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centro de gestión hospitalaria | víasalud | número 53 | septiembre de 2010

 gestión

La innovación:
base de la capacidad
de la organización
para ser competitiva
n Hernando Baquero
MD. Centro de Gestión Hospitalaria.

n Ángelo Laverde
Arquitecto de información del CGH-Virtual.

Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante actos de innovación,

nuevas tecnologías o nuevas formas de cumplir su actividad.

Michael Porter
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El concepto de competencia propios de un cargo o de una ocupación con

basada en desempeño clínico en
salud
Un elemento importante para definir el concepto
de competencia es verla como aquellos compor-
tamientos, destrezas y actitudes visibles que los
individuos aportan a un ámbito particular de
actividad para desempeñarse de forma eficiente
(competence). En este sentido, el desempeño
consiste en la realización de las funciones y roles
el máximo grado de satisfacción al concluir la
tarea y que constituyen un elemento primordial
en la medida en que las personas tienen una
capacidad individual clave para la innovación,
como es la capacidad de desarrollar nuevos
conocimientos y habilidades (1).
El concepto de competencia basada en de-
sempeño resulta de las nuevas teorías de gestión
y, básicamente, significa saberes de ejecución (2).

10
Puesto que todo proceso de conocer se traduce
en un saber, entonces es posible decir que son
recíprocos competencia de la persona y saber:
saber pensar, saber desempeñar, saber interpre-
tar, saber actuar en diferentes escenarios y saber
tomar decisiones basadas en la mejor evidencia
disponible dentro del contexto clínico en salud.

La competitividad está dada por la capacidad

de las organizaciones de generar conocimiento
y soluciones que permitan no sólo mejorar la
misma organización, sino lograr los resultados
deseados que le permitan definir las mejores
estrategias para competir entre sí. En el caso de
las organizaciones de salud, Porter explica que
la competencia debe estar basada en resultados
clínicos y no solamente en el precio (3). Dadas
las características del sector, donde hay presencia
de múltiples oferentes y diversos pagadores di-
ferenciados solamente por el tipo de plan al que
atienden (aseguramiento privado, aseguramien-
to público), el mercado se comporta con base en
las relaciones que se den entre el pagador y el
prestador, y se excluye aquella gama de servicios
que no se encuentran dentro de los planes de
beneficios (ya sea seguridad social) o medicina
prepagada que impliquen un contacto y venta
directa con los usuarios, en los cuales el usuario
se comporta como el comprador directo.

Al tratar de encontrar la relación entre inno-

vación y desempeño clínico es importante partir
de que los resultados deseados en la prestación
de los servicios de salud deben estar orientados
a lograr el máximo beneficio en términos de
salud, con los menores costos y, por definición,

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con los menores riesgos posibles. Es decir, en
la práctica no deberían estar separados los
resultados clínicos del concepto de calidad de
la atención; sin embargo, no necesariamente
las instituciones tienen claro que el centro de
la gestión por calidad debe ser garantizar la
seguridad y la efectividad de las intervenciones
con el paciente. Si esto es así, se debe respon-
der la pregunta: ¿cómo la innovación puede
apoyar el fortalecimiento de la capacidad de
las instituciones en lograr las mejores prácticas
que garanticen fundamentalmente la seguridad
y la efectividad en la atención y, por ende, ser
más competitivas?

11
 gestión
Competitividad en salud
Definir competitividad implica haber revisado el
concepto de competencia en el ámbito empre-
sarial, tomando como referencia la definición
de Porter, donde las empresas que rivalizan en
un mercado que ofrecen un mismo producto o
servicio entran en “competencia” con base en
ofrecer la mejor ventaja posible, entendiendo que
dicha ventaja surge del valor que la empresa es
capaz de ofrecer y que el mercado está dispuesto
a pagar (4).
En este sentido, no es posible “competir”
en todos los mercados y tratar de tener todos
los posicionamientos posibles. La clave del
pensamiento estratégico es alinear los recur-
sos y capacidades de la organización que le
permitan “crear” valor diferencial en relación
con los competidores y tener claridad de que
las organizaciones se posicionan de acuerdo con
aquellas ventajas comparativas y diferenciales
que le generan un valor al mercado, es decir, al
consumidor (5).
Aun cuando el concepto de competencia
implica la capacidad de generar una ventaja
que sea comparativamente diferenciada del otro
proveedor, en cualquier sector la naturaleza de
la competencia está dada por cinco fuerzas: (a)
la amenaza de nuevos competidores, (b) la pre-
sencia o amenaza de productos sustitutos, (c) el
poder de negociación de los proveedores, (d) el
poder de negociación de los compradores y (e)
la rivalidad entre los competidores existentes.
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El resultado de la interacción entre las dife-
rentes fuerzas que intervienen en el mercado
definen la rentabilidad del sector, el precio
que las empresas pueden cobrar, los costos
que deben asumir y las inversiones que deben
desarrollar para ser competitivos (5). Desde
esta perspectiva, se habla de la competencia
central como aquella capacidad que constituye
la fuente real de la capacidad diferenciadora
de la organización y que le permite no sólo ser
diferente, sino adaptarse rápidamente a los cam-
bios del entorno. Es decir, el análisis del entorno
constituye una premisa para poder ofrecer una
respuesta diferenciadora y que le permita tener
12
(...) la competitividad del
país depende tanto de tener
esas ventajas naturales (por
ejemplo: ubicación, acceso
a vías de comunicación,
logística y sistemas de
transporte, modelos de
producción, materia prima,
acceso a los océanos que
permitan tener puertos cerca
de las factorías, recursos
naturales abundantes)
como del efecto de factores
macroeconómicos (tasa
de crecimiento, estabilidad
macroeconómica), políticas
y regulaciones para el sector
productivo en investigación
y desarrollo.
una mejor posición en un mercado específico,
donde la competitividad es el resultado de de-
cisiones estratégicas con base en la capacidad
de la organización de competir.
Por otra parte, en relación con la competiti-
vidad, el Diccionario de la lengua española de la
Real Academia Española, la define como: “capa-
cidad de competir; rivalidad para la consecución
de un fin”. Además, se habla de la competitividad
empresarial, que puede definirse como la capa-
cidad de una organización de ofrecer ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, mejorar
o sostener una posición definida en el mercado
en el cual compite (6).
También se habla de ámbitos de competiti-
vidad, ya sea nacional, regional o local. En este
sentido, se habla de capacidades que deben
permitir condiciones en las cuales las industrias
generen oferta de valor que les permita tener
una posición privilegiada en relación con la
competencia. Porter parte del concepto de ven-
tajas comparativas (definido por David Ricardo)
como el eje de las ventajas competitivas, que
se refieren a la ventaja natural de un país sobre
otro en la elaboración de un producto cuando
lo puede producir a menor costo.
En este sentido, la competitividad del país
depende tanto de tener esas ventajas naturales
(por ejemplo: ubicación, acceso a vías de co-
municación, logística y sistemas de transporte,
modelos de producción, materia prima, acceso
a los océanos que permitan tener puertos cerca
de las factorías, recursos naturales abundantes)
como del efecto de factores macroeconómicos
(tasa de crecimiento, estabilidad macroeconó-
mica), políticas y regulaciones para el sector
productivo en investigación y desarrollo.
En los ámbitos regional y local, adicional-
mente, se encuentran factores como la calidad
de la mano de obra, y en el ámbito empresarial u
organizacional, la capacidad de poder adaptarse
a los cambios del entorno, con el fin de respon-
der de manera consistente a la generación de
valor a través de mejores productos o servicios
que reflejan a su vez la capacidad de su gente, su
nivel de desarrollo de conocimientos (capacidad
individual) y de tecnología y la calidad de sus
productos o servicios (7).
Es importante anotar que la competitividad
empresarial requiere que la organización tenga
la capacidad de leer el entorno y pueda respon-
der de acuerdo con las tendencias del mercado
y del consumo. Para lograrlo debe contar con
un talento humano “competente” y una estruc-
tura organizacional capaz de desarrollar nuevas
formas de responder y de ofrecer productos o
servicios con base en las necesidades de los
usuarios. En este sentido, la innovación es un
enfoque y una necesidad que le permitiría
avanzar de manera más acertada y coherente
frente a los desafíos de los cambios permanentes
del entorno. Aun cuando el presente artículo no
pretende desarrollar el concepto y las teorías de
innovación, sí es importante tener en cuenta que
la capacidad de innovación de una organización
le permitirá tener una mejor capacidad de so-
brevivencia en el mercado.
Un enfoque basado en la capacidad de las
organizaciones de definir sus competencias
centrales fue desarrollado por Prahalad y
Hamel, quienes en su artículo “The core com-
petence of the corporation” definen el concepto
de las capacidades esenciales como aquellas
resultantes del aprendizaje colectivo y que les
permite coordinar habilidades de tecnología y
producción. En este sentido, se requiere que la
organización tenga la capacidad de desarrollar
también las competencias futuras con base en
su capacidad de predecir el entorno y poder di-
señar procesos hacia el interior, que les permita
no sólo diferenciarse, sino ser únicos. En este
sentido, en relación con las capacidades esen-
ciales, se debe tener en cuenta que: (a) permite
entrar a múltiples mercados, (b) la competencia
esencial está obligada a hacer una contribución
significativa al consumidor o usuario y (c) es
necesario que sea difícil de imitar por parte de
la competencia (8).
Desde esta perspectiva, las organizaciones
de salud deben enfocar sus esfuerzos en definir
cuáles son sus capacidades esenciales y en
cuál es la capacidad de su talento humano de
crearla y sostenerla. Dadas las características
de los servicios de salud y teniendo en cuenta
su complejidad, no sólo en la forma como está
definido el mercado, sino por el tipo de servicio
que se ofrece, este enfoque es clave para lograr
la supervivencia. Es importante definir en qué
quiero ser el mejor y con base en esta respuesta
simplista cuáles capacidades desarrollar. El mo-
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13
 gestión

Tabla 1
Tipos de innovación
Este conocimiento de la organización es difícil de
imitar, es único y se puede traducir en beneficio
estratégico a largo plazo.

Representa la adopción de métodos, procedimientos o nuevas formas de

Los elementos de un sistema de innovación
producción, bien de naturaleza radical o bien mejoradas significativamente.
(interactiva, evolutiva e institucional) se refuer-
Innovación de procesos Estas innovaciones implican cambios en el equipo o en la organización de la
zan uno al otro y de manera constante, y así se
producción o provisión de servicios, porque modifican las propias actividades
convierten en un proceso de aprendizaje y en
y las competencias profesionales.
la transmisión virtuosa del conocimiento entre
La introducción al mercado de un producto (bien o servicio) nuevo (cuyas
personas y colectivos. No existe un sistema
características o usos previstos difieren significativamente de los existentes en
Innovación de producto de innovación óptimo, ni un solo estándar de
el país) o significativamente mejorado (previamente existente cuyo desempeño
referencia universal; sin embargo, se acepta ge-
ha sido perfeccionado o mejorado en gran medida).
neralmente que la innovación está íntimamente
Son nuevas formas de organización y gestión de las organizaciones, con el
ligada a las actividades de aprendizaje, que hace
objeto de mejorar la productividad, eficiencia y calidad de los servicios. Tratan
hincapié en la interdependencia como idea in-
Innovación organizativa de mejorar la competencia distintiva y los estándares de calidad de los servicios.
herente a los sistemas, que considera el ciclo de
Vienen a representar un tipo diferenciado de innovación de proceso, de base
invención y difusión amplio y con dependencias
no tecnológica.
de senda (trazadas por acontecimientos críticos
Representa en términos generales nuevos comportamientos en el mercado. del pasado) y que identifica una visión integrada
Permiten un posicionamiento estratégico del producto o servicio, incrementando de todo el proceso (10).
Innovación de mercado
su visibilidad, promoviendo la diferenciación y comprendiendo mejor su alcance
e impacto. La discusión sobre las características que
debe tener una organización para innovar data
Fuente: modificado y adaptado por los autores de: Oteo Ochoa LA. La innovación en los servicios sanitarios: consideraciones desde la perspectiva del Sistema de los tiempos de Schumpeter, quien afirmó que
Nacional de Salud español. Rev Adm Sanit. 2003;1(2):307-32. las organizaciones pequeñas eran más innova-
doras. Sin embargo, años más tarde, este autor
cambió de opinión y sugirió que, por distintas
razones, las organizaciones grandes con mayor
delo de hospital general que hace de todo y que las capacidades organizacionales reflejan la grado de monopolio eran mejores fuentes de
pretende ser bueno en todo no sólo no es difícil, combinación de actividades que las hace únicas innovación. A pesar de los postulados de Schum-
sino que pretender serlo requiere capacidades y al sumarlas se hacen mucho más difíciles de peter, no hay estudios empíricos reportados en
que no son posibles. imitar— lleva finalmente a que la competitividad la literatura que hayan logrado establecer una
de una empresa sea la suma de las competencias relación clara entre el tamaño de la organización
Un ejemplo de este enfoque es una institu- centrales, lo que implica tener claro qué es y para y su capacidad innovadora.
ción que define como su propósito estratégico qué sirve la innovación.
ofrecer las mejores alternativas de tratamiento Aun cuando el concepto de innovación es
La innovación
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para los pacientes adultos con cáncer y alinea
todas sus estrategias para generar capacidad en
garantizar los mejores resultados con base en la
mejor evidencia. En este sentido, su orientación
está claramente centrada en las necesidades del
paciente adulto con cáncer y sus esfuerzos or-
ganizacionales estarán dados por tener el mejor
equipo humano y profesional en la atención de
este tipo de pacientes.
Desde esta perspectiva, el desarrollo de
las capacidades esenciales de Prahalad frente
a la teoría de Porter —donde se define que las
competencias centrales no son únicas, sino que
Teóricamente, la innovación es la actividad dirigi-
da a la implementación y generación de nuevos
conocimientos (9), es decir, la innovación es un
proceso creativo y de exploración de nuevas
ideas sobre la base del conocimiento individual
y organizativo. El valor de los productos y
servicios de una organización se basa no sólo
en sus recursos físicos y financieros, sino en
activos del conocimiento intangibles. Algunas
organizaciones pueden innovar más que otras,
porque tienen un mejor conocimiento de cómo
crear, producir y entregar productos y servicios.
fácil de entender, en la práctica hay una gran
amplitud de alcances. Se habla de que la inno-
vación puede ser del proceso, del producto, del
modelo de gestión, del modelo de negocio, etc.
En la Tabla 1 mencionamos algunas.
Cada uno de estos procesos de innovación
requieren aunar intereses comunes con la parti-
cipación de todos los grupos de la organización,
y para ser promovido con inteligencia creativa
debe ser a la vez flexible y sistemático, local y
global, descentralizado y conectado, no lineal
pero incremental en valor (11); por lo tanto,
la gestión del conocimiento para potenciar la

14
 gestión
innovación y el aprendizaje son claves funda-
mentales.
El aprendizaje y la innovación son procesos
que dependen de factores como la confianza
entre individuos y equipos, la cohesión social
y el capital intelectual, que actúan de forma
simultánea e interactiva para que el ciclo sea
sostenible (12). La capacidad de innovación es
proporcional a la base de conocimiento y esta se
incrementa cuando la gestión del conocimiento
se implementa.
Modelos de innovación
Afuah, en su libro Innovation Management:
Strategies, Implementation, and Profits, distin-
gue dos tipos de modelos de innovación: los
estáticos y los dinámicos. Los primeros explican
los diferentes factores que afectan la capacidad
innovadora de las organizaciones en un deter-
minado momento histórico, y los dinámicos,
toman una visión longitudinal de la innovación
y exploran la evolución de los procesos innova-
dores (Tabla 2).
Desde el punto de vista de las clasificaciones
de la innovación, un enfoque importante es
aquel que diferencia si una innovación es dis-
ruptiva o incremental, en el sentido de si hay una
variación en la naturaleza del servicio (disrup-
tiva) o si hay una mejora de sus características
(incremental). En este sentido, las innovaciones
disruptivas implican una ruptura con la forma en
que produce o provee un servicio y que pueden
solucionar un problema o necesidad, a diferen-
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cia de las innovaciones incrementales que tratan
de cubrir con mejoras la misma necesidad.
Un ejemplo de una innovación disruptiva es
el desarrollo de las tecnologías de la informa-
ción en los servicios de salud, que reducen los
tiempos de espera en la obtención de resultados
diagnósticos (historia clínica electrónica), lo cual
implicó un cambio radical en la forma como se
maneja la información en los hospitales. A partir
de esta perspectiva, una innovación incremental
es una variación o modificación del software
utilizado. Así, las mejoras incrementales pue-
den entenderse como mejoras a la innovación
16
El aprendizaje y la
innovación son procesos
que dependen de factores
como la confianza entre
individuos y equipos, la
cohesión social y el capital
intelectual, que actúan
de forma simultánea e
interactiva para que el
ciclo sea sostenible (12). La
capacidad de innovación
es proporcional a la base
de conocimiento y esta
se incrementa cuando la
gestión del conocimiento se
implementa.
radical, mientras que las innovaciones radicales
suponen un cambio de paradigma (13).
Clayton Christensen introdujo el concepto
de innovación disruptiva, cuando se refirió al
impacto que las nuevas tecnologías tienen en los
mercados. En este sentido, en un mercado de
competencia, las empresas líderes del mercado
buscan mantener su posición con base en el
desarrollo de nuevos productos o funciones de
productos ya existentes, que los definan como
más sofisticado o más avanzados tecnológica-
mente. Desde esta perspectiva, una innovación
de ruptura crea un nuevo nicho de mercado y
puede desplazar a otros productos. El ejemplo
más comentado es el desplazamiento de la tec-
nología de telefonía fija por la tecnología móvil;
sin embargo, el líder puede tomar como opción
el mejoramiento de las características de la te-
lefonía móvil hasta cuando ya no sea percibida
como un diferencial (innovación evolutiva) y sea
remplazada por una nueva tecnología (14).
Este enfoque permite analizar el rol de la in-
vestigación y desarrollo en la creación, el diseño
y la oferta de nuevos productos, donde los ciclos
de desarrollo son cada vez más cortos y donde
las tendencias están marcadas por los avances
en los conocimientos y aplicaciones tecnoló-
gicas. De igual manera, una organización que
genera una innovación que en su momento fue
de ruptura (disruptiva) puede ser en un tiempo
obsoleta por la presencia de otra organización
más rápida en introducir una nueva tecnología.
Acá la clave es la capacidad de la organización
de ser capaz de producir innovaciones disrup-
tivas para mantenerse en el mercado, y esto
requiere un modelo organizacional flexible,
con capacidad de crear conocimiento y nuevos
desarrollos tecnológicos.
Independientemente del tipo de innovación
que deseemos realizar, se considera importante
contar con los siguientes elementos clave para
lograr innovación:
• Lectura del entorno: análisis de las tenden-
cias del mercado, predecir las demandas
futuras, los problemas futuros. La innova-
ción surge de los problemas.
17
 gestión

Tabla 2
Algunos modelos de innovación

Clase Modelo Innovación Descripción

Cambio o introducción de un nuevo producto, servicio o proceso que no se conocía
Radical antes. Por ejemplo, sería el cambio radical de usar escalpelo a usar láser. Cambió
Perspectiva completamente.
organizacional Creación de valor agregado sobre un producto ya existente. Por ejemplo, a una sala
Incremental de cirugía se le puede cambiar el sistema de ventilación y el servicio en sí mejorado un
poco.
Regular Si conserva las capacidades tecnológicas y de mercado existentes.
Modelo De nicho Si conserva las capacidades tecnológicas, pero hace obsoletas las del mercado
de Albernathy-Clark Revolucionaria Si hace obsoletas las capacidades tecnológicas, pero mantiene las del mercado.
Arquitectural Si ambas capacidades, de mercado y tecnológicas, se hacen obsoletas.
Estático
Cuando la innovación mejora los conocimientos del componente y el conocimiento
Incremental
arquitectural.
Modelo Radical Si destruye el conocimiento arquitectural y del componente.
de Henderson-Clark Arquitectural Si destruye conocimiento arquitectural y se mejora conocimiento del componente.
Si se destruye el conocimiento del componente y se mejora el conocimiento
Modular
arquitectural.
Viene de la propiedad intelectual, protección tecnológica o del hecho que los imitadores
Imitabilidad
no tienen las competencias para imitar tecnología.
Modelo de Teece
Son las capacidades (fuera de la tecnología) que la organización necesita explorar la
Complementaria
innovación (manufactura, mercadeo, canales de distribución, servicio, reputación, marca)
Hay incertidumbre en el mercado, la tecnología se encuentra en estado de flujo, y las
Fase fluida
organizaciones no tienen una idea clara de dónde y cómo invertir en tecnología.
Los productores aprenden más acerca de cómo responder a las necesidades del usuario
Modelo de Utterback
Fase transicional mediante la interacción consumidor-productor y mediante la experimentación del
y Abenarthy
producto, se configura y emerge.
Proliferan los productos alrededor del diseño dominante y se enfatiza más en la
Fase específica
innovación de proceso.
Dinámico
Comienza con la discontinuidad tecnológica que puede mejorar o destruir la
competitividad de la organización. Le sigue la era de fermentación con una gran
Modelo de ciclo de vida
Compleja incertidumbre de mercado y tecnológica. Luego está el diseño dominante, lo que da
de Tushman-Rosenkpf
lugar a una era de cambios incrementales en el que se presta atención a innovaciones
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incrementales.
La capacitación incrementa el comportamiento intraemprendedor en los miembros de la
Intraemprendedor Formativa
organización y, por ende, aumenta la innovación en las organizaciones.

Fuente: modificado y adaptado por los autores de Afuah A. Innovation management: strategies, implementation, and profits. Nueva York: Oxford University Press; 2003.

• Rol del consumidor: sofisticación de la
demanda, el usuario informado. Toda in-
novación tiene un beneficiario final y su rol
es clave, no sólo en la definición de necesi-
dades sino que además permite crear valor
a través de su relación directa. De hecho el
resultado final de una “innovación” es lograr
un beneficio al usuario final.
• Investigación y desarrollo: la necesidad
de romper esquemas, construir modelos
conceptuales basados en modelos lógicos
de conocimiento. La innovación no surge
por la improvisación, sino como resultado
de un proceso estructurado de pensamien-
to. Innovar no es copiar, sino desarrollar
marcos de conocimiento nuevo sobre un
problema. El papel de la exploración y de
la observación es clave en el proceso de
innovación. Es importante que el método
sea estructurado que permita identificar las
posibles innovaciones.
• Poder del prototipo: la adaptabilidad de
la innovación depende de la capacidad de
probar sus beneficios (capacidad de prue-

18

ba) y evaluar antes de su implementación
(prototipo-piloto).
• Capital de riesgo: se necesitan recursos finan-
cieros específicos que permitan concentrar
esfuerzos de personas en “crear soluciones
innovadoras “a problemas específicos.
• Fortalecimiento de las competencias del ta-
lento humano: educación y entrenamiento
a medida que los problemas son más com-
plejos. Las repuestas son más sofisticadas
y esto requiere una “capacidad de creación
de conocimiento” propia. En este sentido, la
“cualificación” del talento humano es clave,
ya que no aplica el principio de todos hacen
todo, o todos saben de todo. La especializa-
ción es la clave y la fuente del conocimiento,
al articular las capacidades individuales con
las colectivas.
Innovación en el sector salud
Estrategias de la innovación en salud
Dimensiones
Supuestos de la industria
Enfoque estratégico
Clientes
Activos y capacidades
Tabla 3
Estrategia convencional Estrategia de innovación
Condiciones que las detienen. Condiciones que la fomentan.
Una organización debe construir La competencia no es el punto de
ventajas competitivas. El objetivo es referencia. Una organización debe
vencer a la competencia. adoptar un salto cualitativo de valor
para dominar el mercado.
Una organización debe mantener y Valores innovadores orientados al
ampliar su base de clientes a través grupo de clientes objetivo. Se centra
de una mayor segmentación y en los elementos comunes clave que
personalización. Debe centrarse en los clientes valoran.
las diferencias en lo que los clientes
valoran.
Una organización debe aprovechar sus Una organización no debe estar
activos y capacidades existentes. limitada por lo que ya tiene.
Debe preguntar: ¿qué haríamos si
estuviéramos empezando de nuevo?
Los límites tradicionales de una Un innovador piensa el valor que

La innovación en el sector de la salud es el resulta- industria para determinar qué tendrá la solución ofrecida para sus

do de un proceso complejo e interactivo en el que Productos y ofertas de servicio productos y servicios se ofrecen. El clientes, incluso si esto lleva a la

intervienen bases de conocimiento especializado, objetivo es maximizar el valor de lo organización más allá de las ofertas

tecnologías, trayectorias de aprendizaje, compe- que se ofrece. tradicionales de su industria.

tencias organizativas, modelos de experiencia, así

como otros factores y competencias intangibles.

El modelo de innovación más utilizado en

el sector de la salud es el de intraemprendedor
(15), el cual intenta predecir la incidencia de la
capacitación en el desarrollo de los individuos
en las organizaciones, las actitudes de los seres
humanos que participan en las organizaciones,
las características organizacionales y la innova-
ción. Este modelo busca incrementar el compor-
toman la idea innovadora y hacen todo dentro
de su poder para convertirla en una innovación;
los patrocinadores, que proveen el apoyo, los
recursos y la protección para que se desarrolle
la innovación, y los gerentes de proyecto, líderes
con una visión del potencial de la innovación y
La innovación en los servicios de salud está
estrechamente vinculada con el progreso de las
ciencias médicas y de las tecnologías biomédicas
(medicamentos, dispositivos, procedimientos
médicos, quirúrgicos, modelos organizativos,
etc.) y existen dos estrategias lógicas que permi-

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tamiento intraemprendedor en los individuos
y, por ende, incrementar la innovación en las
organizaciones.
Los miembros de una organización desem-
peñan un rol estratégico en los procesos de
innovación. Dentro de estos roles encontramos
a los generadores de ideas, o inventores, que
poseen amplia experiencia en una disciplina,
combinada con suficiente conocimiento de otras,
quienes pueden hacer vínculos para generar
ideas; los individuos de enlace, que vinculan
las fuentes de información del entorno con las
de la organización; los emprendedores, que
con la habilidad de comunicar esa visión al resto
de la organización.
Dentro de estos múltiples roles existen los
intraemprendedores, aquellos individuos con
visión empresarial que manifiestan una conducta
y orientan su comportamiento al desarrollo y
surgimiento del espíritu emprendedor interno,
a fin de generar y aprovechar ideas innovati-
vas, desarrollándolas como oportunidades de
negocio rentable, a la vez que comprometen su
tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear
esas ideas en negocios para su propio beneficio
y el crecimiento sustentado (16).
ten analizar esta dinámica (17) (Tabla 3).
La innovación es un eje importante de una
organización de salud, y esto requiere desde la
necesidad de desarrollar procesos de investiga-
ción clínica o básica hasta la necesidad de ser
capaz de adaptarse a las necesidades cambiantes
del entorno y responder con formas o modelos
innovadores de gestión.
Recientemente, el Harvard Bussines Re-
view realizó una discusión sobre la necesidad
de innovar para garantizar una atención más
rápida, de mejor calidad y menos costosa en

19
 gestión
un sector caracterizado por el caos, la inefi-
ciencia y, muchas veces, la inefectividad, con el
correspondiente incremento constante de los
costos. Como resultados de dicha discusión se
seleccionaron 10 innovaciones relevantes que
están transformando la medicina (18):
• Uso de listas de chequeo: el desarrollo
y aplicación de listas de chequeo (check
list) antes, durante y después de los pro-
cedimientos quirúrgicos garantizan una
disminución de los eventos adversos y, por
ende, un mejor pronóstico con los pacientes.
El cirujano Atul Gawande describe cómo el
uso de una simple lista de verificación antes
de la cirugía puede ayudar a los hospitales a
detectar errores antes de que sucedan (¿es-
tamos operando en el paciente correcto?).
• Economía conductual: la no adherencia a las
recomendaciones médicas puede ocasionar
eventos adversos. En este sentido, el valor
de los recordatorios, la presión social, el
efecto del par, las pequeñas recompensas
y otras estrategias conductuales pueden
ayudar a mejorar la salud de los pacientes
y las habilidades del personal de salud.
• Portales web para pacientes: brindar infor-
mación confiable, oportuna y segura a los
pacientes a través de sistemas de informa-
ción disponibles en la red. Información so-
bre patologías, tratamientos, seguimientos
y canales virtuales de comunicación entre
pacientes, su familia y su equipo médico.
Además, sistemas de gestión de informa-
ción administrativa donde se informe a los
pacientes sobre reglamentos, citas, cuerpo
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médico disponible, etc.
• Mecanismos de pago: el desarrollo de mo-
delos de pagos asociados con los buenos
desenlaces o resultados en el paciente, así
como generar incentivos sobre los resulta-
dos más que sobre el proceso pueden llevar
a que el eje central de la práctica médica
sea realmente suplir las necesidades del
paciente y no los intereses del médico de
acuerdo con su forma de contratación.
• Toma de decisiones basadas en la evi-
dencia: la necesidad de incorporar a la
práctica médica herramientas de decisión
basadas en la mejor evidencia disponible
20
(...) el rol de una
organización de salud,
cuyo trabajo consiste en
procurar que la población
se mantenga sana dentro y
fuera del hospital, no sólo
impactaría en el modelo
de prestación, sino que
generaría nuevas formas de
recompensa a sus médicos y
redes de hospitales cuando
lo hagan. El sentido de la
prevención, el trabajo en la
comunidad, el involucrar a
los médicos en la atención,
la creación de alianzas
para el desarrollo de una
medicina basada en la
comunidad son claves para
la innovación.
implica integrar la tecnología de la infor-
mación y la comunicación en tiempo real
frente al proceso de atención. El uso de
registros electrónicos, información en línea
con acceso a bases de datos bibliográficas
cualificadas, información de efectos de los
medicamentos, interacciones con otros me-
dicamentos, contraindicaciones, así como el
monitoreo de indicadores clínicos críticos no
sólo permitirán una mejor información, sino
individualizar la atención.
• Organización responsable: el rol de una or-
ganización de salud, cuyo trabajo consiste en
procurar que la población se mantenga sana
dentro y fuera del hospital, no sólo impac-
taría en el modelo de prestación, sino que
generaría nuevas formas de recompensa a
sus médicos y redes de hospitales cuando lo
hagan. El sentido de la prevención, el trabajo
en la comunidad, el involucrar a los médicos
en la atención, la creación de alianzas para
el desarrollo de una medicina basada en la
comunidad son claves para la innovación.
• Consulta médica virtual: la aplicación de
las tecnologías de la información y comu-
nicación en el amplio rango de aspectos
que afectan el cuidado de la salud, desde
el diagnóstico hasta el seguimiento de
los pacientes, incluye todas las variantes
de pruebas físicas y psicológicas que no
requieren la visita presencial del paciente
hasta el especialista. Gracias a este servicio,
los pacientes se desplazan menos y aumenta
el área de acción del especialista.
• Medicina regenerativa: a partir del principio
de las células madre, que puede transmutar
en cualquier tipo de tejido (músculo, hígado
o hueso) y la utilidad potencial de curar una
serie de enfermedades devastadoras, desde
el cáncer hasta la esclerosis múltiple.
• Cirugía robótica: es una técnica en la cual
un cirujano lleva a cabo una cirugía usando
dispositivos electrónicos que controla de
manera remota instrumentos muy pequeños
fijados a un robot. Un ejemplo es el caso de
la cirugía del cáncer de próstata, donde los
robots ayudan en la mayoría de los 85.000
procedimientos al año en Estados Unidos.
• Terapia genética: es la alternativa de
reemplazar los genes defectuosos o el
 tratamiento con medicamentos a la medida
de su perfil genético específico. Ello implica
la creación de curas personalizadas, hitos
actuales en el desarrollo de la medicina.
Las organizaciones de salud deben enfocar
sus estrategias hacia la búsqueda y la sosteni-
bilidad de la innovación como punto de partida
para la generación de ofertas de valor a los
clientes. Existen diferentes puntos de vista sobre
la innovación, desde pretender que solamente
es posible si se es “investigador puro” hasta la
posición de entender la innovación como un
destello creativo.
El poder definir qué se quiere innovar, cómo
hacerlo y cuál va a ser el método que se va a
utilizar son preguntas clave para que la organi-
zación entienda que hay diversas herramientas
y conocimientos que puede aplicar en el camino
de innovar. Se requieren personas no sólo
creativas, sino con capacidades. Así mismo, es
preciso partir de conocimientos existentes que
permitan no sólo romper paradigmas, sino pro-
ducir nuevos conocimientos y paradigmas, pues,
finalmente, el beneficiario de toda innovación
es el usuario.
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