodología
Abstract
A new logistic model was implemented in a bakery business, analyzing its necessities through interviews,
weekly records and the application of indicators. Strategies of customer service were used to implement the
proposed methodology, identifying improvement areas, f. e., marketing, stock and sales. Control formats
were stablished for each one of the areas according to the client's requirements. With this, expenses decreased
10% and earnings increased 15%.
Keyswords--- model, logistic, indicators, methodology
Introducción
Actualmente el tema de logística es un asunto de importancia para las empresas, permitiéndoles crear áreas
específicas para su tratamiento, se han desarrollado a través del tiempo y es en estos tiempos uno de los aspectos
básicos en la lucha constante de las empresas por ser parte del primer mundo (Fernández, 2014). La nueva realidad
competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la
productividad serán las variables claves que determinarán la permanencia de las empresas en los mercados. Y es
aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el
consumidor final (Christopher, 1999). La logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios,
desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado
en el punto de consumo (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009), (Moreno, 2006), (Ballou, 2004).

El flujo de bienes y servicios se refiere a los procesos tradicionales de producción y distribución. Por lo general, en
los sistemas de producción Justo a Tiempo no existen almacenes de entrada, ya que los materiales necesarios para la
fabricación son entregados en cantidades exactas en el propio taller. Asimismo, es posible que se tercerice la
distribución o se entreguen los productos terminados sin mediar un almacenamiento previo (Monterroso, 2000).
Recientemente, la función logística empresarial ha tomado fuerza y ha generado consciencia empresarial debido a la
exigencia del mercado, se debe de atender de la mejor manera a todos y cada uno de sus clientes, además, la
aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de
transacción, esto ha obligado a las empresas a darle mayor importancia a la logística para seguir siendo competitivos
o lograr serlo, según sea el caso (Jose Maria Castan Ferrero, 2012).

1
Estudiante del octavo semestre de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Celaya, Celaya, Guanajuato,
México owa_aguilar_mtz@live.com.mx.
2
Estudiante del octavo semestre de Ingeniería Industrial del Instituto Tecnológico de Celaya, Celaya, Guanajuato,
México alejandrasanchezruiz2@gmail.com.
3
Doctorado en Ingeniería francisco.garcia@itcelaya.edu.mx
4
Profesor del Instituto Tecnológico de Celaya cumi87@yahoo.com
5
Directora general de la panificadora Moroleón, Guanajuato, México

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Hoy en día, las empresas están haciendo mayor énfasis en la logística por varias razones, e. g., se puede lograr una
ventaja competitiva si se lleva a cabo una buena logística, se dan mejores servicios a precios más bajos; hay ahorros
en los costos, tanto para las empresas como para los clientes, pues cerca de 15% del precio del producto corresponde
al transporte; las mejoras en los medios de comunicación han creado oportunidades que ayudan a la logística
mediante programas de computación para el proceso de administración de la cadena de abasto, los códigos de barra,
el rastreo por satélite de los transportes, la transferencia electrónica de pedidos y los pagos, entre otros (Velázquez,
2012). Por todo lo dicho, se propone un modelo logístico que involucre las áreas de compras, almacén y ventas con
la finalidad de mejorar la rentabilidad de una panificadora.

Materiales y métodos.
El método utilizado durante la investigación para la desarrollo de la propuesta del modelo logístico son los
indicadores de gestión logística que recomienda de manera universal como medir y analizar cada área de toda la
cadena de suministro. Con el uso de indicadores logísticos se asegura que siempre se este evaluando el desempeño
de la actividad logística. De esta forma, se puede analizar que las fluctuaciones de gestión en los procedimientos se
hagan de forma inmediata visibles a los criterios de medición fijados y se pueda llevar a cabo de forma urgente
actuaciones correctivas para modificar las tareas erróneas. (Sánchez, 2015)

Para conocer la forma del modelo logístico, se analizó cada indicador (Ver tabla 1) de tal manera que se descartaban
los indicadores que no iban a corde con las necesidades de la micro empresa derivando solo útiles y relevantes.

Tabla 1. Indicadores Logísticos (J. Beltrán, 2007)

-Porcentaje de errores en pedidos de cliente


-Tiempo de procesado de pedidos de cliente
Servicio al cliente Pedidos de cliente procesados por persona
-Entregas completas y a tiempo
-Calidad de entrega en recepción.
-Porcentaje de errores en pedidos a proveedor
-Tiempo de procesado en pedidos a proveedor
-Pedidos a proveedor procesados por persona
Servicio de proveedores -Entregas completas y a tiempo
-Calidad de entrega en recepción
-Nivel de servicio
Gestión de inventarios -Exactitud de pronósticos
-Rotación de inventario
-Porcentaje de utilización
Transporte y Distribución -Tiempo de descarga
-Porcentaje de exactitud de inventarios
-Unidades movidas por hora y hombre
-Porcentaje de utilización de la capacidad del
Almacenamiento almacén
-Unidades de picking por hora
-Porcentaje de error de picking de materiales

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-Porcentaje de producto no reutilizable devuelto


-Porcentaje de embalajes recogidos
Logística inversa -Porcentaje de embalajes reciclados
-Costos de la logística inversa

Resultados y discusión.

Compras

Figura 1. Costos totales de material

En la figura 1 se muestra los costos totales de los proveedores actuales con $566,547 en un intervalo de seis meses.
Con la implementación del modelo se encuentran proveedores con costos de material menores a los actuales, el
proveedor A puede satisfacer en su totalidad los artículos con costos de $536,718 arriesgando un poco la calidad del
producto terminado, es decir, los materiales son marcas más económicas debido a que no son tan reconocidas, sin
embargo, el tiempo de entrega, la certificación y el servicio se mantienen de la misma manera, el proveedor B
continua con la calidad al igual que las demás variables, pero la reducción de costos no es muy significativa, por lo
tanto, con el proveedor A se logra reducir hasta un 5% del costo total de material.

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Almacén

Figura 2. Gráfica de del Sistema ABC

En la figura 2 se observa la clasificación de los artículos, en la clasificación A se encuentra del 70-80% del consumo
anual de la empresa (Heizer & Render, 2009), la materia prima más importante para la venta de los productos con
solo cuatro insumos que equivalen a $504,780 pesos, en la clasificación B son materiales que están susceptibles a
convertirse en A o en C equivalente a $58,492 pesos, en lo que respecta a C, son artículos que se encuentran más en
almacén pero de valor menor de consumo, es decir, generan mayores costos de inventario. Con la implementación
del método se logra una gestión más eficiente de cada materia prima, en consecuencia se optimiza el flujo de
información para el área de almacén, permitiendo la rapidez en comunicación con las demás áreas.

Ventas

Figura 3. Servicio al cliente actual e implementado

En la figura 3 se muestran los resultados de consumidores satisfechos e insatisfechos de una encuesta realizada a 50
clientes de la panificadora, analizando como indicador los pedidos perfectamente entregados respecto al servicio que
recibían, en la cual dio como resultado que el servicio no cumple realmente con las expectativas del cliente, no se
anexan las preguntas realizadas, pero al llevar a cabo el estudio se puede obtener que no se tiene un tiempo de
entrega adecuado además de que el precio cada día incrementa y la calidad del producto se mantiene, al realizar las
mejoras propuestas por los clientes así como la implementación del modelo podemos observar que ahora son más
los compradores que están conformes con el servicio ofrecido notando un cambio importante, disminuyendo un
20%.

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Se tomó en cuenta que los pedidos perfectamente entregados son aquellos en los cuales se entregó en el tiempo que
el cliente estaba dispuesto a esperar, además de la cantidad necesitada y la variedad de productos que se encuentra
en la panificadora en ese momento. Para complementar, la mayor parte de insatisfacción en el servicio es causada en
los pedidos a domicilio que es provocada por el producto con menos ventas, realmente el modelo tuvo un mayor
impacto en este tipo de compra.

Figura 4. Total de ingresos

En la gráfica se muestra el total de las utilidades estimadas de la panificadora durante seis meses en la cual se puede
ver que al aplicar el método, las utilidades aumentan un 2%, se consideraron los costos directos e indirectos, por lo
tanto se restó del total de las ventas los costos obteniendo los resultados que se muestran.

Conclusiones

En la implementación del proyecto, no se llegó a los resultados esperados debido a la falta de cultura por parte de la
panificadora, sin embargo hubo un cambio significativo en el área de compras en un 5%, debido a que existen
distribuidores que ofrecen precios más bajos con la misma calidad, cabe decir que el modelo establece cuales
proveedores deben ser remplazados para no afectar el producto final, llevando de la mano el aumento en un 2%,
además otro punto importante, se debe a la mejora del servicio al cliente que se propuso, puesto que un modelo
logístico siempre conlleva al incremento de ventas. En el área de almacén no se propuso un aumento o disminución
de costos, sino una clasificación de acuerdo al sistema ABC con el cual es más fácil conocer cuáles son los
productos a los que se le debe tomar mayor importancia para hacer el pedido.

Recomendaciones

Se recomienda la capacitación de los empleados para llevar a cabo el modelo de forma permanente para obtener
mejores resultados, como también si se desea tener un pronóstico más eficiente, es recomendable implementar un
punto de reorden para cada artículo clasificado. De la misma manera, se propone seguir con la búsqueda de mejores
proveedores, para enriquecer la calidad del producto y del mismo modo intensificar las ganancias de la micro
empresa. Por otro lado, se sugiere establecer las siguientes políticas de gestión para cada clase de artículos
mencionados en el análisis ABC:

 Para los artículos A, se debe evitar situaciones de falta de existencias, además de continuar con reorden
semanal.

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 Para los artículos B, monitorear si se convierte en un producto importante o menos importante.


 Y para los C, mantener un inventario bajo.

Referencias

1. Ballou, R. H. (2004). Logística Administración de la Cadena de Suministro. México: Pearson Educación.

2. Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Producción y Cadena de
Suministros. México: McGRAW-HILL.

3. Christopher, M. (1999). Logística. Aspectos Estratégicos. Mexico: Limusa S.A. de C.V.

4. Fernández, R. L. (2014). Logística de Aprovisionamiento. Madrid, España: Paraninfo.

5. Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de Administración de Operaciones. México: Pearson Educación.

6. J. Beltrán, M. A. (Septiembre de 2007). Sistemas de Gestión Logística: Un enfoque para la evaluación, integración y mejora de los
procesos logísticos. (P. C. Logistica, Ed.) VirtualPro Procesos Industriales.

7. Jose Maria Castan Ferrero, A. N. (2012). La Logística en la Empresa. Madrid, España: Pirámide.

8. Monterroso, E. (Agosto de 2000). El Proceso Logístico y La Gestión de la Cadena de Abastecimiento. Obtenido de Universidad
Nacional de Luján: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

9. Moreno, B. P. (2006). La Logística de Aprovisionamiento. Pearson Educación.

10. Sánchez, E. (Abril de 2015). Indicadores Logísticos de Gestión (KPIs). Obtenido de MeetLogistics:
http://meetlogistics.com/archivos/indicadores-logisticos-kpi

11. Velázquez, E. V. (2012). Canales de Distribución y Logística. Estado de México: Red Tercer Milenio S.C.

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