Caso Frinsa

DPO-224
Este documento es una de las 23 copias autorizadas para utilizar en el Ejecutivo, Dirección de PeRSONAS, Jorge Monsalves, 2013-2014, 2014-12-04
Junio del 2011
Grupo Frinsa
«Una de las ventajas más importantes que hemos sabido conservar en nuestra empresa, a
pesar del crecimiento experimentado en los últimos años, ha sido el ambiente informal de
siempre, pero ahora tenemos planteado un reto mayor: consolidarnos y demostrar que el
equipo directivo es capaz de dar la talla, en un ambiente turbulento y metidos en una crisis
económica que parece no acabar nunca». Así se manifestaba, en noviembre del 2010, José
Pellegrini, director general y accionista, junto a su padre, de la empresa Frinsa, una de las
tres empresas más importantes de España en la elaboración de atún y mariscos.
La realidad era que ese mismo equipo directivo, con la visión empresarial de José y su
impulso constante y cercano, había logrado un crecimiento espectacular en los últimos años,
con una rentabilidad más que notable. La facturación pasó de poco más de 80 millones de
euros en el año 2001 a superar los 314 en al año 2010 (véase Anexo 1) y la plantilla,
de menos de 500 trabajadores a 1.750, formada en su gran mayoría por mujeres.
Como todo líder creativo e inquieto, José pensaba en la realidad actual de la empresa
envuelta en la crisis económica, y en si el equipo humano había crecido a la misma velocidad
y estaba preparado para responder a los retos actuales. En su opinión, los directivos
descansaban demasiado en él, confiados en que tomaría las decisiones adecuadas para que el
negocio siguiera en la línea ascendente. Esta situación no le gustaba nada y le preocupaba de
manera especial. Se sentía demasiado solo en esa tarea de visionar el futuro de la empresa y
empujar a toda la organización en esa dirección. Por ello, había que conseguir que los
primeros niveles directivos formalizaran sus objetivos y asumieran su responsabilidad, es
decir, «se pusieran las pilas», lo cual no había logrado hasta ahora. Hay que esforzarse cada
día para sacar la empresa adelante en unos tiempos especialmente complicados.
Caso preparado por el Profesor Sandalio Gómez, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Junio del 2011.
Este caso se ha escrito con la colaboración de la Cátedra SEAT de Relaciones Laborales, IESE.
Copyright ©2011 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba
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Última edición: 20/3/12

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DPO-224 Grupo Frinsa
«Es necesario actualizar conocimientos y exigir más responsabilidad y, sobre todo,

compromiso a los dos primeros niveles directivos, así como seguir incorporando personas
jóvenes y bien preparadas, que suban el nivel y nos ayuden a estar a la altura que nos
exige la empresa en estos momentos. Tienen que ser capaces de salir de su área y pensar
en términos de empresa global, de un proyecto que tenemos que sacar entre todos. El
dinero me ha demostrado, una y otra vez, que no es, ni mucho menos, lo que más motiva
a un directivo a tomar decisiones pensando en la empresa y en su futuro. Ni bonus, ni
stocks options, ni nada por el estilo, sirven para lograrlo; al revés, solo sirven para que
piensen en su propio beneficio y además a corto plazo.»
José estaba convencido de que debía reforzar alguna de las áreas que empezaban a dar
señales de cierta asfixia, sin perder la ventaja competitiva de mantener un equipo directivo
reducido y un buen clima entre ellos. Así se lo planteó a Mariano Blanco, director de recursos
humanos, y le sugirió que hablara con Pedro Aguiló, un profesor que conocían bien por
haberles dado clase y que tenía mucha experiencia en estos temas, para pedirle que les
hiciera un chequeo y les ayudara a afrontar la situación actual.
Mariano, además de director de recursos humanos, se había convertido con el tiempo en un

asesor de José, quien escuchaba todas sus opiniones y le consultaba muchas decisiones.
Mariano, preocupado con los mismos temas que José, se apresuró a contactar con Aguiló.
Situación del mercado del atún en España

El mercado del atún mantenía su crecimiento en unidades y en facturación, a pesar de la
crisis económica (véase Anexo 2) Las características de este mercado en España en los
últimos años han cambiado radicalmente debido al crecimiento imparable de las marcas
blancas1. Una de las razones de este crecimiento ha sido la actuación de Mercadona, cadena
de supermercados líder en España, que ha impuesto un crecimiento continuado de las marcas
blancas, a través de su propia marca blanca para los productos de alimentación, Hacendado,
que le suministra la empresa Jealsa en exclusiva. El conjunto de las marcas blancas
representaba el 66%, más o menos, del mercado.
Mercadona mantiene el liderazgo de ventas en el mercado. En el atún, el 90% de sus ventas

proceden de su marca blanca. El resto de marcas tradicionales se habían limitado
prácticamente a tres, que habían ido progresivamente perdiendo terreno: Calvo, con el
11,5%; Isabel, con el 5,5%; y Albo, con el 5,1% (véase Anexo 2). Las marcas más pequeñas
iban poco a poco desapareciendo, al no encontrar ni siquiera un hueco en las estanterías de
los supermercados, ocupadas por sus respectivas marcas blancas.
En definitiva, Frinsa no hacía más que seguir la tendencia generalizada de apostar por las
marcas blancas, negociando contratos de tres años de duración con cadenas de
1 Marca blanca: marca propia que una cadena de supermercados crea con base en un contrato de suministro con proveedores de
distintos productos y que se ofrecen a un precio inferior al de las marcas existentes. Por ejemplo: la cadena de supermercados
Mercadona, en España, ha creado su marca propia para alimentos, que se denomina Hacendado y que ofrece todo tipo de
productos.
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supermercados líderes en toda Europa: Carrefour, Día y Alcampo, hasta dedicar a ello el 97%
de su facturación. De esta manera conseguía una base sólida de crecimiento, a pesar de las
incógnitas que presentaba el consumo en la Unión Europea. Sin embargo, estos contratos,
ajustados en precios, obligaban a estrechar los márgenes.
La marca propia que mantenía Frinsa era prácticamente testimonial, ya que solo representaba
el 3% de su facturación y estaba dirigida al sector alto del consumo, eso sí, ofreciendo un
producto de gran calidad y variedad de atún y de diversas clases de mariscos.
En la primera entrevista con Pedro Aguiló, después de explicarle lo que esperaban de él,
Mariano se sinceró desde el inicio: «Pedro, estoy recordando y aplicándonos una de las
preguntas que nos hacías en clase referida a una empresa: es la hora de que los directivos
demostremos nuestra capacidad para gestionar una empresa que en poco más de seis años ha
llegado a tener una plantilla de 1.750 trabajadores y a facturar por encima de los 300 millones de
euros. En mi opinión, se hace necesario formalizar unas políticas de recursos humanos, y
de relaciones laborales, que den coherencia a las decisiones y envíen un mensaje claro a toda la
plantilla de que se sabe adónde se va y por qué camino: el de la formación, el esfuerzo y el reto
permanente de mejora. Los márgenes tan ajustados que impone la marca blanca nos obligan a
una mejora continua de la productividad y a estar atentos para actualizar precios en cuanto las
circunstancias nos lo permiten. Nos va la vida en ello.
»Como nos habéis repetido en clase, en nuestra empresa hay que cambiar todo lo que haya
que cambiar, seguía animado Mariano, pero, ¡ojo!, sin cambiar lo que no haya que
cambiar, porque a veces se olvida este pequeño detalle. Tanto afán de cambio puede
arrasarlo todo, lo malo y lo bueno, como la quimioterapia cuando combate el cáncer; si
no se hacen las cosas con sentido común, estamos perdidos Es evidente que hemos de
mejorar la preparación, la creatividad y la ilusión por hacer las cosas cada vez mejor, en
especial los directivos y mandos, que son la clave del funcionamiento de la empresa.
»A la hora de plantear la formalización de unas políticas de recursos humanos vamos a

encontrar dificultades y hasta un claro rechazo. Algunos, no creen del todo en ellas; otros,
tienen miedo a perder el buen ambiente actual o a que su situación profesional se pueda
complicar. La verdad es que, a pesar de mi esfuerzo por encauzar poco a poco la realidad
humana, no he conseguido grandes logros. La fuerte presencia y personalidad de José, la
relación tan personal con los directivos más veteranos y la cultura de la empresa no han
facilitado las cosas. A pesar de ello, estoy convencido que es el momento de afrontar con
criterios definidos las situaciones nuevas que están ya encima de la mesa y que requieren
una respuesta clara. Es una de las razones por las que hemos acudido a ti. Pensamos que
es necesario: mejorar la mentalidad empresarial de nuestros directivos; mantener el clima
informal actual; y definir unas políticas de recursos humanos.
»En nuestra opinión, dentro del equipo directivo y de los mandos de primer nivel, algunos
han llegado a su techo hace años, aunque no sean capaces de reconocerlo, y otros dan
muestras de estar superados por la envergadura actual de la empresa y no se les puede
pedir más. Gestionar estas situaciones, sin crear tensiones, teniendo en cuenta la cultura
de la empresa, resulta más que complicado, por eso tu ayuda nos va a resultar
fundamental.
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Aunque no tenemos un organigrama formal, voy a describirte las áreas de actividad y sus
responsables:
Del director general, dependen directamente:
1. El director financiero, Félix Madero, que es también responsable del área

administrativa, y
2. el director de operaciones, Luis Queiroz, del que dependen las compras y la dirección
de fábrica; los dos tienen la misma edad, 55 años, dos años más que el director
general. Eran los dos veteranos, curtidos en las batallas duras del crecimiento y de
plena confianza de José.
3. Además, dependen del director general: el área comercial,
4. el área de recursos humanos, y
5. el controller.
Área comercial: el director comercial es Federico Losada, tiene 42 años y está muy enfocado
en ventas, donde ha acumulado toda su experiencia. Posición cómoda del equipo comercial
atendiendo a los pocos, pero grandes, clientes de las marcas blancas y al pequeño mercado de
la marca propia. Más ejecutores que emprendedores, su actuación se centra básicamente en
seguir las grandes cuentas. En total, el equipo lo formaban cuatro personas, El mercado de
Italia, por su importancia y por tener un socio que comercializa su propia marca, al que
suministramos un porcentaje importante de la exportación, lo supervisa un veterano en la
empresa, que depende directamente del director general. Se puede afirmar que José no siente
un verdadero apoyo en ésta área, ya que se ve obligado a seguir muy de cerca el mercado y
pelear que se vayan adecuando los precios a la evolución del sector, lo que le lleva una
buena parte de su tiempo. Se hace necesario conseguir una mayor tensión en el equipo.
La gran pregunta, a nivel estratégico, que no solo afectaba a esta área, consistía en decidir si
en el futuro deberían seguir apostando a tope por la línea blanca en su actual dimensión,
incluso aumentándola, si se debía impulsar más la marca propia, o si se debía decidir
comprar una de las dos marcas líderes. No se podía esperar una gran contribución en ese
terreno del equipo comercial.
Área financiera: Félix Madero, primo de José, llevaba todo el plan de tesorería y las
relaciones con las entidades financieras. Era uno de los históricos, de plena confianza del
director general, lo que en su área resulta muy necesario, pero sin mucha disposición por
hacer esfuerzos que actualicen su formación. De él dependía además el área administrativa.
Área administrativa: como director administrativo está Rafael Comino, economista, de 40

años; a primera vista, el área está razonablemente cubierta por una persona de la generación
joven, aunque su dependencia actual de la dirección financiera, deja algunas dudas sobre su
posible capacidad de mejora. Cumple bien su trabajo y el horario, ya que vive a algo más de
100 km de la fábrica, aunque en caso necesario se queda hasta terminar el trabajo. La
dimensión económica y financiera que ha alcanzado la empresa obliga a estudiar a fondo
pero con calma la gestión y eficacia de esta área, para sacar todo el «jugo posible».

Área de operaciones: en este campo hay dos responsables de buen nivel. El director de
operaciones, Luis Queiroz, uno de los históricos, bien preparado y con una buena formación,
que ha sido capaz de superarse y asumir las nuevas exigencias de la empresa. Lleva además
todas las compras, excepto la del atún, que por su importancia es responsabilidad directa del
director general. La fábrica también depende de él. Fernando Torres, que ha sido recién
nombrado director de fábrica, en sustitución de Luis, es ingeniero industrial, tiene 39 años y
posee una gran capacidad de trabajo y paciencia para tratar con la plantilla de la fábrica; es
afable y está entregado cien por cien a la empresa. Tiene una gran capacidad técnica y
trabaja muy bien en equipo. El reto permanente de la fábrica consiste en mejorar la eficiencia
y la calidad de los productos, manteniendo el clima laboral y humano que reina en la fábrica.
Área de recursos humanos: como bien sabes, soy el director de recursos humanos, tengo 38
años y una buena formación en dirección de empresas y, en concreto, en recursos humanos.
Entré en la empresa hace diez años y cuento con dos colaboradores para atender las distintas
situaciones propias del área. Además, presto atención al presidente y acompaño al director
general en todos los aspectos en los que necesita mi apoyo.
José Pelegrini había comentado con anterioridad a Pedro que Mariano Blanco era un buen
profesional, con dotes para el trato personal, sencillo, que sabía escuchar a todo el mundo
con interés, personalizando la relación con los demás. Su escala de valores era muy sólida y
sabía traducirla en la práctica. «Vive todo el día prácticamente con la cabeza dentro de la
empresa».
«Con este panorama estoy decidido -continuaba explicando Mariano-, a proponer a José
la incorporación de una persona en el departamento comercial, todavía no sabemos si
para ir conociendo el departamento o para encargarse de analizar la potencialidad de la
marca propia. Hay que evitar problemas de encaje con el equipo actual. A la otra persona
que querría incorporar, de dentro o de fuera de la empresa, la nombraríamos asistente del
director general, para que elaborara estudios de mercado, evolución del sector en Europa,
datos de la competencia, que facilitara el soporte estadístico necesario, etc.. En su
momento, si demostrase valía, se le buscaría un hueco en el departamento financiero, para
ayudar en la gestión.»
Mariano continuó exponiendo animadamente sus ideas: «en el área laboral, el sindicato
mayoritario, Unión General de Trabajadores (UGT), que es además el único con
representación en la empresa, ocupa todos los puestos del comité de empresa2 y su política de
actuación, en el caso de nuestra empresa, que no es la misma que sostiene a nivel general, es
negociadora y de colaboración con la dirección, lo que permite disfrutar de un clima social
muy positivo, sin conflictos de ningún tipo. Tanto el director de producción como yo mismo
estamos muy cerca de los operarios, manteniendo en todo momento un diálogo muy fluido y
actuando con rapidez antes de que cualquier tipo de problema se encalle y degenere en
conflicto.
»El problema se ha complicado cuando el otro sindicato mayoritario del país, Comisiones
Obreras (CC.OO.), mucho más combativo y reivindicativo en nuestro sector, está buscando
2 Comité de Empresa: Órgano de representación directa de los trabajadores a nivel de empresa.

conseguir una presencia en la empresa, lo que persigue desde hace años. Este sindicato,
pretende presentarse a las elecciones a comités de empresa a celebrar en el 2011 para
conseguir algún representante. Las elecciones se celebran cada cuatro años mediante
votación de toda la plantilla. Con ese propósito solicitó al director general, meses atrás,
una entrevista para pedirle ayuda a la hora de buscar a una persona que les represente. El
poder de ese sindicato y el poder en concreto de esa persona, en CC.OO. a nivel nacional,
aconseja llevar con el máximo cuidado posible ese tema, tratando de no empeorar la
situación actual de negociación con el comité de empresa».
El director de recursos humanos empezó a trabajar con Pedro en conocer lo mejor posible a
cada directivo de primer y segundo nivel, en evaluar su preparación, su actuación y
rendimiento en los últimos años y en analizar con qué personas se podía contar, apoyándolas
con la formación que fuera necesaria. Había que formar un núcleo «duro» de total confianza,
competencia y entrega, cambiar a las personas que no dieran la talla y, a la vez, contratar a
los directivos que fuera necesario para reforzar al equipo.
En paralelo, empezaron a trabajar en definir unas políticas de retribución, evaluación y

promoción que estuvieran en línea con estos propósitos e impulsaran a cada persona a actuar
en la misma dirección. Los mandos tendrían que jugar un papel importante para llevarlas a la
práctica con su personal. Querían meterles en su cabeza que los responsables de motivar y
dirigir a su gente eran ellos y nadie los iba a liberar de esa responsabilidad. Desde luego, si
esperaban eso de recursos humanos, se podían ir olvidando.
Al revisar las retribuciones se podían observar diferencias que se habían acumulado con el
paso del tiempo y que aparentemente no se justificaban por la función que desempeñaban. La
parte variable era aleatoria, la fijaba José según su criterio, y no todos los directivos
disfrutaban de ella. Hay muchas cosas que mejorar, es evidente, pero hay que tener las ideas
muy claras de lo que queremos antes de meternos a formalizar, diseñar organigramas y
aplicar técnicas de retribución, por muy de moda que estén. Si no lo hacemos bien, nos
puede salir el tiro por la culata.
José se incorporó a la reunión con ganas de exponer sus ideas con vehemencia como si
llevara tiempo dando vueltas a una idea: «No quiero contar en mi equipo con
deslumbrantes ejecutivos, con sueldos elevados, que al final no aporten ningún valor a la
empresa ni estén de verdad identificados con el proyecto. Además, la crisis financiera ha
puesto al descubierto que este tipo de personas son capaces de “hundir” cualquier negocio
en poco tiempo. Quiero gente comprometida, con ilusión, dispuesta a pensar no solo en su
departamento sino en el conjunto de la empresa; que tengan las claves del negocio en la
cabeza y se sientan empresarios, con capacidad de tener ideas y crear escenarios nuevos.
Lo difícil es cómo conseguirlo. La verdad es que en este aspecto necesito vuestra ayuda.
»Por supuesto, tienen que ser capaces de sacar lo mejor de su gente sin complejos ni
miedos de que les pasen por encima y aceptar que se integre savia nueva que nos
enriquezca a todos. Esto sería ideal que pasara, pero me temo que dada las características
de nuestros directivos no va a ser fácil lograrlo. No quiero a nadie “arrastrando los pies
por los despachos”, sino “que tiren del carro”; que se mojen en los temas básicos de
estrategia y en los más operativos, sin que se les caigan los anillos. Por esa razón, quiero

formalizar los objetivos de cada departamento y mis relaciones con ellos y contar con
unas políticas de recursos humanos que valoren, discriminen y premien al que más aporte.
»No podemos dormirnos en los laureles del éxito que hemos sabido conseguir hasta ahora,
ni tampoco escondernos detrás de estructuras formales complejas. El panorama económico
se presenta muy duro y lleno de incógnitas. En la línea blanca nos pueden salir
competidores de los países asiáticos y los márgenes son tan bajos que va a ser difícil
competir. Comprar una marca líder sale muy caro y además hay que mantenerla. Como no
podemos facturar perdiendo dinero, no hay más remedio que pelear a tope, meter
imaginación en nuestro trabajo, innovar e ir todos a una, es decir mirando el conjunto de
la empresa. A los que se adormezcan hay que ponerles un par de banderillas a tiempo o
vamos a acabar como las miles de empresas que se han visto obligadas a cerrar en estos
años.
»Pedro, soy consciente de la dificultad que entraña conseguirlo, pero hay que buscar las
fórmulas, tomar las decisiones que sean necesarias y ponerlas en marcha cuanto antes, sin
prisas y sin pausas. En ello va la vida de la empresa. No lo olvides, no quiero funcionarios
a los que tenga que estar apretando cada día, quiero gente implicada en el proyecto y que
sean ellos los que me aprieten a mí.
»Dime si te parece bien que nombre a Mariano adjunto al director general, además de
seguir con el departamento de organización y recursos humanos. Sería una buena señal
para la organización de que el tema va en serio.
»También quisiera que me propusierais un plan de actuación para conseguir los propósitos
que os acabo de mencionar y ponerlo en marcha a principios del 2011, o sea que os queda
algo más dos meses».

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DPO-224
Grupo Frinsa
Anexo 1
Facturación
Fuente: documentación de la empresa.
IESE Business School-Universidad de Navarra

Anexo 1 (continuación)
Evolución de la plantilla (número de empleados)

Anexo 2
El mercado del atún. Ventas y tendencia en España. Alimentación libreservicio >100 m².
Datos actualizados en la semana del 7 de noviembre del 2010
Ventas en volumen y valor
Miles de kilos Miles de euros

El mercado del atún. Cuotas y tendencia de las marcas en España. Alimentación
Libreservicio >100 m². Datos en volumen actualizados en la semana del 7 de
noviembre del 2010
Atún: 102.159 mil kilos (+4,3%) en TAM (07-11-10)

El mercado del atún. Cuotas y tendencia de las marcas en España. Alimentación
Libreservicio >100m². Datos en valor actualizados en la semana del 7 de noviembre
del 2010
Atún: 658.319 mil euros (+1,8%) en TAM (7-11-10)

El mercado de atún. Concentración de ventas en las principales cadenas en España.
Datos en volumen actualizados en el trimestre enero-marzo del 2010.

El mercado de atún bajo marca de distribución. Concentración de ventas en las
principales cadenas en España. Datos en volumen actualizados en el trimestre
enero-marzo del 2010.

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Última edición: 20/3/12

«Es necesario actualizar conocimientos y exigir más responsabilidad y, sobre todo,

Mariano, además de director de recursos humanos, se había convertido con el tiempo en un

Situación del mercado del atún en España

Mercadona mantiene el liderazgo de ventas en el mercado. En el atún, el 90% de sus ventas

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

»A la hora de plantear la formalización de unas políticas de recursos humanos vamos a

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Del director general, dependen directamente:

1. El director financiero, Félix Madero, que es también responsable del área

3. Además, dependen del director general: el área comercial,

4. el área de recursos humanos, y

Área administrativa: como director administrativo está Rafael Comino, economista, de 40

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

2 Comité de Empresa: Órgano de representación directa de los trabajadores a nivel de empresa.

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En paralelo, empezaron a trabajar en definir unas políticas de retribución, evaluación y

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

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Fuente: documentación de la empresa.

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Fuente: documentación de la empresa.

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Miles de kilos Miles de euros

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12 IESE Business School-Universidad de Navarra

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Fuente: documentación de la empresa.

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