Título de la tarea Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades

Nombre Alumno Cristian Franco Verdugo Carvajal

Nombre Asignatura Control de Gestión

Instituto IACC

28/02/2021
 Desarrollo

ITEM I: Características y objetivos de Balanced Scorecard y Costeo basado en actividades

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando integral, fue creado por Robert S. Kaplan y

David P. Norton, quienes evidenciaron que las empresas, con solo los indicadores que entregaba

la contabilidad financiera, no podían alcanzar el éxito, ya que la contabilidad es el registro de

hechos pasados, por lo tanto, estos indicadores no podían prever el futuro ni menos tener un

alcance global respecto a todo lo que constituye una organización además de solo las finanzas.

OBJETIVO Y VENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD

El objetivo del BSC, según Kaplan y Norton (1996), es convertir a la estrategia de una empresa

en acción y resultados, esto a través de la conexión de los objetivos de cada perspectiva

(finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE BALANCED SCORECARD

Ventajas

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

• Comunicación efectiva del cumplimiento de los objetivos.

• Redefinición de la estrategia en base a resultados.

• Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

• Orientación hacia la creación de valor.

• Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

• Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

Desventajas

• Objetivos estratégicos de muy alto nivel, difíciles de medir.

• Poca importancia al ejecutar los proyectos estratégicos debido a que no son urgentes.

• Mala interpretación de la estrategia en los niveles bajos de la organización.

Estructura

El Balanced Scorecard se compone de cuatro perspectivas de acción y objetivos, estando

plenamente alineados con el centro donde se encuentra la visión y estrategia de la empresa.

Perspectiva finanzas: referente a los rendimientos sobre inversiones, valor añadido económico y

la forma en que se consiguen los recursos.

Perspectiva clientes: referente a la satisfacción y retención de los clientes y la cuota de mercado

que la empresa posea.

Perspectiva procesos internos: referente a calidad, tiempos de respuesta y de producción, coste e

introducción de nuevos productos.

Perspectiva formación y crecimiento: referente a los recursos humanos su satisfacción y

motivación, los trabajadores son los encargados de dar valor agregado a las empresas.
En el BSC cada perspectiva se desglosa de la siguiente forma:

Objetivos: lo que desea lograrse.

Medidas: indicador de evaluación.

Metas: medida mínima de lo que desea lograrse expresada en moneda, porcentaje, etc.

Desempeño: resultado de lo evaluado.

COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

Corresponde a un modelo elaborado para medir los costos y el desempeño de una empresa.

Consiste en la identificación de los costos indirectos a través de la localización de todas las

actividades, los que son asignados a los productos mediante cost-drivers.

Para mayor entendimiento es necesario conocer algunos conceptos claves que emanan de la

definición.

Recursos: son elementos económicos utilizados en la realización de actividades. Estos pueden

ser energía eléctrica, materiales, remuneraciones, comisiones, etc.

Objetos de costo: es la razón para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes,

proyectos, contratos, áreas geográficas, etc. (Lizana, 2002)

Actividades: conjunto de tareas relacionadas, de las cuales se obtiene un output (salida).

Algunos ejemplos de actividades son: negociar precios, recepcionar materiales, empaquetar un

producto terminado, facturar, diseñar un nuevo producto, etc.

Proceso: conjunto de actividades encadenadas que interactúan entre sí para la consecución de un

objetivo. Algunos ejemplos de procesos son: compras, fabricación, ventas, finanzas, etc
Cost-drivers: es un factor o criterio para asignar costos. Corresponde a fórmulas que

determinarán el porcentaje de costo que debe asignarse desde los recursos a las actividades, o

desde las actividades a los objetos de costos.

OBJETIVOS DEL MODELO DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

Asignar los costos indirectos a los productos y servicios.

Análisis de la rentabilidad.

Obtener costos por líneas de producción.

Controlar y gestionar los costos.

Obtener precisión en el cálculo de los costos

VENTAJAS DEL MODELO

Constituye un modelo que entrega bases comprensibles para el cálculo y gestión de costos.

A través de los cost-drivers, se logra una distribución más equitativa de los costos, en

comparación con el sistema de costeo directo y absorción.

Aprender a pensar en nuevos términos (actividades, recursos, objetos de costos, drivers).

Se optimizan actividades dentro de la cadena de valor de las empresas con un enfoque de

procesos en vez de áreas funcionales.

Enseña al personal de las empresas a utilizar la información del modelo mejorando el uso de los

recursos y la rentabilidad.

Facilita el control de los costos indirectos de fabricación.

Permite realizar proyecciones financieras.

Mide el desempeño de trabajadores y departamentos

DESVENTAJAS DEL MODELO

Dificultad para elegir los cost-drivers, se debe tener mucha experiencia.

Consume gran parte de los recursos en las fases de diseño e implementación.

El sistema es muy costoso de implementar, tanto en recursos como en tiempo.

Requiere mucha capacitación y esfuerzo para lograr una adecuada implementación

El Balanced Scorecard y el modelo de costos basados en actividades, constituyen dos

instrumentos modernos que ayudan a gestionar de manera eficiente las organizaciones, a través

de sistémicos procesos llevados a cabo; el primero, enfocado a la estrategia de la empresa en

todos sus ámbitos y, el segundo, proporcionando un sistema que permite establecer con exactitud

los costos de los productos. Si bien ambos instrumentos tienen un alto nivel de complejidad en su

implementación, su uso en las empresas ayudará a mejorar el nivel de los procesos en forma

integral.

ITEM II: Balanced Scorecard

Considerando la empresa donde usted trabaja, o la empresa que le gustaría formar en un futuro,

elabore un Balanced Scorecard considerando sus cuatro perspectivas. Recuerde considerar

objetivos medibles y además utilizar para su elaboración, los cuadros presentados en los

contenidos de la semana 6

En la Empresa de cerveza artesanal utilizare este método para alcanzar los objetivos estratégicos

Perspectiva Cliente: Tenemos que mostrar al mercado que nuestros productos son de calidad

superior a la competencia.
 PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivos Medidas Metas Desempeño
Aumentarla Evaluaciones post Evaluación de Evaluación final del 70%

satisfacción atención de los satisfacción de un

de los usuarios mínimo de 60%

usuarios

Aumentar Aumento de Aumento de 10% en Incremento en evaluaciones del 12

Marca evaluaciones evaluaciones %

cerveza

Perspectiva Financiera: Aumentar la rentabilidad

PERSPECTIVA FINANZAS
Objetivos Medidas Metas Desempeño
Aumento Crecimiento de Ingresos por Ingresos por $120.000.000

compra de ingresos $100.000.000

botellas de

vidrio para

elaboración

Optimizar de mejor Reducción de un 30% Reducción de un 29%

manera el dinero

que aporta los

socios reduciendo

los costos
Perspectiva procesos internos: Mejoramiento de activos fijos y tiempos de elaboración

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Objetivos Medidas Metas Desempeño
Mejora de Mantenciones 50 botellas por día 40 botellas finales

equipamient preventivas y

oy correctivas cada

maquinaria vez que sean

de necesarias

elaboración
Disminución Programas internos Disminución a un Disminuye a 1 día

en tiempo de de trabajos 1dia

elaboración

PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMENTO

Objetivos Medidas Metas Desempeño
Capacitación Formación interna 400 horas mensuales 250 horas mensuales

al personal y externa
Índice de Disminución de Disminución de un Disminución de un 15%

rotación de rotación de 50%

personal personal

ITEM III: Costeo basado en actividades

COSTO DE LOS PRODUCTOS

Detalle Comedor Sofa

Material directo $2.500 $1.500
Costo mano de obra directa $170 $300

(unitaria)
Horas de mano de obra directa 7 5

por producto
Volumen esperado 70 unidades 30 unidades

COSTO POR ACTIVIDAD

Actividad Generador Costo Unidades Unidades Unidades Tasa costo

de costos indirecto de de de de indirecto

actividad actividad actividad actividad

producto producto totales

xx yy
Corte de Cantidad $550.000 3.000 600 3.600 $153 por

madera de cortes corte

de madera
Armado Horas de $500.000 300 300 600 $833 por

Estructura armado hora

Lijado Horas de $450.000 800 450 1.250 $360 por

lijado hora
Tapizado Horas de $2.000.000 900 2.500 3.400 $588 por

tapizado hora
Costo $3.500.000

indirecto

total

TASA COSTO INDIRECTO

Actividad Tasa costo Unidades Costo Unidades Costo

indirecto de asignado De asignado

 actividad producto actividad producto

producto xx producto yy

xx yy
Corte $153 3000 459.000 600 91.800

madera
Armado $833 300 249.900 300 249.900

estructura
Lijado $360 800 288.000 450 162.000
Tapizado $588 900 529.200 2.500 .1.470.000
Costo 1.526.100 1.973.700

indirecto

total

Formula:

1.526.100 / 70 = 21.801

1.973. 700 / 30 = 65.790

Detalle Comedor Sofa

Material Directo $2.500 $1.500
Costo mano de obra directa $170 $300

unitaria
Costo indirecto $21.801 $65.790
Costo total por producto $24.471 $67.590

Determinado cuadro se proyecta de la siguiente manera:

Costo unitario para el comedor en $ 24.471

Costo unitario para el sofá en $ 67.590

 Bibliografía

[Guía IAAC, semana 6, Balanced Scorecard y Costeo Basado en Actividades]