ARMADA DE CHILE GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ 2018

MAGISTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CASO SPORT OBERMEYER

CF RODRIGO VASQUEZ – CF MATÍAS SILVA

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Pregunta Nº 1:

Cuales son y qué impacto tienen las variables que no permiten tener un Supply Chain
óptimo.

Sport Obermeyer Ltd. es una empresa que se dedica a la fabricación de prendas y

accesorios de moda para los esquiadores. Tienes sus orígenes en el año 1947 con Klaus
Obermeyer, convirtiéndose en un actor prominente del mercado estadounidense, las
ventas en el año 1992 fueron de 32,8 millones de dólares y con una participación del 45%
en indumentaria infantil de esquí y 11% de la cuota de vestimenta de adultos. Las prendas
que la empresa ofrece son anoraks, camisetas, trajes de esquí, cascos, jerseys, cuellos de
cisne y accesorios.

La confección de estos artículos se realizaba en China y Hong Kong, a través de una

empresa “joint venture” (acuerdo entre dos o más empresas que ponen en común sus
recursos con el fin de completar una tarea común o llegar al mismo objetivo, cada una de
las empresas es participe tanto de los beneficios, de las pérdidas y de los costos asociados
a la actividad) llamada Obersport Ltd., creada el año 1985 por Klaus Obermeyer y
Raymond Tse, esta empresa era la encargada de coordinar la producción de los productos,
proveer los tejidos y componentes para Obermeyer. Los materiales eran cortados y
cosidos en la fabricas Alpine, de Raymond Tse en China y Hong Kong, o en subcontratistas
independientes de Hong Kong y China.
Los productos que se ofrecen son en 5 grupos diferentes: hombre, mujer, niño,
niña y preescolar; estos se fragmentaban de acuerdo al precio, tipo de esquiador y grado
con el que cada mercado era adicto a las modas, para los hombres se dividían en Fred,
más conservador, Rex esquiador adinerado, luce las ultimas tecnologías, Beige esquiador
duro, mas preocupado de la funcionalidad que del estilo y Klaussie, esquiador o
snowboard, ocupa los últimos estilos y colores vivos.

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Los productos se venden principalmente a través de tiendas minoristas

especializadas en artículos de esquí, situadas en zonas urbanas o cerca de estaciones de
esquí, también se distribuía a algunos grandes almacenes y minoristas de correo directo.

El ciclo de pedido para una temporada se iniciaba 2 años antes de que comenzara
la temporada (agosto-septiembre) y es el siguiente (tomando como referencia la
temporada 1993/1994):

- Febrero 1992, comienza el proceso de diseño, un equipo de diseñadores asiste a la

feria internacional anual de ropa para el aire libre, realizada en Munich.
- Mayo 1992, finalizan los conceptos.
- Julio 1992, envío de los bocetos a Obersport.
- Septiembre 1992, finalizan los diseños.
- Noviembre 1992, primer pedido de producción a Obersport.
- Febrero 1993, se inicia la producción a gran escala.
- Marzo 1993, feria de las Vegas, se exhiben las muestras fabricadas y aprobadas en
septiembre 1992, recepción del 80% de los pedidos de los minoristas, segundo
pedido de producción a Obersport.
- Abril y mayo 1993, recepción de los pedidos adicionales de minoristas.
- Mayo 1993, se continúa con la producción a gran escala, comienza el transporte de
los artículos terminados.
- Agosto 1993, entrega de pedidos a minoristas colección 1993/1994.
- Septiembre 1993 a abril 1994, venta al por menor.
- Diciembre 1993 a febrero 1994, recepción de pedidos de reabastecimiento de
minoristas, los productos más demandados se reponen solo si hay en inventario.
- Febrero y marzo 1994, termina la temporada, con el inventario que no se vendió se
realizan las siguientes acciones:
- Se ofrecen los productos a los minoristas con descuentos.

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- Venta en grandes contenedores a países de Sudamérica (a menor costo del

de fabricación).
- Trueque por servicios (hoteles, pasajes aéreos).

En cuanto a los proveedores, solo para la fabricación de los anoraks son los que se
indican en la siguiente tabla, con los tiempos de entrega:

Componente Variedad País Plazo de

entrega
Tejido crudo de 10 Japón, EEUU, Suiza, 45-90 días
cobertura exterior Alemania, Austria,
Corea, Taiwan
Acabado de 8-12 Japón, EEUU, Suiza, 45-60 días
cobertura exterior Alemania, Austria,
Corea, Taiwan
Acabado de forro 6 Nylon: Corea, Taiwan 45-60 días
Lana: Corea, Taiwan,
EEUU
Aislante 3-4 Hong Kong, Corea, 2-3 semanas
Taiwan, China
Cremalleras 400 colores de Hong Kong, Japón 60-90 días
cinta/ 4 anchos de
dientes/ 2-3
materiales de
dientes/ 5-6 tipos
de correderas
Hilo 80 colores Hong Kong 30 días
Logotipos, Varias Hong Kong 15-30 días
etiquetas
Broches, sin teñir 10 Alemania, Italia, Hong 1-2 meses
Kong
Tinte de broches 50 colores Hong Kong 15-30 días

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La cadena de suministro de Sport Obermeyer Ltd es:

Proveedore Fabricante Obersport Sport Minoristas

s de tejido y de prendas Obermeyer
accesorios Coordinar Terminación Ventas al
Alpine
Tejidos producción de productos detalle
Lo Village
Tintes Proveer Despacho
Subcontratistas
Estampados tejidos
(China, Hong
Cremalleras Kong)
Accesorios

Figura N° 1: Cadena de suministros de Sport Obermeyer Ltd.

Con respecto a los Hub o nodos, Sport Obermeyer definió lo siguiente:

Para el transporte multimodal:
- Fábrica de Hong Kong.
- Transporte vía marítima.
- Almacenes en Seattle.
- Trasporte vía camiones.
- Fábrica de Sport Obermeyer en Aspen, Colorado.
- Almacenes de minoristas.

Figura N° 2: Cadena logística.

Para el transporte aéreo:

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- Fábrica de China.
- Transporte vía aérea.
- Almacenes en aeropuerto de Denver.
- Trasporte vía camiones.
- Fábrica de Sport Obermeyer en Aspen, Colorado.
- Almacenes de minoristas.

El siguiente Sistema logístico muestra en rojo el envío de los proveedores hacia las
fábricas en China y Hong Kong y en azul los envíos marítimos (Hong Kong) y aéreos (China)
hacia la fábrica de Sport Obermeyer en EE.UU.

Figura N° 3: Actividad logística.

Considerando lo anteriormente planteado, las variables que no permiten tener un

Supply Chain óptimo, considerando los niveles estratégicos, táctico y operacional son las
siguientes:

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- El método de previsión de la demanda es no es confiable ni muy exacto, no utilizan

datos históricos, lo que produce problemas con el inventario (inexistencias y
excedentes).
- Se basan en previsiones derivadas de la experiencia y especulación.
- No existen datos finales sobre las preferencias de los consumidores, lo que deriva
en no contar con la data exacta de lo consumido ni con los gustos de los clientes.
- Problemas en la asignación de producción en China y Hong Kong.
- Tiempos excesivos en la entrega de las materias primas para la fabricación de las
prendas y de los productos en EE.UU.
- Pérdidas en los productos no vendidos.
- Capacidad de producción de productos centralizada en 2 fábricas.
- Diferencias productivas en China y Hong Kong.
- Limitaciones legales para la cantidad de importación de productos desde China.
- Cantidad mínimas de producción son elevadas.
- Gran cantidad de productos, tallas y colores, que con el problema de poder
determinar la demanda, lleva a tener un exceso de inventario.
- Al realizar los pedidos de producción, se producen perdidas al tener que comprar
la totalidad de lo que los subcontratistas producen.

Pregunta Nº 2:

Diagramar y rediseñar el proceso de Supply Chain.

Para lograr rediseñar la cadena de suministros que ya posee Sport Obermeyer, se

debe definir y gestionar bien esta cadena que incluya desde los proveedores hasta los
clientes, considerando lo siguiente:
- Mejorar el proceso de determinación de la demanda, esto se puede realizar a
través de un comité que analice las tendencias europeas, programe encuentros
con minoristas antes de la feria de las Vegas, analice datos históricos, etc., y no

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solo que sea determinado por previsiones de algunos ejecutivos, mejorando la

información con lo que se toman decisiones.
- Mantenerse al día con las tendencias que van cambiando constantemente,
logrando además captar las demandas y gustos de los minoristas.
- Disminuir los tiempos de entregas de las materias primas y de los productos, a
través de mejorar las confianzas, hacerlos participe de lo que quiere y requiere la
empresa y mejorando los incentivos.
- Mejorar la capacidad de producción de los trabajadores chinos, con capacitación e
incentivos, para que aumenten la productividad y disminuyan la tasa de
reparaciones.
- Aumentar la cantidad de subcontratistas y empresas que fabriquen los productos,
para lograr una mayor eficiencia, disminuir los tiempos de entrega.
- Mantener y mejorar la relación con todos los participantes de la cadena de
suministros.
- Analizar si la gran cantidad de variedad es necesaria o adecuar la cantidad de
productos a una demanda más real, estandarizando las líneas de producción.
- Implementar sistemas de control de gestión y de información, que sean un apoyo y
un aporte a la gestión de la empresa, logrando mejorar el control den la cadena de
suministro, integrando a todos los partícipes de la cadena.
- Con lo anterior efectuar un mejor manejo del inventario, manteniendo los stocks
de seguridad y así no perder productos.
- Mejorar el sistema de entregas.
- Analizar si existe la posibilidad de instalar fábricas que se encuentren más cerca o
en EE.UU, para lograr disminuir los tiempos de entrega y realizar los pedidos más
urgentes.
- Formalizar y potenciar de mejor manera la venta de los excedentes de inventario
que se realizan a los países de Suramérica, realizando alianzas o logrando tener
empresarios fijos con los que se realicen los negocios permanentemente,

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aumentando las confianzas y logrando buenos incentivos para optimizar las

ganancias de la empresa y no pérdidas.
- Implementar un sistema de control o realizar una matriz de riesgo de los productos
claves para garantizar las entregas en los plazos que se requieran.

La nueva cadena de suministros, debe considerar en su funcionamiento los puntos

anteriores, mejorando la comunicación, la confianza y los incentivos entre todos los
participantes de la cadena de suministros. Si bien es similar a la anterior, hay que
considerar que se incluyó a los clientes como parte primordial de esta cadena, donde es
importante tener la retroalimentación necesaria para mejorar los procesos y los
productos, así mismo dentro de los fabricantes hay que considerar a los nuevos
subcontratistas y a las nuevas fábricas que se deben ubicar mas cerca del centro de
distribución en Aspen. Sport Obermeyer debe mejorar sus procesos para que la venta de
los excedentes hacia Latinoamérica sea efectuada de una manera más formal para así no
tener pérdidas y obtener ganancias de este segmento, considerando el auge de la práctica
del esquí en distintos países del hemisferio sur americano:

Fabricantes Sport
Proveedores Minoristas Cliente
Obersport Obermeyer s
Terminacion
es Ventas por Retroalim
Alpine Coordinación menor
Despacho entación
Tejidos Lo Village Producción
Tintes Subcontratista Venta de
Control excedentes
Estampados s en China y
Terminaciones Comercio
Cremalleras HongKong
Despacho a con
Accesorios Otros
EE.UU. Latinoameri
subcontratista
s ca
Empresas
cerca de
EE.UU.

Figura N° 4: Nueva cadena de suministros.

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Pregunta N° 3:

Cuanto y donde fabricar, para completar la decisión de planificación, Wally necesitaba

también decidir que estilos sería mejor producir en Hong Kong y qué estilos producir en
China. ¿Los mayores pedidos mínimos de China podrían limitar la capacidad de la
compañía para incrementar la gama de productos que ofrecía o para gestionar los
riesgos de inventario?

Para poder determinar cuánto y donde fabricar los productos, es necesario

efectuar un análisis de Costos e índice de variabilidad objeto poder tomar una buena
decisión.
Uno de los datos a considerar es que Wally determina que la producción que debe
determinar para poder tomar la decisión adecuada, este cálculo se basará en las 10.000
unidades que debe comprometer en la primera fase de producción.
También, sacado del documento, se determinó en base a la experiencia de los años
anteriores que para una mayor exactitud de las previsiones se debía aplicar el doble de la
desviación estándar. (Anexo 11)
Lo primero que debemos determinar es el índice de variabilidad que tienen los
diferentes productos a producir, para esto necesitamos contar con la demanda y la
desviación estándar los cuales conseguimos en el anexo 10.

IV=σs/Ŝ IV: Índice de Variabilidad.

σs: Desviación estándar de las ventas (unidades/día)
Ŝ : Demanda promedio de ventas (unidades/día)

MODELO PRECIO PREVISIÓN 2X TIEM PREVISIÓN DESVIACIÓN ÍNDICE DE

MEDIA DESVIACIÓN PO MEDIA ESTÁNDAR VARIABILIDA
ESTÁNDAR VENT VENTA DIARIA (σs) D (IV)
A DIARIA (Ŝ)
GAIL 110 1017 388 240 4.23 1.61 38.06%
ISIS 99 1042 646 240 4.34 2.69 61.98%
ENTICE 80 1358 496 240 5.65 2.06 36.4%

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ASSAULT 90 2525 680 240 10.52 2.83 26.9%

TERI 123 1100 762 240 4.58 3.17 69.21%
ELECTRA 173 2150 807 240 8.95 3.36 37.54%
STEPHANIE 133 1113 1048 240 4.63 4.36 94.16%
SEDUCED 73 4017 1113 240 16.74 4.63 27.65%
ANITA 93 3296 2094 240 13.73 8.72 63.51%
DAPHNE 148 2383 1394 240 9.93 5.80 58.40%

De acuerdo al cuadro, tenemos que el modelo ASSAULT tiene una variabilidad de

26.9%, siendo la menor de toda la muestra y el modelo STEPHANIE tiene una variabilidad
de 94.16% siendo esta la mayor.
Ahora debemos obtener los costos de producción de cada una de las fábricas para
poder tomar una resolución. Se consideró como valor común de los costos para el anorak
de mujer, los del modelo anorak Rococó de acuerdo al anexo 9A.

Costos:
MODELO PRECIO COSTO GANANCIA COSTO GANANCIA
($) HONG HONG CHINA ($) CHINA ($)
KONG ($) KONG ($)
GAIL 110 60.08 49.92 51.92 58.08
ISIS 99 60.08 38.92 51.92 47.08
ENTICE 80 60.08 19.92 51.92 28.08
ASSAULT 90 60.08 29.92 51.92 38.08
TERI 123 60.08 62.92 51.92 71.08
ELECTRA 173 60.08 112.92 51.92 121.08
STEPHANIE 133 60.08 72.92 51.92 81.08
SEDUCED 73 60.08 12.92 51.92 21.08
ANITA 93 60.08 32.92 51.92 41.08
DAPHNE 148 60.08 87.92 51.92 96.08

Ganancias:
MODELO PRECIO PREVISI COSTO TOTAL GANANCIA COSTO GANANCIA
ÓN HONG KONG ($) TOTAL HONG TOTAL TOTAL CHINA ($)
MEDIA KONG ($) CHINA ($)
GAIL 110 1.017 61.101,36 50.768,64 52.802,64 59.067,36
ISIS 99 1.042 62.603,36 40.554,64 54.100,64 49.057,36
ENTICE 80 1.358 81.588,64 27.051,36 70.507,36 38.132,64
ASSAULT 90 2.525 151.702,00 75.548,00 131.098,00 96.152,00

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TERI 123 1.100 66.088,00 69.212,00 57.112,00 78.188,00

ELECTRA 173 2.150 129.172,00 242.778,00 111.628,00 260.322,00
STEPHANI
133 1.113 66.869,04 81.159,96 57.786,96 90.242,04
E
SEDUCED 73 4.017 241.341,36 51.899,64 208.562,64 84.678,36
ANITA 93 3.296 198.023,68 108.504,32 171.128,32 135.399,68
DAPHNE 148 2.383 143.170,64 209.513,36 123.725,36 228.958,64
TOTAL 20.000 1.201.660,08 956.989,92 938.451,92 1.120.198,08

En los cálculos de costos y ganancias, no están considerados los impuestos y rentabilidad del 24%.

Ahora debemos analizar los pros y contra de la fábrica de China como de Hong
Kong:
China:
 El índice de reparaciones es del 10% del total de la producción.
 El costo de producción es de $ 0,78 dólares por unidad (mayor a Hong Kong).
 Mínimo de unidades para mandar a producir es de 1.200 u.
 Se obtiene una mayor rentabilidad que la fábrica de Hong Kong.

Hong Kong:
 El índice de reparaciones es de 1% al 2% del total de la producción.
 El costo de producción es de $ 9,67 dólares por unidad (mayor a China).
 Mínimo de unidades para mandar a producir es de 600 u.
 Se obtiene una menor rentabilidad que la fábrica de China.

Wally determinó que la muestra la haría en base a 10.000 unidades y con el doble de
la desviación estándar en atención a que la experiencia indica que se comporta con mayor
exactitud la variabilidad de los productos.

Adicionalmente el quiebre para determinar donde producir lo fijamos en la

variabilidad del modelo GAIL el cual nos dio 38,06%.

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Producto de las restricciones que tiene la planta de China en cuanto a la mínima

cantidad a producir (1.200 unidades), los modelos GAIL y ENTICE deben ser producidos en
la planta de Hong Kong la cual tiene una restricción menor (600 unidades).

Con los datos obtenidos de los cuadros, observaciones y las diferencias entre la
fábrica de Hong Kong y China, podemos determinar cuánto y donde producir.

Producción en China:

MODELO PRECIO PREVISIÓN ÍNDICE DE

MEDIA VARIABILIDAD (IV)
ASSAULT 90 1.383 26.9%
ELECTRA 173 1.277 37.54%
SEDUCED 73 2.287 27.65%
TOTAL 4.947

Producción en Hong Kong:

MODELO PRECIO PREVISIÓN ÍNDICE DE

MEDIA VARIABILIDAD (IV)
GAIL 110 606 38.06%
ENTICE 80 680 36.40%
ISIS 99 600 61.98%
TERI 123 600 69.21%
STEPHANIE 133 600 94.16%
ANITA 93 1.124 63.51%
DAPHNE 148 843 58.40%
TOTAL 5.053

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El modelo STEPHANIE tiene una muy alta variabilidad, esto complica a la empresa ya que
no es fácil lograr determinar las cantidades a producir de este producto, corriendo el
riesgo de quedarse con inventario, con las consecuencias que eso significa para la
empresa. En base a lo anterior, es aconsejable efectuar un análisis de este producto para
ver las distintas alternativas con el objetivo de lograr bajar la variabilidad y tener un
producto más confiable.

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