TRABAJO FINAL DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

TIENDAS POR DEPARTAMENTO RIPLEY S. A.

INTEGRANTES:
KELLY CARDENAS PAUCAR
JOSE FAJARDO LUJAN
GISSELA MARCELO RIVERA
LIZ CAROLL MORALES BOCANEGRA

DOCENTE:
REYES OLIVA, PEDRO CARLOS

SECCION:
Y2FA

06 DE OCTUBRE DEL 2017

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 ÍNDICE

I. RESUMEN EJECUTIVO 3
II. GESTIÓN POR COMPETENCIAS 4
1. ¿Qué se entiende por gestión en su organización? 4
2. Misión 4
3. Visión 4
4. Valores 4
5. Competencias generales 5
6. Puestos de trabajo: Funciones, competencias y comportmiento 6
7. Análisis 10
a. Competencias generales 10
b. Competencias especificas 10
c. Comportamiento 11
8. Propuesta de competencias 11
III. PROCESOS DE INCORPORACIÓN DE PERSONAL 11
1. Descripción del proceso de incorporación de personas 11
a.Base Legal 11
b.Definiciones 11
c. Politicas 12
d.Proceso 23
2. Perfil de puesto 27
a. Competencias 27
b. Comportamientos 28
3. Alternativas para mejorar el proceso de incorporación 28
IV. EVALUACION DE DESEMPEÑO 28
1. Descripción del proceso de evaluación de desempeño 28
2. Análisis 30
a. Aspectos favorables 30
b. Oportunidades de mejora 30
3. Alternativas para mejorar el proceso de evaluación 30
V. ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN 31
1. Descripción de la estructura de compensaciones 31
a. Compensación emocional 36
2. Alternativas para mejorar el proceso de compensaciones 38
VI. ANEXOS 39
VII. BIBLIOGRAFÍA 43

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I. RESUMEN EJECUTIVO

Las tiendas por departamento Ripley S.A. es uno de los más grandes retail del mercado
peruano. El principal negocio de Ripley es la venta al detalle de vestuario, accesorios y
productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento. Al
mismo tiempo, participa en el negocio financiero a través del crédito directo a sus clientes
por medio de la Tarjeta Ripley y del Banco Ripley, ofreciendo créditos de consumo y
tarjeta de crédito Mastercard. Asimismo, Ripley participa en la propiedad de centros
comerciales y en otros negocios asociados al retail como viajes y corretajes de seguros.
Ripley es un modelo de retailer centrado en el cliente, y enfocado a entregar las mejores
soluciones a las necesidades de los consumidores.
En el Perú inauguró su primera tienda en el Jockey Plaza, en el año de 1997. Ahora
cuenta con 29 tiendas de departamento.
En este trabajo, analizaremos como esta organización recluta, evalúa y compensa a su
recurso humano.

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II. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1. ¿Qué se entiende por gestión en su organización?
Es el saber planificar, administrar, dirigir y controlar de manera eficiente los recursos
de nuestra empresa. Planificar las actividades a realizarse mediantes procesos de
desarrollo que permita a la organización llegar su objetivo. Parte de la gestión es
establecer tácticas y estrategias para canalizar los esfuerzos del personal y obtener
un beneficio mutuo.

2. Misión
Trabajamos para cumplir los sueños de la gente.
Brindamos a nuestros clientes el acceso a lo mejor de 5 continentes, logrando que su
experiencia de compra sea realmente fascinante. 

3. Visión
Ser el retail financiero líder en el Perú.
Cuidando y manteniendo la preferencia de nuestros clientes, apostando por el
desarrollo de nuestros colaboradores, el retorno sobre los capitales invertidos así
como el compromiso responsable con la sociedad.

4. Valores
Los valores de Ripley guían nuestra manera de actuar como organización y nos
sirven como marco de referencia para llegar juntos a un objetivo común.
 Servicio Entregamos valor a nuestros clientes brindando lo mejor de nosotros.
 Innovación Innovamos continuamente para sorprender a nuestros clientes.
 Integridad Actuamos siempre con transparencia, honestidad, ética, congruencia
y respeto por las personas y el entorno.
 Pasión Compartimos la adhesión y la lealtad a los objetivos y principios de
nuestra empresa.

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  Austeridad Tomamos decisiones y actuamos cuidando los activos y recursos de
la compañía.
5. Competencias generales
“Las competencias son un conjunto de capacidades tale como las habilidades,
conocimientos, actitudes y destrezas interesantes de cara a conseguir los objetivos
fijados bien a nivel empresarial o a nivel de puesto de trabajo específico o actividad”.
Gestion.org
Las competencias Generales son aquellas que las personas tienen en relación y
están alineadas con los valores y principios de la empresa. Por ello los ingresantes
deben tener estas competencias que serán totalmente importantes para el logro de la
metas.
Así que las competencias generales que presenta en Ripley son:
 Trabajo en equipo: Es imperante ya que esto permite una mejor realización de las
tareas, fomenta el apoyo mutuo y unificación del grupo de personas, así mismo
brinda un clima laboral estable.
 Vocación de servicio: Estar atento y escuchar activamente al usuario ofreciendo
ayuda. Brindar información exacta y transparente, así como soluciones a sus
dudas y/o reclamos, saber satisfacer al cliente a través del compromiso en cumplir
sus expectativas. Tratarlos con amabilidad, calidad y excelencia.
 Creatividad e innovación: “La creatividad es pensar en ideas nuevas y apropiadas,
mientras que la innovación es la aplicación con éxito de las ideas dentro de una
organización. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación es el
proceso” (William Coyne). El colaborador posee la capacidad de generar nuevas
ideas y con ello poder aplicarlas para las mejora de la organización
 Adaptación al cambio: Esto permite al colaborador actualizarse constantemente
dentro de la globalización, retroalimentarse para seguir estando a la vanguardia
 Lealtad: es el identificarse con la empresa y sus valores.
Descripción del nivel Indicadores conductuales
Muestra compromiso y
responsabilidad
Capacidad de escuchar de adaptando su accionar a
VOCACION DE manera activa al cliente interno las necesidades del
o externo, valorando sus cliente.
SERVICIO necesidades para brindar una
respuesta oportuna,
transparente y cordial. Busca alternativas y
brinda soluciones
asertivas.

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 Está atento y escucha
activamente al usuario
ofreciendo ayuda, apoyo
u orientación.

Descripción del nivel Indicadores conductuales

Se integran los esfuerzos
de los miembros del
Capacidad de generar equipo para el logro de
relaciones positivas, los objetivos
colaborativas y de
Promueve el dinamismo
confianza en el trabajo.
en los colaboradores
TRABAJO EN EQUIPO Buena comunicación,
solicitando ideas u
compartiendo
opiniones, para el
información entre todas
aprendizaje entre ellos.
las áreas para el logro de
los objetivos Se incentiva la unión del
institucionales. equipo mediante una
comunicación abierta y
respetuosa.

6. Puestos de trabajo: Estos se encuentran divididos de acuerdo a su complejidad en

cuatro niveles.
 Nivel estratégico I y II
 Nivel Táctico
 Nivel Operativo
 Nivel Básico y de Contacto

Nivel estratégico:
Estratégicos I: Son Gerentes de primera línea
Estratégicos II: Son Gerentes de segunda línea y Subgerentes
Nivel Táctico: Son Jefaturas.
Nivel Operativo: Son puestos que requieren profesional técnico y/o universitario.
Nivel Básico y de Contacto: Es un puesto base, es la primera posición con la que
un colaborador ingresa, por ejemplo: digitador de ventas.
Puesto de trabajo: Asesor comercial

Perfil del Puesto 1

A. DATOS DEL PUESTO. (Indicar la información general de la posición)

Nombre del puesto: Asesor Comercial
Gerencia: Gerencia comercial
Área: Comercial

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 Jerárquicamente
Jefe Inmediato
Gerente de Tienda
Jerárquicamente
Supervisa a:
- Gestor comercial -
B. MISION. (Responde a la pregunta: ¿Para que existimos dentro de la organización? ¿Cuál es
el valor que le agregamos a la empresa? ¿Cómo contribuyo a mis clientes internos y/o
externos?)
Aplicar las políticas de comercialización, manejar eficazmente el portafolio en función
integral al cliente, satisfaciendo las necesidades de los mismos y del banco, creando
una relación comercial sólida que proyecte un crecimiento sostenible. Cumplir con el
plan estratégico de acorde a cultura organizacional y las metas institucionales para
posicionar al banco en el mercado financiero.
C. RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL PUESTO. (Responde a la pregunta:
¿Para qué lo hace? Es la explicación de las actividades más características del puesto)
Brindar una adecuada asesoría al cliente y público en general en lo concerniente a los
productos financieros. Cumplir con las metas y campañas comerciales.
D. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO. (Responde a la pregunta: ¿Qué es lo
hace? / ¿Qué es lo que hace en la posición? / ¿Cuáles son sus actividades?, y con qué
frecuencia las realiza)
1. Realizar captaciones de nuevos clientes, venta de tarjetas, créditos, seguros.
2. Registrar solicitudes de TC, reclamos y/o sugerencias de los clientes en el sistema
de Atención de reclamos (Engage)
3. Gestionar los créditos, los refinanciamientos.
4. Comunicar al oficial de cumplimiento la existencia de alguna operación inusual.
E. FORMACIÓN. (Es el nivel académico mínimo requerido para posición. Marcar con “X” la
correspondiente y luego especificar)
Profesión / Ocupación: Administración, Contabilidad, ventas o afines.
Grado de instrucción: (Marcar con “X”) Especificar Grado
Secundaria Completa x Terminado
Técnico (Estudiante, Egresado, Titulado) x Egresado / Titulado
Superior (Estudiante, Egresado, Bachiller,
x Egresado / Titulado
Titulado, Colegiado)
Especializaciones en finanzas
Otros (Cursos, Diplomados, Maestrías) x
/ riesgos
CONOCIMIENTOS. (Incluye conocimientos que tenga la persona que sean necesarios para
desempeñarse en el puesto. Marcar con “X”)

Conocimiento de Idiomas Conocimiento de Informática

Avanzando Intermedio Básico Avanzando Intermedio Básico

x x
F. EXPERIENCIA. (Se debe describir en años, la experiencia mínima requerida. También debe
especificar si es necesaria la experiencia es de un puesto o institución similar. Marcar con
“X”)
Más de 10
Entre 1 y 2 años Entre 2 y 3 años Entre 3 y 5 años Entre 5 y 10 años
años

X
G. UBICACIÓN Y CONDICIONES. (Ubicación especifica de la posición y condiciones bajo
los que el puesto se va a desarrollar. Marcar con “X”)
Lima Provincia Extranjero
x
Autonomía del puesto. (Intensidad de la supervisión recibida)

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Es supervisado y requiere autorizaciones por el supervisor y gerente de tienda.

H. COMPETENCIAS. (Son el conjunto de habilidades, conocimientos y conductas que

permiten el desempeño óptimo del puesto. Se describen las competencias que son relevantes
para la empresa (Competencias organizacionales))
Competencias Organizacionales (definición)
1. Se comunica de manera lógica, clara, efectiva y segura. Poder de negociación.
2. Manejo de Windows a nivel intermedio, Orientación a los resultados.
3. Se informa permanentemente sobre políticas gubernamentales, problemas y
demandas del entorno.

Perfil de puesto 2

A. DATOS DEL PUESTO. (Indicar la información general de la posición)

Nombre del puesto: Gestor Comercial
Gerencia: Gerencia comercial
Área: Comercial
Jerárquicamente
Jefe Inmediato
Gerente de Tienda

Jerárquicamente
Supervisa a:
- Gestor comercial -
B. MISION. (Responde a la pregunta: ¿Para que existimos dentro de la organización? ¿Cuál es
el valor que le agregamos a la empresa? ¿Cómo contribuyo a mis clientes internos y/o
externos?)
Aplicar las políticas de comercialización, vender los productos en función integral al
cliente, satisfaciendo las necesidades de los mismos y del banco, creando una
relación comercial sólida que proyecte un crecimiento sostenible. Cumplir con el plan
estratégico de acorde a cultura organizacional y las metas institucionales para
posicionar al banco en el mercado financiero.
C. RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL PUESTO. (Responde a la pregunta:
¿Para qué lo hace? Es la explicación de las actividades más características del puesto)
Realizar colocaciones de los productos financieros, con información transparente al
cliente y público en general en lo concerniente a los productos financieros. Cumplir
con las metas y campañas comerciales.
D. FUNCIONES ESPECÍFICAS DEL PUESTO. (Responde a la pregunta: ¿Qué es lo
hace? / ¿Qué es lo que hace en la posición? / ¿Cuáles son sus actividades?, y con qué
frecuencia las realiza)
5. Realizar captaciones de nuevos clientes, venta de tarjetas, créditos, seguros.
6. Derivar los reclamos con los asesores comerciales
7. Vender los créditos, los refinanciamientos.
8. Comunicar al oficial de cumplimiento la existencia de alguna operación inusual.
E. FORMACIÓN. (Es el nivel académico mínimo requerido para posición. Marcar con “X” la
correspondiente y luego especificar)
Profesión / Ocupación: Administración, Contabilidad, ventas o afines.
Grado de instrucción: (Marcar con “X”) Especificar Grado

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Secundaria Completa x Terminado
Técnico (Estudiante, Egresado, Titulado) x Egresado / Titulado
Superior (Estudiante, Egresado, Bachiller, Egresado / Titulado
x
Titulado, Colegiado)
Especializaciones en finanzas
Otros (Cursos, Diplomados, Maestrías) x
/ riesgos
CONOCIMIENTOS. (Incluye conocimientos que tenga la persona que sean necesarios para
desempeñarse en el puesto. Marcar con “X”)

Conocimiento de Idiomas Conocimiento de Informática

Avanzando Intermedio Básico Avanzando Intermedio Básico

x x
F. EXPERIENCIA. (Se debe describir en años, la experiencia mínima requerida. También debe
especificar si es necesaria la experiencia es de un puesto o institución similar. Marcar con
“X”)
Más de 10
Entre 1 y 2 años Entre 2 y 3 años Entre 3 y 5 años Entre 5 y 10 años
años

G. UBICACIÓN Y CONDICIONES. (Ubicación especifica de la posición y condiciones bajo

los que el puesto se va a desarrollar. Marcar con “X”)
Lima Provincia Extranjero

x
Autonomía del puesto. (Intensidad de la supervisión recibida)

Es supervisado y requiere autorizaciones por el supervisor y gerente de tienda.

H. COMPETENCIAS.
(Son el conjunto de habilidades, conocimientos y conductas que permiten el desempeño
óptimo del puesto. Se describen las competencias que son relevantes para la empresa
(Competencias organizacionales))
Competencias Organizacionales (definición)
1. Se comunica de manera lógica, clara, efectiva y segura. Poder de negociación.
2. Manejo de Windows a nivel intermedio, Orientación a los resultados.
3. Se informa permanentemente sobre políticas gubernamentales, problemas y
demandas del entorno.
I. COMPETENCIAS FUNCIONALES /COMPORTAMIENTOS
Competencias Comportamientos
Funcionales
1 1 Presenta un buen manejo de las situaciones
negativas que se pueda presentar con un cliente.
1. Poder de Negociación 2. Regula su tono de voz para lograr una comunicación
estable con los clientes.

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2.Orientado a resultados
3. Habilidad en las ventas
3. Logra que el cliente tenga la percepción de necesitar
un producto financiera a través del estudio de sus
registros dentro del sistema financiera.
1 Administra los recursos para poder cumplir las metas
de las campañas
2 Cumple con los estándares y maneja las normativas
internas para el logro de los objetivos.
3. Genera alternativas de solución ante la carencia de
algún recurso físico o sistemático que impida o retrase
su labor.
1. Estudia y conoce los productos financieros, para dar
refutación ante alguna negativa del cliente.
2. Facilidad de palabra para lograr un convencimiento
de que los productos del banco son la mejor opción.
3. Conoce el entorno en el que se desarrolla para dar
sustentación clara ante la colocación

7. Análisis
i. Competencias generales
Se verifica que en el Banco Ripley, las competencias generales que presentan
derivan del planeamiento estratégico, lo que la institución desea lograr en el País.
Puesto que la empresa quiere brindar la mejor atención sus clientes, ello se está
logrando con un excelente trabajo equipo y eso se ve en los resultados en los cierres
de cada campaña de venta. Según las políticas de ética del Banco cuidan, exigen
que sus colaboradores presenten internamente y externamente una adecuada actitud
e integridad en la realización sus vida laborar como personal. La institución bancaria
busca el crecimiento de todo su personal, para ello los capacitan constantemente y
promoviendo regularmente. Finalmente el banco desea lograr una relación mercado
cliente sólida y a futuro.
ii. Competencias especificas
Las competencias que requieren los puestos de ventas van de acorde a las
funciones y responsabilidad que desempeñaran para el logro de sus metas. Y lograr
así el objetivo del banco. Las competencias de los puestos de trabajo se
establecieron en base una investigación y al desarrollo progresivo que se ve en la
actualidad. Los conocimientos que requieren los puestos permiten utilizar de manera
eficiente los recursos que brinda el banco para llegar a lograr la meta.
iii. Comportamiento
Efectivamente en la institución se presentan los comportamientos más adecuados y
asertivos en cada una de sus competencias, presenciando también algunas fallas o
faltas que se verifican en el control y evaluación del personal y los resultados bajos
en algunas campañas dentro del año.

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8. Propuesta de competencia.
I. Competencias generales
a. Desarrollo de subordinados
Ello implica brindar, generar y potenciar la confianza en el personal a cargo,
mediante la realización de actividades que les permita emerger la competitividad y
crecimiento en toda labor que desarrollen. Con ello se espera lograr la fidelización
del personal competente para que muestre resultados positivos en las metas
comerciales.
b. Sociabilidad.
Es la capacidad de mezclarse fácilmente con otras personas. Creando si una
empatía y emanar las personalidad del ser participativo y abierto. Esta competencia
permite a la institución dar una imagen amigable con los clientes.

III. PROCESOS DE INCORPORACIÓN DE PERSONAL

1. Descripción del proceso de incorporación de personas
a. BASE LEGAL
Ley General de la Persona con Discapacidad Ley 27050
Ley de protección de datos personales. LEY Nº 29733
Reglamento de la Gestión Integral de Riesgos Resolución SBS N°37-2008
Reglamento de la Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
Resolución SBS No 2660-2015, Reglamento de gestión de riesgos de lavado de
activos y del financiamiento del terrorismo.
b. DEFINICION
 Investigación básica del postulante (IBP): comprende la investigación de
antecedentes personales, referencias laborales, verificación domiciliaria y reporte
SBS (si el postulante no ha regularizado su situación crediticia se tomará en cuenta
el reporte actual de la Superintendencia de Banca Seguros y AFP).
 Perfil del Puesto: Es aquella información que se describe en el manual de
organización y funciones y contiene las exigencias del puesto como son funciones,
experiencias previas, formación básica y complementaria, etc. Toda esta información
es el punto de comparación sobre el cuál se basará la búsqueda del talento y ha sido
construida en la coyuntura actual de la organización. (Ver anexo 1)
 Requerimiento de Personal: Formato de requerimiento para iniciar el proceso de
selección. Estos se emitirán tanto para posiciones nuevas (creadas) como para
posiciones a reemplazar (por cese, cambios, rotación, etc.).
 Clasificación de Puestos: Se divide en:
 Nivel estratégico:

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  Estratégicos I: Son Gerentes de primera línea
 Estratégicos II: Son Gerentes de segunda línea y Subgerentes
 Nivel Táctico: Son Jefaturas.
 Nivel Operativo: Son puestos que requieren profesional técnico y/o
universitario.
 Nivel Básico y de Contacto: Es un puesto base, es la primera posición con la
que un colaborador ingresa, por ejemplo: digitador.
 Tipos de Convocatoria: Se divide en:
 Movilidad Interna: Posiciones cubiertas por colaboradores de la compañía.
Existen tres (3) tipos:
 Abierta: Es aquella que se realiza vía Comunicación a toda la
organización.
 Dirigida: Es aquella que se realiza para posiciones técnicas o
especializadas, y se restringe a determinadas áreas o puestos.
 Directa o Ascenso por Desempeño.
 Convocatoria Externa: Posiciones cubiertas por personal externo a la
compañía, es decir, fuera de la organización.

c. POLITICAS
Promover el desarrollo de nuestros colaboradores a través de la búsqueda del
talento interno y la movilización hacia puestos vacantes. Sin embargo, es política
también de la compañía, definir aquellas posiciones a reemplazar que serán
buscadas y cubiertas por profesionales y talentos externos a nuestra Organización

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con el ánimo de incorporar nuevas prácticas, adquirir know how de otros negocios y
aprender de otros modelos de trabajo.
i. Movilidad interna
 En general, los requerimientos deberán ser cubiertos, en primera instancia, a
través del reclutamiento interno para todas las posiciones, salvo:
 Posiciones de entrada: posiciones de inicio dentro de la organización
(aunque sí se promueve la movilidad interna entre posiciones básicas entre
los negocios de Tienda hacia Banco y viceversa).
 Posiciones técnicas o de alta especialización (para estos casos, la
excepciones deben ser aprobadas por la Sub Gerencia de Atracción del
Talento).
 En caso que ningún candidato interno quede seleccionado, se declarará el
concurso desierto, se comunicará a los candidatos Vía Conectados Ripley y se
procederá a búsqueda externa.
 Los candidatos que no hayan quedado seleccionados, pero que cumplan con el
perfil de la posición a la que están postulando, quedarán en reserva para futuros
procesos (en la base de datos de convocatorias internas) por un plazo máximo de
un año, por ello de presentarse nuevas convocatorias, estos colaboradores, serán
considerados de manera automática y no necesitan pasar por los exámenes
psicotécnicos, pero sí por el resto de evaluaciones y entrevistas determinadas por
posición. Sin embargo si fue descartado durante el proceso y la evaluación, se
regirá la tabla de tiempos de re postulación.
 Las convocatorias de posiciones básicas (en sucursales Lima, Red de Agencias y
CD), son atendidas por el Jefe de Gestión de Personas de cada sucursal, el resto
se derivarán al área de Atracción del Talento de Sede Central.
 Las convocatorias de posiciones Básicas, Operativas y Tácticas, (de Sucursales
Provincia, Red de Agencia y Bodegas regionales) son atendidas por el Jefe de
Gestión de Personas.
 Las posiciones estratégicas se derivarán al área de Atracción del Talento de
Sede Central.
 Podrán postular los candidatos internos que actualmente laboran en cualquiera de
las empresas del Grupo Ripley. En el caso de quedar seleccionado en la vacante, la
transferencia del colaborador se realizará previo cierre del vínculo laboral con la
empresa de origen quedando excluido de periodo de prueba en el nuevo puesto.
 Quedarán excluidos aquellos colaboradores que:
A. Presenten amonestaciones y/o suspensiones durante el último año.

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 B. Mantengan un proceso judicial vigente con la empresa.
C. Tengan puntajes de desempeño menores a 3.

Cuadro de exigencias Vitamina

Puntaje
Nivel
mínimo
Estratégicos 3.50
Tácticos 3.25
Operativo 3.00
Básicos 3.00

D. Su área tenga un indicador de Clima menor a 75% (Para Jefes)

E. Tengan antecedentes penales, policiales o judiciales en proceso.
F. Tengan un mal comportamiento financiero.
G. Tengan una antigüedad menor a la esperada.

Tabla de tiempos para postulaciones

Tiempo mínimo en Periodo entre postulación y

Postulantes de nivel: Ripley y en su cargo
Re-postulación
actual
Estratégicos 1.5 años 1 año
Tácticos 1 año 1 año
Operativo 1 año 6 meses
Básicos 6 meses 3 meses

 Los cambios del personal interno se harán siempre el primer día útil de cada mes.
 Los candidatos como máximo podrán postular tres veces a la misma posición y
considerando los tiempos entre una postulación y otra.
 Los candidatos no podrán postular a dos posiciones de convocatoria interna en
paralelo o postular a otra posición mientras no se cierre una postulación previa a la
que esté aplicando.
 Los candidatos no podrán postular a posiciones que impliquen la reducción de los
beneficios que actualmente poseen por lo que se restringirán las postulaciones a
posiciones de menor nivel o categoría salarial, según la metodología de valorización
del área de compensaciones.

ii. Transferencias
 Se considera una transferencia cuando un colaborador es movilizado a otra zona
o área (tienda, agencia, sede o provincia) en su mismo puesto, éstas por definición

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no suponen una variación de renta. Aunque pueden ser evaluados los incrementos,
por las Gerencias responsables de las vacantes.
 Para la variación de rentas se tomará en consideración la política de
compensaciones en la que se describen los criterios de ajuste salarial.
 Para transferir a una persona a otra sede con movilidad geográfica, se espera un
mínimo de tiempo de permanencia en la sede de procedencia. Los tiempos mínimos
serán coordinados entre las Gerencias Generales y Gerencia de Gestión de
Personas. En el caso de transferencias en las áreas, participarán las Gerencias
vinculadas (procedencia y destino) y la Gerencia de Gestión de Personas.
 La fecha definitiva de transferencia se deberá consensuar entre el área de
procedencia y el área de destino.
 Aplicará una validación por parte de la Gerencia de Gestión de Personas que
comprenderá una actualización de ficha personal, sanciones, antecedentes
crediticios, últimas calificaciones de desempeño, últimas certificaciones, entre otras.

iii. Ascenso por Desempeño

 El ascenso por desempeño se dará para cualquier puesto de trabajo dentro de la
compañía.
 Para iniciar la evaluación del ascenso propuesto, el Gerente o Subgerente del
área solicitante deberá presentar el formato de Solicitud de Ascenso por desempeño
(Ver anexo 02) debidamente llenado y visado.
 En caso exista más de una persona ocupando el puesto en línea de carrera del
ascenso, se lanzará una convocatoria interna “dirigida” que permita la postulación
equitativa de todos los ocupantes de dicho puesto, que es voluntaria.
 Regirán los mismos requisitos para la postulación que en una movilidad interna.
 Las convocatorias internas dirigidas se harán únicamente a los puestos dentro de
la misma área que genera la solicitud de ascenso.
 Para los colaboradores propuestos a un ascenso por desempeño que cumplan
con el perfil técnico y de competencias, el cambio de puesto se dará el primer día útil
del mes vigente o a más tardar del mes siguiente.
 Para los cambios de renta como consecuencia del ascenso por desempeño, se
considerará la política de compensaciones que describe los criterios de ajuste e
incremento salarial en el que existe un tope máximo de variación del 30% sobre la
renta actual en el primer tramo. Para los casos en el que la banda mínima de la
categoría de puesto al que ha ascendido, supere este 30% se definirá un plazo de

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tiempo para generar los incrementos periódicos necesarios hasta alcanzar la
compensación de dicha banda.
 Para los casos de sede central, la solicitud de ascenso por desempeño debe
contar con la aprobación del Jefe y Gerencia inmediata. Para el caso de Tienda, Red
de Agencias y CD adicionalmente deberá contar con la firma del Jefe de Gestión de
Personas y del Jefe de Área, con el Visto Bueno del Gerente de Tienda/Agencia. De
no tener el visto correspondiente no procederá el ascenso y se deberá abrir la
convocatoria interna o externa.

iv. Incrementos salariales

Los incrementos salariales estarán sujetos a las políticas de compensaciones que
detallan los criterios de ajuste salarial. No necesariamente están sujetos a un
proceso de evaluación por parte de Atracción del Talento.

v. Trainee
 La posición trainee es una modalidad de puesto transitorio que puede tener una
duración mínima de tres (3) meses y máxima de un (1) año.
 Esta posición aplica cuando el colaborador, tras un proceso de evaluación, posee
oportunidades de mejora en su desarrollo y especificaciones de entrenamiento para
que proceda su ascenso o la asunción cabal del nuevo puesto.
 El proceso de desarrollo del trainee es supervisado por la Sub-Gerencia de
Desarrollo en coordinación con el área que promocionaría al colaborador y debe ser
validada por la Gerencia de Gestión de Personas.
 El puesto Trainee tiene condiciones salariales diferentes al puesto de origen y al
puesto de destino. La propuesta de condición salarial fija y variable será aprobada y
coordinada entre las áreas usuarias y la Sub Gerencia de administración de Gestión
de Personas
 Se ha de firmar un convenio de formación y entrenamiento que especifique las
variables que se considerarán durante el proceso de evaluación y las condiciones
que impedirían que se concrete el ascenso, entre las principales variables tenemos:
 Descalificación durante la evaluación del trainee por ende inadecuación al
descriptivo del puesto y características de la posición.
 Indisciplina o incumplimiento del reglamento interno de trabajo.

vi. Posiciones transitorias o de periodo temporal

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  En caso de un requerimiento de condición temporal y de no contar con una
persona seleccionada para dicha posición, se podrá designar un colaborador como
encargado de forma interina hasta que la organización pueda cubrir la posición.
 Será responsabilidad del supervisor (a) inmediato de la posición vacante, con visto
bueno de la Sub Gerencia de Atracción del Talento y la Gerencia del área, identificar
a la persona más calificada para asumir de forma temporal la posición.
 Durante el periodo en el que el colaborador asuma la vacante, mantendrá su
salario.

vii. Cambios en condición horaria

En caso de postulaciones de candidatos internos que mantienen un contrato part
time hacia un puesto con nueva condición de horario, se esperará:
 Antigüedad en la empresa y en el puesto mínima de 6 meses.
 Información Básica de Personal sin observaciones
 Buen comportamiento financiero (SBS y Lavado de activos- Banco Ripley)
 Record de asistencia /puntualidad (para casos de Tienda)
 No presentar suspensiones, ni procesos judiciales abiertos con la empresa

viii. Convocatoria Externa

 Las convocatorias externas se efectúan al cierre de una convocatoria interna en la
que ningún colaborador actual de Ripley, cumple con las condiciones del descriptivo
del puesto.
 Existen restricciones para el ingreso de candidatos externos que estén dentro de
los siguientes parámetros:
 Candidatos que hayan trabajado anteriormente en alguna de las planillas del
Grupo Ripley: Tiendas Ripley o Banco Ripley, se exceptúa aquellos casos de
personas que trabajaron por campañas comerciales, por proyectos
temporales, reemplazos temporales y reestructuración (sujeto a evaluación
individual de la Gerencia de Gestión de Personas), así como Practicantes.
Las excepciones serán analizadas solo para candidatos que se hayan
retirado en un plazo mayor a un año.
 Candidatos que laboren actualmente como promotores externos en el Grupo
Ripley o en las empresas proveedoras de servicios. Se exceptuarán aquellos
postulantes que adjunten a la presentación de su Currículum Vitae, una carta
de su centro de labor indicando que apoyan su postulación a Ripley o su carta
de desvinculación.

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  Candidatos que arrojen resultados negativos en el IBP (Investigación Básica
Personal). Los casos de Deserción Militar y Multas del Sistema de
Administración Tributaria SAT y Omisión de Asistencia Familiar serán
evaluados puntualmente por la Sub Gerencia de Atracción del Talento.
 Candidatos que consignen datos falsos en la Solicitud de Ingreso de
Personal.
 Candidatos que mantengan un proceso judicial vigente con la empresa.
 Candidatos que no sustenten debidamente con constancias, certificados o
cartas notariales sus estudios superiores o de especialización.
 Candidatos con mala calificación en el sistema de riesgo crediticio.
 Otras excepciones serán aprobadas por la Gerencia de Gestión de Personas
y deberán estar debidamente sustentadas.

ix. Contratación de familiares

Como norma general no se acepta contratar personas que tengan parentesco con el
personal del Grupo Ripley hasta cuarto grado de consanguineidad o segundo grado
de afinidad sin embargo, se podrá aceptar la contratación de un familiar tras la
aprobación de la Gerencia de Gestión de Personas, siempre que:
 El candidato sea el más calificado para cubrir la vacante.
 En ningún caso sea supervisado directa o indirectamente por ningún miembro
de su familia.
 Se encuentre fuera de la línea de mando o interés de algún familiar.
 En ningún caso afecte la imagen institucional de la compañía, interna ni
externamente.
 De preferencia que colabore en diferentes negocios (Banco, Tienda) y en
diferentes sucursales.
 No se considerarán familiares en las vacantes para las áreas que pertenecen
a las Gerencias que den servicio corporativo entre sí. (Gestión de Personas y
Administración y Finanzas)

x. Contratación de extranjeros:
 Para cualquier posición, está permitida la participación de personal extranjero en
procesos de evaluación y selección.
 Se restringe la contratación de personal extranjero que no cuente con los
documentos exigidos por la legislación laboral peruana, según el procedimiento que
regule este fin.

-18-
 Toda persona que es contratada y tenga residencia permanente o ciudadanía de
otro país, deberá llenar los formatos requeridos y deberá cumplir con todos los
lineamientos exigidos para el personal local.
 Se revisará, para posiciones estratégicas y en función de la especificación de los
Descriptivos de Puesto, hacer reclutamiento en otros países e invitarlos a unirse en
la condición de expatriación.

xi. Consideraciones operativas

Para Posiciones Nuevas:
 La solicitud de requerimiento (Ver Anexo 03) debe contar con las aprobaciones
exigidas por la Gerencia de cada empresa del Grupo Ripley.
 El requerimiento de puesto nuevo motiva la creación del Descriptivo del Puesto
por parte de la Sub Gerencia de Atracción del Talento. Su ubicación en el
Organigrama de la compañía y la valoración del mismo para categorizar el nivel
salarial que le corresponda dentro de la estructura interna, son procesos a cargo de
la Sub Gerencia de Administración de Gestión de Personas.
 La creación de los puestos nuevos suponen la inclusión en la matriz de puestos
que admiten personas con discapacidad, en análisis de las funciones y los riesgos
que supondrá dicho puesto.
 Es responsabilidad de la Gerencia solicitante, después de tener la aprobación de
la creación y previo al inicio del proceso de selección, consultar al Subgerente de
Administración si existe el espacio físico y herramientas que requiere esta posición.
De no ser así, la Gerencia solicitante deberá gestionar la compra de los nuevos
activos (laptop, muebles, etc.) según el Manual de Adquisiciones y Procedimiento de
Activo Fijo.
Para Posiciones de Reemplazo:
 La solicitud de requerimiento debe contar con la aprobación del Gerente o Sub
Gerente del Área solicitante.
 Para los casos de Tienda y CD:
 Para los puestos tácticos y estratégicos, se dirigirá la Solicitud de
Requerimiento de personal al Jefe de Gestión de Personas de la
Tienda/Agencia, con la firma del Gerente de la Tienda, Gerente de Agencia o
Gerencia Funcional si existe este doble reporte.
 Para todas las posiciones en Tienda se requerirá la validación del reemplazo
por parte de la Gerencia de Operaciones Centrales.

-19-
  Este requerimiento será entregado a la Sub Gerencia de Atracción del
Talento quien, en alineamiento con el área de compensaciones, deberá
validar los datos personales, posición, motivo de reemplazo y renta.
 Para los casos de renuncia voluntaria se deberá adjuntar la carta de renuncia
del colaborador.
Para Aperturas y Campañas
 El área solicitante presenta una Solicitud de cobertura por Campaña o Apertura
adjuntando el plan de Apertura o campaña a la Subgerencia de Atracción del
Talento, en éste documento se precisará la dotación requerida y fechas de cierre,
señalando los descriptivos de puesto que compondrán la dotación, cantidad de
personas por puesto, tiempo de entrega y el líder responsable de la selección desde
el área solicitante.
Para Ascensos por Desempeño:
 A la solicitud de ascenso, se deberá adjuntar CV actualizado.
 Los criterios a tener en cuenta serán los mismos que rigen la movilidad interna y
además de los que están dentro de la solicitud:
 KPI’s de los últimos 12 meses, para las áreas: comerciales banco y retail,
operaciones retail, logística y planificación.
 Sustento final del solicitante.
 Para el nivel básico, operativo, táctico y estratégico de 2da línea, la solicitud será
elevada hasta la Sub Gerencia de Atracción del Talento. Para el nivel estratégico de
1ra línea, llegará a la Gerencia de Gestión de Personas y Gerencia General de TDR
o Banco.
Para Personas con Discapacidad
Todas las convocatorias de aquellos puestos que, según matriz de puestos, admiten
personas con discapacidad, son difundidas en el portal de trabajo en el servicio de
Bolsa de Trabajo que se ofrece en el Centro de Empleo gestionado por el Ministerio
de Trabajo y Promoción del Empleo y los gobiernos regionales, incluso en los
servicios prestados por otras entidades articuladas a la Bolsa de Trabajo.

xii. Proceso de evaluación

 El proceso de evaluación se rige a una matriz de evaluación para cada nivel de
posición y se valida que los candidatos cumplan con los requisitos académicos y de
experiencia del descriptivo de puesto del requerimiento, así como los filtros
considerados dentro de las políticas del presente manual y las del manual de
prevención y gestión de los riesgos de lavado de activos y financiamiento del
terrorismo. Toda la información del historial profesional y académico del postulante

-20-
 es solicitado con consentimiento de información de datos personales de acuerdo a
legislación
 Los colaboradores que hayan pasado los filtros respectivos, son convocados para
continuar con el proceso de evaluación, que comprende:
 Información Genérica y Académica
 Experiencia laboral
 Idiomas
 Informática
 Requisitos médicos
 Competencias funcionales
 En el caso de movilidad interna, adicionalmente se deberá de contar con los
siguientes documentos:
 Apreciación del Jefe inmediato sobre el desempeño actual del colaborador.
 En el caso de un ascenso por desempeño, las referencias del trabajador se
realizará a un grupo de colaboradores vinculados con éste puesto vía 360 grados.
 Revisión de la historia laboral: amonestaciones, procesos judiciales.
 Evaluación de desempeño.
 Evaluación de clima según tabla de exigencias.

xiii. Presentación de finalistas

 Una vez que se cuenta con finalistas, se gestiona agenda de entrevistas con el
área solicitante.
 Los candidatos para posiciones básicas por reposición, serán entrevistados por el
Jefe de Gestión de Personas y por el jefe inmediato superior.
 Para el caso de campañas, las evaluaciones serán grupales y las entrevistas
serán realizadas por la empresa que el área de Atracción del Talento designe como
líder del proceso de selección.
 Los candidatos posiciones operativas de Lima serán entrevistadas por el analista
de Atracción del Talento. En el caso de provincia serán liderados por el Jefe de
Gestión de Personas.
 Las entrevistas de posiciones tácticas y estratégicas, se llevan a cabo por el Jefe
Inmediato, y el Jefe de éste último, con la finalidad que el proceso sea transparente.
 Para el candidato seleccionado, el área de Atracción del Talento, emite un informe
de resultados, en este se incluirán recomendaciones de aquellos aspectos que el
colaborador deberá reforzar; estos aspectos serán informados al jefe directo de la
posición para su trabajo y seguimiento.

-21-
xiv. Cierre del proceso
 El solicitante cuenta con un plazo de 2 días útiles para confirmar quién es el
candidato seleccionado.
 El área de Atracción del talento, con la analista a cargo del proceso, informará al
candidato seleccionado el resultado del proceso.
 A su vez es el área de Atracción del Talento la responsable de coordinar la
comunicación a la compañía de los nuevos ingresos o cambios respectivos.
 En el caso de Tiendas, Agencias y Centro de distribución, los avances del
proceso, deberán ser notificados al Jefe de Gestión de Personas, quien actuará
como nexo entre el área de Atracción del Talento y los Usuarios de estas unidades
de Negocio.
 En el caso de Movilidad Interna, son los Jefes de Origen y Destino, los
responsables de coordinar la fecha de traspaso del colaborador; para esto deberá
tenerse en cuenta que el plazo máximo que el sistema de planillas acepta
movimientos son los primeros de cada mes; y tomar en cuenta que el cambio del
postulante no deberá de exceder los quince días desde la comunicación de
resultados.
 El área de Atracción del Talento de Sede Central, realiza una reunión con el
candidato para informarle la fecha de cambio, así como las nuevas condiciones
laborales del nuevo puesto.

xv. Feedback
 En el proceso de movilidad interna, se brindará una sesión de feedback presencial
para los candidatos que compusieron la terna finalista y no quedaron seleccionados.
 A los postulantes que pasaron el proceso de evaluación y no llegaron a la
entrevista final recibirán comunicación oportuna del estado de su postulación en cada
etapa del proceso.

xvi. Comunicación interna

Es responsabilidad del Jefe de Gestión de Personas, mantener constantemente
informada al área de Atracción del Talento de los avances de los procesos, de
posiciones básicas en el caso de Lima y de posiciones básicas, operativas y tácticas
en el caso de provincias. Para ello se utilizará y mantendrá actualizado la
herramienta de control de gestión destinada para este fin.

-22-
xvii. Validación de documentación
 Los files de colaboradores deberán de contener el total de documentación
requerida, tanto para el ingreso, traslado, ascensos, etc.; para lo cual las posiciones
responsables de la selección deberán asegurar de completarlos durante el proceso
mismo de Selección.
 El equipo de Atracción del Talento visitará las sedes, de manera inopinada y
revisará de manera aleatoria files de colaboradores con la finalidad de validar que la
documentación se encuentre completa.

d. PROCESO

-23-
N RESPONSAB
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
º LE
 Completar requerimiento, recabar las firmas autorizadas y entregar al
área de Compensaciones y/o Jefe de Gestión de Personas.
Nota:
 Para posiciones nuevas, verificar si se cuenta con espacio físico y
realizar la compra de activos fijos con la Subgerencia de Administración.
Esto debe realizarse después de recabar las firmas autorizadas y antes
Usuario del proceso de Selección.
 Para los casos de Tienda y CD, los usuarios entregan el requerimiento
0 (previamente validado por la Gerencia Solicitante) al Jefe de Gestión de
1 Personas.
 En caso se trate de una posición Básica de Tienda, Banco o Centro de
Distribución, el proceso de selección lo realiza directamente el Jefe de
Gestión de Personas (continuar en el paso 05).
 Para los casos de Tienda, Banco y CD, enviar el requerimiento al
Analista de Compensaciones (Remuneraciones).
Usuario
 Para el caso de Sede Central, enviar el requerimiento a:
(Sede
Central)/Jefe A. Subgerente de Compensaciones y Beneficios para posiciones
0
2 de Gestión estratégicas
de Personas B. Analista de Compensaciones para posiciones básicas, operativas y
tácticas
 Recibe requerimiento y verificar lo siguiente:
A. Requerimiento este correctamente llenado y debidamente firmado.
B. Posición de Reemplazo: verifica si la posición está libre, si es Nueva:
crea la posición.
C. Renta acorde a las bandas salariales establecidas, si es reemplazo,
0 el monto de la renta no exceda a la posición anterior.
Analista de
3 Compensacione  Ingresar requerimiento a SAP, registrar el código ID en el requerimiento
s y enviarlo escaneado vía mail al Jefe de Atracción del Talento (o de
tratarse de posiciones tácticas u operativas de provincia, al Jefe de
Gestión de Personas) con copia al usuario solicitante.
 Plazo: 02 días útiles después de recibir el requerimiento, para posición
nueva, puede variar de acuerdo a la complejidad y disponibilidad de
involucrados.
 Evidencia: Correo de conformidad de requerimiento
Jefe de
0  En los casos que el proceso continúe por Sede Central, asignar el
Atracción del
4 requerimiento al Analista de Atracción del Talento
talento

-24-
  Realizar la convocatoria de la posición que se desea cubrir.
Nota:
 En caso de tratarse de una convocatoria interna:
A. Por Sede Central: El Analista de Atracción del Talento publica la
oferta y la difunde a los colectivos de interés.
Analista
B. Por Tiendas o CD: Jefe de Gestión de Personas publica las
Atracción del
convocatorias también en los paneles de Tienda o CD.
Talento/Jefe de
Gestión de  En caso de tratarse de una convocatoria externa:
Personas C. El Analista de Atracción del Talento/Jefe de Gestión de Personas
0 realiza la convocatoria según corresponda la solicitud de
5 requerimiento (consultoras, bolsas de trabajo, etc.)
D. En caso la convocatoria externa sea a través de diarios locales, el
Asistente Administrativo de Comunicaciones realiza la publicación
respectiva.
Analista de  Realizar las evaluaciones según lo descrito en los puntos N° 1.1
Atracción (Políticas) y N° 1.3 (Proceso de evaluación) de la presente norma.
del
Talento/Jefe Nota:
0
6 de Gestión  Para los casos de provincia, las evaluaciones psicológicas son
de realizadas a través de Free Lance.
Personas
Analista de
Atracción
del  Seleccionar a los candidatos finalistas, comunicar al usuario
Talento/Jefe responsable y coordinar la programación de entrevista a los
0
de Gestión candidatos.
7
de
Personas
Usuario/Jefe
0 de Gestión  Entrevistar a los candidatos finalistas y seleccionar al candidato final.
8 de Personas

Usuario/Jefe  Informar, vía correo electrónico, al área de Atracción del Talento sobre la
0 de Gestión decisión final.
9 de Personas
 Plazo: 02 días útiles a partir de terminadas las entrevistas.
 Informar la elección final del candidato a los involucrados.
Nota:
 Para los casos de convocatoria interna:
A. Informar al actual Jefe y al de destino, la elección final del candidato.
B. A los candidatos que quedaron únicamente en la etapa de
Analista de evaluación, entregar una carta de agradecimiento por su
Atracción participación.
del C. A los candidatos que quedaron como parte de la terna finalista, se
Talento/Jefe les brinda una retroalimentación; el formato utilizado es la cartilla de
de Gestión feedback “sigue adelante”, la cual deberá de ir firmada por el Jefe
de de área que entrevista y por el área de Atracción del talento.
1 Personas D. Para el candidato seleccionado, entregar la cartilla de feedback “lo
0 lograste” la cual deberá de ir firmada por el área de Atracción del
talento; y una carta de felicitación firmada y entregada por su Jefe
Inmediato. Únicamente en los casos de posiciones tácticas y
estratégicas, en la carta se detalla las condiciones de la nueva
posición.
 Comunicar al candidato seleccionado las condiciones laborales y
Analista de documentos personales a tramitar.
Atracción Nota:
del  Para los casos de candidatos internos, notificar al candidato que ha sido
Talento/Jefe seleccionado a una reunión de cierre, en donde se le informará las
de Gestión condiciones laborales y documentos personales a tramitar y se le hace
1
de entrega de la cartilla de feedback.
1
Personas  Para los casos de candidatos externos, enviar un correo electrónico
dándole la bienvenida y detallando la relación de documentos a

-25-
 tramitar. Sólo para las posiciones tácticas y estratégicas se les enviará
además una carta con las condiciones laborales.
 Definir la fecha de ingreso del colaborador, según política de ingreso de
Analista de personal.
Atracción  Armar y enviar al área de Administración de Recursos Humanos el file de
del ingreso (Ver anexo 04) para su ingreso en SAP y generación del código
Talento/Jefe de personal.
1 de Gestión
2 Nota:
de  En caso se trate de convocatoria interna, deberá de coordinar con
Personas
ambos jefes (origen y destino) la fecha de traspaso.
Analista de  Generar y enviar el código personal del ingresante al Analista de
1 Compensacione Atracción del Talento o Jefe de Gestión de Personas (dependiendo de
3 s la persona que está realizando el proceso).
 Coordinar y solicitar los accesos a seguridad de la información. Los
Analista de
Atracción accesos son:
del A. Internet
Talento/Jefe B. Correo Electrónico
1 C. Clave Telefónica
de Gestión
4 D. Tarjeta de proximidad
de
Personas E. Tarjeta de PVC (según corresponda)
Analista de
Seguridad  Crear los accesos (Internet, correo electrónico, clave telefónica y tarjeta
1
de la de proximidad)
5
Información  Plazo: 5 días útiles después de recibir requerimiento.
 Realizar la llamada de Fidelización y correo recordatorio (Pauta de
Bienvenida):
Analista de A. Llamada de Fidelización:
Atracción o Contactar al colaborador 2 días útiles antes de su ingreso a la
del organización.
Talento/Jefe o Reconfirmar la fecha, hora y lugar a presentarse el primer día de
1 de Gestión
6 de trabajo.
Personas B. Correo Recordatorio:
o Enviar un correo (1 o 2 días útiles antes) recordatorio dirigido al
Jefe inmediato sobre el ingreso del nuevo colaborador
 Realizar las siguientes coordinaciones de Bienvenida para el colaborador
Analista de según Pauta de Bienvenida:
Atracción A. Pack de bienvenida con información impresa sobre nuestra
del empresa.
Talento/Jefe B. Tarjeta de Bienvenida al Mundo Ripley, con una dedicatoria y firma
1
de Gestión del jefe inmediato.
7
de C. Globos Corporativos en lugar de trabajo.
Personas  Todo esto será entregado al Usuario responsable del requerimiento.
Día en que el nuevo colaborador ingresa a la Compañía:
 Recibir al nuevo colaborador:
Analista de
Atracción Nota:
del  Para casos de Sede Central, el colaborador será recibido por una
Talento/Jefe persona del Equipo de Gestión de Personas y luego derivado al Analista
de Gestión de Compensaciones (Remuneraciones) para realizar la firma del
1 contrato.
de
8  Para los casos de Tienda y CD, el colaborador es recibido por una
Personas
persona del equipo de Gestión de Personas y por el jefe inmediato,
para luego ser ubicado en su respectiva área de trabajo.
 Solicitar la firma del contrato al colaborador, así como de los documentos
Analista de necesarios para la apertura del File personal, y recibir del colaborador
Compensacione los documentos e información necesaria para el File, e ingreso de
s/Je fe de información al sistema SAP.
1 Gestión de Nota:
9 Personas  Para los casos de Tienda y CD, el Jefe de Gestión de Personas realiza el
proceso de inducción Estratégica.

-26-
 Usuario (Jefe del
2 nuevo  Recibir al colaborador, dar la bienvenida y derivarlo a su lugar de trabajo.
0 colaborador)

Analista de
Atracción  Tomar una foto del nuevo colaborador en su lugar de trabajo y
del confeccionar el borrador del arte, de acuerdo al formato establecido.
2 Talento/Jefe  Completar los datos en un formato definido en Excel, de todos los
1 de Gestión colaboradores que hayan ingresado y enviarlo todos los miércoles al
de área de Comunicaciones Internas.
Personas

 Realizar la publicación de bienvenida del nuevo colaborador, vía correo

Comunicacio corporativo, en la semana de su ingreso. FIN
nes Nota:
2 Internas/Jefe  En caso de Tienda, el Jefe de Gestión de Personas comunica el nuevo
2 de Gestión ingreso vía correo electrónico de su Tienda, y también en paneles (la
de Personas
frecuencia es 2 veces al mes)

2. Perfil de puesto
En este perfil nos centraremos específicamente para el puesto de Gestor comercial
de banco
a. Competencias
 Personal optimistas, característica indispensable que debe de tener el empleado
para dar una imagen de confianza y estimularlo a la compra.
 Poder de negociación y convencimiento, tal postulante debe manejar a la
perfección conocimientos de negociación cuya sea por estudios relacionados al
puesto o por experiencias en puestos similares, el poder de convencimiento es
necesario para los cierres de venta.
 Objetivos de superación metas: el personal a cargo debe en todo momento tener
en la mente que no debe limitarse a llegar a un estándar en la meta, sus
características de personalidad deben afluir en este sentido y su objetivo es superar
toda meta dada por la empresa, lo que se busca en este punto es la excelencia en el
puesto.
 Trabajo bajo presión en equipo: una de las características más resaltantes de las
ventas es que es un trabajo bajo presión, el personal siempre está presionado por
alcanzar sus logros y objetivos, tal personal debe estar acostumbrado a esta presión
que a su vez podría asta estimularlo en la exigencia y alcázar excelencia profesional
y laborar, el personal se vuelve competitivo pero siempre con mentalidad de trabajo
en equipo, debe tener siempre que su trabajo es compartido con otros pero sin su
esfuerzo los logros y metas de la empresa no alcanzaran los estándares deseados,
su colaboración en el proceso es necesario.
b. Comportamientos

-27-
 Debe de ser en todo momento de auto supervisión, los empleados deben tener un
perfil basado en lo profesional, de confianza y amabilidad, por otro lado es necesario
contar con comportamientos de personalidad como:
 Jovial
 Entusiasta
 Tenas
 De conocimiento
 De servicio.
 Características claves para este puesto laboral

3. Alternativas para mejorar el proceso de incorporación

Realizando un análisis de lo antes expuesto, podemos mencionar algunos puntos en
el proceso de reclutamiento que beneficiara a la organización, a fin aumentar el nivel
de resultados por parte de sus nuevos colaboradores:
 Proceso de reclutamiento
Contratar una agencia de talentos que se encargue del proceso de reclutamiento y
selección de personal, a fin que el proceso sea realice de forma más imparcial y
objetiva.
 Proceso de descarte
Considerar no solo el nivel profesional y de conocimiento del puesto, se debe
también tener en consideración las habilidades de adaptabilidad y trabajo en equipo.
En ocasiones, se deja olvidada estas habilidades en las entrevistas o los exámenes
de personalidad y se contrata personas con poco estímulo, adaptabilidad y no
identificado con los valores de la empresa, siendo en algunos casos “tóxicos” para
los trabajos en equipo y dejando un ambiente laboral pobre y tenso.

IV. EVALUACION DE DESEMPEÑO

1. Descripción del proceso de evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño es una importante herramienta para generar
estrategias de desarrollo y alinear el desempeño de las personas con los objetivos de
la empresa. A través de este proceso determinamos oportunidades de mejora en la
función y desarrollo laboral.
El Grupo Ripley realiza Evaluaciones de Rendimiento y Desempeño, según el
enfoque de Bohlander & Snell, el cual se basa en resultados con el método de
medidas de productividad, ya que se intenta alinear a los colaboradores con los
obejtivos de la empresa. La evaluación, que se realiza a los trabajadores y
colaboradores con una antigüedad superior a tres meses, comienza con una

-28-
campaña comunicacional, destinada a informar las etapas del proceso. A través del
sistema intranet se lleva a cabo la evaluación, lo cual permite mantener un registro
histórico.

Portal de Personas
Ripley – Capacitación y
Evaluación

Se cuenta con dos modalidades, de acuerdo a las funciones desempeñadas. En

ambas se evalúan competencias transversales y específicas.

Gestión de Desempeño Corporativo

En este proceso participan ejecutivos en cargos claves de las distintas empresas del
Grupo Ripley, quienes son evaluados de acuerdo a competencias y en una
modalidad de 360°. Además del proceso de evaluación, se genera un mapa para
gestionar el desarrollo de ejecutivos y profesionales que ocupan puestos claves
dentro de la empresa.

Gestión del Desempeño Retail

Incorpora un modelo de competencias único transversal, basado en la evaluación
corporativa en base a entrevistas realizadas a trabajadores y colaboradores de
distintas áreas de la organización. Este modelo de competencias está orientado a
promover el alineamiento con nuestros valores y cultura organizacional.
El proceso es el siguiente:

-29-
 S
im
u
g
e
.-n
4 a
v
E
1
lc
to
P
3
r
s
Db
F
2
k
d

1) Se realiza la evaluación cada mes, sobre un tema en concreto y se tiene como

máximo 3 intentos.
2) El feedback se realiza a las personas que pasaron de forma positiva la
evaluación, en caso se repruebe no se toma acción alguna.
3) El plan de desarrollo, en base al resultado, para aquellos que aprobaron se
realizan concursos internos o programas de habilidades
4) Seguimiento, se sigue el desarrollo del personal.
2. Análisis
a. Aspectos favorables
 Verificar si el colaborador se encuentra alineado a los objetivos de la empresa.
 Determina que tan productivo puede llegar a ser un Colaborador.
 Permite visualizar las capacidades del colaborador.
 Desarrollo del colaborador a nivel personal como profesional.
 Posibilidad de línea de Carrera.
b. Oportunidades de mejora
 Brindar más tiempo para cada tema de capacitación y evaluación, ya que temas
como sistema de seguros, prestamos, riesgos son importantes y deben de explicarse
al detalle.
 Disponer de material de apoyo, y feedbacks que le permitan al colaborador
desarrollarse y mejorar desempeño actual.
 Inculcar al colaborador a que realice las evaluaciones de desempeño.

3. Alternativas para mejorar el proceso de evaluación de desempeño

 Como medida de mejora al proceso actual, se propondría un esquema de
bonificación que tome como Kpi el desarrollo de las evaluaciones de desempeño, y su
resultado aprobatorio en un 95%, de esta forma el personal se comprometerá a
realizar las evaluaciones de forma efectiva.
 Realizar capacitaciones para las personas que no lograron aprobar una
evaluación, de tal forma que se permita alinearse a los procesos de la empresa, y lo

-30-
 más importante fomentar la participación del colaborador al momento de realizar el
feedback, y ayudarlo a que él mismo se autoevalúe, de esta manera podrá analizar su
situación actual y metas que desee alcanzar.

V. ESTRUCTURA DE COMPENSACIÓN
La clave de mantener unos trabajadores contentos y así poder mantenerlos dentro de la
empresa consiguiendo además el máximo rendimiento es encontrar la forma adecuada
de compensar su trabajo, y es que en ocasiones el sueldo no es suficiente para este
objetivo. Las compensaciones pueden ser en forma económica, en especias, por medio
de gratitud y reconocimiento y a modo de beneficios sociales.
La compensación o retribución está orientada a generar valor para los accionistas,
clientes y empleados. Para ello, la política retributiva debe estar estrechamente vinculada
o alineada a la estrategia, cultura y valores del Grupo Ripley, de lo contrario, podría
suponer un obstáculo a la creación de valor.
La compensación total o retribución total constituye uno de los instrumentos de
comunicación y motivación más fuerte entre la persona y la empresa, por lo que debe ser
la respuesta a unos valores y filosofía organizativos adecuados a las necesidades y
contexto de cada empresa y debe reflejar las intenciones de la misma.

1. Descripción de la estructura de compensaciones

Ser coherente con el grado de complejidad y responsabilidad asumida por la persona
en su puesto de trabajo. Lo que implica relacionar la retribución fija con el grado de
contenido. Mantener y retener a los más capaces y susceptibles de ser atraídos por
el mercado. Lo que conlleva que los paquetes de Compensación Total (en efectivo,
en especie y diferido) sean competitivos con los practicados por las empresas que
constituyen el mercado de referencia. Ser acorde con el esfuerzo y desempeño, para
lo que debe personalizarse a través de la individualización de la retribución. Estimular
la consecución de mejores resultados, a través de establecer elementos de
retribución variable ligados a los resultados del Grupo o la Empresa y la Actuación
Personal.
 Variables críticas para determinar las compensaciones

-31-
Las variables más relevantes en la determinación de las compensaciones son:
 Desempeño y Resultados de la persona
 Contenido del Puesto (nivel de responsabilidad y complejidad del puesto)
 Competencias y Potencial de la persona
 Posición retributiva respecto al mercado de referencia
 Resultados de la Organización
 Mercado competitivo para cada negocio

 Compensación Total
Se podrá componer de los siguientes elementos:

RETRIBUCIÓN FIJA
La Retribución Fija es la retribución bruta anual en efectivo que percibe la persona
con carácter garantizado y cuyas finalidades son:

 Reconocimiento de una mayor complejidad y/o responsabilidad de las

funciones asignadas
 Garantizar una retribución mínima

La Política de Retribución Fija de se basará en dos aspectos:

 Posición relativa respecto a la Estructura Salarial

 Potencial y contribución individual de las personas

La Estructura Salarial se definirá en función del MIX de Compensación Propuesto

para cada perfil de pago existente, considerando que la política es posicionarse, en
términos de Retribución Total (fija + variable), en torno a la media del mercado
Específico.

Equidad Interna: Los elementos bases que sustentan La Política de Retribución Fija
son el Nivel de Responsabilidad y la Complejidad del puesto. La empresa respetará
la Equidad Interna de las retribuciones, estableciendo y manteniendo una estructura
de retribución justa y coherente con la importancia relativa de los puestos, de manera
tal que a mayor nivel de responsabilidad y/o complejidad se tendrá como referencia
un mayor nivel de retribución fija.

Lo anterior implica el mantenimiento de un sistema de Descripción y Evaluación de

Puestos, siendo este último el que proporciona el nivel de contenido de los puestos.
La determinación de estos niveles se obtiene a través de la metodología HAY de
descripción y evaluación de puestos. El resultado es un ordenamiento jerárquico en

-32-
Niveles de todos los puestos. Por lo tanto, los Niveles reflejan la responsabilidad y
complejidad de un puesto y el impacto en la creación de valor para la compañía.
Será responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos y Organización el
proceso de mantenimiento de las descripciones de todos los puestos y de las
evaluaciones de puestos, incorporando modificaciones cuando se produzcan
cambios estructurales y/o cambios sustanciales en el contenido de los mismos.

Equidad Externa: Las retribuciones fijas que paguen serán competitivas con el
mercado de referencia, lo que permitirá atraer y retener al personal. Para asegurar el
cumplimiento de este principio, es necesario verificar que los siguientes procesos o
criterios se cumplan:

i. MERCADO
La Gerencia de Recursos Humanos y Organización definirá el o los mercados de
referencia para el negocio, de acuerdo a criterios de competitividad en materia
empresarial y de recursos humanos. A partir de estas definiciones encargará los
estudios de mercado para obtener la información pertinente.
En la definición de la muestra es importante considerar una serie de variables
relevantes:

 Tipo de negocio
 Tamaño de la empresa
 Internacionalidad de la empresa
 Prácticas en materia de Recursos Humanos
 Grado de competitividad en el mercado laboral

ii. POSICIONAMIENTO
Es la decisión estratégica que toma la empresa con relación a los puntos de
referencia en materia de retribución fija de mercado con el fin de competir en el
mercado laboral y de negocio relevante. Los puntos de referencia sirven de base
para la elaboración de la estructura salarial.
Esta definición considerará los resultados y rentabilidad de la empresa, el entorno
local, las definiciones estratégicas en materia de Recursos Humanos, los tipos de
puestos y los niveles jerárquicos existentes, entre otros factores. A partir de este
Posicionamiento, se deberá definir el Mix de Compensación, es decir, el porcentaje
de retribución fija y el porcentaje de retribución variable en que se descompondrá la
retribución total, obteniendo así, la retribución fija asociada a cada Nivel. El
posicionamiento general que se ha adoptado en materia de retribución total es en

-33-
torno a la Media de Mercado de la muestra de empresas de referencia. Esta
definición de posicionamiento o comparación con el mercado es dinámica, pues
necesariamente debe considerar los cambios en el mercado, la rentabilidad y
resultados del negocio, nuevos objetivos estratégicos, etc.; los que deben sustentar
tal pol ítica.

iii. ESTRUCTURA DE CURVA SALARIAL

Es el conjunto de rangos de retribuciones asociados a los niveles de responsabilidad
(niveles-jerarquía interna), definiendo para cada Nivel un Punto Mínimo, un Punto
Medio (a partir del Mercado) y un Punto Máximo.

La Estructura Salarial es donde se compatibiliza la equidad interna (evaluación de

puestos) y las retribuciones de mercado (equidad externa), siendo la base para
tomar las decisiones en materia de retribución.
La Política general establece que se orientarán los esfuerzos para ubicar a la
mayoría del personal dentro del rango correspondiente para su nivel que para esta
empresa se establece en torno a un ± 20% del valor de comparación, lo que resulta
una amplitud de entre el máximo y mínimo de un 50%.

La retribución es, por definición, individual, por lo que se aceptan las diferencias
retributivas entre las personas, para similar nivel de responsabilidad (Nivel), siendo
las variables diferenciadoras el desempeño personal, el logro de objetivos y la
madurez profesional en el puesto.

iv. POSICIÓN RETRIBUTIVA

Con el objeto de gestionar las retribuciones, se identifica la situación retributiva de
cada persona con respecto a la estructura salarial de referencia
La posición retributiva de cada individuo permite realizar una valoración rápida de la
situación retributiva, tanto a nivel individual como grupal o general, permitiendo

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detectar las excepciones y poder contar con un dato imprescindible para el inicio de
cualquier acción en materia de retribuciones y para la corrección de posibles
desviaciones en su debido momento. Para identificar la posición retributiva
elaboramos un índice que denominaremos REL, el cual se calcula de la siguiente
manera:

Rel = RETRIBUCIÓN FIJA BRUTA PROMEDIO MENSUAL

PUNTO MEDIO DE LA REMUNERACIÓN DE REFERENCIA DEL CARGO

Para cada cargo de la empresa, se ha definido una banda ± 20% en torno a la banda
de mercado, estableciéndose los siguientes tres tramos.

 Bajo: Remuneraciones menores que el 80% del referente de mercado.

 En Banda: Remuneraciones comprendidas entre el 80% y el 120% del

referente de mercado.

 Sobre: Corresponde a las remuneraciones superiores al 120%.

v. PROCEDIMIENTO DE REVISIÓN DE RETRIBUCIONES

Matriz de Incrementos Salariales: La matriz de incrementos salariales es el
instrumento que se utiliza para realizar el proceso de revisión salarial anual de
manera individualizada. El establecimiento de la matriz para determinar los
incrementos salariales se basa en la evaluación del desempeño, la distancia con
respecto al mercado y los presupuestos de la empresa. La Matriz tradicional se
diseña de manera parecida a la del cuadro, donde los incrementos salariales
mayores se encuentran en la zona superior izquierda (mejor evaluación y peor
posición retributiva respecto al punto medio de referencia) y los menores incrementos
en la zona inferior derecha (peor evaluación y posición retributiva más favorecida con
respecto a la referencia).

POSICIÓN DE MERCADO

BAJO SOBRE
BANDA EN BANDA
BANDA

A
RANKING +
DE
DESEMPE
ÑO Y A
POTENCIA
L
A
-

A-

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 -

La confección de esta matriz dependerá de dónde se sitúe la media de toda la

plantilla y las posiciones retributivas promedio que se presenten para cada nivel de
desempeño. Es importante destacar que la matriz anterior es sólo un ejemplo, ya
que la elaboración de la matriz y sus criterios específicos, tanto en la definición de
los niveles de evaluación, del número de columnas para las posiciones y los
criterios para establecer los porcentajes de aumentos, serán objeto de
comunicación directa desde la Gerencia de Recursos Humanos y Organización.
 Revisión por Promoción: Una Promoción consiste en asumir un puesto de mayor
nivel de responsabilidad y jerarquía, por lo que generalmente va acompañada de un
incremento de retribución, siempre y cuando no se produzca una distorsión en la
consistencia interna y/o externa. Los aumentos porcentuales que se apliquen en
este caso dependerán de la retribución actual de la persona, de la posición
retributiva en la que se encuentre en el cargo al cual está llegando, del desempeño
de la persona, del potencial y del mercado de remuneraciones.
 Ajustes Especiales: Es todo tipo de aumento excepcional de retribución que
resulte de un estudio particular, el cual puede surgir de ajustes individuales y/o
colectivos, los que responden a necesidades individuales de revisión de las
retribuciones o ante coyunturas que afecten a grupos de puestos, a partir de
desajustes con mercado o de desajustes internos. Los aumentos que se propongan
deberán estar enmarcados por el presupuesto.
 Cambio de función en el mismo nivel: Estos corresponden a cambios de puesto
dentro de un mismo Nivel de responsabilidad o jerárquico, no implicando,
necesariamente, aumentos de retribución. Excepcionalmente puede existir aumento
como consecuencia del reconocimiento al mérito por el cual se ha producido el
cambio y en consideración de la situación retributiva.

a. Compensación emocional
En general, todos los tipos de aumentos responderán a criterios de niveles de
desempeño, méritos individuales, posición retributiva, resultados de la empresa y
aumento en los niveles de productividad; correspondiendo al reconocimiento que
hace la empresa a la excelencia.
La retribución variable es la retribución anual en efectivo de carácter no garantizado
que se percibe en función de la actuación y cuya finalidad es:
 Recompensar el desempeño y logros destacados
 Incentivar la creación de valor para el Grupo

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  Motivar a las personas a la consecución de un desempeño mayor
 Retener al personal profesional en el mediano y largo plazo
La Política de Retribución Variable está basada en la consecución de objetivos y
desempeño individual y/o grupal; cuya concertación y evaluación se realizará
anualmente o cuando se requiera según las necesidades de la empresa. La cuantía
de la retribución variable (como porcentaje de la Retribución Fija o Total) se definirá
de acuerdo a las políticas de la empresa y a las prácticas de mercado. En la gestión
de la Retribución Variable es importante tener en cuenta los siguientes principios:
 La retribución variable debe estar vinculada a resultados claros, sencillos y
muy relacionados con la estrategia para evitar comportamientos no
deseados
 La retribución variable no debe premiar aquello que se paga mediante
retribución fija, sino los esfuerzos adicionales que se traduzcan en mejores
resultados.
 Es importante pagar resultados que se puedan medir con cierta precisión,
para que la retribución variable no se interprete como un instrumento
arbitrario.
 En entornos de trabajo en equipo la retribución variable podrá actuar como
elemento de integración de esfuerzos entre los miembros del equipo.
 La retribución variable debe considerar tanto el qué se consiga (resultado)
como también el cómo se consigue (desempeño), para que exista
coherencia entre el corto plazo y el medio/largo plazo
Retribución variable o incentivos a corto plazo: Es la retribución relacionada con
la consecución de objetivos y desempeño anual. Para la determinación de la
Retribución Variable Anual, los planes específicos deberán tener las siguientes
características:
 Se determina la retribución variable teórica como un número de
remuneraciones mensuales, para el caso del personal de niveles o de
acuerdo con lo establecido en los contratos individuales de trabajo y los
acuerdos colectivos para el resto del personal.
 La cuantía real de retribución variable a percibir se asociará a la
consecución de resultados y evaluación del desempeño, para el caso del
personal con niveles, medidos éstos últimos por el sistema de evaluación
aplicado.
 Para el caso del personal de niveles, el nivel de logro del 100% en la
evaluación, se recibe el total de la retribución variable teórica.

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  La retribución variable será pagada de acuerdo a las disposiciones legales
vigentes.
Retribución variable o incentivos a corto plazo grupal: Para esquemas de
compensación variables no directamente relacionados con el desempeño individual o
de difícil determinación de los aportes individuales, se consideran un incentivo
variable en función de los resultados de la empresa.
Retribución diferida o de mediano plazo: Es la retribución que se hace efectiva
transcurrido un plazo mayor de un año en función de los criterios establecidos a tal
efecto. Los Objetivos que persigue un programa de Retribución Diferida son:
 INCENTIVAR: Reconocer y recompensar el desempeño superior y el logro
de objetivos que superen las metas del período.
 CREAR VALOR: Comprometer al personal con la creación de valor para la
empresa, incentivando que las decisiones de corto plazo tengan una
mirada de mediano y largo plazo.
 RETENER: Favorecer e incentivar la permanencia en la empresa. De
acuerdo a las características y necesidades específicas en cada ocasión,
la empresa podrá elaborar un programa específico de Retribución o
Compensación diferida.
Beneficios: Puede ser monetaria y/o no monetaria que se percibe de acuerdo a
ciertos requisitos o condiciones especiales, determinadas voluntarias, legales,
contractual o convencionalmente. El objetivo principal es recompensar e incentivar a
través de la satisfacción de un grupo de necesidades complementarias e importantes
de las personas. Los beneficios que se consideren deben tener sustento de mercado
y a la vez constituir un mecanismo atractivo de reconocimiento y retención.

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2. Alternativas para mejorar el proceso de compensaciones
 Verificación constante del incremento del costo de vida a fin de realizar los ajustes
respectivos en las escalas salarias, por lo menos 1 vez al año. Este proceso de
revisión de salarial anual deberá ser incluido en el Manual de Políticas y
procedimientos de compensación del Grupo Ripley. Esto evitara que dentro de la
organización se efectúe fuga de talentos.
 Periódicamente se revisarán las empresas que componen la muestra para las
escalas salariales. Los cargos de la empresa serán chequeados con un referente
externo, de acuerdo a un estudio de mercado provisto por una consultora externa
 Realizar una segmentación en las compensaciones y beneficios, de acuerdo al
perfil de colaborador, las necesidades de una persona soltera no son iguales a las
de una persona que tenga carga familiar.

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VI. ANEXOS

ANEXO 1: PERFIL DEL PUESTO

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ANEXO 2: SOLICITUD DE ASCENSO POR DESEMPEÑO

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ANEXO 3: SOLICITUD REQUERIMIENTO DE PERSONA

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 ANEXO 4: FILE DE INGRESO DEL CANDIDATO
 Solicitud de Requerimiento
 Perfil del Puesto
 Solicitud de Empleo
 CV
 Informe Psicológico
 IBP
 Informe crediticio
 Documentos personales del nuevo colaborador :
 4 copias de DNI
 1 copia de recibo de servicio
 1 copia de certificado de retención de impuesto a la renta
 1 copia del último estado de cuenta de AFP
 1 copia de certificado del último trabajo
 1 copia de partida de matrimonio
 2 copias del DNI de cada hijo
 1 copia de constancia de estudios
 2 fotos a color tamaño carné en fondo blanco
 1 copia solicitud de afiliación de EPS (trabajo anterior)

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VII. BIBLIOGRAFÍA

GHIDINI, Rodil (2014) Nicolás Brodktorb y Santiago Ramos Mejía: Compensaciones:

¿Cómo definir los sueldos de los empleados? (entrevista). En: Humanos con Recursos,
canal YouTube, 14 de abril.

Manual interno del Grupo Ripley para la atracción del Talento de la gerencia de Gestión
de personas (2016)

Políticas y procedimientos de compensaciones del Grupo Ripley (2016).

SOTO, Beatriz (2017) Sistema de compensación para hacer trabajadores eficientes

(consulta el 27 de setiembre del 2017) (https://www.gestion.org/recursos-
humanos/politica-salarial/6120/sistemas-de-compensacion-para-hacer-trabajadores-
eficientes/)

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