PROCESOS

INDUSTRIALES

SEDE: RANCAGUA

Diagnóstico operacional de la empresa

“Clever Group”

DOCENTE:

NOMBRES:

CARRERA: Ingeniería Industrial

ASIGNATURA: Proyecto Técnico I
SECCION: 591
FECHA DE ENTREGA: 11/07/2017

INDICE

1 RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................................. 4

2 INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................................... 4
3 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 6

3.1 Objetivo general .................................................................................................................................................... 6

3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................................................ 7

4 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................................................... 7

5 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................................................ 11

5.1 Estrategia de la empresa .................................................................................................................................... 11

5.2 Categorización de la empresa Clever Group Ltda .............................................................................................. 11

5.3 Organigrama General de la empresa Clever ...................................................................................................... 12

6 ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS ÁREAS .................................................................................................. 15

7 MAPA DE PROCESOS CLEVER GROUP ................................................................................................................ 16

7.1 Análisis del Mapa de Proceso ............................................................................................................................. 17

8 DIAGRAMA DE FLUJO .............................................................................................................................................. 19

8.1 Puntos críticos ..................................................................................................................................................... 20

9 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO ............................................................................................................................. 23

9.1 Planteamiento del problema ................................................................................................................................ 23

9.2 Descripción y análisis de las causas raíces del problema .................................................................................. 23

9.1 Diagrama causa-efecto ....................................................................................................................................... 25

10 DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................................................................................ 25

11 PESTAL/PESTEL ..................................................................................................................................................... 26

12 LAS 5 FUERZAS DE PORTER ................................................................................................................................ 30

13 FODA ........................................................................................................................................................................ 32

14 CONCLUSIÓN.......................................................................................................................................................... 34

15 RECOMENDACIONES ............................................................................................................................................ 36

16 REFERENCIAS ........................................................................................................................................................ 37

17 ANEXOS ................................................................................................................................................................... 39

INDICE DE TABLAS
Tabla 9-1 Detección de causa raíz ..............................................................................................................
24
Tabla 10-2 Causas y frecuencia ..................................................................................................................
26
Tabla 13-3 Tabla de análisis FODA ............................................................................................................
33
Tabla 13-4 Matriz FODA ..............................................................................................................................
34

2
INDICE DE ILUSTRACION

Ilustración 5-1 Organigrama General ..........................................................................................................

13
Ilustración 7-1 Mapa de proceso .................................................................................................................
17
Ilustración 8-1 Diagrama de Flujo ...............................................................................................................
20
Ilustración 9-2 Diagrama Causa-Efecto ......................................................................................................
25
Ilustración 10-3 Diagrama de Pareto ...........................................................................................................
26

3
1 RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo del presente informe es describir e investigar la empresa Clever Group basándose en sus
principales procesos mediante un diagnóstico operacional de la empresa dando a conocer sus
principales estrategias, efectuando un breve análisis sobre la tecnología LED, con el propósito de
promover la eficiencia energética y la aplicación de tecnologías limpias, con el fin de aportar a medidas
reales que mitiguen en forma global el cambio ambiental y ecológico con el fin de proteger a la
naturaleza.
Esta primera parte del trabajo está encabezada a nivel de análisis de las áreas funcionales de la empresa
analizando el mercado y ver la oportunidad de negocio en la iluminación basándose en el avance del
diagnóstico operacional de la empresa, demostrando en que sectores predomina y su categorización,
viendo sus fortalezas y debilidades en la relación de las áreas.
La información contenida en este informe es resultante del estudio y comprensión donde se logra
identificar la importancia de sus procesos que incluye los procesos estratégicos, claves y de apoyo
fundamentales, presentando un diagrama de flujo describiéndolos e identificando los puntos críticos para
un mejor entendimiento y analizando la relación evidenciada entre los departamentos funcionales para
comprender como se complementan entre sí para llevar a cabo el cometido de la empresa y comprensión
donde se logra identificar y analizar de la raíz de cada causa de los principales problema gracias al
diagrama de Ishikawa.
Para luego realizar un diagrama de Pareto, identificando cuales son las causas que generan mayor
cantidad de costos y problemas mediante la clasificación en una tabla, y representación en un gráfico de
Pareto que permite visualizar la frecuencia de las causas y el porcentaje que representan; posteriormente
se identifica y se analiza FODA, con esta herramienta de identifica las fortaleza, oportunidad, debilidad y
amenaza que nos permite analizar la situación interna y su situación externa en una matriz, logrando
identificar qué aspectos mejorar en la estrategia futura.
Finalmente se analiza Porter el cual esencialmente es un concepto de negocio por medio del cual se
pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, este se enfoca en el micro-entorno de la
empresa, analizando 5 factores los cuales son el poder de negociación de los clientes, poder de
negociación de los proveedores, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza de productos
sustitutos y rivalidad entre los competidores. Como objetivo general de este informe es analizar e
identificar, definir y evaluar esta información definiendo cuales son las funciones y procesos más
importante de la empresa Clever Group.

2 INTRODUCCIÓN

4
Clever Group se crea en el año 1996 compuesta por capitales regionales,
desarrollando e innovando proyectos en la sexta región, su principal rubro es el uso de tecnologías LED
de última generación e implementación de soluciones a sus clientes desde el inicio de un proyecto hasta
la implementación del mismo.
Actualmente Clever Group se ha convertido en un holding compuesto por líneas de negocios de eficiencia
energética y energías renovables no convencionales, utilizando las mejores tecnologías para proveer
soluciones eficientes y ecológicas, ofreciendo servicios de construcción, instalación, montaje, iluminación
y mantenimiento eléctrico.
En el presente informe se describe la empresa Clever Group dando a conocer sus principales enfoques
como empresa, mencionando su misión que determina la razón de ser de la empresa; su visión, que
proyecta la dirección futura que busca la empresa y valores que poseen e implementan en sus procesos y
productos. Luego se determina la categoría de la empresa para ayudar a comprender qué tipo de
empresa es según su composición y funcionamiento, demostrando en que sectores predomina.
Se realiza un organigrama estructurado que da a conocer la jerarquización de los departamentos
funcionales que componen a Clever Group, desde los cargos principales a los secundarios, evidenciando
su composición administrativa para ayudar a entender su funcionamiento, sin pasar por alto que todos los
cargos funcionales de la empresa poseen una relevancia significativa, ya que todos otorgan un valor
agregado al proceso y producto final. Además, se presenta un mapa de procesos que incluye los
procesos estratégicos, claves y de apoyo fundamentales de la empresa, analizando cada uno de ellos
para una mejor comprensión del objetivo y función que cumplen; para luego determinar y analizar la
relación evidenciada entre los departamentos funcionales de la empresa, para conocer cómo se
complementan entre sí para llevar a cabo su cometido en la empresa, posteriormente se representa un
diagrama de flujo que señala detalladamente los procesos productivos, incluyendo la Gestión Comercial,
la Gestión de Proyectos y Venta de productos; conociendo así el procedimiento que se lleva a cabo en
cada etapa para elaborar y entregar lo que es su producto y servicio, además de determinar los puntos
críticos en cuanto a calidad, ambiente y seguridad, logrando reconocer las actividades que poseen mayor
riesgo de generar costos y problemas, haciendo énfasis en la reducción de las eventualidades que se
puedan producir por la mala gestión de las actividades.
En la realización del diagnóstico operacional se hace imprescindible el uso de herramientas de análisis
para facilitar la recopilación de datos e información de los principales procesos, funciones, estructura
interna y externa de la empresa, comenzando por la identificación de problemas, complementando con la
confección de un diagrama causa-efecto el cual permite desglosar el problema, para luego realizar un
diagrama de Pareto, identificando cuales son las causas que generan mayor cantidad de costos y
problemas mediante la clasificación en una tabla, y representación en un gráfico de Pareto que permite
visualizar la frecuencia de las causas y el porcentaje que representan; luego de esto se realizara un
análisis Pestal, el cual permite describir el entorno en el cual se desenvuelve y desenvolverá la empresa,
describiendo el macro-entorno de la empresa, analizando los factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ambientales y legales; posteriormente se realizara el análisis Porter el cual esencialmente
es un concepto de negocio por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la
5
competencia, este se enfoca en el micro-entorno de la empresa, analizando
5 factores los cuales son el poder de negociación de los clientes, poder de negociación de los
proveedores, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza de productos sustitutos y rivalidad
entre los competidores; finalmente se realizara un análisis FODA el cual es una técnica de planificación
estratégica y permite analizar la situación de la empresa, analizando sus características internas y
externas para conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas principales que posee,
logrando identificar qué aspectos mejorar en la estrategia futura para la empresa.
Todo esto con el fin de reducir y eliminar aquellos problemas que pueda presentar la empresa, mejorando
la eficiencia de los procesos internos y externos, además de explotar las fortalezas que posee la empresa
y eliminar las debilidades, haciéndola competitivamente más óptima, generando planes estratégicos que
le permitan enfrentarse a situaciones complicadas y destacar en el mercado nacional.

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo general

6
Diagnosticas la empresa Clever Group mediantes distintas herramientas de
gestión con la finalidad de poder evidenciar su descripción, la relación de las áreas, sus distintos
procesos y su criticidad, sus problemáticas y sus causas, su entorno y las estrategias que presenta la
organización.

3.2 Objetivos específicos

• Describir a la empresa Clever Group, con la finalidad de dar a conocer sus estrategias, su
categorización y su organigrama general.
• Identificar las arias de la empresa, para poder observar y definir las relaciones entre ellas y la
importancia de cada una.
• Desarrollar un mapa de proceso, para identificar los procesos claves, de soporte y apoyo dentro
de la organización.
• Detallar un diagrama de flujo, con la finalidad de poder observar los puntos críticos que se
encuentran en el servicio que presta la empresa Clever Group.
• Desarrollar un diagrama de causa efecto con la finalidad de detectar las causas raíces que
ocasionan el problema.
• Realizar un diagrama de Pareto para poder identificar cuáles son las causas que a portan
mayoritariamente al problemas.
• Definir el mercado externo con ayuda del método Pestal/Pestel para poder observar el impacto
que causa el entorno en la empresa.
• Realizar una descripción en base a las 5 fuerza de poster, con la finalidad de observar el
mercado y verificar si las estrategias que utiliza la empresa son adecuadas para permanecer en
el mundo empresarial.
• Realizar una matriz FODA con la finalidad de dar a conocer la estrategia de la empresa.

4 MARCO TEÓRICO

Para el desarrollo de las variables aplicadas en el presente diagnóstico, se recopilo una serie de
información relacionada con el tema de estudio, las cuales son el soporte de la investigación. También se
desarrollaron las bases teóricas y definiciones de las herramientas básicas utilizadas como base para
sustentar el presente diagnostico operacional.

7
Misión, es un motivo o una razón de ser por parte de una organización, una
empresa o una institución. Este motivo se enfoca en el presente, es decir, es la actividad que justifica lo
que el grupo o el individuo está haciendo en un momento dado. Por ejemplo: “Su misión como funcionario
es administrar correctamente los recursos estatales”. O bien “La misión de la compañía es mejorar la
calidad de los automóviles”.

Visión, se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su
futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser
ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.

Los Valores corporativos, son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia) o un grupo de individuos (la
solidaridad, honestidad, etc.). Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados
con los propósitos de la misma.

Organigrama, son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad.
También son llamados cartas o gráficas de organización. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada
puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de
quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y
responsabilidad. Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo
largo de las líneas de autoridad principales.

Áreas funcionales, las áreas funcionales de la organización son las diversas actividades más importantes
de la empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar los objetivos y metas. Generalmente una
empresa está formada por lo menos con 5 áreas funcionales básicas, pero puede estar formada por
muchas más.

Mapa de procesos, se define gráficamente, en lo que se conoce como diagramas de valor, combinando
la perspectiva global de la compañía con las perspectivas locales del departamento respectivo en el que
se inscribe cada proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el
desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos corporativos, se representan en
3 tipos diferentes que son:

• Procesos estratégicos: Su definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia, y atiende

principalmente a procesos de gran calado estratégico que condicionan la definición y la consideración
de los demás procesos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la toma de decisiones
acertadas.
• Procesos claves: Aportan valor a la relación de la compañía o la organización con sus clientes y
usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de sus necesidades. En este tipo de
procesos hallan por ejemplo, los implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de la
estrategia comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre otros.

8
• Procesos de Soporte: También llamados procesos de apoyo,
complementan a los procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos menores desde un punto
de vista estratégico y corporativo, condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y
determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos.

Diagrama de Flujos, todo proceso tiene un principio y un fin; una actividad inicial y una final, que deben
estar perfectamente delimitadas, para que cada proceso pueda ser manejado convenientemente y sus
responsabilidades asignadas sin equívocos ni redundancias. Identificar los procesos nos ayudará a
comprender mejor lo que hacemos y por qué lo hacemos. Su adecuada gestión nos proporcionará una
mejora en los resultados obtenidos a todos los niveles.

El diagrama de Ishikawa, se trata de un diagrama que consiste en una representación gráfica sencilla en
la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas
herramientas que ha surgido, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en categorías.
Contempla las 5 M que son: Material, método, mano de obra, medio ambiente, maquinaria.

El diagrama de Pareto, permite asignar un orden de prioridades, y además mostrar gráficamente el

principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia
frente a unos muy importantes. Mediante la gráfica se colocan los "pocos que son vitales" a la izquierda y
los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o
empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.

Pestal por otro lado, es una herramienta que ayuda a describir el entorno en que se desenvuelve y
desenvolverán las empresas. Esta técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores
políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales, si se consigue describir el
entorno actual y futuro en base a estas variables, estaremos realizando un ejercicio de reflexión que nos
puede dar algunas pistas interesantes sobre cómo se comportará el mercado en un futuro cercano.

Las 5 fuerzas de Porter, es esencialmente un concepto de negocio por medio del cual se pueden
maximizar los recursos y superar la competencia existente, sin importar el tipo de giro de la empresa. Es
una herramienta apropiada para analizar el mercado dentro del plan de negocio de un proyecto
empresarial, basándose principalmente en parámetros que están ligados al micro entorno que envuelve a
la empresa.

Finalmente encontramos el FODA, que es una herramienta o técnica de planificación estratégica, que
busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el negocio. Esta
herramienta es un elemento fundamental para establecer la base de un buen plan estratégico, y tiene
como objetivo principal identificar las líneas de acción y planes estratégicos que son necesarios para
alcanzar los objetivos de la empresa, basándose en una metodología que contempla: La identificación de
los elementos internos y externos.

9
10
5 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

Clever Group Ltda. Se dedica principalmente a la venta e instalación de luminarias de alumbrado público
led, semáforos LED, controladores de tránsito y lámparas para uso industrial, hogar, oficinas, perimetrales
y alumbrado público, Tecnología LED e Inducción Magnética. Además cuenta con una división de
construcción, y en el área de negocios la exportación e importación de todo tipo de artículos que
fomenten la eficiencia energética y el ahorro por parte de sus clientes.

Los productos con tecnología Led que la compañía comercializa están fabricados de acuerdo a la
normativa ambiental vigente en la materia a nivel internacional, por sobre el estándar del factor potencia,
que le permite tener el 100% de energía lumínica, sin generar calor, entregando luz pura.

5.1 Estrategia de la empresa

Misión:

• Promover la eficiencia energética y la aplicación de tecnologías limpias, con el fin de aportar a

medidas reales que mitiguen en forma global el cambio ambiental.

• Realizar Procesos Constructivos estandarizados que incorporen tecnologías amigables con el

medio ambiente.

• Generar equipos humanos de trabajo capacitado, responsable y con espíritu de estudio

permanente en la incorporación de nuevas tecnologías innovadoras.

Visión:

Ser una organización sin fronteras, eficiente, innovadora y rentable.

Valores:

Promovemos las buenas relaciones entre todas las partes: talento humano, clientes, proveedores,
comunidades y gobierno.

• Integridad: Actuar siempre de manera respetuosa, honesta y responsable.

• Colaboración: Unirse al esfuerzo de los demás aportando lo mejor de nosotros mismos, para
obtener los mejores resultados.
• Innovación: Promover la creatividad para desarrollar o mejorar procesos, productos y servicios.
• Liderazgo: Visualizar el futuro y orientar el esfuerzo hacia la competitividad y la excelencia en el
servicio.
• Sustentabilidad: Ser equilibrado en el uso de recursos preservando el medioambiente.

5.2 Categorización de la empresa Clever Group Ltda.

11
 Según Anexo N°2, se describen los siguientes criterios de la
empresa:

• Tamaño o magnitud: Mediana, ya que poseen 130 trabajadores entrando dentro de la categoría
que es un número entre 51 y 250 trabajadores.
• Actividad o giro: Instalación y construcción de iluminación LED.
• Sector económico: terciaria, Comercial y servicio, ya que entregan servicios y prestación de
iluminación LED.
• Origen del capital: Fines de lucro, debido a que está constituida y administrada por los
particulares; los empresarios son los que se encargan de crear, sostener y acrecentar el
patrimonio y los resultados de la empresa, en búsqueda de recursos, beneficios y utilidades,
rentabilidad y productividad satisfacción de necesidades.
• Constitución jurídica: Sociedad de responsabilidad limitada (LTDA), es un tipo de sociedad
mercantil en la cual la responsabilidad está limitada al capital aportado, y por lo tanto, en el caso
de que se contraigan deudas, no responde con el patrimonio personal de los socios.
• Ámbito de la actividad: Empresa multinacional; ya que posee filiales Chile, Perú y Colombia.
• Destino de los beneficios: Empresa privada, es decir, fines lucrativos propios.

5.3 Organigrama General de la empresa Clever

12
 Ilustración 5-1 Organigrama General
Discusión: Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus necesidades, teniendo en cuenta sus fortalezas, Por este medio, se

13
pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la
empresa. (Según: Estructura Organizacional, Juan Jose Collao).

Por medio de la estructura organizacional se identificó cuáles son los cargos que existen dentro de la
empresa Cleve Group y como se relacionan ellos entre sí, para definir el futuro de la organización y la
existencia de un contralor que pueda acordar las ideas de cada uno de estos cargos. Además de la
respetabilidades y alcance que tienen estos trabajadores dentro de la organización

Comparación: Con la estructura organizacional adecuada se pueden determinar cargos estratégicamente

para el buen funcionamiento de la empresa como se evidencio en la existencia del contralor. Por ende la
teoría de la estructura organizacional es una buena herramienta para establecer los cargos y las
responsabilidades de cada uno de ellos.

14
6 ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS ÁREAS.

En base a lo descrito en el anexo N°1 de las áreas funcionales podemos deducir que:

La relación entre Comercialización-bodega, es importante, ya que bodega genera los registros

correspondientes del stock manipulado en el almacenamiento para que se puedan comercializar los
productos sin problema alguno, los cuales se realizan a través de un Software que almacena los datos de
los productos existentes. Estos procesos corresponden a los de soporte porque ayudan en su totalidad a
la empresa a cumplir sus objetivos que en este caso sería la venta.

Bodega-Finanzas, en esta relación bodega se encarga de solicitar a través de registros lo productos

faltantes en el almacenamiento para que posteriormente se realice el reabastecimiento. Ambas áreas
pertenecen a los procesos de soporte debido a que ambas se complementan para poder alcanzar los
objetivos planteados por la empresa y de igual manera la meta propuesta por esta misma.

Ventas-Finanzas, se relacionan de manera directa, ya que ventas genera los ingresos monetarios que
sustentan a la empresa en sí, los que luego son administrados y gestionados por el área de finanzas
realizando las actividades de tesorería, inversiones, entre otras. En cuanto a su relación con el mapa de
procesos, ventas es el proceso esencial en cuanto a que es la razón de ser de la empresa identificándose
como uno de los puntos críticos que podrían afectar el negocio en sí realizado por CleverGroup,
posteriormente finanzas es parte de los procesos de soporte la cual ayuda en lo explicado anteriormente.

RR.HH-Operaciones: Acá la relación existencial es de manera directa al igual que en al anterior, ya que
RR.HH es el encargado de capacitar y disponer de las personas que realizaran las operaciones o
instalaciones de las luminarias; en base a que estás cumplan con el perfil de cargo correspondiente a la
actividad.

En base a las relaciones de las áreas funcionales se logra inferir que la mayoría se complementa de la
otra para poder realizar cada actividad perteneciente por departamento, en la cual la mayoría pertenece a
procesos de soporte a excepción de las ventas que juegan un punto clave a la hora de realizar las
gestiones de la empresa.

Discusión: “Dentro de las empresas es fundamental que exista siempre una correcta relación entre las
áreas funcionales, que permita mantener informados a todos sus departamentos acerca de ciertos temas
relevantes para el buen funcionamiento en la empresa, aumentando eficazmente su trabajo. Muchas
veces se generan múltiples problemas por no existir un correcto flujo de información o ideas.
Actualmente, mantener una buena relación entre las áreas de una compañía ayuda a tomar buenas
decisiones y acciones llegando a un acuerdo con la gerencia cumpliendo exitosamente las metas” (Según
el libro: “La empresa y su Organización”, Junio 2013).

15
Según los resultados obtenidos por el análisis de la relación entre las áreas,
se puede inferir que la relación que deben mantener debe ser de manera directa y organizada para lograr
mejorar la gestión interna de los departamentos que componen básicamente a la empresa Clever Group.

En base a la teoría y los resultados obtenidos se puede decir que las áreas funcionales establecidas
internamente son de suma importancia para lograr tener un servicio de calidad, y eficiencia, por lo que al
tener un relacionamiento directo mejora la comunicación y organización que se debe emplear para tener
una correcta toma de decisiones.

7 MAPA DE PROCESOS CLEVER GROUP.

16
 Ilustración 7-1 Mapa de proceso
7.1 Análisis del Mapa de Proceso

17
Procesos Estratégicos

Los procesos estratégicos de la empresa, son aquellos establecidos por la alta dirección y definen como
opera el negocio en sus distintas áreas de la empresa desde la planificación estratégica y la gestión de
riesgo, estas áreas son de suma importancias para que se lleven a cabo los objetivos de la organización,
por ejemplo lograr ser una organización global, eficiente y rentable, promoviendo junto con ello la
innovación, la eficiencia y la aplicación efectiva de las tecnologías digitales disponibles y con el
cumplimientos de la gestión de riesgo a través de una secuencia de actividades que incluyen el
cumplimientos de la empresa, pronóstico de venta, las oportunidades de la inversión que se lleven a cabo
en la empresa.

Procesos Claves

Los procesos claves son sumamente importantes para la empresa Clever Group, porque están
directamente ligados a los servicios de venta la cual financia los proyectos que presta la compañía de
iluminación; incluyendo gestión comercial de iluminación outdoor/indoor, construcción y línea de diseño
mobiliario, las que se encargan de dar a conocer sus productos, instalaciones y adaptar los diseños a lo
que el cliente necesita y la calidad de los mismos. También comprende la gestión de proyectos que
involucra la planificación, control y ejecución del proyecto, gestionan los recursos, especificaciones para
realizar un análisis de los pasos a seguir, para luego ejecutar las instalaciones según lo planificado.
Continuando con la recepción del proyecto por parte del cliente; la cual comprende el cierre del acuerdo
por medio de contratos y la confección de guías de factura y/o despachos. Concluyendo con un cierre
técnico, donde se verifica si se cumplió con lo especificado.

Procesos de Soporte

Los procesos de soporte son los que sirven de apoyo a los procesos clave en la gestión comercial, la
gestión de proyectos y el cierre del proyecto que realiza la empresa. Son sumamente importante todos los
departamentos de la organización por ejemplo el departamento de finanza o de RR: HH sin ellos no sería
posible la operación del negocio y tampoco la comercialización de sus productos.

Discusión: “Un mapa de procesos es una representación gráfica de los procesos de una organización, se
muestra la secuencia de los procesos y las interrelaciones que existen entre ellos. Por lo tanto, hace
visible la estructura de procesos de la organización, el entramado metodológico que permite el
funcionamiento interno y la generación de los productos y servicios.” (Según Configuración y usos de un
mapa de procesos, Pardo Álvarez, José Manuel. Editorial AENOR- Asociación Española de
Normalización y Certificación, Enero 2012).

Según los resultados obtenidos podemos decir que los procesos estratégicos ayudan a enfocar el
direccionamiento de la empresa en relación a la visión y misión que estos poseen, contemplados a largo
plazo. Respecto a los procesos claves, se evidencia cuáles son los procesos que se definen como la
razón de ser Clever Group en conjunto de sus actividades de cada uno de ellos, finalmente arroja como

18
resultado cuales son los procesos que soportan y apoyan a la empresa en sí
para lograr cumplir con el objetivo planteado internamente de la organización.

En base a la teoría y los resultados obtenidos, se puede inferir que el mapa de procesos relaciona todos
los procesos que se realizan dentro de la empresa para lograr entender de mejorar manera cuales son los
que conforman la razón de ser de la organización y las estrategias que como empresa emplean,
determinado así una estructura de procesos organizacionales.

8 DIAGRAMA DE FLUJO.

19
 Ilustración 8-1 Diagrama de Flujo

Fuente: Creación propia

8.1 Puntos críticos

20
El punto crítico identificado en cuanto a lo ambiental dentro de la Gestión del
proyecto es la Instalación de la línea de Alumbrado, ya que al no realizar una correcta instalación, se
da el paso a que ocurra una serie de irregularidades que podrían afectar directamente a las personas, y a
la zona donde se implementó el Lineal de Alumbrado, pudiendo producir desastres de alta magnitud o
bien impactos ambientales considerables dentro de las diferentes localidades del país, como por ejemplo:

• Quemaduras, asfixia, o incendios forestales producidos por posibles incendios de origen eléctrico.

• Calentamiento exagerado, explosiones o inflamación de las instalaciones eléctricas, repercutiendo

directamente en el impacto del medio ambiente.

• Daño secuencial de tramos cercanos, afectando flora, fauna, reino animal, entre otros.

El punto crítico identificado en la seguridad: pertenece a la Instalación de Postes, debido a que una
mala instalación estructural podría generar riesgos asociados al factor humano, como también a
edificaciones que se encuentren cerca de la zona intervenida, de igual manera influye el Proceso de
Limpieza y Orden que se debe realizar una vez implementada la luminaria led, algunos ejemplos de esto
son:

• Daños estructurales de cualquier edificación como por ejemplo: viviendas, edificios, hospitales,
supermercados, etc.

• Obstaculización de vías de tránsito en carreteras o bien la interrupción de pasos peatonales.

• Posibles daños a la integridad física de las personas, por aplastamientos, heridas graves, o inclusive
pudiendo llegar a causar una muerte espontanea.

• Peligros por la acumulación de residuos, afectando a diferentes seres vivos que transiten por el lugar.

En cuanto a los posibles riesgos asociados a la calidad por deficiencia de Instalación de postes e
Instalación de Alumbrado en el área son:

• La pérdida de clientes por la desconfianza adquirida en base un posible error perjudicial.

• La pérdida de imagen de la empresa.

• Pago de multas por problemas judiciales.

• Altas Indemnizaciones por el daño generado.

• Gastos por garantías de reparación.

Discusión: Un diagrama de flujo es la representación gráfica de flujo de un algoritmo o de una secuencia

de acciones rutinarias. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones
específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de
flechas para indicar la secuencia de la operación. (Guía para la Elaboración de Diagramas de Flujo, por
"MIDEPLAN", Julio 2009)

21
Según los resultados obtenidos se logró representar una ilustración grafica
de los procesos individualmente y como estos se relacionan entre sí, facilitando la comprensión del
proceso productivo, por lo demás también se logró identificar cuáles son los puntos críticos más
relevantes y riesgosos.

En comparación de la teoría con los resultados obtenidos del diagrama de flujo se logró determinar el flujo
de las actividades del proceso y entender la relación continua entre ellas, reconociendo cuáles fueron los
procesos más importante o críticos que posee la organización, además de controles y decisiones que
tienen al momento de elaborar un proyecto.

22
9 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

9.1 Planteamiento del problema.

Pérdida por materia prima dañada: Se identifica como el problema fundamental de la empresa debido a
que es el que genera mayor costo, pérdida de tiempo y materia prima; el problema consiste en perdida de
productos de iluminación LED por su deterioro, perdida, merma, errores en él envió, y/o defectos de
fábrica, la búsqueda de la causa raíz del problema resulta imprescindible para reducir los tiempos por
falta de materia prima para el stock de inventario ya sea de productos elaborados o semielaborados y
también reducir los costos por las pérdidas, reprocesos y compra de materia prima extra.

9.2 Descripción y análisis de las causas raíces del problema.

• Método: Falta de protocolos que rijan el método a emplear por los empleados para el tratamiento
y manipulación de la materia prima, reflejando la falta de supervisión; y poca trazabilidad y
seguimiento de la materia prima enviada por los proveedores, ya que en el transcurso de envió
de la materia prima no se dispone de las condiciones en las cuales se mantiene la materia prima,
mostrando la falta de exigencia en la comunicación del trayecto.

• Mano de obra: Falta de especificaciones a los trabajadores que por ende refleja la falta de
capacitación, regulación y estandarización de cómo deben realizar sus labores
correspondientemente; y la presencia de trabajadores poco comprometidos con Clever Group, ya
que no se ven motivados por distintos motivos como optimizar sus tiempos laborales, realizar sus
trabajados de mala gana y de forma errónea e ineficiente.

• Maquinaria: El transporte interno no es el adecuado para el tipo de materia prima delicada que se
trabaja, además el transporte y cuidado ofrecido por el proveedor es deficiente.

• Medio ambiente: Falta de bodegas y espacio para la recepción y almacenamiento de la materia

prima.

• Materia prima: Los productos enviados por el proveedor poseen embalajes ineficientes, sin lograr
proteger la integridad de la materia prima.

Tabla 9-1 Detección de causa raíz

23
 Causa
Detección de la causa raíz
Método Falta de estandarización de Proveedor ineficiente
los procesos
¿Por qué?
Falta de protocolo de Poca trazabilidad y/o
manipulación seguimiento de la M. P.

Causa
Detección de la causa raíz
Mano de obra Daño reiterados de materiales
por optimizar tiempos
Equivocaciones constantes
del personal en la reposición
de bodega.

¿Por qué? Trabajador sin compromiso Falta de especificaciones a

los trabajadores

Causa
Detección de la causa raíz
Maquinaria Maltrato del producto en el trayecto
¿Por qué? Trasporte inadecuado

Causa
Detección de la causa raíz
Medio Ambiente Falta de espacio físico para almacenamiento de materiales
¿Por qué? Falta de espacio en bodega

Causa
Detección de la causa raíz
Materia Prima Recepción de productos deteriorados
¿Por qué? Embalaje ineficiente

24
9.1 Diagrama causa-efecto

Fuente: Creación propia.

Ilustración 9-1 Diagrama Causa-Efecto

Discusión: El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar,
seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación
entre ellas. (Kaoru Ishikawa, 1943). De acuerdo a la teoría y resultados obtenidos mediante el diagrama
causa-efecto se lograron identificar las causas principales que generan la mayoría de los problemas,
categorizándolas según las 5 M, destacando las más influyentes como embalaje ineficiente, transporte
inadecuado, falta de espacio en bodega, entre otras.

10 DIAGRAMA DE PARETO

25
Tabla 10-2 Causas y frecuencia

Fuente: Creación
propia.

El segmento
izquierdo representa
el 80% de los
problemas

Fuente: Creación propia .

Ilustración 10-2 Diagrama de Pareto

Discusión: La ley de Pareto, también conocida como la regla del 80/20, establece que, de forma general
y para un amplio número de fenómenos, aproximadamente el 80% de las consecuencias proviene del
20% de las causas, agregando a esto la tabla y diagrama de Pareto como herramientas de análisis,
permitiendo categorizar, y priozar las causas según el impacto que representan. (Vilfredo Pareto)
Utilizando la metodología de Pareto se logró identificar el 20% de causas que representan el 80% de los
problemas, siendo las primeras 4 causas de las 7 identificadas las que más inciden.

11 PESTAL/PESTEL

Políticas:
26
• Una de las políticas establecidas por el gobierno actual de la presidenta
Michel Bachelet en el 18 de diciembre del 2015 es de reemplazar ampolletas incandescentes por
luminaria Led con la finalidad de tener un ahorro de energía creciente. Esto estuvo dirigido
masivamente a diferentes comunas del país.
• En junio del 2016 se abrió el proyecto de recambio de luminarias en la Ruta 5 Sur que incorpora
tecnología LED con la finalidad de poder obtener mayores beneficios.
• El ministerio de energía a promocionados distintos proyectos de ahorro energético, haciendo énfasis
a cuidar el planeta donde vivimos.
En base a las políticas gubernamentales descritas implícitamente por el gobierno, se puede deducir que
las empresas que se manejan dentro de este rubro, logran mejorar en todo sentido, ya que al establecer
las políticas, las empresas comienzan a actuar para poder tomar el proyecto completo en sí, generando
una competitividad por quién cumplirá en mejor calidad con los objetivos esperados por el gobierno; entre
los cuales se destacan: Mejorar los niveles de servicio de iluminación y las condiciones de seguridad en
la ruta para los usuarios, aumentar la visibilidad y definición de los objetos, mejorar las condiciones de
seguridad en la vía, entre otras.

Económico:

En cuanto a la relación económica entre Chile-China, a partir de la entrada en vigencia del TLC, el 1° de
octubre de 2006, China fue aumentando su presencia en el comercio nacional hasta convertirse en el
primer socio comercial de Chile durante el 2010 y receptor del 20% de las exportaciones totales de Chile
al mundo. La importancia del TLC para Chile radica en que permite un acceso privilegiado a un país de
más de 1,3 mil millones de habitantes y cuya economía crece a más de dos dígitos desde hace más de
10 años. Para Chile, este TLC se trata del acuerdo económico suscrito con el país más grande y de
mayor crecimiento del Asia Pacífico.

Intercambio comercial: Desde la firma del TLC, el intercambio comercial entre Chile y China ha sido
creciente, ascendiendo a US$ 31.474 millones en 2016. Desde el año de entrada en vigencia del
Acuerdo, el comercio se expandió a una tasa media anual de 16%, representando un 26% del comercio
exterior chileno. En el período 2016 las exportaciones chilenas a China sumaron US$ 17.293 millones,
mientras que las importaciones totalizaron US$ 14.181 millones.

Al momento de hacer importaciones en Chile desde China, se debe pagar un impuesto Aduanero, que se
compone de 3 distintos parámetros que son: El valor CIF, el derecho de ad valorem que es el impuesto
aduanero, equivaliendo a un 6% y finalmente el pago del 19% que corresponde al impuesto al valor
agregado establecido por Chile.

Impuesto por venta: El Impuesto a las Ventas y Servicios grava la venta de bienes y prestaciones de
servicios que define la ley del ramo. A partir del 1 de Octubre de 2003 dicho tributo se aplica con una tasa
del 19%. Este impuesto se aplica sobre la base imponible de ventas y servicios que establece la ley
respectiva.

27
Proyectos: Actualmente en el mercado no se encuentran muchas empresas
dedicadas al rubro de la instalación de luminaria LED, debido a la poca competencia existente, las
empresas han podido aumentar considerablemente la demanda de proyectos, logrando fiabilizar clientes
en función de servicios eficientes y de calidad, manteniendo un control en los estándares de la fijación de
precios que se imponen al momento de iniciar con estos.

Socio Cultural:

En la actualidad se han presentado distintos cambios en torno al ámbito social, ya que las personas han
tomado una conciencia mucho más elevada en cuanto al cuidado del medio ambiente y su importancia,
por lo tanto:

• La sociedad ha optado por consumir productos de bajo consumo sin importar que este sea más
caro que otros de igual funcionalidad. (Según: Gil, G. 2012. Contaminación lumínica)

• Las personas han hecho un cambio de preferencias con el fin de lograr una disminución del
consumo energético mensual.
• La conciencia ahorrativa ha aumentado considerablemente, sin perder la eficiencia energética.
• La población busca hacer una inversión a largo plazo, en base a la adquisición de productos que
cumplan con los puntos mencionando con anterioridad. (Según:Gil, G. 2012. Contaminación
lumínica)
• La sociedad se ha familiarizado y sensibilizado cada vez más respecto a temas de alta
relevancia como lo es el cuidado del medio ambiente, por medio de campañas o noticias que se
han emitidos por el Ministerio de Chile. La mentalidad medio ambiental se ha tomado en cuenta
de manera creciente por parte de las poblaciones.

Tecnología:

Como bien se sabe la tecnología ha evolucionado bastante hoy en día, y se ha visto reflejada en la gran
cantidad de productos que en la actualidad se encuentran circulando en el mercado de tipo luminaria,
como por ej.: tubos, ampolletas, focos, proyectores, paneles, focos de piscina, luminarias públicas, entre
otras de categoría Led, estos productos innovadores se han integrado en el mercado logrando obtener
una buena aceptación, debido a que estos han aportado ciertos elementos de importancia como por
ejemplo, variedades de productos, diversidad de calidad, diversidad de precios y excelente disponibilidad
con las que antiguamente no se contaba.

Ambiental/Ecológico:

Antes de ver como se ve afectado el medio ambiente, se define que una contaminación lumínica es:
“Cualquier afectación al medio natural que esté ocasionada por la iluminación artificial por medio de
resplandores luminosos”.

28
Entonces, se puede decir que el daño ambiental, se ve afectado por distintos
parámetros, como por ej.

- La contaminación lumínica, que emite un resplandor que disminuye la luz y oscuridad de los cielos.
- Luminaria mal instalada, que emite la luz hacia arriba en mayor cantidad, generando un choque de
partículas con la atmosfera, arrojando como resultado una materia que difumina el cielo y perjudica el
hábitat natural de algunos animales nocturnos.
- Residuos incandescentes, que poseen componentes tóxicos y dañinos al combinar cantidades
pequeñas de argón y mercurio.
- Exceso de residuos por desechos de luminarias, ya que la vida útil de las bombillas es totalmente
diferente, la incandescente dura 1000 horas, mientras que la Led dura 50.000 horas, por lo tanto,
repercute en que se realizan constantes cambios, desechando en mayor cantidad.
Leyes:

• Ley 18.525: Importación de mercancías procedentes del extranjero al ser importadas al país, están
afectas al pago de los derechos establecidos en el Arancel Aduanero o en otras disposiciones legales
que los impongan.
• Decreto supremo 686: Prevención de la contaminación lumínica de los cielos nocturnos de las
regiones de Antofagasta, Atacama y Coquimbo, de manera de proteger la calidad astronómica de
dichos cielos. . Alumbrado Público

• NSEG_15.78: Indica especificaciones para luminarias de calles y carreteras, incluyendo

características fotométricas, del sistema óptico, eléctricas y mecánicas.
• Norma N° 9/71: Establece diseño de alumbrado público en sectores urbanos, fijando los niveles
mínimos de iluminación de calles y las condiciones en que éstos deben ser obtenidos.
En base a las normas establecidas por el gobierno de chile se puede determinar que los factores legales
por los cuales las empresas se deben ver vinculadas, ayuda a que su integración dentro del mercado sea
de manera más eficiente, ya que los parámetros que las establecen buscan evitar que se genere una
contaminación lumínica en el ecosistema. El entorno legislativo que envuelve a las organizaciones genera
que estas se logren regular de tal manera que no se vean afectadas por parámetros de incumplimientos
al no seguir los aspectos legales nacionales establecidos por el gobierno. Por otro lado, la normativa
vigente genera estándares de seguridad, que las empresas deben adaptar y seguir para no generar
ningún tipo de daño.

Discusión: “Pestal es el análisis describe el marco de los factores macro ambientales de una empresa,
utilizado en la exploración de factores como un componente de la gestión estratégica”. (Según
Administración estratégica, Thompson, Arthur A, Gamble, John E. Editoral McGraw- Hill Interamericana,
Enero 2012).

Según los resultados obtenidos por Pestal/Pestel se puede inferir que en la mayoría de estos factores, en
que Clever Group se desenvuelve, repercuten en oportunidades totalmente beneficiosas que afectan
positivamente a la empresa, ya que son factores esenciales para la determinación del tipo del mercado en
29
el cual la organización estará involucrada, este entorno puede llevar a la
empresa a más probabilidades de éxito, que de fracaso en el rubro. Por lo tanto, debido a la alta
demanda de los productos Led por parte de la sociedad, el cambio cultural que ha tenido la población
respecto al cuidado del medio ambiente, y el incentivo por parte del gobierno a utilizar el tipo de luminaria
Led, conllevan a lograr una integración de mercado correcta y segura.

En base a la teoría y a los resultados obtenidos, podemos decir que el macro entorno definido por
Pestal/Pestel, logra implementar y mejorar las estrategias de las empresas, para poder potenciarse de
una mejor manera dentro del rubro, ya que los factores que la asocian arrojan el cómo se encuentra este
entorno empresarial.

12 LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Productos Sustitutos: Hoy en día, en el mercado podemos encontrar productos que pueden sustituir a
los productos LED, tales como: luces de alógenos, lámparas de mercurio, luces fluorescentes, entre
otros. Estos productos sustitutos los venden todas las tiendas comerciales dedicadas a la venta de
artículos de construcción, por ende, estos aparatos sustitutos los podemos encontrar a lo largo del
territorio nacional y ya están establecidos en el mercado.

Servicios sustitutos: No se ha podido evidenciar que existan servicios sustitutos de la instalación de

luminaria, ya que, todas las empresas de este rubro realizan el mismo servicio.

Poder de negociación de los proveedores: Clever Group se abastece solamente de un proveedor que
se encuentra en el exterior, específicamente en China y se destacan por ser el único proveedor que le
puede entregar productos de buen precio y calidad para poder competir en el mercado, sin embargo,
existen más proveedores que pueden abastecer a Clever Group, pero no se podría optar por los mismos
30
precios, debido a que estos también abastecen a la competencia, como
Citeluz y entonces se tendrá que competir con los mismos precios de un solo proveedor, dejando de
existir una diferenciación de preciocalidad entre empresas.

Los proveedores principales que abastecen estos productos no poseen un acuerdo y son poco
organizados para establecer precios, ya que, estos son de diferentes países y no presentan una misma
rentabilidad en el mercado; lo cual genera una especie de competitividad por fidelizar a los clientes.

Según lo informado en los párrafos anteriores se puede determinar que el poder de negociación entre
proveedor-empresa lo tiene el proveedor, ya que, aunque exista una competencia por fidelizar a los
clientes, Clever Group depende de los precios y calidad que entrega este proveedor, ya que, están
certificados por distintas normas que pueden asegurar la calidad de los productos y además ofrecer
precios que solamente ellos pueden entregar, permitiéndoles una ventaja competitiva en el mercado.

Poder de negociación con el cliente: Los principales requisitos que exigen los clientes de hoy en día
para este tipo de servicio, es que puedan cumplir con una serie de características que se darán a conocer
a continuación:

- Que los productos no dañen ni contaminen el medio ambiente, ya sea en su elaboración,

utilización y fin de su vida útil.

- Productos con mayor durabilidad.

- Bajo consumo de energía.

Otros clientes que existen son las municipalidades que necesiten cambiar las luminarias públicas y sus
instalaciones, en donde estos promueven la utilización de energías renovables con menor grado de
contaminación.

Debido a la información entregada se puede inferir que el poder de negociación entre empresa-cliente lo
obtendría la empresa Clever, debido a que no existen tantos competidores que puedan satisfacer las
necesidades que se exigen en la actualidad y los que hay, no poseen la capacidad de cubrir todas las
demandas existentes, además Clever Group cumple con todas las características que solicitan los
clientes, ya que, la empresa se basa principalmente en el cuidado del medio ambiente y en el ahorro de
energía.

Nuevos competidores: Para entrar al negocio de venta e instalación de luminaria, existen ciertos
requisitos legales que se deben cumplir, los cuales se vuelven barreras de entradas para esta industria,
además existen otras barreras de entrada, que son elaboradas por las mismas empresas. A continuación,
se darán a conocer algunas:

•Ventas: Una de las barreras más importantes para los nuevos competidores es que para vender estos
servicios se deben crear proyectos a corto y largo plazo, por lo cual se debe contar con un sustento
monetario amplio para cubrir todos los gastos que esto representa.

•Confiabilidad de los clientes: Las instalaciones deben ser seguras, para evitar que se generen
acontecimientos perjudiciales para la empresa. Esta confianza se gana en gran parte por los años de
servicios, representando un factor fundamental al momento de ser contratado.

•Proveedores: La mayoría de los proveedores que existen hoy en día poseen lazos empresariales con
otras empresas, manteniendo negociaciones continuamente. Esto genera que las nuevas empresas no
puedan contar con los mismos proveedores que las empresas ya consolidadas tienen, provocando que
las nuevas empresas no tengan productos de buen precio y calidad.

•Fidelización de clientes: Los clientes al contratar los servicios de las empresas luminarias, generan un
lazo de compromiso, en donde al momento de necesitar nuevamente los servicios eléctricos, vuelven a
contratar a las mismas empresas.

31
Debido a las barreras de entradas que se generan por las normas y por
empresas que ya están consolidadas en el mercado, se logra que la entrada de nuevos competidores sea
mucho más difícil, ya que, no generan confianza en los clientes y se dificulta su entrada a la competencia
en el mercado.

Rivalidad del sector o competencia: La competencia a nivel regional es baja, ya que, existen dos
competidores directos, Citeluz y Serbrind.

A nivel nacional los competidores directos son: Electric Chile y PowerEnergy.

Debido a la baja competencia y la alta demanda, Clever Group se ve beneficiada, ya que, puede lograr
mayor cantidad de ventas a un precio más conveniente.

Discusión: Esencialmente es un concepto de negocio por medio del cual se pueden maximizar los
recursos y superar a la competencia, siendo cualquiera el tipo de giro de la empresa. (según:
Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, Michael Porter, 16 de
diciembre del año 2011, Harvard business review press)

Según los resultados obtenidos podemos observar de que en casi todos los factores de las 5 fuerzas de
Porter Clever Group se ve beneficiado, lo cual se puede evidenciar en el poder de negocio entre
empresa-cliente, en donde se identifica que el poder de negociación lo posee la empresa, además con
sus estrategias contrarresta las amenazas que existen y puedan existir, como en los productos sustitutos
los cuales son una amenaza permanente pero sin embargo, la empresa Clever genero una estrategia
para disminuir esta amenaza la cual es promover la eficiencia energética y la aplicación de tecnologías
limpias, con el fin de aportar a medidas reales que mitiguen en forma global el cambio ambiental, ya que,
los productos sustitutos no son eficientes para el medio ambiente.

En base a la teoría y a los resultados obtenidos, podemos inferir que la teoría de Michael Porter ayuda al
buen funcionamiento de las empresas, ya que, en base a estos factores se pueden formular estrategias
para contrarrestar las amenazas y generar ventajas competitivas significativas en el mundo empresarial.

13 FODA

Tabla 13-3 Tabla de análisis FODA

FORTALEZA OPORTUNIDAD

Poseen productos innovadores que Demanda energética creciente

aprovechan la tecnología LED, con nacionalmente.
energías no convencionales.

Proveedores que abastecen con producto Cambio de mentalidad en la sociedad en

que puede generar una ventaja el cuidado del medio ambiente
competitiva en el factor de precio y
calidad.
Cambio socio cultural de las personas,
Es una empresa confiable y reconocida a que optan por productos ahorrativos y
nivel Regional/Nacional. duraderos.

32
 DEBILIDAD AMENAZA

Proveedores lejanos que dificultan Productos sustitutos que pueden sustituir

algunas gestiones internas de la los productos led.
empresa.
Nuevos participantes en el mercado por
Mala comunicación departamental de la la alta rentabilidad en negocio de
empresa. iluminación LED.

Falta de tienda física para ofrecer los Desconfiabilidad de la integridad de los

producto LED. insumos por parte del proveedor.

33
 Tabla 13-4 Matriz FODA

Discusión: El análisis FODA O DOFA .es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra
una organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro. (Albert S. Humphrey 1960 Como
resultado de un Trabajo de Investigación sobre Planificación Corporativa).

En base a la teoría y los resultados obtenidos: En el análisis FODA tiene como objetivo identificar y analizar las
fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza de la empresa clever group. Con los resultados obtenidos en este
análisis FODA, podemos observar e identificar en el factor interno, analizando las fortalezas de la empresa en
tema de tecnología LED. En el primer caso estamos hablando de una fortaleza que le permite facilita el logro de
los objetivos. En el segundo caso con respecto a sus debilidades se reconocen sus limitaciones que impiden el
alcance de sus metas de la empresa como ejemplo, podemos ver la mala comunicación de departamento de la
empresa que es una flaqueza para un buen funcionamiento en el negocio. Para el tercer y cuarto caso se
realizó en análisis externo, identificamos la oportunidad y amenaza, analizando las condiciones o
circunstancias ventajosas de su entorno que le puede beneficiar o perjudicar con las amenazas. Con estos
elementos se podrá analizar y diagnosticar la empresa ya que en base a estos datos puede ayudar a la
empresa a identificar sus áreas de crecimiento y también contrarrestar las amenazas y debilidades

14 CONCLUSIÓN

34
Según la información que se presentó en el presente informe se darán a
conocer cuáles fueron los puntos más relevantes que se pudieron obtener en base a los objetivos
planteados:

- En primer lugar, se describió la empresa Clever Group, donde se dio a conocer la estrategia que
poseía la empresa tales como visión; misión y valores de Clever Group, en las cuales destaca:
“Promover la eficiencia energética y la aplicación de tecnologías limpias” para cumplir con su visión la
cual es “Ser una organización sin fronteras, eficiente, innovadora y rentable”. Además, se clasifico la
empresa con el uso de indicadores que permitieran la categorización de la misma, logrando
comprender que el origen y enfoques que posee. Y comprender como se conforma la empresa
mediante la representación de su organigrama, el cual facilito la visualización de los puestos de
trabajos que conforman a la empresa Clever Group.

- En segundo lugar, se realizó un análisis de las áreas funcionales que conforman a Clever Group,
gracias a este análisis se logró identificar cual es la relación que tienen las áreas más importantes
como la gestión de inventarios y costos entre los departamentos de bodega y finanzas.
- En tercer lugar, se visualizó el mapa de proceso de Clever Group, identificando los procesos
claves, estratégicos y de soporte de la empresa, donde la planificación estratégica, ventas, gestión de
proyecto y las gestiones de soporte son aquellas que implican mayor importancia. Lo que permitió
que se pudiera realizar un análisis para poder explicar cada uno de estos procesos, mejorando el
entendimiento del funcionamiento de su proceso productivo.

- Posteriormente, se logró conocer detalladamente los procesos que implementa la empresa Clever
Group en la ejecución de sus productos y servicios; los cuales a través de un diagrama de flujo se
identificaron las actividades y decisiones fundamentales que la empresa emplea en su elaboración y
gestión de proyectos, como también el procedimiento de ventas de sus productos, desde la recepción
de solicitudes de cotizaciones, la gestión de materiales y el procesos de distribución de los productos
mediante la carga, transporte y facturación de las ventas, además se pudieron identificar, cuáles son
los puntos críticos de la empresa en el ámbito de calidad, ambiente y seguridad, en donde podemos
destacar que la actividad de instalación de la línea de alumbrado es un punto crítico de calidad y de
seguridad.

- Consecutivamente, se desarrolló un diagrama causa-efecto, que permitió detectar la causa raíz

que generaban el problema principal, que afectaba a la empresa Clever el cual es perdida por
materia prima dañada, y basándose en las 5 M se logró clasificar a que ámbito correspondían estas
causas, como en el método donde se evidencio la falta de protocolo de manipulación.

- Seguidamente, se realizó un diagrama de Pareto basado en las causas detectadas en el

diagrama causa-efecto, en el cual se representan las repeticiones y el porcentaje acumulado de las

35
 causas, determinando el impacto que tienen dentro de la empresa
según el principio de Pareto que consiste en que el 20% de las causas representa el 80% de los
problemas, en donde se identificó que el 80% de los problemas es generado por 7 de las 4 causas,
aproximándose al principio de Pareto y en base a esto se puede determinar a qué causas priorizar la
solución y así reducir los problemas en un 80%.

- Posteriormente, se determinó cual es el entorno en el que se desenvuelve la empresa Clever

Group en base a Pestal y que impacto generan dentro de la organización en donde se evidencio que
afectaba en la mayoría de los casos positivamente ya que en varias ocasiones estos factores
favorecían a Clever, ya sea políticamente en donde la presidenta Michel Bachelet promovía el
remplazo de luminaria incandescente por el de luminaria LED, también en el cambio cultural de la
sociedad en cuanto al cuidado del medio ambiente, se toma más conciencia optando por productos
más ecológicos. Esto genero un escenario auspicioso para Clever Group.

- Consecutivamente, en base a las 5 fuerzas de Porter, se logró identificar como es el micro

entorno en el que se desenvuelve la empresa Clever Group y cómo afectan dentro de la
organización, en donde se evidencio que se ve beneficiado en casi todos los factores de las fuerzas
de Porter, como se puede observar en el poder de negociación entre empresa-cliente, que se
demostró que debido a los tipos de clientes que existen y los requisitos que estos exigen, el poder de
negociación lo posee la empresa, ya que, tiene la capacidad de cumplir con todas estos requisitos.

- Finalmente, se realizó un análisis FODA en donde se logró identificar cuáles son las fortalezas y
debilidades de la empresa, y las amenazas y oportunidades que se encuentran en el macro y micro
entorno de Clever, en la que se destacan, los proveedores que abastecen con producto que puede
generar una ventaja competitiva en el factor de precio y calidad, como fortaleza y como debilidad la
Mala comunicación departamental de la empresa. También se crearon estrategias en base a la matriz
FODA, con el fin de mitigar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

15 RECOMENDACIONES

En base a las problemáticas mencionadas en el diagrama causa-efecto, se recomiendan las siguientes

propuestas de solución para cada una de las causas identificadas:

• Falta de espacio en bodega: Reconocer el terreno necesario para almacenamiento y verificar si posee
disponibilidad de aumento del espacio físico, contratando un topógrafo y arquitecto. Para luego contratar
empresas externas especializadas en la modificación de establecimientos, destinando el espacio físico
aumentado al almacenaje.

36
• Transporte inadecuado: Identificar las maquinarias apropiadas para el
transporte, procurando que estas no afecten la integridad de los productos, estableciendo transportes
específicos según el tipo de material para determinados productos, asegurando utilizar siempre el
transporte correspondiente según el tipo de material, para que no se daña la materia prima.

• Embalaje ineficiente: Determinar el tipo de material adecuado e implementarlo en los embalajes y

conseguir una mayor protección de los materiales, además mantener una inspección constante de la
calidad, la cual se realizara capacitando al personal o contratando un supervisor especialista en control de
calidad, y recurrir a costos de prevención como doble embalaje para asegurar la integridad del producto, y
poder disminuir la cantidad de productos dañados.

• Falta de trazabilidad y/o seguimiento: Exigir al proveedor un seguimiento constante del envió de productos,
mediante la instalación de sistemas GPS y TSO vehículos de transporte, asegurando la obtención de datos
de información del producto en tiempo real, además de exigir garantías de reposición inmediatas en caso
de inconvenientes que puedan generar tiempos muertos o costos adicionales para la empresa.

• Falta de especificaciones a los trabajadores: Realizar inducción antes de la realización de cada actividad,
situando a un trabajador especializado con la capacidad de instruir a los trabajadores en la manipulación
de materia prima y establecer una política de información sobre los procedimientos de trabajo y que todos
los trabajadores tengan acceso a ella.

• Trabajadores poco comprometidos: Incentivar con bonos monetarios relativos a la productividad y ausencia
de fallas del proceso, además motivar al personal enseñando sobre el valor agregado, dando a conocer
cómo repercute su labor dentro de la organización o a los usuarios, generando conciencia en los
trabajadores y en base a esto se obtendrán trabajadores comprometidos.

• Falta de protocolos de manipulación: Implementar protocolos de manipulación disponible para los

trabajadores, mediante la creación de procedimientos e instructivos, que especifiquen el ¿Qué hacer?,
¿Cómo hacerlo?, y ¿Cuándo hacerlo?

16 REFERENCIAS

 Mano Carrillo, M. S. (2009). Organigramas. El Cid Editor | apuntes.

 Martínez Pedro, D. M. (2012). Metas Estratégicas. Edidicones Díaz de Santos.

 Pardo Álvarez, J. M. (2012). Configuración y usos de un mapa de procesos. . AENOR- Asociación

Española de Normalización y Certificación.

 clevergroup. (2013). clevergroup. Obtenido de http://www.clevergroup.cl/#cintas-led-clever-group

 clevergroup. (s.f.). clevergroup. Recuperado el 2014, de clevergroup

37
 Chile, G. d. (28 de Febrero de
2007). Aduanas Chile. Obtenido de https://www.aduana.cl/importaciones-
de-productos/aduana/2007-02-
28/161116.html#vtxt_cuerpo_T4

 Chile, G. d. (12 de Julio de 2016). Presentan plan de recambio de luminarias. Obtenido de

http://www.gob.cl/presentan-plan-recambio-luminarias-la-ruta-5-sur-incorpora-tecnologia-led/

 Gil, G. (2012). Contaminación lumínica: una visión desde el foco contaminante: el alumbrado
artificial. Universitat Politècnica de Catalunya.

 Thompson, A. A. (2012). Administración estratégica: teoría y casos. McGraw-Hill Interamericana.

38
17 ANEXOS
Anexo N°1: Herramienta para generar el análisis de las áreas funcionales, con las que cuenta
CleverGroup.

Fuente: Inacap, Rancagua

Anexo N°2: Herramienta para generar la categorización de la empresa CleverGroup en base a criterios.

Fuente: Inacap, Rancagua

Anexo N°3: Tipos de productos de iluminación su ahorro y consumo.

39
Actualmente hay distintos tipos de luminarias, implantadas dentro del mundo que cumplen el mismo roll
que es iluminar, pero con distintas características, como bajo consumos, su duración, la calidad de la
iluminación, etc.

40