Costos Operativos en Proyectos

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COSTOS OPERATIVOS EN PROYECTOS

Método de la relación coste - capacidad
Este método se basa en el empleo de gráficos o fórmulas en los que se

han correlacionado los costes con las capacidades de producción de
diferentes explotaciones. Esencialmente, es el mismo método que se
utiliza en la estimación de los costes de capital.
La base estadística de la que se parte si no es homogénea, amplia y

fiable, puede dar lugar a la introducción de errores con este
procedimiento de estimación.
Los datos que han servido para la elaboración de tales relaciones deben
estar referidos a un método de explotación específico y con condiciones
geográficas y geológicas semejantes.
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La extrapolación de los costes a partir de los que corresponden a una

capacidad de producción conocida, se efectúa con fórmulas, iguales a las
de los costes de capital:
(CO1 / CO2) = (P1 / P2)x
Donde:
CO1 y Co2 = Costes de operaciones de las explotaciones 1 y 2
P1 y P2 = Capacidades de producción de los proyectos 1 y 2
x = Factor de economías de escala

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Sin embargo, la variación de los costes de operación es más compleja que la

de los costes de capital y requiere una descomposición de los mismos.
Generalmente, se aplican los exponentes de la Tabla 25, pero pueden variar
por las mismas razones que la de los costes de capital.
TABLA 25
Concepto Exponente “x”
Coste de tratamiento
Personal de operación 0,4
Material de operación 1,0
Personal de mantenimiento Deducido de los costes de capital
Repuestos y materiales de mantenimiento Deducido de los costes de capital
Capital circulante Igual a la media de los costes de
Dirección y supervisión operación
0,4
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Método de los componentes del coste
Cuando el proyecto ha progresado hasta el punto en el cual se conoce: la plantilla de

personal, las dimensiones de las obras de infraestructura, los consumos de
materiales, los equipos necesarios, etc., es posible desarrollar un sistema de
estimación de costes basado en los gastos unitarios o elementales, como:
 $ / m de pozo.
 $ / m de galería.
 t / jornal.
 Kg / t de mineral.
 $ / m3 de recubrimiento.
 $ / t de perforación.
Estos costes elementales pueden utilizarse como tales o bien expresarse como un
porcentaje de otros costes de mayor cantidad.
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Método de los componentes del coste
Algunos ejemplos
 Reparaciones y mantenimiento:
2-5% del coste de capital de los equipos.
 Gastos generales y administración:

2-3% de las ventas.
 Seguros:
2-3% de la inversión en equipos.
 Impuestos:
2-3% de los costes de capital de los equipos.
 Indirectos:
10-30% del personal directo más materiales.
 Cargas salariales:
30-50% de los costes directos de personal.
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Método del coste detallado
Finalmente, los costes de operación deben deducirse a partir de los costes

principales. Para ello, es necesario conocer índices como consumos de combustible
por hora de operación, vida de los útiles de perforación, consumos específicos de
explosivos, accesorios de voladura empleados, entre otros.
En primer lugar, se fijan los criterios básicos de organización, relativos a días de

trabajo al año, relevos al día y horas de trabajo por relevo.
Seguidamente, para los niveles de producción previstos se establecen los

coeficientes de disponibilidad y eficiencia, con los cuales se determinan: la
capacidad de los equipos necesarios y el número de éstos.
Por último, para cada grupo de máquinas se elabora una tabla detallada indicando
las distintas partidas que engloba el coste horario de funcionamiento: personal,
materiales, consumos, desgastes, mantenimiento, servicios, etc.
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Método del coste detallado
Conociendo el número de horas necesarias para una determinada producción

y el coste horario de la máquina que interviene en dicho proceso se obtiene,
de manera inmediata, el coste de operación.
Este procedimiento es lento y laborioso, pero constituye el único método

seguro para estimar los costes de operación de un proyecto.
Las estimaciones deben efectuarse a partir del último diseño de las

explotaciones y parámetros operativos considerados.
Esta labor puede llevarse a cabo con detalle, mediante programas de

simulación de las distintas operaciones del proceso de producción que
permiten estimar los rendimientos más probables y con hojas de cálculo, para
la determinación de los costes horarios de las distintas máquinas.
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En la estimación de los costes horarios de los equipos, los conceptos que deben tenerse en cuenta
son:
 Costes directos de funcionamiento
• Consumos.
 Energía eléctrica
 Combustible
 Lubricantes
• Reparaciones
• Neumáticos
• Elementos de desgaste
• Operador
 Coste indirecto o de propiedad
• Amortización
• Intereses del capital
• Seguros
• Impuestos
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Imprevistos
El porcentaje de imprevistos se aplica sobre los costes de

operación (directos, indirectos y generales) para tener en
cuenta alguna eventualidad durante el periodo de trabajo.
Estos problemas se dan debido a condiciones climatológicas

adversas, colapsos del terreno, inundaciones, etc.
Las cifras que se utilizan varían entre el 10% y el 25%

dependiendo del nivel de detalle de estimación de los costes.
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V. ANALISIS DE RIESGOS Y OPTIMIZACION

DE ANALISIS FINANCIERO Y ECONOMICO
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ANALISIS DE RIESGOS
INTRODUCCION
En el tratamiento del análisis económico se suponía que los valores de todas las cantidades
se conocían con certeza. Los factores de riesgo e incertidumbre quedaban fuera del estudio.
Evidentemente, nunca existe certeza total y es frecuente que la incertidumbre sea bastante
considerable, como ocurre, por ejemplo en los proyectos mineros.
Es una práctica frecuente realizar un análisis económico exclusivamente determinístico (en

condiciones de supuesta certeza) y tomar en consideración el riesgo y la incertidumbre de
una forma intuitiva, no cuantificada, confiando en la experiencia, la formación y el criterio
del decisor.
Es posible otra forma más rigurosa de proceder, consistente en cuantificar los factores de
incertidumbre y riesgo, para luego introducirlos en el análisis formal que se convierte en un
análisis probabilístico. Esto no excluye la influencia decisiva de las apreciaciones subjetivas
del decisor, pero hace actuar a éste con más rigor, aportándole una valoración cuantitativa
de los aspectos probabilísticos del problema.
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ANALISIS DE RIESGOS
INTRODUCCION
La aplicación de modelos probabilísticos proporciona, en consecuencia, una base mucho

más segura para la toma de decisiones.
Por ejemplo:
En el caso supuesto en el que se deba decidir entre dos proyectos A y B que requieren una
misma inversión, cuyas TIR son 20% y 15% respectivamente.
En condiciones de certeza se preferiría el proyecto A, que es el de mayor TIR.
Ahora bien, ¿estaría justificada esta decisión si se supiera que la probabilidad de éxito del
proyecto A es 60% y la de B 90%?
Por ello, es esencial para la toma de decisiones conocer, no solo la rentabilidad de las
diversas opciones, sino también el riesgo asociado con cada una de ellas.
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ANALISIS DE RIESGOS
INTRODUCCION
Considérese en segundo lugar un proyecto cuyo valor económico queda determinado por
seis datos básicos. Se han estimado los probables valores de dichos datos con una precisión
suficiente y realizado el análisis económico, se obtiene una atractiva TIR del 32%.
Sin embargo, esta TIR se producirá realmente, solo si los seis datos básicos dichos, tomen los
valores estimados.
Si cada una de las estimaciones tiene una probabilidad del 70% de suficiente aproximación a
la realidad, la probabilidad de que la TIR sea, en efecto, el 32% (0.7)6 = 0.12, es decir sólo el
12%, suponiendo que dichos datos sean mutuamente independientes.
Este cálculo simplista pone de manifiesto que el logro de la TIR calculada depende de una
coincidencia o circunstancias poco probables. Se puede concluir que, en general, una cifra
única de rentabilidad no es información suficiente para decidir.
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ANALISIS DE RIESGOS
INTRODUCCION
En el análisis de todo proyecto existen siempre elementos de incertidumbre y riesgo, que

pueden ser esenciales en el proceso de la toma de decisión. Es indispensable, por tanto,
aplicarles un tratamiento cuantitativo tan riguroso, como el utilizado en la evaluación
económica.
En este capítulo se van a exponer los métodos más aceptados para analizar las decisiones de
inversión en situaciones de riesgo. Estos métodos pueden clasificarse en las siguientes
familias:
Análisis de sensibilidad
Trata de responder a la pregunta ¿qué sucedería si ... ?, estudiando el efecto de

alteraciones en datos que determinan el valor económico del proyecto. Su fundamento y
manejo son extraordinariamente simples y su aplicación es muy útil. Es el más utilizado,
muchas veces junto con alguno de los que se van a mencionar a continuación.
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ANALISIS DE RIESGOS
INTRODUCCION
Análisis de valor esperado
Busca una media ponderada del valor económico del proyecto, según los
acontecimientos que puedan producirse y sus respectivas probabilidades.
Proporciona una información muy valiosa para la toma de decisiones.
Es, por ejemplo, una tradicional herramienta de las compañías de seguro, cuyo
negocio tiene su base en la adecuada gestión del riesgo.
Análisis de supervivencia
Investiga el riesgo de pérdida del capital invertido en proyectos. En cierto modo

complementa al anterior, ya que un proyecto puede tener un VAN positivo, pero
puede existir una probabilidad que fracase y ocasione un quebranto económico
inaceptable.
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ANALISIS DE RIESGOS
INTRODUCCION
Análisis de riesgo
La disponibilidad de ordenadores ha permitido la aplicación de métodos de

simulación aleatoria, que requieren la repetición de un mismo proceso de cálculo,
cientos o miles de veces sobre un modelo matemático adecuado.
Proporciona una imagen muy completa del valor económico y del riesgo de un
proyecto. Permite un manejo sistemático del riesgo, bien para reducirlo en lo posible
o para valorar y comparar con rigor los riesgos que se aceptan.
A lo largo del capítulo se irán intercalando repasos breves de las nociones de análisis
de decisiones, cálculo de probabilidades y estadística que son indispensables para la
comprensión y aplicación de los diversos métodos expuestos.
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ANALISIS DE RIESGOS
VARIABLES QUE APORTAN RIESGO E INCERTIDUMBRE A LOS
PROYECTOS MINEROS
El primer paso en el análisis de riesgo de un proyecto minero de

inversión consiste en identificar las fuentes de incertidumbre, quienes
son las que realmente intervienen como variables aleatorias.
Atendiendo a su origen, es posible subdividirlas en tres grupos:
 Vinculadas al yacimiento
 Vinculadas a la operación minera
 Vinculadas al mercado y contexto exterior
Los dos primeros grupos pueden calificarse como fuentes internas de

incertidumbre y el tercero como una fuente externa.
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ANALISIS DE RIESGOS
RE
UMB
RTID
INCE
ADO SECT
MERC O
MINE R EN
RO T
GE ORNO
O
NTO CM SO GRA
IMIE PA.PU INV C
EC IAL Y FICO,
YAC ON
OM
ICO
T.LEY
Infiación
Precio dinero
Fiscalidad
Legislación
PROYECTO %
RIESGO?
TRI
Figura 1 - Fuentes de incertidumbre en un negocio minero
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ANALISIS DE RIESGOS
VARIABLES QUE APORTAN RIESGO E INCERTIDUMBRE A LOS PROYECTOS MINEROS
La incertidumbre puede visualizarse mediante la función de densidad y

probabilidad de los posibles valores que puede tomar una variable o parámetro
característico del proyecto.
La incertidumbre percibida en el momento de tomar la decisión de inversión,

generalmente, aumenta conforme lo hace el horizonte temporal considerado para
las estimaciones futuras.
Por el contrario, una vez puesto en marcha el proyecto y conforme se progresa a lo

largo de la vida de este se mejorará el conocimiento de algunas variables,
fundamentalmente las relacionadas con el yacimiento y la operación minera,
consiguiendo disminuir la incertidumbre aportada por alguno de estos
componentes.
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ANALISIS DE RIESGOS
VARIABLES QUE APORTAN RIESGO E INCERTIDUMBRE A LOS PROYECTOS MINEROS
Las causas principales de los cambios fortuitos en la economía de las explotaciones mineras
se encuentran, básicamente, en:
 La falta de información suficiente.

 La falta de control sobre determinadas variables.
Aunque no se llegue a incurrir en pérdidas, pueden provocar que no se alcancen los

objetivos previstos y que ello se traduzca en una merma de la rentabilidad global del
proyecto.
Las actuaciones para disminuir tal riesgo pasan por:
 Una estimación más detallada de los parámetros que intervienen en la economía

del proyecto y la identificación de los que aportan mayor incertidumbre.
 La elaboración de un sistema de gestión que permita establecer la estrategia de
actuación frente a diferentes acontecimientos o escenarios.
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ANALISIS DE RIESGOS
Variables vinculadas al yacimiento
Dejando a un lado el riesgo económico de las actividades de investigación minera, donde las
posibilidades medias de éxito; es decir, de llegar a una mina rentable, son extremadamente
pequeñas o infructuosas; frente a los trabajos realizados incluso con la mejor gestión del
equipo investigador; por parte del yacimiento la incertidumbre económica proviene en el
proceso de evaluación donde se llega a un compromiso de solución entre el conocimiento
del depósito y el coste de los trabajos de investigación y evaluación.
El empresario minero a la hora de evaluar el interés económico de un depósito va a

disponer de un conocimiento limitado.
A partir de unos pocos datos de muestras, obtenidas en la investigación se ha inferido toda

una globalidad, mediante técnicas de interpolación, hasta crear el modelo de yacimiento.
Estas técnicas implican siempre errores, que dependen de la variabilidad de las diferentes
características de muestreo y de la propia técnica de estimación. La geostadística, como ya
se ha indicado calcula la distribución de probabilidad de los errores que afectan a las
reservas y las leyes.
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ANALISIS DE RIESGOS
Entre las variables ligadas al yacimiento que aportan incertidumbre se encuentran:

Los recursos totales y las reservas explotables.
Las leyes o calidades de los minerales a beneficiar.
Las características mineralógicas de la mena.
La disposición y variabilidad espacial de las masas mineralizadas.
Las propiedades geomecánicas e hidrogeológicas de los macizos rocosos.
La cantidad de reservas explotables condiciona la vida de las minas y, consecuentemente,

las capacidades anuales de extracción. Por lo general, los horizontes temporales de los
proyectos mineros suelen ser mayores que los planificados, ya que estos últimos se
establecen, por lo común, a partir de los recursos mejor conocidos (fig. 4) y en el
transcurrir del tiempo recursos de otras categorías pasan a transformarse en reservas
explotables.
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ANALISIS DE RIESGOS
24
22
20
18
16
14
TRI (%)
12
10
8
5
4
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
AÑOS DE PRODUCCION
CATEGORIA DE
PROYECTO RESERVAS NECESARIAS (M1) LAS RESERVAS
2.1 M1/Año
5 10 15 20 25 30 35 40 45
Figura 4 - Cambio de la vida y rentabilidad de una mina al considerar recursos de varias categorias
Figura 4 - Cambio de la vida y rentabilidad de una mina al considerar recursos de varias categorias
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ANALISIS DE RIESGOS
Aunque siempre es posible efectuar inversiones adicionales para ampliar la capacidad de las
instalaciones, estas pueden resultar muy costosas (inviables en algunos casos) si no se han
contemplado desde los primeros momentos.
Si, por el contrario, se comprueba una disminución de las reservas explotables, los
resultados previsibles del proyecto se modificarán desfavorablemente; si se mantiene el
ritmo de producción la vida operativa se acortará, si se reduce la capacidad de extracción
para mantener la vida prevista los ingresos anuales disminuirán, la amortización se
mantendrá y los gastos de explotación se alterarán en la medida que sus componentes fijos
y variables tengan mayor o menor peso en la estructura del coste.
Las leyes de los minerales y sus características mineralúrgicas son factores clave en la
consecución de los ingresos previstos, tanto por la producción conseguida como por su
calidad. Un desconocimiento de esas variables puede conducir a un cambio en los procesos
de tratamiento, afectando no solo a los costes de operación, sino incluso a las propias
recuperaciones mineralúrgicas.
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ANALISIS DE RIESGOS
La ley de los minerales interviene directamente en las fórmulas de valoración de los

productos a comercializar, en el caso de los metales nunca se deberá olvidar la posible
presencia de impurezas o contaminantes en los concentrados, susceptibles de penalizar el
valor de dichos productos.
La morfología del yacimiento y las irregularidades influyen sobre: el diseño e

infraestructura de las explotaciones, los sistemas de arranque, el grado de
aprovechamiento de los recursos existentes, los porcentajes de dilución, etc.
En algunas situaciones la falta de información ha obligado a un cambio de método o

sistema, con importantes consecuencias económicas.
De igual manera actúan las características geomecánicas e hidrogeológicas, tanto en el

diseño geométrico de las minas como en los propios costes de explotación, de drenaje,
etc.
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ANALISIS DE RIESGOS
Cualquier variación negativa de la pendiente estable de los taludes se traduce en

sobre excavaciones con un aumento del ratio estéril a mineral o en un sobrecosto de
las labores de sostenimiento, que pueden resultar prohibidos para la economía del
proyecto.
Paralelamente, puede aumentar el riesgo de deslizamientos con repercusiones

directas sobre la seguridad del personal y productividades previstas.
La presencia de agua implica cuantiosas inversiones en obras de drenaje y desagüe,

así como elevados costos de bombeo durante la explotación.
Por último, indicar que en determinados emplazamientos puede existir un riesgo

natural o de fuerza mayor como en zonas de intensa actividad sísmica, de frecuentes
inundaciones, avalanchas, etc.
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ANALISIS DE RIESGOS
Variables vinculadas a la operación minera
Las fases de construcción y puesta en marcha de las operaciones mineras

constituyen una etapa crítica y un factor de riesgo muy importante, ya que marcarán
la fecha de comienzo de la producción y, por consiguiente, el momento en el que se
generarán los ingresos previstos en el proyecto.
Al periodo de construcción y arranque, hay que sumarles el dedicado a la

localización, investigación, evaluación del yacimiento y el tiempo necesario para
efectuar los estudios técnicos pertinentes, buscar la financiación, etc.
Con todo ello, los plazos de maduración, superiores casi siempre a los 5 ó 10 años,
son mucho más dilatados que en otras industrias, mientras transcurre el tiempo,
aumentan los riesgos potenciales del mercado, tendencias de consumo, alternativas
de sustitución, etc.
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ANALISIS DE RIESGOS
Variables vinculadas a la operación minera
La operación minera se caracteriza por su rigidez, que es incomparablemente mayor que

otras actividades industriales y dentro del sector minero superior en las labores
subterráneas en comparación con las de cielo abierto. Esto impide reaccionar con la
velocidad necesaria, si ocurriesen cambios bruscos en el entorno económico.
Por otro lado, a pesar del mayor grado de mecanización a la que se han visto sometidas las
operaciones mineras, el componente de la mano de obra sigue siendo aún muy elevada, y
se encuentra sometida a una mayor probabilidad de accidentes por las condiciones en las
que se llevan a cabo los trabajos.
La necesidad de mano de obra especializada constituye, en explotaciones con una

implantación geográfica aislada, un serio problema, con una incidencia que se refleja a corto
plazo, en los rendimientos, la productividad y la accidentabilidad dentro de las minas.
Por último, existe un riesgo tecnológico debido a que al no existir yacimientos iguales, cada
operación precisa equipos y sistemas que tienen que tantearse y probarse, iniciándose una
cadena de actividades con un grado de acierto final difícil de predecir.
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ANALISIS DE RIESGOS
Variables vinculadas al mercado y al contexto exterior
Entre las variables que pueden hacer más vulnerable la estabilidad económica de
un proyecto y operación minera, destaca la cotización de las materias primas.
Estimar los precios de venta de las sustancias a producir, bastantes años antes de la
puesta en marcha de las minas y durante su periodo operativo, resulta una de las
tareas más difíciles en la etapa de estudio de viabilidad de una explotación.
La mayoría de las materias primas minerales presentan evoluciones de los precios

extremadamente irregulares, con fuertes altibajos que repercuten negativamente en
la marcha económica de cualquier empresa.
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ANALISIS DE RIESGOS
La evolución de los precios de las sustancias minerales puede ser descompuesta, de

una forma general, según tres horizontes:
A corto plazo. Las oscilaciones de las cotizaciones son fruto de los movimientos
especulativos originados por las expectativas de los agentes de bolsa y movimientos
de los stocks.
A mediano plazo. Se manifiesta la evolución cíclica de los precios, que suele estar
relacionada con los ajustes entre producción y consumo y con la coyuntura
económica de los países industrializados.
A largo plazo. Depende de la existencia de fenómenos de sustitución en el consumo

de la sustancia considerada y de la evolución del coste marginal de la producción.
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ANALISIS DE RIESGOS
Otra fuente de incertidumbre, es la procedente de la financiación del proyecto.

La industria minera se caracteriza por su elevada intensidad de capital, debido a las mayores
dimensiones de los proyectos como consecuencia del agotamiento progresivo de los
yacimientos ricos, pues se hace necesario ir a mayores ritmos de producción para
aprovechar el efecto de economías de escala para disminuir los costes de explotación; al
desarrollo de minas en áreas inaccesibles o remotas que requieren la construcción de un
gran número de obras de infraestructuras; a la complejidad de las instalaciones mineras y
mineralúrgicas para el beneficio de minerales cada vez más difíciles; al mayor grado de
mecanización con vistas a reducir los costes de extracción, etc.
El hecho de tener que acudir a los mercados financieros exteriores para obtener los
recursos económicos necesarios, superiores en algunos casos al 50% de la inversión total,
introduce un componente de riesgo debido a las variaciones en el tipo de cambio y tipos de
interés.
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ANALISIS DE RIESGOS
La previsión de estas variaciones no resulta fácil, ya que influyen numerosos

factores:
 Balanza de pagos.
 Inflación.
 Política fiscal.
 Política monetaria.
 Intervención de los bancos centrales.
 Movimientos de los precios del petróleo.
 Conflictos bélicos, etc.
Considerando estos factores determinantes, se puede efectuar el cálculo del coste

efectivo que para un prestatario supondría obtener financiación en diferentes divisas
y evaluar el riesgo de acudir a un determinado mercado.
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ANALISIS DE RIESGOS
Además de la financiación exterior que es necesaria para los grandes proyectos, es preciso, por otro
lado, tener en cuenta que parte de los equipos mineros y algunos servicios van a tener que
importarse de países industrializados (Estados Unidos, Alemania, Gran Bretaña, etc.) y que los precios
de las materias primas minerales se fijan, normalmente, en bolsas internacionales con cotización
expresadas en la divisa del país anfitrión.
Todo esto hace que en algunos proyectos intervengan hasta tres divisas diferentes y que sea
necesario contemplar las correspondientes partidas monetarias.
El régimen fiscal minero
Constituye otro factor de riesgo, ya que es utilizado por algunos gobiernos para incentivar o influir en
el comportamiento de las compañías mineras. Por ejemplo, en la investigación de determinadas
sustancias o áreas declaradas prioritarias, en el aprovechamiento más racional de los recursos, etc.
Las clases de impuestos son muy variadas y su aplicación no siempre está sometida a un esquema
rígido, sobre todo si se tiene en cuenta la posibilidad de algún cambio durante los periodos
productivos y la actividad económica de las minas.
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ANALISIS DE RIESGOS
La inflación
Es un fenómeno al que la industria minera no ha escapado y que su incorporación al análisis

de los proyectos dificulta la realización de los mismos.
Por un lado, los índices de precios de los componentes principales de los costes difieren de
la evolución seguida por las cotizaciones de las materias primas; por otro, si la actividad
minera implica la participación de varios países existen desequilibrios inflacionistas que
aportan una mayor incertidumbre a las evaluaciones.
Los factores políticos
Pueden inducir efectos impredecibles sobre la industria minera y condicionar, por tanto, el
desarrollo de nuevos proyectos o la marcha de los ya iniciados, especialmente cuando las
inversiones se realizan fuera del país de la empresa promotora.
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ANALISIS DE RIESGOS
Entre las fuentes de incertidumbre política caben destacar las siguientes:
 La estabilidad o el régimen del partido en el poder.

 La situación laboral y política salarial en el país.
 Las relaciones internacionales con otros países suministradores de equipos,
compradores de materias primas, etc.
 Las limitaciones de participación de capital extranjero.
 Las posibles nacionalizaciones en sectores básicos.
 Los requerimientos para usar productos nacionales locales.
 La aplicación de medidas ambientales restrictivas.
 Las medidas económicas que afecten a las paridades de las monedas.
 Las discriminaciones fiscales.
 Las restricciones en la repatriación de capital o beneficios.
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ANALISIS DE RIESGOS
Son varias las técnicas utilizadas para identificar y ponderar los factores
políticos de riesgo dentro de un país.
Una primera aproximación puede consistir en el empleo de los índices

de riesgo estandarizados que se publican periódicamente por
instituciones o tratadistas para cada país, según la sustancia explotada y
el nivel de producción global.
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ANALISIS DE RIESGOS
Los valores de las variables que se utilizan para llevar a cabo las evaluaciones
económicas de los proyectos, pueden presentar desviaciones con efectos nefastos
en futuros resultados.
Sirven para investigar la influencia de una variación en el valor de alguno o algunos

de los parámetros o variables (inversiones, costes de operación, ingresos, vida, etc.)
sobre los diferentes índices que miden la rentabilidad del proyecto (VAN, TIR, etc.).
Estos análisis permiten también identificar aquellas variables que tienen un mayor
impacto en el resultado, frente a distintos grados de error en su estimación,
ayudando a decidir si es conveniente realizar estudios más profundos de las
variables críticas, con el objeto de mejorar las estimaciones, reducir el grado de
riesgo por error o buscar otras estrategias de actuación.
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ANALISIS DE RIESGOS
La repercusión que un error en una variable tiene sobre el resultado de la evaluación

varía, dependiendo del momento de la vida del proyecto en el cual se cometa el
error.
El valor temporal del dinero explica qué errores de los flujos de caja en los periodos
finales tengan menor influencia que los producidos al iniciarse los proyectos.
Sin embargo, son más frecuentes las equivocaciones en las estimaciones futuras, por
lo incierto que resulta la previsión de cualquier variable incontrolable, como las
cotizaciones de un determinado metal o producto.
Dependiendo del número de variables que se modifiquen simultáneamente, los

análisis de sensibilidad se clasifican en unidimensionales o multidimensionales.
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ANALISIS DE RIESGOS
En el análisis unidimensional (el más aplicado) se modifica una sola variable, manteniendo las
demás constantes; mientras que en el multidimensional se examinan los efectos que sobren en
un criterio económico donde se tiene un cambio simultáneo de dos o más variables
significativas.
La habitual forma de llevar a cabo los análisis de sensibilidad unidimensional consiste en

establecer cambios arbitrarios, por ejemplo del - 20%, - 10%, + 10% y + 20%, para cada una de
las variables que se consideran importantes en el proyecto y evaluar para cada hipótesis la
variación que sufre el criterio económico empleado.
Generalmente, la magnitud en la cual se altera cada variable se suele mantener constante a lo

largo de la vida del proyecto, pero es posible ajustar los coeficientes de variación a los niveles de
confianza de las estimaciones; puesto que, como se ha indicado, estos serán mayores en los
primeros años de operación del proyecto y menores en los últimos periodos de explotación.
La relación entre los porcentajes de cambio del criterio de evaluación y de la variable investigada
medirá la sensibilidad de cada una de ellas.
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ANALISIS DE RIESGOS
Es conveniente representar en un gráfico la colección completa de los

resultados del análisis de sensibilidad.
La figura 9, corresponde a un proyecto minero donde las variables

estudiadas son:
Los ingresos por ventas.

Los costes de capital.
Los costes de operación.
Las reservas explotables, suponiendo el ritmo de extracción fijado.
El criterio económico empleado es la TIR, con un valor de 25.4 para el

caso base.
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ANALISIS DE RIESGOS
30
S
O
ES
R
G
TASA DE RENTABILIDAD INTERNA (%)
IN
TASA D
CASO BASE E ACTU
25 25,4% CO
ALIZACI
ON
ST
ED
EO
CO PER
ST A
E D CION
EC
AP
ITA
L
20
-15 -10 -5 5 10 15
% DE VARIACION EN LOS PARAMETROS
DEL PROYECTO
Figura 9 - Gráfico de análisis de sensibilidad
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ANALISIS DE RIESGOS
El grado de sensibilidad es directamente proporcional a la pendiente de cada recta o

segmento, por ello la variable que más influye es la de ingresos, como suele ser frecuente en
los proyectos mineros y que dependerá del volumen de las ventas y precio del producto al
momento de efectuarlas.
En el análisis de muchos yacimientos se ha demostrado que después de los ingresos, los

costes de operación inciden de manera muy significativa en la rentabilidad de la inversión.
La tendencia de variación del criterio económico no tiene que ser lineal, por ello se aconseja
que se estudie más de una hipótesis de cambio intermedia en cada sentido y para cada
variable.
Otra aplicación de los análisis de sensibilidad unidimensional es la de determinar la

magnitud del cambio que tendría que sufrir una variable para invertir la decisión del
promotor minero o para que el proyecto deje de ser rentable.
111
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ANALISIS DE RIESGOS
El análisis de sensibilidad multidimensional trata de investigar como varían los criterios

económicos empleados frente a cambios simultáneos de los valores de dos o más variables.
En la figura 10, se observa el caso de un proyecto de cobre donde se estudia la influencia
sobre la TIR de dos variables, la ley del mineral y la cotización del metal.
Si se consideraran todos los cambios de las principales variables de un proyecto, el número

de hipótesis de cálculo sería muy elevado. Por ejemplo, si se contemplan 5 variables y cada
una de ellas con cinco valores posibles, el número total de combinaciones que resultaría
sería de 3 125, lo que implicaría un mayor tiempo de cálculo y mayor coste de análisis.
Un método de análisis multidimensional, poco aplicado pero de gran interés técnico, es el

conocido como "método multifactorial", donde una vez efectuados los cálculos de los
criterios económicos para ocho grupos de variaciones (en el caso de tres variables en
estudio), ajustar una ecuación polinómica mediante una regresión lineal múltiple.
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ANALISIS DE RIESGOS
30
20
TRI (%)
10
P =PRECIO DEL COBRE
(cantaros x libra)
CONDICIONES DEL
VALOR ESPERADO
0
0.3 0.4 0.5 0.5
LEY DEL MINERAL (%)
Figura 10 - Sensibilidad del aTRI a cambio sumultáneos de la ley

del mineral y precio de metal cencible
112
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ANALISIS DE RIESGOS
Tras efectuar el ajuste de esta ecuación, se prescinden los términos que estadísticamente no
son significativos. Así, para los valores indicados en la Tabla 5 que pertenecen al proyecto de
una mina de oro, resultan las siguientes ecuaciones para el VAN y la TIR:
YVAN = 0,644 + 2.495 X1 – 0,617 X2 – 1,231 X3 y

Y TRI = 4,379 + 1,562 X1 – 0,377 X2 – 1,390 X3 + 0,001 X1 . X2 –
0,012 X1 . X3 + 0,0025 X2 . X3
donde YVAN e YTIR indican la variación porcentual de los criterios económicos respectivos.
Estos modelos predicen muy bien la respuesta del proyecto frente a un cambio en una sola
variable o un cambio simultáneo de dos o más variables, considerando que no existe
interdependencia entre ellas. Asimismo, permiten identificar aquellas variables cuya
modificación tienen una mayor repercusión económica y clasificarlas, según su influencia.
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ANALISIS DE RIESGOS
Tabla 5
Análisis de sensibilidad de un proyecto por el método multifactorial
Variables VAN TRI (%) Experimental
Caso
Nº X1 X2 X3 Experimental Estimado Experimental Estimado PR PR
1 - - - 19.867.070 19.888.684 45.10 45.14 1.88 2.89
1.09 3.13
Donde: Variables Cambio negativo Cambio negativo

(-) (+)
X1 = Precio del oro -20% +20%
X2 = Costes de operación -20% +20%
X3 = Inversión del capital -20% +20%
( ) +/- % Cambio con respecto a la situación del proyecto base

PR = Período de Retorno
PRA Período de Retorno Actualizado
113
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ANALISIS DE RIESGOS
En el ejemplo indicado en la Tabla 5, la variable que tiene un mayor peso es el precio

del oro, seguida de los costes de capital y de operación.
Otra variante del análisis de sensibilidad es la que se elabora para un número

restringido de escenarios o hipótesis excluyentes, la más probable, la optimista y la
pesimista, de estimación de cada variable. Se obtienen tres niveles para el índice de
rentabilidad, utilizado en la evaluación económica; si los tres son aceptables, aún en
el caso pesimista, la decisión económica es obvia, ocurriendo lo mismo cuando
resulta rechazable en el escenario optimista.
En resumen, los análisis de sensibilidad proporcionan una información útil en los

estudios de evaluación y constituyen un importante puente entre el análisis
convencional en condiciones de supuesta certeza y el análisis de riesgo.
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ANALISIS DE RIESGOS
Análisis de riesgo
Es un hecho sabido que muchos de los datos que se manejan en la evaluación de

proyectos (singularmente los mineros) son estimaciones o predicciones afectadas de
incertidumbre, en mayor o menor grado.
El Análisis de riesgo toma en consideración este hecho con el mayor rigor

cuantitativo posible, mediante las distribuciones de probabilidad estimadas para los
datos, para obtener las distribuciones de probabilidad de los indicadores
económicos y financieros utilizados en la evaluación.
El Análisis de riesgo se basa en el empleo del método de Montecarlo, técnica de

simulación conceptualmente simple, fácil de comprender y aplicar.
Requiere, un número elevado de cálculos repetitivos que se realizan cómodamente

mediante ordenador.
114
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OPTIMIZACION DE ANALISIS FINANCIERO

Y ECONOMICO
Análisis financiero
El análisis financiero es un conjunto de principios, procedimientos y técnicas que permiten

que las transacciones comerciales, económicas y financieras que realiza una empresa y que
se encuentran plasmadas en la contabilidad, como información financiera, sirva de base a la
gerencia para tomar decisiones oportunas y eficientes en un momento determinado.
El análisis financiero no solo se puede aplicar a una empresa; sino que su aplicación de
principios, procedimientos y técnicas también es aplicable a otros tipos de empresas.
El análisis financiero proporciona información, para que la gerencia tome la decisión más
conveniente para la empresa.
En ese sentido la finalidad del análisis financiero es servir como herramienta básica para el
gerente o funcionario responsable, en la toma de decisiones empresariales.
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Y ECONOMICO
Los distintos tipos de evaluación a que puedan ser sometidos los estados financieros de las empresas,
sean éstas industriales, comerciales o de servicios, constituyen, sin la menor duda, tema de especial
importancia y de constante interés profesional.
Ante la necesidad de mantener un equilibrio entre las inversiones y las obligaciones, a corto y largo
plazo, es preciso estudiar el comportamiento de la empresa, derivado de las transacciones que esta
realiza en un medio económico; asimismo, habrá de analizarse lo factores que intervienen, favorables
o desfavorables en la producción y comercialización de bienes o prestación de servicios, cuyos
resultados, positivos o negativos, incrementan o reducen la participación de los recursos propios y de
terceros puestos a disposición de ésta, modificaciones que han de reflejarse en su estructura
financiera y por ende incidirán, en beneficio o en detrimento de su liquidez, gestión, solvencia o
rentabilidad.
El objetivo del análisis financiero es, por lo tanto, el examen de las condiciones de realización de tal
equilibrio. Sin embargo, es dificultoso delimitar los movimientos, razón por la cual el análisis
financiero recurre normalmente a la contabilidad a fin de obtener las informaciones de carácter
financiero.
115
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Y ECONOMICO
La información es recibida a través de los estados financieros, utilizándose con mayor

frecuencia el balance de situación o balance general y el estado de ganancias y pérdidas o
estado de resultados.
De esta forma, el análisis es efectuado en términos de saldos, mientras que el problema

financiero está determinado por la interrelación de los flujos monetarios.
El análisis financiero desde el momento que se apoya en la información contable, no debe

ser calificado como un instrumento infalible para evaluar la gestión financiera y económica
de la empresa, sino más bien como un conjunto de técnicas que nos permite tener una idea
de los resultados de su gestión en un período determinado, toda vez que los estados
financieros, antes de expresar una posición financiera, basada en una precisa y rigurosa
demostración matemática, reflejan hechos económicos, factibles de ser cuantificados,
apoyados en una combinación de convencionalismos contables y estimaciones personales,
las cuales han de influir al llevar a cabo la evaluación.
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Y ECONOMICO
Análisis de la situación financiera:
La situación financiera de una empresa se expresa en la información contenida en el balance

general o balance de situación. Siendo el balance general el resultado de la conjugación de
las diferentes partes de un sistema de datos que registra la contabilidad. Es preciso extraer
de él lo que nos interesa conocer, mediante la aplicación de técnicas especiales.
El análisis del balance general de una empresa, es el estudio de su composición o estructura;

así como, su evolución o variación respecto a otros períodos, en forma parcial o total. Se
realiza a través de la descomposición de los elementos o mediante la agrupación de datos
para obtener relaciones que nos otorguen un conocimiento financiero de la empresa en una
fecha dada.
El balance general, en forma genérica, se compone de activo y pasivo; por ello las
subdivisiones que se derivan podrían interpretarse como conjuntos separados, cuando en
realidad se trata de una unidad compuesta de subconjuntos.
116
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Y ECONOMICO
El activo, está dividido en corriente y no corriente. El corriente, está constituido por

las disponibilidades y por otro lado por los bienes y derechos que han de convertirse
en corto plazo en dinero.
Para el análisis del activo corriente, es de gran importancia el plazo, dado que
representa el tiempo en el cual debe volver el dinero, para cumplir con el ciclo de
rotación.
El estudio de sus variaciones, refleja las decisiones políticas financieras llevadas a

cabo. El activo no corriente, está conformado por los bienes y derechos destinados a
permanecer en la empresa por más de un año, que no pueden ser enajenados como
bienes de cambio, sin afectar, en alguna medida, la continuidad normal de las
operaciones de la empresa.
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Y ECONOMICO
El pasivo, comprende el pasivo corriente, el pasivo no corriente y el patrimonio. El pasivo corriente,

agrupa las cuentas que representan las obligaciones de la empresa liquidables en el corto plazo, por
lo general en el periodo de un año.
El pasivo no corriente, comprende las deudas contraídas por la empresa a largo plazo o la fuente
externa de financiamiento a su disposición con carácter permanente y durable por período superior a
los doce meses.
Las variaciones que se produzcan en su estructura, denotará la política de inversiones permanentes

adoptada por la empresa, así como, la capacidad de endeudamiento en el corto plazo.
El patrimonio, comprende las fuentes internas de financiamiento o también denominados recursos

propios, a disposición de la empresa con carácter perdurable y con menor grado de exigibilidad. Al
igual que el activo y pasivo, el análisis del patrimonio es de gran importancia, toda vez que la gestión
financiera de la empresa se verá reflejada en él. La variación positiva o negativa del patrimonio será
consecuente con una gestión que dio como resultado utilidad o pérdida, respectivamente.
117
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Análisis de la situación económica
La situación económica de una empresa se refleja cuantitativamente en el

denominado estado de ganancias y pérdidas o estado de resultados.
El estado de ganancias y pérdidas nos informa, en forma resumida, sobre las

operaciones efectuadas en una empresa durante un período, por lo general doce
meses y el producto o rendimiento neto de las mismas.
Al igual que los elementos del balance general, los elementos conformantes del
estado de ganancias y pérdidas provienen de la contabilidad.
La comparación del estado de ganancias y pérdidas de dos periodos o más, nos

proporciona información sobre los aumentos y las disminuciones que se produjeron
en los diversos elementos de ingresos y costos incurridos.
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Y ECONOMICO
Análisis de la situación económica
Variaciones que interpretadas a la luz de todas las circunstancias

concurrentes, pueden ser base para valorizar los resultados logrados y
formular las normas financieras y operacionales, que han de seguirse en
futuros ejercicios.
Dado que las variaciones en el estado de ganancias y pérdidas, como en

el balance general, se expresan en unidades monetarias, las limitaciones
señaladas para este último, también le son inherentes. Las deducciones
derivadas de las interpretaciones del estado comparativo de ganancias y
pérdidas serán correctas cuando el estudio de tales cambios se haya
efectuado contando con la información adicional necesaria que explique
el porqué de las variaciones.
118
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Y ECONOMICO
Decisiones empresariales
Las decisiones empresariales pueden ser de diverso tipo, decisiones financieras,

económicas, administrativas, legales, laborales y otras.
La función financiera de una empresa puede dividirse en tres importantes áreas de

decisión, presentes en toda empresa: decisiones en materia de inversión,
financiamiento y pago de dividendos. Cada una de ellas debe analizarse teniendo en
cuenta el objetivo básico de la empresa.
Solo una combinación óptima de esos tres tipos de decisiones permitirá elevar al
máximo el valor que tiene una empresa para socios o accionistas.
Estando esas decisiones interrelacionadas, debemos estudiar la influencia conjunta

que ejercen para determinar dicho valor de mercado.
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Y ECONOMICO
Las decisiones de inversión son, probablemente, las más importantes de las tres mencionadas.
En el presupuesto de inversiones se representan las decisiones para utilizar ciertos recursos para la
realización de ciertos proyectos o programas cuyos beneficios se concretarán en el futuro.
El segundo género de decisiones se refiere al financiamiento, que consiste en determinar la mejor

combinación de fuentes financieras o estructura de financiamiento.
Si es posible modificar el valor de mercado de una empresa variando su estructura de financiamiento,

entonces debe existir alguna estructura óptima que maximice el precio de mercado de sus acciones.
La decisión de financiamiento debe considerar la composición de los activos, la actual y la prevista

para el futuro, porque ella determina la naturaleza del riesgo empresarial, tal como es percibida por
los inversores; y a su vez, esa percepción del riesgo empresarial afecta al costo real de las distintas
fuentes de financiación.
119
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La tercera gran área de decisión es la política de dividendos de la empresa. Las decisiones sobre
dividendos comprenden el planeamiento del porcentaje de las utilidades que se pagarán para los
accionistas como dividendo en efectivo y como dividendo en acciones, de la estabilidad de los
dividendos a través del tiempo y el rescate o recompra de acciones.
Las decisiones que tomen los responsables de las empresas comprenden la solución de los tres tipos
de problemas que se enfrentan en las inversiones, financiamiento y dividendos. La solución que se les
dé en conjunto, determina el valor de la empresa para sus accionistas.
Si el objetivo consiste en maximizar ese valor, la empresa debe buscar la combinación óptima de las
decisiones de inversiones, financiamiento y dividendos. Como las decisiones antes mencionadas
están interrelacionadas, deben resolverse conjuntamente.
Como ayuda para lograr las decisiones financieras óptimas en las empresas, el gerente financiero
dispone de diversos métodos cuantitativos para llevar a cabo la evaluación financiera y económica,
planificar y controlar las actividades de la empresa; de este modo el análisis financiero es condición
necesaria, a modo de requisito previo, para tomar buenas decisiones financieras.
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Y ECONOMICO
Los directivos deben contar con una base teórica en los principales métodos que se
utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros y así optimizar la
toma de decisiones.
Con el análisis económico se logra estudiar profundamente sus procesos, esto

permite evaluar objetivamente el trabajo de la organización, determinando las
posibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de las operaciones, servicios,
métodos y estilos de dirección.
El objetivo fundamental de dicho análisis radica en detectar las desviaciones y sus

causas, así como descubrir las reservas internas para que sean utilizadas para el
posterior mejoramiento de la gestión de la organización.
Es necesario señalar que para que el análisis económico cumpla los objetivos
planteados, debe ser operativo, sistémico, real, concreto y objetivo.
120
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Y ECONOMICO
Para lograr un óptimo análisis e interpretación de la situación financiera
de una entidad, se debe poseer la mayor información posible, es decir,
no basta solamente con la obtención de los estados financieros
principales(balance general y estado de resultado); sino, que debe
consultarse los diferentes informes y documentos anexos, dado que los
estados financieros solo es una herramienta para que los usuarios
externos (principalmente los acreedores) puedan tomar decisiones.
De hecho los estados financieros deben poseer la información que

ayuda al usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento
de una inversión y el nivel de riesgo implícito percibido.
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Para poder hacer un análisis de los estados financieros que sirva para lograr la toma
de decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la
información y sustenten estos estados como:
 Ser eficaz y eficiente.

 Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los
requerimientos de la dirección de la empresa.
 Ser fidedigna, incorporando a los registros contables las transacciones
ocurridas realmente.
 Ser creíble y válida, basándose para ello en la captación de los datos
primarios clasificados, evaluados y registrados correctamente.
 El sistema contable establecido debe generar información contable que
pueda ser controlada y verificada por terceros.
 La información que se procese debe basarse en criterios similares en el
tiempo y su aplicación debe ser común a todas las entidades.
121
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En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario revisar que este proceso
sea realizado por el especialista (contador o económico) correspondiente, con la participación de
todas las áreas organizativas teniendo en cuenta las técnicas de solución de problemas grupales y
finalmente el informe debe ser discutido en la junta directiva. Aunque la ejecución de esta tarea se
lleve a cabo en áreas especializadas de la organización, constituye una responsabilidad de un alto
ejecutivo de la entidad, teniendo en cuenta que toda decisión implica una adecuada fundamentación
de las variaciones que se produzcan en la entidad a causa de ella, así como el grado de sensibilidad de
los resultados económicos ante estas variaciones.
Las causas más frecuentes de dificultades financieras son:
 Inventarios excesivos: trae pérdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias, etc.

 Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: representa inmovilizaciones de medios.
 Inversión en activos fijos y tangibles por encima de las necesidades de la empresa: da lugar a
un aumento en el costo de producción y por ende una disminución de la rentabilidad de la
empresa.
 Condiciones operativas muy por debajo de las demás empresas similares.
 Volumen de ventas no proporcional a lo propuesto como objetivo.
 Planificación y distribución incorrecta de la utilidad.
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Entre las principales técnicas y métodos que se utilizan para
facilitar la visión a estos problemas se encuentran:
Método comparativo.
Método gráfico.
Método de razones y proporciones financieras.
Método de estado de cambio en la posición financiera
del capital de trabajo y corriente de efectivo.
122
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METODO COMPARATIVO
Al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes podemos observar
los cambios obtenidos en los activos, pasivos y patrimonio de una entidad en términos de
dinero.
Estos cambios son importantes porque proporcionan una guía a la administración de la

organización sobre lo que está sucediendo o cómo se están transformando los diferentes
conceptos que integran la entidad económica, como resultados de las utilidades o pérdidas
generadas durante el periodo en comparación.
Por ejemplo, cuando analizamos el estado del resultado se debe analizar cada una de las
partidas con respecto a las ventas netas, es decir, éstas representarían el 100%.
Para el balance general se realiza el mismo procedimiento, el 100% sería el total de activo,
pasivo y patrimonio, analizando todas las partidas que los componen con respecto a éstos.
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El formato para este método a utilizar podría confeccionarse
con la siguiente estructura:
Compañía X
Balance general comparativo
31 de diciembre del 2012 y 2011
PARTIDAS AÑO 20X1 AÑO 20X2 AUMENTO (DISM)

IMPOR % IMPOR % IMPOR %
123
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METODOS DE RAZONES Y PROPORCIONES FINANCIERAS
El análisis de razones es el punto de partida para desarrollar la información, las

cuales pueden clasificarse en los cuatro grupos siguientes:
 Razones de Liquidez: miden la capacidad de pago a corto plazo de la Empresa

para saldar las obligaciones que vencen.
 Razones de Actividad: miden la efectividad con que la empresa está utilizando
los activos empleados.
 Razones de Rentabilidad: miden la capacidad de la empresa para generar
utilidades.
 Razones de Cobertura: miden el grado de protección a los acreedores e
inversionistas a largo plazo. Dentro de este grupo, en nuestro país la más
utilizada es la razón entre pasivos y activo total o de patrimonio a activo total.
Entre las razones financieras más utilizadas que se toman de base para el análisis
financiero, se encuentran:
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DISTINTOS TIPOS DE INDICES O RAZONES,
INDICE O RAZON, METODO DE CALCULO OBJETIVO O SIGNIFICATIVO
1. De solvencias o circulantes o de capital de Muestra la capacidad de la empresa para
trabajo responder a sus obligaciones de corto plazo con
Activo Circulante sus activos circulantes. Mide el número de veces
Pasivo circulante que los activos circulantes del negocio cubren sys
pasivos a corto plazo
Se expresa en : Veces,
2. De liquidez o prueba del ácido Muestra la capacidad de la empresa para
responder a sus obligaciones de corto plazo con
Activos de líquidos inmediata sus activos más líquidos.
Pasivo circulante
3. De endeudamiento o Solidez Mide la porción de activos financiados por deuda.
indica la razón o porcentaje que representa el
Pasivo total totalde las deudas de la empresa con relación a
Activo total los recursos de que dispone para satisfacerlos.
Por cientos
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4. De deuda a capital Expresa la relación que existe dentro de la
estructura de capital entre los recursos
Pasivo total proporcionados por terceros y los fondos propios.
Capital líquido Señala la proporción que el pasivo representa con
relación al capital líquido.
Se expresa en: Veces
5. De patrimonio a activo total Es la relación que existe dentro de la estructura

de capital entre los recursos proporcionados por
Total patrimonio los accionistas o dueños del capital y el activo
Activo total total.
Se expresa en: Veces

6. Utilidad bruta en ventas o margen bruto de Refleja la proporción que las utilidades brutas
utilidades obtenidas representan con relación a la ventas
netas que las producen
Utilidad bruta en ventas

Ventas netas
Se expresa en: Razón o por ciento
7. Utilidad neta en ventas i margen neto de Mide la razón o por ciento que la utilidad neta
utilidades. representa con relación a las ventas netas que se
analizan, o sea mide la facilidad de convertir.
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Utilidad neta Ventas de utilidad
Ventas netas
Se expresan en Razón o
Por ciento
8. De gastos de operación incurridos
Gastos de operación
Ventas netas
Se expresan en Razón o
Por ciento
9. Rotación de cuentas por cobrar y período
promedio de cobranza o período de cobro.
Ventas al crédito
Promedio de ctas. por cobrar
Se expresan en Veces
Período promedio de cobranza
380
Rotación (veces)
Se expresa en: Días
125
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10.
Se expresan en Veces
Empresas Industriales
Se expresan en : días
11. Rotación de las ctas. por pagar y período de
pago.
Se expresan en : veces
Período de pago
360
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Rotación (veces)
Se expresa en días
12. Rotación del capital de trabajo Muestra las veces en que el capital de trabajo
es capaz de generar ingresos de la explotación
Se expresa en veces o las ventas
Capital de trabajo promedio
Ventas netas/ 360
13. Rentabilidad o rendimiento sobre el capital Mide el retorno obtenido por cada peso que los
contable inversionistas o dueños del Capital han
invertido en la empresa
Ingreso neto
Capital contable promedio
Se expresa en veces
14. Rentabilidad o rendimiento sobre inversión Mide el retorno obtenido por cada peso
o activos totales invertido en activos.
Utilidad neta
Activos totales Promedio
Se expresa en : Razón o por ciento
15. Rotación del activo real Mide la eficacia general en el uso de los
activos.
Ventas netas
Activos totales promedio
Se expresa en veces
126
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Y ECONOMICO
IMPORTANCIA DEL ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO
Con el análisis financiero se evalúa la realidad de la situación y comportamiento de una entidad,

más allá de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto tiene carácter relativo, pues no
existen dos empresas iguales ni en actividades, ni en tamaño, cada una tiene las características
que la distinguen y lo positivo en unas puede ser perjudicial para otras.
Por ello el uso de la información contable para fines de control y planificación es un

procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos.
Esta información por lo general muestra los puntos fuertes y débiles que deben ser reconocidos
para adoptar acciones correctivas. Los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas
facilitadoras en la actividad de dirección.
Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio permite definir
las guías para acciones futuras. Es innegable que la toma de decisiones dependen en alto grado
de la posibilidad de que ocurran ciertos hechos futuros los cuales pueden revelarse mediante
una correcta interpretación de los estados que ofrece la contabilidad.
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Y ECONOMICO
BALANCE GENERAL
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Al 30 de junio Al 31 de junio Al 30 de junio Al 31 de junio
del 2010 del 2009 del 2010 del 2009
US$000 US$000 US$000 US$000
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Efectivo y equivalentes de efectivo (Nota 3) 88,668 95,845 Obligaciones financieras (Nota 11) 26,851 34,523
Cuentas por cobrar comerciales (Nota 4) 36,414 34,884 Cuentas por pagar comerciales (Nota 12) 21,795 15,669
Cuentas por cobrar a partes relacionadas (Nota 5) 66,201 55,785 Cuentas por pagar a partes relacionadas (Nota 5) 4,498 3,206
Otras cuentas por cobrar (Nota 8) 4,250 2,381 Otras cuentas por pagar (Nota 13) 39,192 47,247
Existencia (Nota 7) 26,352 20,031 Total del pasivo corriente 92,336 100,647
Gastos contratados por anticipado 2,223 1,566
Total del activo corriente 224,108 210,492 PASIVO POR IMPUESTO A LA RENTA Y
PARTICIPACIONES DIFERIDOS (Nota 14) 2,978 3,342
OTRAS CUENTAS POR COBRAR (Nota 6) 5,703 6,198
OBLIGACIONES FINANCIERAS (Nota 11) 74,726 92,635
ACTIVOS POR IMPUESTO A LA RENTA Y
PARTICIPACIONES DIFERIDOS (Nota 14) 3,173 2,402 PROVISIONES (Nota 15) 18,755 18,188
INVERSIONES FINANCIERAS AL METODO PATRIMONIO NETO (Nota 16)

DE PARTICIPACION (Nota 8) 165,092 161,614 Capital 327,461 285,247
Acciones de inversión 5,128 4,501
INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO, NETO (Nota 9) 206,324 205,591 Reserva legal 36,958 36,958
Otras reservas 37,394 37,394
ACTIVOS INTANGIBLES, NETO (Nota 10) 67,615 60,281 Resultados acumulados 76,277 66,466
483,218 430,566
672,013 646,578 672,013 646,578
127
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Y ECONOMICO
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
Por el semestre terminado

el 30 de junio de
2010 2009
US$000 US$000
Ventas netas (Nota 17) 175,449 92,783

Otros ingresos operacionales 425
Costos de ventas (Nota 18) (55,854) (45,811)
Amortización de activos intangibles (10,074) (8,644)
Utilidad bruta (109,946) 38,328
Gastos operativos:
Gastos de administración (Nota 19) (5,574) (5,954)
Gastos de venta (Nota 20) (7,536) (9,363)
Otros gastos (3,227) (865)
Utilidad operativa 93,609 22,148
Ingresos financieros 341 534

Gastos financieros (Nota 21) (3,306) (3,628)
Participación en los resultados de partes relacionadas
por el método de la participación patrimonial (Nota 8) 2,074 (7,165)
(891) (10,259)
Utilidad antes de participación de los

trabajadores antes de participación de los 92,718 11,887
trabajadores e impuestos a la renta y participación de los trabajadores (27,826) (8,836)
Utilidad neta del ejercicio 64,892 3,051
Resultado básico por acción (en dólares) (Nota 22) 0.064 0.004
CERTIFICAN:
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Y ECONOMICO
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Por el semestre terminado

el 30 de junio de
2010 2009
US$000 US$000
ACTIVIDADES DE OPERACION
Cobranzas a clientes 174,344 88,069
Otras cobranzas de efectivo relativos a la actividad - 10,667
Pago a proveedores y contratistas (42,901) (33,429)
Pago de remuneraciones y beneficios sociales (24,580) (29,177)
Pago de tributos (33,903) (12,502)
Efectivo neto proveniente de actividades de operración 72,960 23,628
ACTIVIDADES DE INVERSION
Préstamos a partes relacionadas (9,126) -
Compra de inversiones financieras (7,942) (7,484)
Compra de inmuebles, maquinaria y equipo, neto (13,180) (7,304)
Compra y desarrollo de activos intables (10,870) (6,039)
Efectivo neto usado en actividades de inversión (41,118) (20,827)
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Venta de acciones en tesorería - 38,879
Dividendos declarados (12,240) -
Aceptación de obligaciones financieras 100,000 -
Incremento de obligaciones financieras (126,781) (1,372)
Otros cobros de efectivo relativos a la actividad - 2,387
Efectivo neto (usado en) proveniente de actividades de financiamiento (39,021) 39,894
(Disminución) aumento neto de efectivo
(7,179) 42,695
Efectivo al inicio del año
95,845 32,737
Efectivo al final del año
88,666 75,432
128
CERTIFICAN:
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Y ECONOMICO
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (Continuación)
Por semestre terminado

el 30 de junio de
2010 2009
US$000 US$000
CONCILIACION DEL RESULTADO NETO CON EL FLUJO DE

EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACION
Utilidad del período 64,892 3,051
Depreciación 12,341 9,825
Amortización 10,074 8,644
Provisiones 636 1,161
Activos y pasivos por impuesto a la renta y participaciones diferidos (1,135) -
Participación en los resultados de partes relacionadas por el
método del valor patrimonial (2,074) 7,165
Aumento (disminución) en el flujo de efectivo de operaciones por
variaciones en activos y pasivos
Cuentas por cobrar comerciales (1,381) (4,714)
Otras cuentas por cobrar (1,486) 8,606
Existencias (6,321) 47
Gastos contratados por adelantado (657) (350)
Cuentas por pagar comerciales 6,126 (6,004)
Otras cuentas por pagar (8,055) (3,805)
Efectivo neto proveniente de actividades de operación 72,960 23,628
CERTIFICAN:
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VI. DISEÑO DE PROYECTOS DE DISEÑO

DE PLANTAS DE PROCESAMIENTO
129
CERTIFICAN:
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DISEÑO DE PROYECTOS DE DISEÑO DE PLANTAS

DE PROCESAMIENTO
En esta era moderna, para una industria minera competitiva no es suficiente
trabajar con éxito en su profesión o que el ingeniero domine las ciencias
básicas y las cuestiones relacionadas con las ingenierías relacionadas a la
minería.
Debe tener, además, capacidad para aplicar estos conocimientos en

situaciones reales, para cumplir con un propósito que resulte beneficioso a la
organización. Sin embargo al hacerlo así, debe reconocer el significado
económico implicado en su accionar y proceder consecuentemente.
El desarrollo de nuevas plantas de producción y la expansión o revisión de las

existentes requiere el empleo de principios, leyes y teorías de las ingenierías
relacionadas a la minería, que deben ser combinadas con una apreciación
práctica de los límites que imponen las condiciones industriales.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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DE PROCESAMIENTO
El desarrollo de una planta o de un proceso nuevo, partiendo de la evaluación de la
idea inicial hasta llegar a la realización económicamente conveniente, es con
frecuencia un problema de gran complejidad.
El proyecto del diseño de una planta se desarrolla a través de una serie de etapas.
 Idea básica inicial o concepción.

 Evaluación preliminar de los aspectos económicos y de mercado.
 Obtención y desarrollo de la información necesaria para el diseño.
 Evaluación económica final.
 Desarrollo de la ingeniería de detalle.
 Gestión de compras de materiales y equipos.
 Construcción.
 Puesta en marcha en ensayos iniciales.
 Producción.
130
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
DISEÑO DE PROYECTOS DE DISEÑO

Esta breve descripción indica que el proyecto de diseño de una
planta requiere una gran variedad de conocimientos y
capacidades.
La investigación, el análisis de mercado, el diseño de los

equipos y sus diversas partes, la estimación de los costos, la
programación por computadoras y los estudios relacionados
con la localización de la planta.
En efecto, el desempeño de un ingeniero es necesario en cada

etapa del plan general mencionado, ya sea en un rol creativo
central o como asesor principal.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
LA INGENIERIA EN EL DISEÑO DE PLANTAS INDUSTRIALES
El diseño de planta incluye todos los aspectos de la ingeniería relacionados con el

desarrollo de una planta nueva o la modificación o ampliación de una planta existente.
Durante el desarrollo se deberá evaluar económicamente nuevos procesos, diseñar partes

de máquinas o equipos para la nueva empresa o desarrollar un esquema de distribución de
la planta para coordinar la operación completa.
Debido a las variadas obligaciones relacionadas con el diseño, frecuentemente se habla del
ingeniero de diseño. Si se especializa en los aspectos económicos del mismo se le llama
ingeniero de costos.
En muchos casos, se utiliza el término ingeniería de procesos en relación a la evaluación

económica y con el análisis económico general de procesos industriales, mientras que
diseño de procesos se refiere al cálculo de equipos e instalaciones necesarias para realizar el
proceso.
131
CERTIFICAN:
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9001 MINING SOCIETY
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DE PROCESAMIENTO
LA INGENIERIA EN EL DISEÑO DE PLANTAS INDUSTRIALES
Análogamente, algunos ingenieros limitan el alcance del término diseño de plantas a las
cuestiones vinculadas directamente con la planta, como su distribución, instalaciones de
servicios generales y localización.
Un solo profesional no puede ser un experto en todas las fases relacionadas con el diseño de
plantas, debe estar familiarizado con los problemas generales y con el enfoque de cada una
de sus fases.
El ingeniero de procesos puede no estar directamente vinculado con el diseño de detalle del
equipo y la persona que diseña el equipo puede tener poca influencia en las decisiones de la
gerencia, acerca de si la rentabilidad de una inversión es adecuada para justificar la
construcción de la planta completa.
Sin embargo, si el proyecto completo del diseño ha de tener éxito, es necesario que todos
los grupos de ingenieros que trabajan en los diversos aspectos del mismo, estén
estrechamente vinculados, constituyendo un solo equipo.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
DESARROLLO DEL DISEÑO DE PROCESOS
El desarrollo del diseño de un proceso implica numerosas y muy diversas etapas. La primera
consiste desde luego en la concepción de la idea básica inicial. Esta pudo originarse en el
departamento comercial, como resultado del pedido de un cliente.
Pudo surgir espontáneamente de los conocimientos de una persona que tiene clara
conciencia de los propósitos y necesidades de su compañía o pudo ser el resultado de un
programa regular de investigación o una derivación de tal programa.
La división de investigación y desarrollo de una empresa puede estudiar un nuevo producto

o la modificación de uno ya existente que generalmente es el intermediario en la obtención
del producto final.
El departamento de ingeniería puede desarrollar un proceso nuevo o modificar uno

existente con el objeto de crear productos nuevos. En todos estos casos, se analiza la idea y
si se llega a la conclusión que tiene buenas posibilidades de transformarse en un proyecto
rentable, se inicia un programa de investigación preliminar.
132
CERTIFICAN:
ISO
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DE PROCESAMIENTO
Este programa consiste en la realización de un estudio general de las posibilidades del

resultado de un proyecto exitoso, considerando las operaciones físicas y químicas
(operaciones y procesos unitarios) necesarias, así como los aspectos económicos del mismo.
A continuación se inicia la etapa de la investigación del proceso, que incluye estudios
preliminares de mercado, experimentos de laboratorio y producción de muestras del
producto final.
Cuando se ha logrado establecer con bastante seguridad el valor potencial del proceso, el
proyecto pasa a la etapa del desarrollo. En este momento se puede construir una planta
piloto o una planta experimental de producción comercial.
La primera es una réplica, en escala reducida, de la planta final, mientras que la segunda se
arma generalmente con piezas y equipos disponibles y no se intenta reproducir
exactamente el diseño de la planta final.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Las informaciones del diseño y otras sobre el proceso se obtienen durante esta etapa de
desarrollo. Se las utiliza como base para llevar adelante las etapas subsiguientes del diseño.
Se realizan análisis completos del mercado y se envían muestras del producto final a
posibles clientes para comprobar si resulta satisfactorio y estimar, si el volumen potencial de
ventas es razonable.
Se estudia el costo del capital necesario para la planta propuesta.
Se determina la probable rentabilidad de las inversiones necesarias, desarrollando un
análisis completo de costos y ganancias del proceso.
Si aún resulta satisfactorio el cuadro económico obtenido, se puede iniciar la etapa final del
diseño de proceso. En esta fase se elaboran todos los detalles del mismo, incluyendo
controles, servicios auxiliares, disposición de tuberías, pedidos de presupuestos definitivos,
especificaciones y diseños de las piezas de los equipos y toda la información necesaria para
el diseño y construcción de la planta final.
133
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
La planificación de la construcción de la misma, se realiza sobre la base de los planos en

perspectiva (cortes longitudinales y transversales), planos de implantación y todo el resto de
la documentación imprescindible preparada para tal fin.
La última etapa consiste en la obtención de materiales y equipos, la construcción y montaje

de la planta, su puesta en marcha, la revisión general de todas las operaciones para
mejorarlas donde hiciera falta y desarrollar procedimientos de operación estándar que
permitan obtener los mejores resultados.
El desarrollo de un proyecto de diseño ocurre en forma lógica y ordenada, requiriendo cada

vez más tiempo, esfuerzo y gastos al avanzar de una etapa a la siguiente. Por este motivo es
extremadamente importante hacer un alto al finalizar una etapa y analizar cuidadosamente
la situación antes de pasar a la siguiente.
Muchos proyectos se descartan en cuanto se ha completado la investigación preliminar

sobre la idea original.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
El ingeniero a carpa del proyecto debe mantener una actitud realista y práctica
durante el desarrollo de estas etapas. No debe dejarse llevar por sus intereses y
deseos personales al decidir si se justifica o no, continuar trabajando en un
determinado proyecto.
Debe tener en cuenta que si sigue adelante, llegará un momento donde se formulará
una propuesta final que requiere la inversión de capital. Si no se obtienen utilidades
con esta inversión, la propuesta será abandonada.
En consecuencia, es conveniente que el ingeniero posea la capacidad necesaria para

discernir si una empresa no es rentable, antes que el proyecto se acerque a la etapa
final.
134
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL DISEÑO GLOBAL
El desarrollo de un proyecto de diseño completo involucra numerosas consideraciones diferentes,

relacionadas con el mismo. Si no se las toma en cuenta, puede ocurrir en un determinado momento
que la situación económica se modifique tan drásticamente que la empresa ya no "resulte rentable”.
Algunos de los factores que intervienen en el diseño completo de la planta incluyen:
 Localización.
 Disposición.
 Materiales de construcción.
 Diseño de la estructura.
 Servicios auxiliares.
 Obra civil.
 Depósitos de abastecimiento.
 Movimiento de materiales.
 Consideraciones de seguridad.
 Eliminación de efluentes.
 Leyes o restricciones nacionales, provinciales o comunales.
 Patentes.
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DE PROCESAMIENTO
ESTIMACION DE LOS COSTOS
En cuanto se ha completado la etapa final del diseño del proceso, es posible realizar estimaciones
exactas de los costos, porque se dispone de especificaciones detalladas de los equipos e información
bien definida sobre las necesidades de la planta.
Es posible, entonces, obtener cotizaciones de los diversos proveedores, basadas en las

especificaciones mencionadas. Sin embargo, como ya lo hemos señalado, ningún proyecto de diseño
debe avanzar hasta las etapas finales sin haber considerado los costos, esta estimación debe hacerse
desde las primeras etapas, aun cuando no se disponga de detalladas especificaciones.
La evaluación de los costos en las etapas iniciales del diseño se denomina estimación preliminar de
los costos.
El ingeniero de planta (o ingeniero de costos) debe estar seguro que ha considerado todos los
factores posibles al hacer el análisis del mismo. Costos fijos, costos directos de producción, de las
materias primas, mano de obra, mantenimiento, potencia, servicios auxiliares, deben incluirse
conjuntamente con los gastos generales de la planta y la administración, con los gastos de
distribución de los productos finales y otros.
135
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
ESTIMACION DE LOS COSTOS
Se utilizan para ello, índice de costos de mano de obra y de los materiales, relaciones
estándar de costos y factores de multiplicación especiales.
La prueba final de la validez de cualquier estimación de costos solo se obtiene

cuando se ha completado la construcción y se ha puesto en marcha la planta.
Sin embargo, si el ingeniero de diseño está bien familiarizado con los diversos
métodos de determinación de costos y del margen de error de los mismos, puede
lograr resultados notablemente cercanos a los reales, incluso antes que el diseño
final del proceso, proporcione las especificaciones detalladas.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
FACTORES QUE AFECTAN LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES
Una de las funciones más importantes de los directores de una organización (mina)
es la de lograr que, a largo plazo, las ganancias de los propietarios o de los
accionistas resulten máximas.
La decisión de invertir en instalaciones fijas lleva consigo la carga de intereses

continuos, seguros, impuestos, depreciación, costos de producción, etc. y también
reduce la fluidez de las operaciones futuras de la compañía. Por lo tanto, las
decisiones sobre inversiones de capital deben tomarse con mucha cautela.
El dinero y cualquier otro tipo de capital negociable, tiene un valor temporal. Si una
compañía invierte dinero, espera obtener beneficios durante el tiempo de utilización
de ese dinero. La magnitud de la ganancia que se espera, depende de los riesgos que
se asuman.
136
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Hay proyectos que son aparentemente iguales si se los considera según las mejores
estimaciones del diseño completo de las plantas, pero difieren en el riesgo.
El riesgo puede depender del proceso utilizado, si es bien conocido o constituye una
innovación completa, también depende del producto y de la variabilidad de la materia
prima (mineral), de los pronósticos de ventas; la situación es diferente si todas las
ventas se harán fuera del país o si una fracción importante será dentro del país.
Como no se ha establecido la forma de incorporar los diversos niveles de riesgo en los
pronósticos de rentabilidad, el método comúnmente empleado consiste en establecer
la tasa de retorno de la inversión mínima aceptable para el proyecto de mayor riesgo.
El valor temporal del dinero ha sido incorporado a los sistemas de evaluación de las
inversiones mediante relaciones, vinculadas al interés compuesto.
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DE PROCESAMIENTO
A una cierta cantidad de dinero, tomada como base, se le asigna diversos valores en
diferentes épocas, sumando o restando el importe del interés compuesto, de
acuerdo a la tasa previamente elegida.
Para cualquier valor admitido de la tasa de interés, una cantidad de dinero en una
fecha dada puede convertirse en una cantidad diferente, pero equivalente, en otra
fecha. Se puede invertir dinero para que aumente, en proporción a la tasa de interés
convenida. Si la fecha en la cual se necesitará el dinero se encuentra en el futuro, el
valor actual de la inversión puede calcularse descontando los intereses entre la fecha
actual y la fecha en la que se necesitará el dinero, según la tasa de interés admitida.
Los gastos ocasionados por diversos tipos de impuestos y seguros pueden afectar
materialmente la situación económica de cualquier proceso industrial.
137
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Como en la actualidad los impuestos pueden llegar a representar una parte importante de
las utilidades netas de una empresa industrial, es esencial que el ingeniero de planta esté
familiarizado con los aspectos fundamentales de las leyes impositivas.
En los EE.UU. de Norteamérica, por ejemplo, el impuesto a los réditos se aplica en forma
diferente a proyectos que difieren en la relación entre el capital fijo y el capital de trabajo.
La rentabilidad debe basarse entonces en las utilidades netas, una vez que se han pagado los
impuestos.
Por otra parte, el costo de los seguros solo representa una pequeña proporción de los gastos
totales de operación de una empresa industrial, sin embargo, ninguna operación, puede
iniciarse sobre bases seguras si no se determina el costo de los seguros necesarios, para
cubrir adecuadamente las emergencias o situaciones imprevisibles.
CERTIFICAN:
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Como todos los bienes físicos de una empresa industrial sufren una depreciación al
envejecer, se suele proceder a su amortización, para distribuir su costo inicial sobre
un periodo de tiempo que corresponda a su probable duración.
Este gasto por depreciación, no entraña un desembolso de dinero y en esto se

diferencia de otros gastos. Por lo tanto, en un periodo contable dado, la compañía
dispone de fondos adicionales, que corresponden a las amortizaciones.
Este dinero en efectivo significa una recuperación de capital y es una regeneración

parcial del costo inicial de los bienes físicos.
Las leyes de impuestos a las ganancias permiten, en los EE.UU de Norteamérica, la

recuperación de los fondos mediante dos programas de amortización acelerada y
también por métodos de la línea recta (directos).
138
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Como el sistema elegido afecta el flujo de dinero en efectivo en función del

tiempo, también afecta en forma significativa la rentabilidad.
Dos proyectos que aparecen como equivalentes o del mismo orden, si se los
considera antes de pagar los impuestos, pueden resultar completamente
diferentes al considerarlos después de haber pagado los mismos debido a la
incidencia de la relación entre bienes amortizables y no amortizables.
A pesar que los costos en dinero en efectivo y los volúmenes de ventas

puedan ser iguales en dos proyectos, las entradas netas denunciadas a los
efectos impositivos pueden ser diferentes, uno de ellos tendrá una utilidad
neta mayor que el otro.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
OPTIMIZACION DEL DISEÑO
En casi todos los casos que se le pueden presentar al ingeniero de planta, existen
diversas alternativas para la realización de cualquier proceso u operación.
Cada uno de estos procesos puede dar lugar a diversas alternativas, que afectan
variables como el grado de concentrado y las recuperaciones de minerales con valor
económico.
El responsable de elegir el mejor proceso es el ingeniero de planta, quien debe
incorporar a su diseño el equipo y los métodos que permitirán obtener los mejores
resultados.
Es fácil decir que queremos el "mejor proceso" y los "mejores resultados", pero es
necesario analizar el significado de estas expresiones.
Generalmente, el ingeniero reemplaza el término "mejor" por "óptimo", añadiendo
una calificación, como diseño económicamente óptimo o diseño operativo óptimo.
139
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Diseño económicamente óptimo
Si existen dos o más métodos para obtener resultados finales exactamente equivalentes, se
preferirá el método que implique el costo total mínimo. Esta es la base para hallar el diseño
económicamente óptimo.
Un ejemplo típico es el de la determinación del diámetro de una tubería para el transporte

de relaves de un punto a otro.
En este caso, el mismo resultado final (es decir, bombear un volumen dado de pulpa de un
punto a otro) puede ser alcanzado mediante un infinito número de diámetros diferentes de
la tubería. Sin embargo, un balance económico demostrará que existe cierto diámetro que
conduce a un costo mínimo.
El costo total incluye el costo de la operación de bombear la pulpa y el costo del sistema de
tuberías instaladas (es decir costos fijos).
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
En la Fig. 1-1 se ha representado gráficamente el significado del diámetro

económicamente óptimo de la tubería (cañería).
Como se observa en ella, el costo del bombeo aumenta al disminuir el diámetro del
conducto, debido a los efectos de la fricción, mientras los costos fijos ocasionados
por la tubería (cañería) disminuyen si se utilizan diámetros más reducidos, debido a
que el capital invertido es menor.
El diámetro económicamente óptimo se encuentra buscando el mínimo de la suma

del costo de bombeo, más el costo fijo de la cañería, ya que representa el punto de
costo total mínimo. En la Fig. 1-1, este punto es el que se ha señalado con la letra E.
140
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
8
Costo en dólares/(año) (pie de longitud de cañería)
Costo total
Costo fijos basados

en el capital invertido
en la canería instalada
Costo de la energía
Diámetro económicamente de bombeo
óptimo de la cañería
O E
Diámetro de la cañería
Fig. 1-1. Determinación del diámetro económicamente óptimo
de una cañería, para un flujo másico constante.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Frecuentemente, el ingeniero de planta elige un diseño final sobre la base de las condiciones
que llevan al costo total mínimo. Sin embargo, existen muchos casos donde diferentes
alternativas no conducen a productos finales o resultados exactamente equivalentes.
Entonces resulta necesario tener en cuenta la calidad del producto y la operación, además
del costo total.
Cuando se habla del diseño económicamente óptimo, se supone generalmente que se trata
del de menor costo, elegido entre cierto número de diseños equivalentes.
Al trabajar en diseños, pueden encontrarse diversos tipos de requerimientos

económicamente óptimos. Podría ser deseable, por ejemplo, elegir un diseño que
proporcione un máximo de ganancias por unidad de tiempo o el mínimo de costo total por
unidad de producción.
141
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Diseño operativo óptimo
Muchos procesos requieren condiciones bien definidas de temperatura, presión, tiempo de

contacto o de otras variables (lixiviación a alta presión y temperatura en autoclaves) para la
obtención de los mejores resultados.
Frecuentemente resulta posible una separación parcial de estas condiciones óptimas de

aquellas económicas.
En estos casos, el mejor diseño se denomina diseño operativo óptimo. El ingeniero de

planta debe recordar que la mayoría de las decisiones cuantitativas están determinadas por
consideraciones económicas.
Por este motivo, el diseño operativo óptimo es simplemente una herramienta o un paso en
el desarrollo de un diseño óptimo desde el punto de vista económico.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Un ejemplo excelente del mismo se encuentra en la determinación de las
condiciones de operación para la oxidación catalítica del dióxido de azufre a trióxido
de azufre.
Supongamos que todas las variables, como las dimensiones del convertidor, la
velocidad de circulación de los gases, la actividad del catalizador y la concentración
de los gases en la entrada, estén fijadas y que la única variable posible sea la
temperatura en la que se produce la oxidación.
Si la temperatura es demasiado alta, la conversión en SO3 será baja, debido a que el
equilibrio de la reacción entre SO3 , SO2 y O2 se desplaza hacia SO2 y O2
Por otra parte, si la temperatura es demasiado baja, la conversión resultará baja
porque la velocidad de la reacción entre SO2 y O2 es lenta.
142
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Por lo tanto, debe haber cierta temperatura para la cual la cantidad de trióxido de azufre formada sea
máxima. Esta temperatura es la que nos da el diseño operativo óptimo. La Fig. 1-2 presenta un
método gráfico para determinar la temperatura óptima de la operación, para el convertidor de
dióxido de azufre.
La curva AB representa las conversiones máximas que pueden obtenerse para el caso en la que la
velocidad de reacción es la etapa controlante y la CD representa las conversiones máximas cuando las
condiciones de equilibrio constituyen la etapa controlante.
El punto O representa la temperatura óptima de operación, para la cual se obtiene la conversión

máxima.
En realidad, sería necesario tener en cuenta convertidores de diferentes dimensiones y operar en

cada caso con cierto número de temperaturas diferentes para alcanzar el diseño operativo óptimo.
En estas condiciones, se llegaría a varios diseños equivalentes, la decisión final debería tomarse sobre
la base de las condiciones económicas óptimas, entre todos los diseños operativos equivalentes.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Por ciento de SO 2 en la entrada, convertido a SO 3
100 C B
90
80
Conversión determinada
por el equilibrio entre
SO 2 , O 2 y SO 3
D
70
Conversión determinada
por la velocidad de la
reacción entre SO2 y O2
60
Temperatura óptima
de operación
50
350 400 450 “0” 500 550 600 650
Temperatura en el convertidor, en Cº
Fig. 1-2. Determinación de la temperatura óptima de operación en el

convertidor de dióxido de azufre.
143
CERTIFICAN:
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OF SOUTH AFRICA

DE PROCESAMIENTO
Desarrollo del proceso.
Frecuentemente, el estudio preliminar de factibilidad indica la conveniencia de adquirir

información adicional, que puede obtenerse mediante investigaciones complementarias,
experimentos de laboratorio o en planta piloto.
En estos casos se inicia un programa destinado a conseguir la información necesaria.
Es deseable que el desarrollo del proceso se realice en escala de planta piloto o semi
industrial, para obtener información adecuada.
De esta manera es posible sacar datos valiosos sobre balances de masa y de energía,
examinando las condiciones del proceso y obtener datos útiles sobre: velocidades, calidad
de materias primas y productos, comparación entre procesos discontinuos y continuos,
materiales de construcción, características operativas y otras variables.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Diseño
Si se dispone de suficiente información, se puede desarrollar un diseño preliminar,

conjuntamente con el estudio preliminar de factibilidad. Al desarrollarlo el ingeniero de planta
debe empezar por establecer un método de producción o fabricación, adecuado para la
obtención del producto propuesto.
Muy frecuentemente existen diversas alternativas posibles para producir un mismo producto.
Con excepción de los métodos que son obviamente inconvenientes, todos los demás deben ser
tomados en cuenta.
El primer paso en la preparación del diseño preliminar consiste en establecer las bases del
diseño.
Además de las especificaciones conocidas del producto y de la disponibilidad de materias

primas, éste estará controlado por cuestiones como el factor de operación anual supuesto (que
representa la fracción del año durante la cual la planta estará operando).
144
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Diseño
El paso siguiente consiste en preparar un diagrama de flujo simplificado, que debe contener
los procesos que intervienen y permite decidir las operaciones unitarias requeridas.
Un balance de masa preliminar, realizado en este punto, servirá para eliminar muy
rápidamente algunas de las alternativas.
Para las restantes, se establecen ahora los flujos y condiciones de circulación de fluidos
mediante balances de masa completos, balances de energía y el conocimiento de las
especificaciones establecidas para las materias primas y los productos, conversiones,
velocidad de las reacciones y ciclos de trabajo.
Se determina la temperatura, presión y composición de todas las corrientes que intervienen

en el proceso.
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Diseño
En el diseño específico de las diversas secciones de un equipo, se utilizan los principios

correspondientes a procesos unitarios.
Las especificaciones correspondientes a los equipos se resumen en general en forma de

tablas y se incluyen en el informe final del diseño.
La selección del material está íntimamente vinculada con el diseño y la selección del equipo
apropiado.
Cuando las necesidades de equipos han sido dormitivamente establecidas, se puede

proceder a determinar y tabular los requerimientos de servicios auxiliares y mano de obra.
Los cálculos relacionados con el diseño preliminar se completan con una estimación del
capital que deberá invertirse y el costo total del producto.
145
CERTIFICAN:
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DE PROCESAMIENTO
Diseño
La evaluación económica desempeña un papel importante en todo diseño de proceso. Esto

resulta particularmente cierto, no sólo, en la selección de un proceso determinado, en la
elección de las materias primas que habrán de emplearse y en las condiciones de operación que
se eligen; sino también en la especificación del equipo.
El diseño de una parte de un equipo o proceso no es completo, sin la evaluación económica

correspondiente.
De hecho, como ya se señaló, ningún proyecto de diseño debe avanzar más allá de las etapas
preliminares sin una consideración de los costos. La evaluación de éstos durante las fases
preliminares del diseño, representa una gran ayuda para el ingeniero, porque facilita la tarea de
eliminar muchas de las alternativas.
La etapa final y muy importante en la preparación de un típico diseño de proceso, consiste en la

preparación del informe que reflejará los resultados del trabajo. Desafortunadamente este
aspecto no recibe, por parte del ingeniero de planta, la atención que merece.
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DE PROCESAMIENTO
Diseño
Corno consecuencia, una gran cantidad de cálculos e ideas excelentes son a veces
descartadas debido a defectos de comunicación escrita entre el ingeniero y la
gerencia.
Finalmente, es importante que el diseño preliminar se realice en cuanto se disponga

de suficiente información proveniente del estudio de factibilidad o de la etapa de
desarrollo del proceso.
De esta forma, éste puede cumplir su importante función, la de eliminar un proyecto

indeseable antes de haber gastado grandes cantidades de dinero y tiempo
El diseño preliminar y el trabajo de desarrollo del proceso, proporcionan los

resultados que se necesitan para un diseño con estimaciones detalladas.
146
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DE PROCESAMIENTO
Diseño
Es necesario establecer los siguientes factores, dentro de límites muy estrechos,

antes de iniciar el desarrollo:
 Proceso de producción.
 Balances de masa y de energía.
 Rangos de presión y de temperatura.
 Especificaciones con respecto a las materias primas y a los
productos.
 Conversiones, velocidades de reacción, ciclos de trabajo.
 Materiales de construcción.
 Requerimientos de servicios auxiliares.
 Ubicación de la planta.
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DE PROCESAMIENTO
Diseño
Cuando se incluye la información mencionada en el diseño, el resultado permite una

estimación exacta del capital a invertir, de los costos de producción y de las ganancias
potenciales.
Deben tenerse en cuenta también:
 Tipo de obras civiles

 Edificios
 Ventilación
 Iluminación
 Potencia
 Desagües
 Eliminación de efluentes
 Instalaciones de seguridad
 Instrumentación
147
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DE PROCESAMIENTO
Diseño
A partir de un diseño con estimaciones detalladas pueden prepararse diseños definitivos del proceso, que
permiten realizar las adquisiciones necesarias y la construcción de la planta.
Se preparan planos detallados para la fabricación de equipos especiales y se proveen especificaciones para la
compra de los equipos y materiales de tipo estándar.
Se proyectan planos completos de distribución de la planta y se desarrollan los de construcción e instrucciones.
Se incluyen diagramas señalando las tuberías (cañerías), la instrumentación y otros detalles constructivos.
Se indican las especificaciones para los depósitos, laboratorios, garitas para la guardia, cercos, uniformes, medios
de transporte, etc.
La parte final del diseño definitivo del proceso debe realizarse con la ayuda de personas especializadas en
diversos campos de la ingeniería (ventilación, electricidad, obras civiles y arquitectura).
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DE PROCESAMIENTO
Construcción y operación
Cuando se ha tomado la decisión definitiva de proceder a la construcción de la

planta, generalmente ocurre que existe el deseo de iniciar las operaciones lo antes
posible. Por este motivo, las previsiones en cuanto al tiempo son particularmente
importantes en su construcción.
En la fabricación de grandes piezas de equipos suelen producirse grandes demoras y

las entregas muy frecuentemente se producen mucho tiempo después de haberse
hecho los pedidos pertinentes.
Estos factores deben ser considerados al desarrollar los planes finales y pueden
requerir el empleo de la técnica de evaluación y revisión de proyectos "Project
Evaluation and Review Techníque, PERT" o del método del camino crítico "Critical
Path Method, CPM“.
148
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DE PROCESAMIENTO
El ingeniero de planta debe trabajar en estrecha colaboración con el personal de

construcción y compras (gestión) durante las últimas etapas de la construcción.
De esta manera, la secuencia del diseño podrá establecerse y estar seguros que las
tareas importantes, que pueda n ocasionar demoras reciban la debida
consideración.
La construcción de la planta puede iniciarse antes que el diseño final esté 100 por
ciento completo. Lo que resulta esencial es que la secuencia del diseño sea la
correcta para evitar demoras.
Durante la construcción de la planta, el ingeniero debe visitar la obra para ayudar a

la interpretación de los planos y para descubrir métodos que permitan mejorar los
futuros diseños.
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DE PROCESAMIENTO
El ingeniero también debe estar disponible durante la puesta

en marcha inicial de la planta y durante las primeras fases de su
operación.
Así, mediante un estrecho trabajo de equipo entre el personal

de diseño, construcción y operación, la planta final puede ser
desarrollada desde la etapa de la mesa de dibujo hasta una
fábrica en eficiente y efectivo funcionamiento.
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DE PROCESAMIENTO
INFORMACION SOBRE DISEÑO A PARTIR DE LA BIBUOGRAFIA
Una revisión bibliográfica permite obtener frecuentemente información general y datos

correspondientes al desarrollo de un cierto proyecto de diseño.
Un buen método de comenzar una revisión bibliográfica consiste en obtener una

publicación reciente sobre el tema que se investiga. Esta publicación contiene bibliografía y
cada uno de los trabajos citados posee a su vez indicaciones sobre otras fuentes de
información.
Para ser eficaz, el ingeniero de planta dedicado al diseño no debe omitir esfuerzos para
mantener al día sus conocimientos sobre los adelantos producidos en su especialidad.
Experiencia personal, contactos, asistencia a reuniones y congresos de sociedades

profesionales y a exposiciones industriales, la metódica consulta de las publicaciones
periódicas resultan sumamente útiles para lograr la información fundamental necesaria para
la realización de un buen diseño.
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DE PROCESAMIENTO
DIAGRAMAS DE FLUJO
El ingeniero de planta utiliza diagramas de flujo para indicar la secuencia de equipos

y operaciones unitarias en el proceso completo, para facilitar la visualización de los
procedimientos de producción y para indicar las transferencias de masa y de energía.
Estos diagramas pueden ser de tres tipos:
 Cualitativos
 Cuantitativos
 Combinados y detallados
El diagrama de flujo cualitativo, indica el flujo de los materiales, las operaciones

unitarias que intervienen, el equipo necesario e información especial sobre las
variables de operación.
150
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DE PROCESAMIENTO
DIAGRAMAS DE FLUJO
El diagrama de flujo cuantitativo indica también las cantidades de los materiales que se requieren
para el proceso.
Durante las primeras etapas de un proyecto de diseño se preparan diagramas de flujo preliminares. A
medida que el proyecto avanza se dispone de información más detallada sobre cantidades de
sustancias y especificaciones de los equipos, de modo que resulta posible preparar diagramas de flujo
combinados y detallados.
Este tipo de diagrama muestra el esquema cualitativo de flujo y constituye la base de referencia para
preparar las especificaciones de los equipos, los datos cuantitativos y cálculos representativos.
Se preparan tablas con datos correspondientes al proceso y al equipo, con las indicaciones necesarias
para establecer su relación con el diagrama. De esta manera se logra combinar la información
cualitativa con los valores cuantitativos, en un mismo diagrama de flujo.
El diagrama no pierde claridad por el exceso de información que contiene; además las tablas que lo
acompañan, suministran todos los datos necesarios.
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DE PROCESAMIENTO
EL DISEÑO PRELIMINAR
A fin de ampliar las especificaciones en relación al procedimiento

de la planificación de un proyecto, nos parece mejor examinar con
más detalle un diseño preliminar en particular.
Planteo del problema
Para evitar pérdidas de tiempo y poder comparar las inversiones

necesarias, el grupo de diseño recibe instrucciones para preparar
el diseño preliminar y la estimación de los costos correspondientes
después de hacer un eficiente análisis del problema.
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DE PROCESAMIENTO
COMPARACION DE PROCESOS DIFERENTES
Durante el desarrollo de un proyecto de diseño es necesario determinar cuál

es el proceso adecuado para obtener un determinado producto.
Es posible que existan diversos métodos para producir el mismo material,

esos métodos deben compararse para elegir el que mejor se adapta a las
condiciones existentes.
La comparación puede llevarse a cabo desarrollando en cada caso el diseño

completo. Sin embargo, frecuentemente es posible eliminar todos los
procesos, con excepción de uno o dos, mediante la evaluación de algunos de
los ítems más importantes. Con lo cual se hace innecesario el desarrollo de
los cálculos detallados del diseño de cada uno de los procesos.
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DE PROCESAMIENTO
Los ítems que deben considerarse en una comparación de este tipo son:
 Factores técnicos
• Flexibilidad del proceso.

• Operación continua.
• Necesidad de controles especiales.
• Rendimiento comercial.
• Dificultades técnicas que presenta.
• Consumo de energía (potencia requerida).
• Materiales auxiliares especiales necesarios.
• Posibilidad de desarrollos futuros.
• Condiciones que puedan afectar la higiene y la seguridad.
152
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DE PROCESAMIENTO
Los ítems que deben considerarse en una comparación de este tipo son:
 Materias primas
• Disponibilidad actual y futura.

• Necesidad de procesarla.
• Necesidad de almacenamiento.
• Manipulación de los materiales.
 Productos residuales y secundarios
• Cantidad producida.
• Valor.
• Mercado potencial y usos.
• Forma de eliminarlos.
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DE PROCESAMIENTO
 Equipos
• Disponibilidad.
• Materiales de construcción.
• Costos iniciales.
• Costos de mantenimiento e instalación.
• Requerimientos para el reemplazo.
• Diseños especiales.
 Localización de la planta
• Area de terreno requerida.

• Medios de transporte.
• Proximidad de mercados y de fuentes de materias primas.
• Disponibilidad de servicios e instalaciones de potencia.
• Disponibilidad de mano de obra.
• Factores climáticos.
• Restricciones legales e impuestos.
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DE PROCESAMIENTO
 Costos
• Materias primas.
• Depreciación.
• Otros gastos fijos.
• Costos de procesamiento y gastos generales.
• Requerimientos de mano de obra especializada.
• Bienes raíces.
• Derechos de patentes.
 Factor tiempo
• Plazo final para completar el proyecto.

• Necesidad de desarrollar el proceso.
• Oportunidad del mercado.
• Valor del dinero.
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DE PROCESAMIENTO
DISEÑO Y ESPECIFICACIONES DE EQUIPOS
El objetivo de un "diseño de planta" consiste en desarrollar y presentar una planta

completa capaz de operar sobre una base efectiva, desde el punto de vista industrial.
Para logrado, el ingeniero de planta debe ser capaz de combinar muchas unidades o
partes de equipos, de manera que resulte una planta que opera eficientemente. Para
que la planta final pueda funcionar exitosamente, cada uno de los componentes del
equipo que la forman debe cumplir con su función específica.
En consecuencia, el diseño de los equipos constituye un aspecto esencial del diseño

de una planta.
154
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DE PROCESAMIENTO
DISEÑO Y ESPECIFICACIONES DE EQUIPOS
El ingeniero que tiene a su cargo el diseño de un proceso, debe aceptar la

responsabilidad de preparar las especificaciones para cada uno de los equipos.
Debe estar familiarizado con los métodos de fabricación de diferentes componentes y

debe reconocer la importancia de elegir adecuadamente los materiales de
construcción.
Los datos relativos al diseño deben elaborarse incluyendo dimensiones, condiciones de

operación, número y ubicación de las aberturas, tipos de bridas y cabezales, códigos,
tolerancias y otras informaciones.
Gran parte de los detalles del diseño de máquinas son manejados por los fabricantes,
pero el ingeniero de planta debe proporcionar la información básica para el diseño.
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DE PROCESAMIENTO
AUMENTO DE ESCALA EN EL DISEÑO
Cuando en la bibliografía no se encuentran informaciones suficientemente precisas o

cuando la experiencia adquirida no constituye una base adecuada para el diseño, puede
resultar necesario realizar ensayos en una planta piloto, para poder diseñar el equipo
requerido para la planta industrial.
Los resultados de estos ensayos deben ser llevados a la escala de la planta. Por lo tanto el
ingeniero de planta debe estar familiarizado con los métodos aplicables a la ampliación de
escala y debe saber seleccionar las variables de diseño esenciales.
Para el diseño de filtros se requieren prácticamente siempre los resultados obtenidos en

plantas piloto, salvo que se disponga de información específica para el tipo de material que
se trata y de las condiciones en las que se opera.
Bombas y muchos otros equipos convencionales pueden ser diseñados, en general, sin
necesidad de recurrir a ensayos en una planta piloto.
155
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DE PROCESAMIENTO
COEFICIENTES DE SEGURIDAD
Los coeficientes de seguridad representan el sobredimensionamiento que conviene

utilizar para tener en cuenta la variación del rendimiento operativo con el tiempo.
La aplicación indiscriminada de coeficientes de seguridad puede resultar sumamente

perjudicial al diseño, el ingeniero de planta debe resistir la tentación de cubrirse
haciendo un uso excesivo de tales coeficientes.
Cada uno de los componentes de un equipo debe diseñarse para que pueda
desempeñar la función que le corresponde. Si existe alguna incertidumbre, se aplica
un coeficiente de seguridad razonable.
Se debe tener en cuenta la función que desempeña ese componente en particular

en la operación completa y las consecuencias que tendría si resultara sub
dimensionado.
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DE PROCESAMIENTO
COEFICIENTES DE SEGURIDAD
El deterioro que puede producirse durante el funcionamiento, no debe dejar de tenerse en cuenta al
determinar el coeficiente de seguridad.
El aumento potencial de la capacidad de la planta se utiliza a veces como pretexto para aplicar
grandes coeficientes de seguridad. Sin embargo, esta costumbre puede conducir a un
sobredimensionamiento de tal magnitud, que el proceso o el equipo no llegan a tener nunca la
oportunidad de trabajar en condiciones óptimas, desde el punto de vista económico.
En el trabajo general de diseño, la magnitud de los coeficientes de seguridad se determina a partir de

consideraciones económicas o de mercado, de la exactitud de los cálculos y datos de diseño, de las
variaciones potenciales en el rendimiento operativo sobre la base de información básica disponible
sobre el proceso global y la actitud más o menos conservadora al desarrollar los componentes del
diseño.
Cada coeficiente de seguridad debe elegirse sobre la base de las condiciones existentes; el ingeniero
de planta no debe dudar en emplear un coeficiente de seguridad igual a uno si piensa que es lo
correcto.
156
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DE PROCESAMIENTO
ESPECIFICACIONES
Una regla general del diseño de equipos establece que siempre que resulte posible debe optarse
por equipos estándar. En este caso, el fabricante podrá tener el equipo de las dimensiones
adecuadas.
En cualquier caso; el fabricante está en condiciones de cotizar un precio más bajo y ofrecer
mayores garantías si se trata de un equipo estándar en lugar de un diseño especial.
El ingeniero de planta no puede ser un experto en todas las clases de equipo que se emplean en
las plantas industriales. Por lo tanto, debe utilizar adecuadamente la experiencia ajena.
Los fabricantes de equipos pueden proporcionar gran cantidad de informaciones útiles sobre los
equipos de su especialidad. Antes de entrar en contacto con el fabricante, el ingeniero de planta
debe evaluar sus necesidades y preparar como mínimo una planilla preliminar de
especificaciones del equipo.
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DE PROCESAMIENTO
ESPECIFICACIONES
Esta hoja preliminar puede emplearse como base para la preparación de las especificaciones
finales o puede enviarse a un fabricante solicitando sugerencias e información sobre la
fabricación. Las especificaciones preliminares deben contener la siguiente información :
 Identificación.
 Función.
 Operación.
 Materiales que se manipulan.
 Información básica sobre el diseño.
 Controles esenciales.
 Necesidades de aislación.
 Tolerancias admitidas.
 Información especial y detalles relacionados con el equipo (materiales de construcción,
incluyendo juntas, instalación, fecha de entrega, soportes y detalles o comentarios
especiales).
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DE PROCESAMIENTO
ESPECIFICACIONES
Las especificaciones finales pueden ser preparadas por el ingeniero, quién deberá
cuidarse de no incluir restricciones excesivas.
El ingeniero debe permitir que los fabricantes potenciales formulen sugerencias

antes de preparar las especificaciones detalladamente. De esta forma, el diseño final
puede sufrir pequeños cambios que reducen la primera estimación del costo, sin que
el equipo pierda eficiencia.
El ingeniero de planta puede verse obligado a incluir detalles adicionales acerca del
diseño mecánico. La ubicación y las dimensiones de salidas, soportes y otras
informaciones esenciales para la fabricación pueden incluirse como observaciones o
mediante dibujos.
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DE PROCESAMIENTO
MATERIALES DE CONSTRUCCION
Al diseñar plantas de productos químicos y equipos deben tenerse en cuenta los efectos de la
corrosión y de la erosión.
La resistencia química y las propiedades físicas de los materiales de construcción constituyen por
lo tanto factores importantes en la elección y en el diseño de equipos.
Los materiales de construcción deben ser resistentes frente a la acción corrosiva de todos los
productos químicos que puedan entrar en contacto con las superficies expuestas.
También debe considerarse la posibilidad de desgaste por el flujo de fluidos o por sustancias que
están en movimiento aún cuando los materiales posean una resistencia adecuada.
La resistencia estructural, la resistencia a tensiones físicas o térmicas, el costo, la facilidad de

fabricación, el mantenimiento, los servicios de tipo general necesarios, las temperaturas y
presiones de trabajo son factores que influyen en la elección final de los materiales de
construcción.
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DE PROCESAMIENTO
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL DISEÑO
El desarrollo del diseño completo de una planta requiere la consideración de

muchos temas diferentes. Como ya se ha indicado, el papel de los costos y ganancias
es muy importante. Igualmente importante es la aplicación de los principios de la
ingeniería al diseño de cada uno de los equipos.
Además, deben tenerse en cuenta muchos otros factores, como la localización de la

planta, la distribución de la misma, su operación y control, los servicios auxiliares, el
diseño estructural, el almacenamiento, el manipuleo de los materiales, la
eliminación de efluentes, las cuestiones relacionadas con la salud y la seguridad, las
patentes y restricciones legales.
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DE PROCESAMIENTO
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL DISEÑO
El ingeniero de planta no puede ser una persona experta en cada una de las
numerosas cuestiones que se presentan al pasar de la idea inicial a la planta
industrial, completa y en todos sus detalles. Sin embargo, debe conocer la
importancia de los diversos factores y comprender el rol que juegan en el proyecto
total.
Antes de continuar con el desarrollo del diseño de un proceso y los aspectos

económicos que le son inherentes, es conveniente considerar en forma general las
diversas funciones que intervienen en el diseño completo de una planta, poniendo
especial énfasis en las consideraciones generales que tienen por objeto integrar el
diseño y lograr que la planta final resulte un éxito.
159
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DE PROCESAMIENTO
LOCALIZACION DE LA PLANTA
La localización geográfica de la planta final puede tener una gran influencia en el éxito de un
proyecto. El lugar donde ha de erigirse debe ser elegido con gran cuidado; deben tenerse en
cuenta muchos factores diferentes.
Lo más importante es ubicarla donde pueda lograrse un costo de producción y distribución

mínimos, pero también son importantes factores como: el espacio para futuras ampliaciones
y las condiciones generales de vida en la zona.
Antes que el proyecto alcance la etapa de las estimaciones detalladas, debe tenerse una
idea aproximada acerca de su localización.
La ubicación definitiva debe establecerse al completar el diseño con estimaciones

detalladas. La selección del lugar se debe hacer en un equilibrio bien definido de las ventajas
y desventajas de las diversas zonas geográficas y de los terrenos realmente disponibles.
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DE PROCESAMIENTO
Se consideran los siguientes factores:
 Materias primas.
 Mercados.
 Disponibilidad de potencia y combustibles.
 Clima.
 Medios para el transporte.
 Disponibilidad de agua.
 Eliminación de efluentes o residuos.
 Disponibilidad de mano de obra.
 Impuestos y restricciones legales.
 Características de la ubicación.
 Protección contra inundaciones e incendios.
 Factores relacionados con la comunidad.
160
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DE PROCESAMIENTO
Los factores a tomarse en cuenta muestran que se debe disponer de una

gran cantidad de información tanto cuantitativa (estadística) como
cualitativa.
Afortunadamente en los EE.UU. de Norteamérica existen gran número de

agencias, tanto públicas como privadas, que publican informaciones
útiles sobre este tema, reduciendo grandemente la tarea de reunirlas.
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DE PROCESAMIENTO
Materias primas
Las fuentes de materias primas constituyen uno de los factores más

importantes para seleccionar el lugar donde se construirá la planta.
Esto es particularmente cierto si se consumen grandes volúmenes de la

misma ya que es posible reducir considerablemente los gastos de
transporte y almacenaje, eligiendo una ubicación cercana a las fuentes.
Debe prestarse atención al precio de adquisición de las materias primas,

a la distancia de las fuentes, a los fletes o gastos de transporte, a la
seguridad en cuanto a las entregas, a la pureza de los materiales y al
requerimiento de almacenaje.
161
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DE PROCESAMIENTO
Mercados
La ubicación de los centros de consumo o de distribución afecta los costos de

distribución del producto y el tiempo requerido para los embarques. La proximidad
de los principales mercados de consumo es una consideración de importancia.
Debe tenerse en cuenta que se necesitan mercados para los subproductos, además
de los productos finales.
Potencia y combustibles
En la mayoría de las plantas industriales, las necesidades de potencia y de vapor son

muy grandes y generalmente se necesita combustible para producirlos. El costo de la
energía en la localidad elegida puede ayudar a decidir si conviene comprarla o si es
preferible generarla.
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DE PROCESAMIENTO
Clima
Si la planta está ubicada en una zona fría, es posible que los costos
resulten incrementados por la necesidad de construir refugios en las
cercanías de los equipos.
Puede ser que se requieran torres especiales de enfriamiento o

equipos de acondicionamiento de aire si las temperaturas que
prevalecen son altas.
La humedad excesiva, el frío extremo o el tiempo muy caluroso pueden

tener consecuencias muy serias sobre la operación económica de una
planta, de manera que estos factores deben examinarse al elegir la
localización para su construcción.
162
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DE PROCESAMIENTO
Medios de transporte
Los utilizados comúnmente son el ferrocarril y los transportes por carretera. El mejor método de
transporte depende de la clase, cantidad de productos y materias primas a trasladar.
En todos los casos, se deben considerar cuidadosamente las tarifas locales y las líneas de
ferrocarril existentes.
Es conveniente tener en cuenta las ventajas de contar en las cercanías con estaciones de
ferrocarril y posibilidades de transporte por canales, ríos, lagos u océanos.
El transporte por camiones se utiliza ampliamente y puede ser un suplemento útil al transporte
por agua o por ferrocarril. Si fuera posible, la planta debiera permitir las tres modalidades y
como mínimo debiera disponer de dos de ellas.
Generalmente resulta necesario que existan adecuados medios de transporte entre la planta y la
sede central de la compañía, así como es necesario que existan medios de transporte locales
para todos los trabajadores de la planta.
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DE PROCESAMIENTO
Disponibilidad de agua
Los procesos mineros pueden consumir una gran cantidad de agua para enfriar, lavar, producir vapor
y como materia prima. Por lo tanto, la planta debe ubicarse en un lugar donde se pueda disponer de
una fuente confiable de agua.
La mejor solución es un río, el mar o un lago, pero se puede encontrar una solución satisfactoria
mediante pozos profundos o pozos artesianos, si las cantidades utilizadas no son demasiado grandes.
Puede consultarse el servicio geológico local sobre cuál es el nivel de la napa de agua, sus variaciones
y el caudal y la capacidad de ríos y lagos locales.
Si el suministro de agua acusa variaciones estacionales, puede resultar conveniente construir un

depósito de reserva o perforar varios pozos que se utilizarán en caso sea necesario.
Al elegir una fuente de abastecimiento debe tenerse en cuenta su temperatura, si contiene fango o
arena, su composición en cuanto a sales, los aspectos bacteriológicos y el costo del suministro y del
tratamiento para su purificación.
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DE PROCESAMIENTO
Eliminación de efluentes
En estos últimos años, los métodos para la eliminación de los efluentes o residuos
industriales han sido objeto de numerosas leyes restrictivas.
El lugar elegido para la planta debe tener una capacidad adecuada para la eliminación
correcta de los mismos. Aun cuando en la zona elegida no existan restricciones con respecto
a la contaminación ambiental, no se debe suponer que esa condición prevalecerá siempre.
La eliminación de los efluentes puede practicarse por dilución en el agua, en tierra o por
dispersión en el aire.
Deben considerarse cuidadosamente los niveles de tolerancia para los diversos métodos de
eliminación de efluentes, pero además se deben prever las posibilidades de un tratamiento
adicional de los mismos, antes de proceder a su eliminación.
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DE PROCESAMIENTO
Disponibilidad de mano de obra
Es necesario examinar la clase y disponibilidad de mano de

obra que puede obtenerse en las vecindades del lugar
propuesto.
Deben considerarse los salarios corrientes, las restricciones

acerca del número de horas semanales de trabajo, la existencia
de otras industrias que posean una política de rotación
periódica de la mano de obra, los problemas raciales, el nivel
intelectual y social de los trabajadores.
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DE PROCESAMIENTO
Impuestos y restricciones legales
Los impuestos estaduales y locales sobre propiedades y rentas, los seguros de

desempleo o cuestiones parecidas varían de una localidad a otra.
Análogamente, las leyes u ordenanzas locales sobre radicación de industrias, códigos

de edificación, de posibles molestias, ruidos, olores, etc. y los medios de transporte
pueden tener una influencia importante en la decisión final, acerca de la ubicación
de la planta.
De hecho, las dificultades debidas a la radicación de una industria pueden resultar

mucho más importantes, con relación a los costos y a las pérdidas de tiempo, que
muchos de los factores discutidos en las secciones precedentes.
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DE PROCESAMIENTO
Características de la ubicación
Las características del terreno en la zona propuesta para ubicar la planta deben
examinarse cuidadosamente.
Debe estudiarse la topografía y la estructura del suelo debido a su efecto sobre el

costo de la construcción.
El valor del terreno es importante, como el costo local de la construcción y las

condiciones de vida.
Como puede ocurrir que en el futuro haya necesidad de ampliar las instalaciones,
toda planta nueva debe construirse en un lugar donde se tenga disponibilidad de
una futura expansión.
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DE PROCESAMIENTO
Protección contra inundaciones e incendios
Muchas plantas industriales se encuentran ubicadas en las riberas de ríos o en las

proximidades de grandes espejos de agua, existiendo riesgos por inundaciones y
daños por temporales.
Antes de tomar una decisión, debe examinarse la historia local con respecto a estos
fenómenos, para considerar sus consecuencias.
La protección contra incendios constituye otro factor importante al elegir la

ubicación. Al producirse un incendio de proporciones, es necesario poder contar con
la colaboración de un cuerpo de bomberos.
No deben dejar de considerarse estos riesgos en la zona que linda con el terreno
elegido para la planta.
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DE PROCESAMIENTO
Factores relacionados con la comunidad
El carácter de una comunidad y los medios que dispone, pueden tener un efecto importante en
la ubicación de la planta.
Si no existe un mínimo de medios e instalaciones para la residencia del personal de la planta, el

subsidiar esas comodidades puede resultar una carga para la misma.
Para un crecimiento adecuado son muy importantes los aspectos culturales. iglesias, bibliotecas,
escuelas, teatros, asociaciones de conciertos y otros grupos parecidos contribuyen en buena
medida a que una comunidad sea progresista.
El problema de la recreación merece ser considerado especialmente.
También debe evaluarse la eficiencia, el carácter y la historia, tanto del gobierno estadual como
del gobierno local. La existencia de impuestos bajos no constituye por sí sola una situación
favorable, salvo el caso de una comunidad muy bien desarrollada y relativamente libre de
deudas.
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DE PROCESAMIENTO
DISTRIBUCION (LAYOUT) DE LA PLANTA
Una vez completados los diagramas de flujo y antes de comenzar con el

diseño detallado de cañerías y tuberías, estructuras e instalaciones
eléctricas, debe planificarse la distribución de las distintas secciones del
proceso y de los equipos que componen cada una de ellas.
Este plano de distribución desempeña un papel importante en la

determinación de los costos de construcción y de producción, por lo
tanto se debe proceder a planificar con mucho cuidado, tratando de
tener en cuenta los problemas que pueden presentarse más adelante.
Como todas las plantas difieren y no hay dos ubicaciones exactamente

iguales, no puede hablarse de una distribución ideal.
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DE PROCESAMIENTO
DISTRIBUCION (LAYOUT) DE LA PLANTA
Sin embargo, una distribución racional debe incluir diversas zonas de producción,
almacenaje y manipuleo, coordinadas eficientemente de acuerdo a los siguientes factores:
 Desarrollo de un local nuevo o ampliación de locales previamente desarrollados.

 Clase y cantidad de productos a elaborar o fabricar.
 Posibilidad de futuras ampliaciones.
 Conveniencia desde el punto de vista de las operaciones y accesibilidad.
 Tipo de proceso y control del producto.
 Distribución económica de los suministros, servicios y servicios auxiliares.
 Tipo de obras civiles (edificios) y exigencias del código de edificación.
 Consideraciones referentes a la salud y a la seguridad.
 Problemas de la eliminación de efluentes o residuos.
 Equipos auxiliares.
 Espacio disponible y espacio necesario.
 Caminos de acceso y ferrocarriles.
167
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DE PROCESAMIENTO
OPERACION Y CONTROL DE LA PLANTA
Al diseñar una planta industrial, los métodos que se utilizarán para su operación y
control ayudan a determinar muchas de las variables del diseño.
Por ejemplo la instrumentación necesaria puede ser un factor determinante en la

selección del proceso y el establecimiento de la cantidad de mano de obra
necesaria.
Debe tenerse en cuenta que los equipos y servicios auxiliares instalados requieren
de mantenimiento para funcionar eficientemente.
El ingeniero de planta debe tener clara conciencia de la importancia en factores de

este tipo y tenerlos presentes durante el desarrollo del proyecto de diseño.
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DE PROCESAMIENTO
INSTRUMENTACION
En la industria minera – metalúrgica se emplean instrumentos para la medición de las

variables del proceso, como temperatura, presión, densidad, viscosidad, conductividad, pH,
humedad, nivel del líquido, caudal, composición química y contenido de humedad.
Mediante instrumentos más o menos complicados, los valores de estas variables pueden ser
registrados en forma continua y controlados dentro de límites muy estrechos.
Los métodos de control automático han sido generalmente aceptados en toda la industria
minera – metalúrgica. Por un lado, se ahorra mano de obra y se gana eficiencia y facilidad en
las operaciones y por otro, se tiene el mayor costo de los instrumentos, que es ampliamente
compensado por las ventajas mencionadas.
En algunas ocasiones, el control se lleva a cabo mediante computadoras de alta velocidad,

en este caso constituyen una herramienta vital para la operación de la planta. La utilización
eficaz de la gran cantidad de instrumentos que se emplean en los procesos se logra
mediante un control centralizado en una sala de control donde se indican, registran y
regulan las variables del proceso.
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DE PROCESAMIENTO
INSTRUMENTACION
Se han desarrollado paneles que contienen una representación gráfica del proceso con los
instrumentos, controles e indicadores que se encuentran en los distintos puntos del proceso
total.
De esta manera, un operario nuevo puede familiarizarse rápidamente con el significado de las
indicaciones de los instrumentos y localizar velozmente cualquier variación en las condiciones
operativas.
Debido a la gran cantidad de variables que intervienen en los procesos y a los límites muy
amplios, dentro de los cuales deben ser determinadas y controladas esas variables, es
imprescindible la intervención de un ingeniero instrumentista muy práctico para establecer el
sistema de control.
Es común encontrar problemas de instrumentación debidos a retardos en la transmisión,

respuestas excesivamente lentas o no compensadas, errores debido a radiación, etc., pero la
mayoría de estos problemas puede eliminarse si el sistema de control está correctamente
diseñado.
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DE PROCESAMIENTO
MANTENIMIENTO
Muchos problemas de mantenimiento se deben al diseño original y a la distribución de la planta

y de los equipos. Al decidir acerca de los equipos a utilizar, el ingeniero de planta debe tener en
cuenta las necesidades que plantea su mantenimiento y prever el espacio necesario para estos
trabajos.
Con excesiva frecuencia el ingeniero de diseño solo considera los costos iniciales y no advierte
que los costos debido al mantenimiento pueden anular fácilmente las ventajas de una
instalación barata.
Una bomba con un motor de alta velocidad acoplado en forma compacta, puede requerir menos
espacio y tener un costo inicial menor que un motor común acoplado a una bomba.
Sin embargo, si se trata de reemplazar el impulsor o el eje, el costo de reparación de la bomba

con el motor acoplado en forma compacta es mucho mayor que el de la bomba con un motor
común.
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DE PROCESAMIENTO
MANTENIMIENTO
El motor de alta velocidad reduce la duración del impulsor y del eje,

especialmente si intervienen líquidos corrosivos.
Si el ingeniero de planta no advierte que el costo de mantenimiento es

muy elevado, puede cometer el error de recomendar el equipo más
barato y más pequeño.
Análogamente, un sistema compacto de tuberías (cañerías), válvulas y

equipos puede resultar conveniente para el operador, pero el
mantenimiento de tal sistema puede requerir operaciones de
desmantelamiento lentas y costosas.
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DE PROCESAMIENTO
SERVICIOS AUXILIARES
En las industrias mineras, se utiliza en general la potencia proveniente de la energía eléctrica.

Agitadores, bombas, elevadores, ventiladores, compresores y equipos similares son movidos por
motores eléctricos, si bien a veces se utilizan máquinas de vapor, motores de combustión
interna o turbinas hidráulicas.
Cuando el ingeniero de diseño establece las especificaciones para una planta nueva, debe
decidir si conviene comprar la energía o instalar el equipo necesario para generarla.
Es posible obtener vapor para el proceso o calefacción, como sub producto de la generación de
electricidad, esta circunstancia puede pesar en la decisión final. En ciertos casos, se justifica la
existencia de dos fuentes independientes, para que la planta pueda continuar en operaciones a
pesar que falle una de las mismas.
La energía puede transmitirse de diversas maneras: como energía mecánica, eléctrica, térmica y
como energía de presión. El ingeniero debe estar familiarizado con las diversas formas de
transmisión de energía para elegir la más conveniente para el proceso.
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DE PROCESAMIENTO
Para generar vapor se emplea el combustible que resulte más barato, generalmente se lo
produce a presiones de 450 psig o más, se lo hace pasar por turbinas acopladas a generadores
para obtener la energía necesaria para la planta; el vapor de baja presión se utiliza en el proceso
como medio de calentamiento.
La cantidad de vapor que se utiliza depende de los requerimientos térmicos más las necesidades
de energía eléctrica, si ésta se genera en la misma planta (autoproducción de energía).
El agua necesaria para los procesos industriales puede provenir de la red de agua corriente o de
fuentes propias situadas en la planta. Si el consumo es muy grande, resulta más económico tener
una provisión propia, que puede provenir de pozos, de ríos o lagos, de embalses o de otros
orígenes.
Antes de seguir adelante con cualquier proyecto nuevo, la compañía debe asegurarse que podrá
disponer de una cantidad de agua suficiente para todas las necesidades industriales, sanitarias y
de seguridad, tanto actuales como futuras.
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El valor que tiene la abundancia de buenas fuentes de agua se refleja en el precio

de venta de los terrenos que disponen de suficiente agua.
Las técnicas utilizadas para obtener, conservar y tratar el agua causan un

significativo aumento de los costos de operación de la planta o proceso.
Debido al aumento del costo del tratamiento del agua, es esencial que la tratada
se utilice racionalmente.
En efecto, los elevados costos de construcción y de operación de una planta para

el tratamiento de efluentes ha llevado a la utilización de la menor cantidad de
agua posible, salvo en los casos donde el proceso exige una dilución conveniente.
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DE PROCESAMIENTO
DISEÑO ESTRUCTURAL
Uno de los aspectos más importantes en el diseño estructural de plantas industriales es el de diseñar
correctamente las fundaciones, con margen suficiente para equipos pesados y para soportar las
vibraciones producidas por algunas máquinas.
El propósito de la fundación consiste en lograr una buena distribución de la carga, de modo que no se
produzcan hundimientos peligrosos.
El tipo de fundación a elegir depende de la carga y de la naturaleza del suelo, cuyas características
deben conocerse antes de comenzar con el diseño estructural de la planta.
La presión admisible varía para los diferentes tipos de suelos, por lo tanto se deben realizar ensayos
en la superficie y a diversas profundidades para establecer la resistencia portante.
Para estratos rocosos, la presión admisible es de 30 o más toneladas/pie cuadrado, mientras que para
arcillas blandas solo se llega a 1 tonelada/pie cuadrado. Para mezclas de grava y arena, arcillas duras y
subsuelo de tosca, se obtienen valores comprendidos entre 4 y 10 toneladas/pie cuadrado.
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DE PROCESAMIENTO
DISEÑO ESTRUCTURAL
La fundación puede consistir simplemente en un muro apoyado sobre roca o suelo duro, pero puede resultar
necesario aumentar la superficie de apoyo mediante cimientos. Para los cimientos y para las paredes que se
construyen como fundaciones se utiliza hormigón armado que contiene varillas de hierro.
Siempre que sea posible, la fundación debe llegar hasta una profundidad mayor que la correspondiente a la de
congelación del terreno. Siempre se la debe diseñar para que pueda soportar la carga máxima.
Las dificultades de mantenimiento que pueden presentarse con pisos y techos deben considerarse con mucho
cuidado al preparar el diseño estructural. En las industrias de procesos se utilizan frecuentemente pisos de
hormigón, existen cementos y recubrimientos especiales para lograr resistencia al calor y los agentes químicos.
Frecuentemente se especifican techos planos para las industrias. Una terminación satisfactoria para techos de
este tipo consiste en utilizar fieltros impregnados con brea y cubiertos con una mezcla de brea y grava. Si la
pendiente del techo es superior a 1/2 pulgada por pie, se puede utilizar fieltro impregnado de asfalto.
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DE PROCESAMIENTO
DISEÑO ESTRUCTURAL
Al elegir los materiales estructurales deben considerarse los efectos corrosivos de las
sustancias del proceso, el costo de la construcción y los efectos del clima.
Acero y hormigón armado son los materiales de construcción más empleados pero también
son importantes la madera, el aluminio, el vidrio, los azulejos vidriados, los ladrillos y otros
materiales.
Deben tenerse en cuenta los espacios necesarios para el tipo de iluminación escogido y para
los desagües; la estructura debe ser lo suficientemente resistente como para absorber las
cargas normales y extremas que se deben a fuertes vientos u otros fenómenos naturales.
En todos los tipos de diseño estructural para procesos industriales, la función de la

estructura es más importante que la forma. El estilo arquitectónico debe quedar
subordinado a la necesidad de proporcionar una estructura que se adapte al proceso
propuesto y que tenga la flexibilidad necesaria, para permitir la introducción de algunos
cambios en el futuro.
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VII. INGENIERIA DE PROYECTO DE DISEÑO

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INGENIERIA DE PROYECTO DE DISEÑO DE

PLANTAS DE PROCESAMIENTO
PROYECTO
Un proyecto es la ejecución de una idea volcada en
documentación (planos) que se materializa finalmente con la
obra y su explotación.
Contempla las siguientes etapas:
 Ingeniería conceptual.
 Ingeniería básica.
 Ingeniería de detalle.
 La obra.
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INGENIERIA CONCEPTUAL
La ingeniería conceptual sirve para identificar la viabilidad técnica y económica del proyecto y
marcará la pauta para el desarrollo de la ingeniería básica y de detalle.
Se basa en un estudio previo (estudio de viabilidad) y en la definición de los requerimientos

del proyecto.
Los principales conceptos a analizar y estudiar en esta fase son:
 Productos y capacidad de producción.

 Normativa y regulación.
 Descripción del proceso de fabricación y requerimientos de usuario.
 Descripción general de instalación.
 Plan, diagramas de bloques, distribución de ambientes, planos de flujos de materiales y
personas, planos de áreas clasificadas, diagramas de procesos básicos.
 Estimación de requerimientos de servicios auxiliares.
 Lista de equipos preliminar.
 Estimación económica de la inversión ± 30%.
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INGENIERIA BASICA
Define los lineamientos generales e ideas básicas del proyecto.
Estas ideas y definiciones del proyecto son los pilares en que se basara
la ingeniería de detalle, para la ejecución de los planos constructivos.
La ingeniería básica es desarrollada por un grupo pequeño de ingenieros

(en comparación con la ingeniería de detalle que requiere mas personas
dedicadas), que elaboran planos, especificaciones técnicas, y si
corresponden documentación de licitación.
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INGENIERIA BASICA
En la ingeniería básica quedarán reflejados definitivamente todos los requerimientos de usuario,
las especificaciones básicas, el cronograma de realización y la valoración económica.
Durante esta fase se definen los siguientes trabajos:
 Revisión detallada de la ingeniería conceptual y requerimientos de usuario.
 Hojas de datos de todas las salas (críticas y no críticas).
 Cálculo de cargas térmicas y caudal de aire en cada una de las salas.
 P&ID básico de aguas.
 Distribución de puntos de uso de servicios.
 Revisión de layout de ambientes, incluyendo áreas de servicios.
 Listas de consumos.
 Listas de equipos.
La ingeniería básica se desarrolla en dos etapas: la primera consiste en la toma de datos y
elaboración de requerimientos de usuario y la segunda desarrolla el resto de trabajos descritos
anteriormente. La aprobación de esta ingeniería supone una sólida base para el desarrollo de la
ingeniería de detalle.
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INGENIERIA BASICA
Dimensiones máximas de los edificios (en particular edificio de operaciones,

administración y mantenimiento).
Definición y especificación de equipos
Principales (chancadoras, molinos, celdas, bombas, etc.) y de soporte

(captadores de polvo, sopladores, etc.).
La ingeniería básica no es constructiva, con los planos disponibles en esta

etapa no se pueden construir ni montar los equipos. Esta documentación es
suficiente para evaluar la obra y los trabajos de montaje, con suficiente
aproximación para lograr una cotización válida.
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INGENIERIA DE DETALLE
La ingeniería de detalle, se ajusta en un todo a valores y especificaciones técnicas de la
ingeniería básica (admitida correcta), es siempre conveniente antes de iniciar esta
etapa, someter la ingeniería básica a una cuidadosa revisión, detectando las
observaciones que merezca y proponiendo las mejoras que correspondan.
La ingeniería de detalle, se debe realizar conforme a normas aceptadas por las partes,
reglas de arte y criterios de seguridad, todo esto debe ser también discutido
convenientemente al inicio de este trabajo.
Salvo obras de poca monta, la relación entre los que ejecutaron la ingeniería básica y los
que desarrollan la ingeniería de detalle, no se mantienen directamente, sino se hacen a
través del comitente.
El trabajo consiste en convertir la información de la ingeniería básica en el diseño
detallado de la infraestructura operativa, de modo que se pueda comprar y/o construir
los elementos constitutivos y que puedan ser montados en forma lógica cumpliendo los
requerimientos técnicos de la instalación.
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Integran la ingeniería de detalle: planos, planillas, croquis, memorias de cálculo,

especificaciones técnicas, en forma y con alcance tal que permitan realizar a un tercero (el
contratista) todos los trabajos detallados.
El proyecto constructivo de las instalaciones es en distintas disciplinas: electricidad,

arquitectura, obras civiles, manejo de agua, etc.
La ingeniería de detalle se fundamenta en la ingeniería básica, tomando los lineamientos

indicados y desarrollando planos constructivos, la nueva variable es la definición y
documentación precisa de los equipos a montar; es decir se debe contar con planos que
reflejen los equipos adquiridos (se debería contar con los planos conforme a la fabricación
de los equipos).
A partir de esta información se desarrollan, reelaborando todos los planos definidos con
precisión.
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Los documentos que se emiten en la ingeniería de detalle son:
 Planos.
 Memorias de cálculo.
 Especificaciones técnicas.
 Planillas de materiales.
Cabe mencionar que a todos los documentos se les denomina genéricamente

"planos".
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El alcance de actividades en esta etapa es:
 Revisión detallada de la ingeniería básica.

 Especificaciones técnicas de equipos y materiales.
 Especificaciones funcionales.
 Dimensionamiento de conductos, tuberías e instalaciones eléctricas.
 Listado de equipos, instrumentación, accesorios y materiales.
 Planos de detalle de las instalaciones: layout de tuberías y conductos,
isométricos, detalles de arquitectura, unifilares eléctricos.
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LOS PLANOS
Es el producto final de la ingeniería (con ellos se construye la obra).
Deben ser claros y autosuficientes, o sea que no sea necesario recurrir a otros planos para su
entendimiento (comprenderlos), salvo en lo necesario.
No deben dejar margen de creación a la obra, salvo en detalles menores de montaje, que
quien hace la obra (el montador) conoce generalmente mejor que el proyectista. Y para
cubrir esta necesidad se hacen a veces planos de detalles, denominados típicos de montaje.
Los planos deben ser, en lo posible, de un mismo tamaño, lo que facilita su archivo y manejo
de los mismos en obra.
Se recomienda el tamaño A1 de la norma IRAM que corresponde a 600 x 845 mm, y el A4

210 x 297 mm o el tamaño que más se aproxime si se debe respetar otra norma.
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LOS PLANOS
Al iniciar la ejecución de cada plano, un croquis a mano alzada del mismo es muy útil
para cubrir las consideraciones básicas y ver lo que se quiere mostrar.
Ejecutado un plano, el mismo se emite al comitente "Para Aprobación", luego superada
esta etapa con o sin observaciones, y completadas las revisiones que corresponden se
emite "Apto para Construcción" o “Aprobado para Construcción".
Un plano puede sufrir varias revisiones hasta que llega la aprobación, esto obliga a
definir en forma clara y adecuada para reconocer las diferentes revisiones.
Una posibilidad es la siguiente:
Primera revisión
(a), (b), (c)… las sucesivas, destacándose con nubes las diferencias respecto de la
revisión anterior.
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LOS PLANOS
En un momento determinado una revisión es "aprobada" por el comitente, en
consecuencia se emite "para construcción" con una nueva revisión, limpia de nubes
y que se la llama "cero“ (0). Apta para construcción o aprobada para construcción,
en este punto es deseable que no haya nuevas modificaciones.
Sin embargo, puede suceder que se reciba información que lleve a modificar los
planos en algunos puntos forzando así nuevas revisiones. Para distinguirlas de las
anteriores a la aprobación se identifican con números: (1), (2), (3)... nuevas
revisiones posteriores al apto para construcción, cabe mencionar en este punto que
las revisiones posteriores al cero (0) apto para ejecución, deben realizarse evaluando
previamente la magnitud de las mismas y si dichas modificaciones llegaran en
tiempo útil a la obra.
Con la metodología indicada anteriormente se tiene finalmente volcada en los
planos, toda la historia de sucesivas modificaciones.
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LOS PLANOS
Las revisiones tienen indicadas dentro de una nube las modificaciones, y

dentro de un triangulito se indica la codificación de la revisión, en cada
revisión se borran las nubes de las revisiones anteriores.
El objeto de las nubes es poner en evidencia, de forma clara y precisa, las

modificaciones de un plano respecto de la versión anterior,
individualizándolas y no dejando lugar a dudas.
Hay dos momentos en un proyecto en los cuales un plano se encuentra limpio

de nubes, luego de su primera emisión:
 Al momento de la revisión cero (0) apto para la ejecución.

 Cuando se hace conforme a obra.
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LOS PLANOS
El plano conforme a la obra es aquel (como su calificación lo indica) que tiene

asentadas las modificaciones realizadas en obra, indica como se ha
construido, sus cotas, montado, conectado, etc., un equipo.
Estos planos son de suma importancia ya que de ellos se valdrá el personal de

explotación, para la operación y mantenimiento, y serán documentos que se
utilizarán eventualmente en el futuro para el desarrollo de la ingeniería con
eventuales modificaciones o ampliaciones.
Los planos para aprobación no se deben emitir para la obra, solo causan
confusión, solo deben llegar al comitente, cuando se los emiten aptos para la
ejecución, deben ir a la obra y al comitente, las actualizaciones posteriores es
indispensable que la obra las reciba y tome nota de su importancia
sustituyendo las versiones superadas.
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LAS MEMORIAS DE CALCULO
El objeto es conservar, documentadas, las razones de las decisiones tomadas al adoptar una
determinada solución, a veces se tienen varias opciones y se debe optar, estas memorias se
emiten al comitente para aprobación.
Aprobadas por el comitente, se tiene el visto bueno para llevar adelante el proyecto de la
propuesta adoptando la solución. Para no atrasar la ingeniería, frecuentemente no se espera
esta aprobación con la esperanza que estos documentos sean correctos.
Las memorias no se emiten para obra ni al contratista. En cuanto a revisiones, referencias,
reciben el mismo tratamiento que antes se detalló para los planos.
Las memorias deben ser claras separando lo que se quiere señalar en puntos, por ejemplo:
 Objeto.
 Alcance.
 Premisas de cálculo (hipótesis).
 Desarrollo del cálculo (metodología).
 Conclusión.
Los gráficos deben ser claros y los dibujos esquemáticos (simples – simplificados).
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LAS ESPECIFICACIONES TECNICAS
En lo que corresponde valen las mismas consideraciones que para las memorias de cálculo.
Las especificaciones técnicas deben definir con claridad como se deben realizar
técnicamente las tareas especificadas a cargo del contratista o como se debe ejecutar la
provisión de determinado equipo.
Las especificaciones deben definir la función, no son un manual constructivo del equipo o
del procedimiento, se debe tener en claro que la responsabilidad del producto o de la
construcción es del contratista o del proveedor.
El ingeniero de proyecto no es ingeniero de producto y para obtener la calidad deseada se

basa en las normas, la sola mención de las mismas debe definir correctamente la calidad
deseada del producto.
Durante los pasos intermedios de fabricación, debe verificarse los diferentes requerimientos
de las normas.
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LAS ESPECIFICACIONES TECNICAS
Una advertencia importante es que en una misma provisión, no se deben mezclar normas, de
hacerlo se generan problemas imposibles de liquidar.
Las especificaciones técnicas deben tener un desarrollo claro de sus puntos, similarmente a las
memorias de cálculo, por ejemplo:
 Objeto.
 Alcance.
 Características generales.
 Características particulares.
 Ensayos.
Frecuentemente, el proveedor debe anticipar con documentación las características detalladas

de su provisión, el alcance, necesidad e importancia de esta documentación debe ser claramente
transmitida al momento del contrato.
En cuanto a revisiones, referencias, reciben el mismo tratamiento que antes se detalló para los
planos.
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LAS PLANILLAS DE MATERIALES
En estas se detallan los materiales requeridos con una especificación precisa y breve,
eventualmente en algunos casos la planilla debe contener solo materiales de cierto tipo y en
una especificación complementaria, detallar las características especiales que son necesarias
en la obra.
En general es preferible que el material a utilizar esté definido con características normales
(de norma), esto permite adquirir material que no debe ser especialmente tratado.
Las cantidades de material deben surgir de los planos y debe documentarse el cómputo, las
cantidades que se compran (que surgen de documentos derivados de las planillas de
materiales y que se llaman "requerimiento de materiales") son mayores para tener en
cuenta la calidad del trabajo de cómputo, las pérdidas, los recortes, eventuales robos, etc.
Hay materiales muy menores y de consumo, que no se computan, a nivel de ingeniería, pero
quienes hacen la obra (contratista de montaje) deben a su vez computarlos y adquirirlos en
cantidad y calidad adecuada.
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LA ESTIMACION DE INGENIERIA
Este es un trabajo de organización que debe desarrollarse antes de iniciar el proyecto y

que permanentemente se actualiza para controlar el avance, emitiendo documentos
que se llaman situación de ingeniería.
Se trata del cálculo estimado de horas hombre (o meses hombre) que consumirá el
proyecto. La estimación parte de la lista de documentación (planos), pero debe también
incluir reuniones y tareas que no se ven normalmente reflejadas en los documentos de
ingeniería (informes).
La lista de planos contiene el listado de todos los planos que se prevé ejecutar,
lógicamente es una lista que varía a medida que el proyecto avanza, mientras van
quedando más claros los alcances del detalle.
Recordemos que el nombre genérico de planos se usa para todos los documentos de
ingeniería que se deben desarrollar (planos, especificaciones, memorias, planillas, etc.).
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Es fundamental que esta lista identifique los planos y que el nombre de cada uno
sea representativo (muestre lo que uno espera al leer el título).
Es buena norma asociar los planos correspondientes a una determinada tarea,

esto es útil a los fines de síntesis, de cronogramas, de evaluación de lo faltante.
Preparada la lista de planos se estima para cada uno las horas hombre que
corresponden a las distintas categorías de personas que intervienen en el trabajo:
 Dibujante.
 Proyectista.
 Ingeniero.
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De la suma se obtiene el total de horas hombre. Del plazo estimado de ingeniería surge
la cantidad de personas requeridas, además se debe desarrollar un cronograma de
avance del trabajo y analizar el orden de las distintas tareas.
No debe olvidarse que para poder desarrollar el trabajo, las tareas se deben hacer en
cierto orden y en cada momento se debe disponer de la documentación que permite
trabajar sobre bases sólidas (deben evitarse las modalidades de trabajo que arriesgan la
necesidad de repetir tareas, digamos una frase que merece algo de meditación al
respecto: "nunca hay tiempo para hacer bien las cosas, siempre hay tiempo para
hacerlas dos veces").
Los resultados de estas evaluaciones, deben ser analizados a la luz de las características
particulares de cada proyecto y de la experiencia disponible.
Generalmente, a medida que el proyecto avanza se debe revisar esta estimación,
corregirla e informarla en forma sincera, para evitar desagradables sorpresas.
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EL APOYO A OBRA
Es importante que quienes ejecutan la ingeniería de detalle, con periódicas

visitas a la obra, brinden asesoramiento de interpretación correcta de los
documentos, recojan aciertos y errores de las soluciones propuestas en los
planos.
La mejor obra es aquella en la que nadie se acuerda del proyectista.
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INGENIERIA DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA - LAYOUT
En una actividad competitiva, como es el de la industria minera, deben analizarse
todos los posibles caminos hacia la reducción del coste.
Los materiales, la maquinaria, los métodos de distribución y aun los salarios, han
llegado a ser más y más estandarizados. Por lo tanto, la dirección debe asegurar,
cada vez más, a través de los detalles (todos los detalles que afecten al costo total),
sus márgenes de beneficio.
Uno de estos importantes detalles es la distribución en planta.
Muchos directores no han considerado que los problemas de distribución en planta
sean particularmente difíciles, ni de gran importancia.
Muchas veces se oye decir con impaciencia al presidente de una compañía, a
propósito de una nueva planta en proyecto: «Lo que necesitamos en estos
momentos es más espacio a fin que podamos incrementar nuestra producción,
construyamos el edificio. Después podemos preocupamos de la distribución de la
planta».
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Otra muestra de la poca importancia que se concede a la distribución en planta, se

manifiesta por la falta de calificación de las personas que, muy a menudo, son destinadas a
realizar este trabajo.
Muchas veces hemos encontrado distribuciones efectuadas por capataces, por la más
reciente adquisición del equipo (staff) de ingeniería industrial, o aun por el mismo
propietario, si encuentra un momento para dedicárselo. A pesar de sus calificaciones en su
propia especialidad, sólo pueden ser considerados como aficionados en lo que se refiere a la
distribución en planta.
Les es imposible reconocer, por ejemplo) los numerosos factores que deberían estudiarse
antes de dar por terminada una distribución. No pueden tener la esperanza de conseguir un
trabajo de distribución de la misma calidad que el de un hombre especializado.
Esta situación es lamentable, porque una distribución deficiente es una fuente de

constantes pérdidas para la compañía que la instala.
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Una buena distribución cuesta poco o nada más de instalar que una distribución deficiente.
Si el equipo empleado es el mismo, el coste adicional de la distribución buena es solamente el

gasto del estudio necesario para desarrollarla.
Pero la economía resultante es una economía constructiva. Se acumula día tras día, mes tras
mes, año tras año. Por la misma razón, las pérdidas causadas por una distribución deficiente son
también acumulativas.
Una vez que se han cristalizado las pérdidas, es a menudo antieconómico eliminarlas. El coste de
cambiar la distribución, una vez efectuada, es demasiado grande. De este modo las pérdidas
continúan, como un constante drenaje en los negocios. Unos beneficios que pudieron haber sido
asegurados con muy poco o ningún coste extra, cuando la distribución fue originalmente
realizada, se han perdido para siempre. Vemos, por lo tanto, que una buena distribución en
planta, es importante para la industria minera.
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La distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia y en

algunos casos, la supervivencia de una empresa.
Así es; equipos costosos, puede ocurrir que se vean sacrificados por una deficiente
distribución en planta.
Una encuesta entre directores de compañías, llevada a cabo por la revista «Modern
Industry» indica que de todos los planes de mejora, «la mejora de la distribución en planta»
era el segundo en importancia - después de la «instalación de nueva maquinaria y equipo de
producción» - entre todas las técnicas de reducción de costos.
La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta

ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto Los espacios necesarios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.
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Cuando usamos el término distribución en planta, aludimos, a la disposición física ya

existente; otras veces, a una nueva distribución proyectada; y, a menudo, nos referimos
al área de estudio o al trabajo de realizar una distribución en planta.
De aquí que una distribución en planta pueda ser, una instalación ya existente, un plan
o un trabajo.
No obstante, el término se usa tan frecuentemente que rara vez podemos confundirlo
en su significado.
El trabajo de proyectar una distribución en planta, cubre un amplio campo. Puede

comprender, solamente, un lugar de trabajo individual, o la ordenación completa de
grandes áreas de propiedad industrial.
Pero en todas los casos, debemos planearlo para lograr una distribución eficiente.
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OBJETIVOS
Generalmente hablando, el objetivo es hacer una ordenación de las áreas de trabajo y del
equipo, que sea la más económica para el trabajo, al mismo tiempo la más segura y
satisfactoria para los operadores.
Debemos ordenar:
 La materia prima (mineral).
 Productos (concentrados, refinados, precipitados).
 Materiales, insumos y máquinas.
 Los servicios auxiliares (mantenimiento, transporte, vestuarios, comedores, etc.).
De modo que sea posible producir a un costo suficientemente bajo y venderlo con un buen
margen de beneficio y lograr competitividad.
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Las ventajas de una buena distribución en planta se traducen en reducción del costo de
operación, como resultado de los siguientes puntos:
1. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
Cualquier distribución que conduzca a que el operador deje las herramientas en el

pasillo, que requiera su paso junto a molinos o fajas transportadoras sin protección o
que implique la existencia de pilas inestables de material en proceso, debe ser
cuidadosamente examinada para evitar estos riesgos.
Son ejemplos clásicos: bombas sin guardas, molinos sin guardas, fajas transportadoras
con lugares inaccesibles para la limpieza y el mantenimiento, áreas de preparación de
reactivos sin ventilación.
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2. Elevación de la moral y la satisfacción del obrero
Al personal le gusta trabajar en:
 Una planta que esté bien distribuida.
 Unos talleres de mantenimiento con buena iluminación.
 Areas con baja polución y ruido.
 Procesos con equipos limpios y de alto rendimiento.
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3. Incremento de la producción
Generalmente, una distribución, cuanto más perfecta genera:
 Mayor producción.
 Mayor producción, a un costo igual o menor.
 Menos hombres-hora.
 Reducción de horas de maquinaria.
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4. Disminución de los retrasos en la producción
El equilibrado de los tiempos de operación y de las cargas de cada

departamento, es parte de la distribución en planta.
Cuando una planta puede ordenar las operaciones que requieren el

mismo tiempo o múltiplos de él, puede casi eliminar las ocasiones
donde el material en proceso necesita detenerse.
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5. Ahorro de área ocupada (Areas de producción, de almacenamiento y de

servicio).
Entre las actividades que consumen gran cantidad de espacio adicional del suelo se
tiene:
 Los pasillos inútiles.

 El material en espera.
 Las distancias excesivas entre máquinas.
 La inadecuada disposición de las tomas de corriente y puntos de soldadura.
 Dispersión del stock de materia prima, insumos y productos finales.
Una buena distribución pone de manifiesto estas fallas (derroches) y trata de
corregirlos.
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6. Reducción del manejo de materiales.
Muchas plantas no cuentan con áreas adecuadas para depositar la materia prima
(minerales), el producto final e insumos por lo que tiene que usar sistemas de
transporte (palas y camiones) para lograr su tratamiento.
7. Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y/o de los servicios.
Esta es siempre una cuestión de costos. Cuando el costo de los jornales es elevado,
conviene utilizar al máximo la mano de obra.
En China, por el contrario, es preciso lograr la saturación de la máquina y se puede

permitir la mano de obra ociosa para mantener en movimiento la costosa
maquinaria.
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8. Reducción del material en proceso.
Aunque éste es, en parte, un problema del control de producción, también aquí una buena
distribución puede ser de gran ayuda. Siempre que sea posible mantener el material en
continuo movimiento de una operación directamente a otra, será trasladado con mayor
rapidez a través de la planta y se reducirá la cantidad de material en proceso.
Esto se consigue principalmente por reducción de los tiempos de permanencia del material
en espera. Situando los procesos (etapas de procesamiento) de modo que todos ellos
tuvieran la apropiada relación y comunicación entre sí.
9. Acortamiento del tiempo de operación.
Acortando las distancias y reduciendo las esperas y almacenamientos innecesarios se

acortará el tiempo que necesita el material para desplazarse a través de la planta,
especialmente en el circuito de chancado y filtrado.
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10. Reducción del trabajo administrativo y del trabajo indirecto en general.
Cuando es posible distribuir una planta de forma que el material se mantenga en movimiento de
un modo más o menos automático, el trabajo de programación y de lanzamiento de la
producción, puede ser reducido en gran manera.
11. Logro de una supervisión más fácil y mejor.
La distribución puede influir en gran manera a la facilidad y calidad de la supervisión. Una oficina
situada en el mismo edificio donde se realiza las operaciones, permite al capataz y al supervisor
de guardia vigilar la planta de trabajo, logrando un ahorro de tiempo en cuanto a la supervisión.
Existen otras soluciones que son específicas para cada tipo de localización y ordenación de los
puestos de trabajo. Cuando éstos están colocados en línea, los encargados pueden ver a todos
los trabajadores. Si los puestos están ordenados en secuencia directa, los supervisores pueden
controlar fácilmente el trabajo desarrollado, aunque los lugares de trabajo estén entremezclados
y colocados en disposición irregular. Si la distribución de los puestos no obedece a ninguno de
estos dos tipos, el trabajo de supervisión resulta más difícil.
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12. Disminución de la congestión y confusión.
Las demoras de material, el movimiento o manejo innecesario del mismo y la

intersección de los circuitos de transporte, son factores que conducen a confusión y que
congestionan el trabajo.
Trasladando los materiales y los equipos directamente, además conservándolos siempre

en movimiento, un taller de mantenimiento redujo el costo de mano de obra en un 45%
y eliminó prácticamente toda confusión y congestión.
La buena distribución en planta permite un adecuado espacio para todas las

operaciones necesarias y un método de producción fácil y apropiado.
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13. Disminución del riesgo para el material o su calidad.
Una buena distribución puede ser sumamente efectiva en la reducción de los riesgos
mencionados.
Un día, un supervisor se dio cuenta, que tenía la planta de filtración cerca del área de
almacenamiento del mineral procedente de la mina, debido a ello, continuamente se
mezclaba parte de este mineral con los productos finales (concentrados) afectando su
calidad.
14. Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Una planta que procesaba mineral de Pb-Zn, sufrió variaciones al presentarse especies de Cu
y que no lo pudo recuperar económicamente porque esta planta no presentaba facilidades
para realizar un proceso de separación.
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15. Otras ventajas diversas.
Una buena Distribución puede proporcionar otras muchas ventajas: un mejor y más fácil control
del costo (operaciones, mantenimiento,
Mayor facilidad de mantenimiento del equipo.
Mejor disposición de los obreros para el trabajo con incentivo (operaciones a ritmo de máquina)
Un mejor aspecto de las áreas de trabajo (planta de chancado).
Mejores condiciones de seguridad.
Será probablemente imposible el que consigamos todas estas ventajas al mismo tiempo, pero
estas mejoras pueden ser logradas por ingenieros de distribución en planta y ser parte del
objetivo en dicho trabajo.
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OBJETIVOS (PRINCIPIOS) DE LA INGENIERIA DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA -
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Los objetivos básicos de una distribución en planta son:
1. Integración conjunta de todos los factores que afecten a la distribución.

2. Movimiento del material según distancias mínimas.
3. Circulación del trabajo a través de la planta.
4. Utilización efectiva de todo el espacio.
5. Satisfacción y seguridad de los trabajadores.
6. Flexibilidad de ordenación para facilitar cualquier reajuste.
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OBJETIVOS (PRINCIPIOS) DE LA INGENIERIA DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA - LAYOUT
1. Principio de la integración de conjunto

La mejor distribución es la que integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las
actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte un mejor
compromiso entre todas las partes.
Una distribución en planta es la integración de toda la maquinaria e instalaciones en una
gran unidad operativa, es decir que en cierto sentido, convierte la planta en una máquina
única.
No es suficiente conseguir una distribución que sea adecuada para los operarios directos,
también lo debe ser para el personal indirecto. Los trabajadores de mantenimiento deben
engrasar la maquinaria; el personal de control de producción tiene que mantener en marcha
las diversas operaciones; los inspectores (verificadores) han de comprobar la calidad del
trabajo en proceso. Además, debe existir la protección contra el fuego, humos y vapores,
unas condiciones de ventilación apropiadas, así como otras muchas características de
servicio que faciliten las operaciones.
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2. Principio de la mínima distancia recorrida.
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la

distancia a recorrer por el material entre operaciones sea la más corta.
Todo proceso industrial implica movimiento de material; por más que deseemos
eliminarlo no podremos conseguirlo por entero. Siempre que dividimos un proceso
en varias operaciones, podemos disponer un especialista o una máquina específica
para cada una de ellas.
Esta especialización del trabajo y de la maquinaria es la base de una producción

eficiente.
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3. Principios de la circulación o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de

trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia
que se transforman, tratan o montan los materiales.
Este es un complemento del principio de la mínima distancia recorrida. Significa que

el material se moverá progresivamente en cada operación o proceso al siguiente,
hacia su terminación.
No deben existir movimientos transversales.
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4. Principio del espacio cúbico.
La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,

tanto en vertical como en horizontal.
Básicamente, una distribución es la ordenación del espacio, esto es la ordenación de

los diversos espacios ocupados por los hombres, material, maquinaria y los servicios
auxiliares. Todos ellos tienen tres dimensiones; ninguno ocupa meramente el suelo.
Por esto una buena distribución debe utilizar la tercera dimensión de la fábrica tanto
como el área del suelo.
Por otra parte, el movimiento de los hombres, material o maquinaria puede

efectuarse en cualquiera de las tres direcciones; esto significa que aprovecharemos
el espacio libre existente por encima de nuestras cabezas o bajo el nivel del suelo.
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5. Principio de la satisfacción y de la seguridad.
A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los productores.
La satisfacción del operador es un factor importante. Como objetivo, es fundamental. Para

algunos distribuidores es su único objetivo, dicen: “Haz que el trabajo sea realizado con
satisfacción y automáticamente conseguirás muchos otros beneficios”.
Esto es verdad; nos proporcionará costos de operación más reducidos y una mejor moral de
los empleados. La seguridad es un factor de gran importancia en la mayor parte de las
distribuciones y vital en algunas.
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6. Principio de la flexibilidad
A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada
o re ordenada con menos costo o inconvenientes.
Este objetivo se va haciendo más y más importante día a día. A medida que los
descubrimientos científicos, las comunicaciones, los transportes, etc., evolucionan con
mayor rapidez, exigen de la industria que los sigan al ritmo de su avance.
Ello implica cambios frecuentes, ya sea en el diseño del producto, proceso, equipo,
producción o fechas de entrega.
Las plantas pierden a menudo, pedidos de los clientes a causa de que no pueden readaptar
sus medios de producción con suficiente rapidez. Por este motivo podemos esperar notables
beneficios de una distribución que nos permita obtener una planta fácilmente adaptable o
ajustable con rapidez y economía.
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NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCION EN PLANTA
1. Proyecto de una planta completamente nueva
Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalaciones para que trabajen
como conjunto integrado. El ingeniero de distribución puede empezar su trabajo desde el
mismo principio.
Su distribución determinará el diseño de los nuevos edificios y la localización de todas las

entradas y salidas de los servicios. Pero debe compaginar su deseo de economías en la
producción con el valor de reventa de los edificios, instalaciones y maquinaria.
Este caso de distribución en planta se suele dar solamente cuando la compañía inicia un
nuevo tipo de producción o la fabricación de un nuevo producto o cuando se expansiona o
traslada a una nueva área.
Esta clase de misión raramente es realizada por un solo hombre y generalmente incluye a
varios especialistas además de los ingenieros de distribución.
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2. Expansión o traslado a una planta ya existente
En este caso, el trabajo es también de importancia, pero los edificios y

servicios ya están allí limitando la libertad de acción del ingeniero de
distribución.
El problema consiste en adaptar eficientemente el producto, los elementos y

el personal de una organización ya existente a una planta distinta que
también ya existe.
Este es el momento de abandonar las viejas prácticas y lanzarse a mejorar los

métodos.
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3. Reordenación de una distribución ya existente
Es también una buena ocasión para adoptar métodos, además de equipos nuevos y
eficientes.
El ingeniero debe tratar de conseguir que su distribución sea un conjunto integrado.

También en este caso se ve limitado por unas dimensiones ya existentes del edificio, por su
forma y por las instalaciones en servicio.
El problema consiste en usar el máximo de elementos ya existentes, compatibles con los

nuevos planes y métodos.
Este problema es frecuente, sobre todo con ocasión de cambios de estilo o de modelo de
productos o con motivo de modernización del equipo de producción.
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4. Ajustes menores en distribuciones ya existentes
Este tipo de problema se presenta principalmente, cuando varían las condiciones de
operación. Entre algunos casos típicos se tiene:
 Los ingenieros varían el diseño de ciertas piezas.
 Las ventas exceden las cuotas previstas por el estudio de mercado.
 La administración emprende la fabricación de un producto adicional.
 Los ingenieros de proceso, hallan un método o un tipo de equipo mejor.
 El control de materiales desea un transportador (cadena) diferente.
Todos ellos significan ajustes en la ordenación de las áreas de trabajo, del personal y del
emplazamiento de los materiales. Estos ajustes representan los problemas de distribución
más frecuentes. En este caso, el ingeniero de distribución, debe introducir diversas mejoras
en una ordenación ya existente, sin cambiar el plan de distribución de conjunto, y con un
mínimo de costosas interrupciones o ajustes en la instalación.
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VIII. PROCURADURIA DE PROYECTO DE DISEÑO

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PROCURADURIA (PROCUREMENT)
La Procuraduría (Procurement) esta relacionado con la Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto, por lo que incluye:
 Los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados

que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede
ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un
proyecto.
 Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos

para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra, emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto.
 La administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el

comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el
vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales
contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
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La Procuraduría del Proyecto implica contratos, que son documentos legales que se
establecen entre un comprador y un vendedor.
Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor
se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados y el comprador se
obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación válida.
El acuerdo puede ser simple o complejo y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los
entregables y el esfuerzo requerido.
Un contrato de adquisición incluye términos y condiciones, además puede incorporar otros

aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar o
proporcionar.
Es responsabilidad del equipo de dirección del proyecto asegurar que todas las
adquisiciones satisfacen las necesidades específicas del proyecto, a la vez que se respetan
las políticas de la organización en materia de adquisiciones.
CERTIFICAN:
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Según el área de aplicación, los contratos también pueden denominarse acuerdos,
convenios, subcontratos u órdenes de compra.
La mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y procedimientos

documentados que definen específicamente las reglas de adquisición, así como
quién está autorizado a firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la
organización.
Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y
aprobación, el carácter jurídicamente vinculante de un contrato por lo general
significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más exhaustivo.
En todos los casos, el objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es

asegurar que el lenguaje del contrato describa los productos, servicios o resultados
que en un futuro podrán satisfacer la necesidad que se identificó en el proyecto.
203
CERTIFICAN:
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El equipo de dirección del proyecto puede buscar el respaldo temprano de
especialistas en contratación, adquisiciones, derecho y asuntos técnicos.
Las diferentes actividades involucradas en la procuraduría (procurement)

conforman el ciclo de vida de un contrato.
Si se gestiona activamente el ciclo de vida del contrato y se redactan

cuidadosamente los términos y condiciones de las adquisiciones, algunos
riesgos identificables del proyecto pueden evitarse, mitigarse o transferirse a
un vendedor.
CERTIFICAN:
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Hacer un contrato por productos o servicios es un método de asignar la
responsabilidad de gestionar o compartir posibles riesgos.
Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de

múltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de cada
contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.
La procuraduría (procurement) se aborda dentro de la perspectiva de la

relación entre el comprador y el vendedor.
La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en cualquier

proyecto y entre organizaciones internas y externas a la organización
compradora.
204
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PLANIFICACION DE LA PROCURADURIA
Planificar las adquisiciones consiste en documentar las decisiones de compra para el
proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles proveedores.
La planificación identifica:
 Que necesidades del proyecto pueden o deben satisfacerse de mejor manera,

mediante la adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la
organización del proyecto.
 Que necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo del proyecto.
La planificación implica determinar si es preciso obtener apoyo externo y, si fuera el

caso, qué adquirir, de qué manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo.
Cuando el proyecto obtiene productos, servicios y resultados necesarios para el

desempeño del proyecto fuera de la organización ejecutante, se ejecutan los procesos
desde planificar la procuraduría (procurement) hasta cerrarlo para cada elemento que
se va a adquirir.
CERTIFICAN:
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El proceso de planificar la procuraduría (procurement) incluye la consideración de
posibles vendedores, en particular si el comprador desea ejercer algún tipo de
influencia o control sobre las decisiones de compra.
También se deberá considerar quién es el responsable de obtener o ser titular de

permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la
legislación, alguna regulación o política de la organización para ejecutar el proyecto.
El proceso de planificar las procuradurías (procurement), incluye la consideración de

los riesgos derivados de cada decisión de hacer o comprar. También incluye, revisar
el tipo de contrato que se planea utilizar para mitigar riesgos, a veces transfiriendo el
riesgo al vendedor.
205
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ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS
1. Línea de base del alcance. 1. Plan de gestión de las
2. Documentación de requisitos.
TECNICAS adquisiciones.
1. Análisis de hacer o 2. Enunciados del trabajo
3. Acuerdos para trabajar en equipo.
comprar. relativo a adquisiciones.
4. Registro de riesgos.
2. Juicio de expertos. 3. Decisiones de hacer o
5. Acuerdos contractuales
3. Tipos de contratos. comprar.
relacionados con los riesgos.
6. Requisitos de recursos de la 4. Documentos de la
actividad. adquisición.
7. Cronograma del proyecto. 5. Criterios de selección de
8. Estimación de costos de las proveedores.
actividades. 6. Solicitudes de cambio.
9. Línea base del desempeño de
costos.
10. Factores ambientales de la
empresa.
11. Actividades de los procesos de la
organización.
CERTIFICAN:
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PLANIFICACION DE LA PROCURADURIA ENTRADAS
1. LINEA BASE DEL ALCANCE
La línea base del alcance describe la necesidad, la justificación, los requisitos y los límites actuales
para el proyecto. Consta de los siguientes componentes:
 Enunciado del alcance.
El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripción del alcance del producto, la
descripción del servicio y del resultado, la lista de entregables y los criterios de aceptación, así
como información importante relativa a incidentes técnicos que podrían impactar sobre la
estimación de costos. Algunos ejemplos de restricciones son las fechas de entrega requeridas,
recursos especializados disponibles y políticas de la organización.
 Diccionario de la EDT.
El diccionario de la EDT y los enunciados del trabajo del proyecto (SOW) relacionados
proporcionan una identificación de los entregables y una descripción del trabajo en cada
componente de la EDT requerido para producir cada entregable.
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2. DOCUMENTACION DE REQUISITOS
La documentación de requisitos puede incluir:
 Información importante sobre los requisitos del proyecto, que se considerará

durante la planificación de las adquisiciones.
 Requisitos con implicaciones contractuales y legales, que se tienen en cuenta al

planificar las adquisiciones y que pueden incluir aspectos relacionados con la
salud, la seguridad, el desempeño, el medio ambiente, los seguros, los derechos
de propiedad intelectual, la igualdad de oportunidad en el empleo, las licencias y
los permisos.
CERTIFICAN:
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3. ACUERDOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Los acuerdos para trabajar en equipo son acuerdos legales contractuales entre dos o
más entidades con el propósito de formar una sociedad o unión temporal de empresas
(también conocidos como consorcios) o algún otro tipo de acuerdo definido por las
partes.
El acuerdo define los roles de comprador y vendedor para cada una de las partes.
Cuando la oportunidad comercial llega a su fin, también lo hace el acuerdo para trabajar
en equipo. Si este tipo de acuerdo se encuentra vigente, el proceso de planificación
para el proyecto es impactado significativamente.
Por lo tanto, cuando para un determinado proyecto existe un acuerdo de equipo, los
roles del comprador y del vendedor están predeterminados. Por lo general, asuntos
como el alcance del trabajo, los requisitos de competencia y otros temas cruciales se
definen con anticipación.
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4. REGISTRO DE RIESGOS
El registro de riesgos incluye información relacionada con los riesgos
identificados, los propietarios de éstos y las respuestas a los mismos.
5 . ACUERDOS CONTRACTUALES RELACIONADOS CON LOS RIESGOS

Los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos incluyen acuerdos por:
 Seguros.
 Garantías.
 Servicios.
 Otros temas.
Según corresponda, que son preparados para especificar la responsabilidad de
cada parte ante riesgos específicos.
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6. REQUISITOS DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD
Los requisitos de recursos de las actividades contienen información sobre

necesidades específicas relacionadas, por ejemplo, con personas, equipos o
ubicación.
7. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
El cronograma del proyecto contiene información sobre duraciones requeridas o

fechas relativas exigidas a los entregables.
8. ESTIMACIONES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
Las estimaciones de costos determinadas durante la actividad de adquisición se

utilizan para evaluar cuan razonables son las ofertas y propuestas, hechas por los
vendedores potenciales.
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CERTIFICAN:
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9. LINEA BASE DEL DESEMPEÑO DE COSTOS
La línea de base del desempeño de costos proporciona información detallada sobre el

presupuesto planificado a lo largo del tiempo.
10. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso de

procuraduría (procurement) incluyen, entre otros:
 Las condiciones del mercado.

 Los productos, servicios y resultados que se encuentran disponibles en el mercado.
 Los proveedores, incluyendo el desempeño pasado o su reputación.
 Los términos y condiciones típicos para los productos, servicios y resultados o para la
industria específica.
 Los requisitos locales específicos.
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11. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso de

procuraduría (procurement) incluyen, entre otros:
 Las políticas, procedimientos y pautas formales de adquisición. La mayoría de las

organizaciones cuentan con políticas formales de adquisición y organizaciones de
compra. En caso de no disponer de tal respaldo para las adquisiciones, el equipo del
proyecto deberá proporcionar tanto los recursos como la pericia, necesarios para
llevar adelante dichas actividades.
 Los sistemas de gestión que se tienen en cuenta para desarrollar el plan de gestión
de las adquisiciones y seleccionar los tipos de contratos que se usarán.
 Un sistema de proveedores de niveles múltiples establecidos, con datos sobre
vendedores pre-calificados en función de su experiencia previa.
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PROCURADURIA (PROCUREMENT) PLANIFICACION DE

LA PROCURADURIA HERRAMIENTAS Y TECNICAS
1. ANALISIS DE HACER O COMPRAR
El análisis de hacer o comprar es una técnica general de dirección utilizada para

determinar si un trabajo particular puede ser realizado de manera satisfactoria por el
equipo del proyecto o debe ser adquirido a fuentes externas.
Es posible que la organización del proyecto cuente con la capacidad necesaria pero que
la misma se encuentre comprometida con otros proyectos, en cuyo caso el proyecto en
cuestión podría requerir que los esfuerzos sean suministrados por una organización
externa a fin de cumplir con los compromisos establecidos en el cronograma.
Las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de hacer o comprar. Si

se decide efectuar una compra, entonces también debe decidirse si se va a adquirir o
alquilar.
Un análisis de hacer o comprar debe tener en cuenta todos los costos relacionados,
tanto directos como indirectos.
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2. JUICIO DE EXPERTOS
A menudo se utilizará el juicio de expertos técnicos para evaluar las entradas y salidas
de este proceso.
El juicio de expertos en compras también se puede utilizar para desarrollar o modificar

los criterios que se aplicarán en la evaluación de las propuestas de los vendedores.
El juicio de expertos legales puede requerir los servicios de un abogado para colaborar
con los aspectos, términos y condiciones específicas de las adquisiciones.
Dicho juicio, incluyendo la experiencia comercial y técnica, puede aplicarse tanto a los
detalles técnicos de los productos, servicios o resultados adquiridos como a los
diferentes aspectos de los procesos de gestión de las adquisiciones.
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3. TIPOS DE CONTRATO
El riesgo compartido entre el comprador y el vendedor está determinado por el

tipo de contrato.
El contrato de precio fijo cerrado es, por lo general, el tipo de acuerdo

contractual preferido, fomentado y exigido por la mayoría de las organizaciones,
en determinadas ocasiones, otra forma de contrato puede ser más conveniente
para el proyecto.
Si se prevé utilizar un tipo de contrato diferente al precio fijo, corresponde al

equipo del proyecto justificar su uso.
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3. TIPOS DE CONTRATO
El tipo de contrato que se utilizará, así como los términos y condiciones específicas del
contrato, determinan el grado de riesgo asumido por el comprador y el vendedor.
De manera general, todas las relaciones legales contractuales se encuadran en una de

las siguientes dos grandes categorías: los contratos de precio fijo o los contratos de
costo reembolsable.
Asimismo, existe un tercer tipo híbrido utilizado frecuentemente y que se denomina

contrato por tiempo y materiales.
Los tipos de contrato más difundidos se abordan a continuación como tipos

diferenciados, pero en la práctica no es inusual combinar uno o más tipos en el marco
de una misma adquisición.
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 Contratos de precio fijo
Esta categoría de contrato implica establecer un precio total fijo para un producto o
servicio definido que se va a prestar.
Los contratos de precio fijo también pueden incluir incentivos financieros para quienes
alcancen o superen objetivos seleccionados del proyecto, tales como las fechas de entrega
programadas, el desempeño técnico y de costos o todo aquello que pueda ser cuantificado
y posteriormente medido.
En el caso de los contratos de precio fijo, los vendedores se encuentran obligados por ley a
cumplir dichos contratos, bajo el riesgo de afrontar eventuales daños y perjuicios
financieros, si no lo hicieran.
En el marco de un contrato de precio fijo, los compradores deben definir con exactitud el
producto o los servicios que son objeto de la adquisición.
Puede haber lugar a cambios en el alcance, pero generalmente estarán acompañados de
un aumento en el precio del contrato.
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 Contratos de precio fijo cerrado
El tipo de contrato de uso más común es el de precio fijo cerrado.
Es el preferido por la mayoría de las organizaciones dado que el precio de

los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se
modifique el alcance del trabajo.
Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es

responsabilidad del vendedor, quien está obligado a completar el esfuerzo.
En el marco de un contrato de precio fijo cerrado, el comprador debe

especificar con precisión el producto o servicios que se adquirirán, y
cualquier cambio a las especificaciones de la adquisición puede derivar en
un aumento de costos para el comprador.
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 Contratos de precio fijo más honorarios con incentivos.
Este acuerdo de precio fijo confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor ya que
permite desviaciones en el desempeño, con incentivos financieros relacionados con el
cumplimiento de las métricas establecidas.
Por lo general, estos incentivos financieros se relacionan con los costos, el cronograma o
el desempeño técnico del vendedor.
Los objetivos de desempeño se establecen al principio, y el precio final del contrato se

determina luego de completar todo el trabajo sobre la base del desempeño del
vendedor.
En los contratos de precio fijo más honorarios con incentivos, se fija un precio tope y
todos los costos que superen dicho precio tope son asumidos por el vendedor, quien
está obligado a completar el trabajo.
CERTIFICAN:
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 Contratos de precio fijo con ajuste económico de precios
Este tipo de contrato se utiliza cuando el periodo de desempeño del vendedor abarca un
periodo considerable de años, tal como se desea en muchas de las relaciones a largo
plazo.
Se trata de un contrato de precio fijo pero con una disposición especial que permite
ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las condiciones,
tales como cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del costo de las
materias primas específicas.
La cláusula sobre ajuste económico de precio debe tomar como referencia algún índice
financiero confiable, que se utilizará para ajustar con precisión el precio final.
Este tipo de contrato procura proteger, tanto al comprador como al vendedor de

factores externos que están fuera de su control.
213
CERTIFICAN:
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 Contratos de Costos Reembolsables
Esta categoría de contrato implica efectuar pagos (reembolsos de costos) al vendedor por
todos los costos legítimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, más los
honorarios que representen la ganancia del vendedor.
Los contratos de costos reembolsables también pueden incluir cláusulas de incentivos

financieros para los casos en que el vendedor supere o no cumpla determinados objetivos
definidos, tales como los relativos a los costos, al cronograma o a los objetivos de
desempeño técnico.
Tres de los tipos de contratos de costos reembolsables utilizados más comunes son los
contratos de costo más honorarios fijos, los contratos de costo más honorarios con
incentivos y los contratos de costo más honorarios por cumplimiento de objetivos.
Un contrato de costos reembolsables proporciona al proyecto flexibilidad para reorientar a

un vendedor si el alcance del trabajo no puede definirse con precisión al inicio y requiere
modificaciones o cuando el esfuerzo puede implicar riesgos elevados.
CERTIFICAN:
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 Contratos de costos, más honorarios fijos
Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo

del contrato, a la vez que recibe el pago de sus honorarios fijos calculados como
un porcentaje de los costos del proyecto estimados al inicio.
Los honorarios se pagan únicamente por el trabajo completado y no varían en

función del desempeño del vendedor.
El monto de los honorarios no cambia, a menos que se modifique el alcance del

proyecto.
214
CERTIFICAN:
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 Contratos de Costos más honorarios con incentivos
Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo
del contrato, y recibe honorarios con incentivos predeterminados, basados en el
logro de objetivos específicos de desempeño establecidos en el contrato.
En este tipo de contratos, si los costos finales son inferiores o superiores a los
costos originales estimados, entonces el comprador y el vendedor comparten las
desviaciones de costos de acuerdo a una fórmula prenegociada.
Por ejemplo, un porcentaje de 80/20 por encima o por debajo de los costos
objetivos, basándose en el desempeño real del vendedor.
CERTIFICAN:
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Contratos de Costos más honorarios por cumplimiento de objetivos
Al vendedor se le reembolsan todos los costos legítimos, pero la

mayor parte de los honorarios es obtenida , basándose solo en la
satisfacción de cierto criterio subjetivo general de desempeño
definido e incorporado dentro del contrato.
Los honorarios se establecen basándose únicamente en la

determinación subjetiva del desempeño del vendedor por parte del
comprador y, por lo general, no es sujeto de apelación.
215
CERTIFICAN:
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 Contratos por Tiempo y Materiales
Los contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo contractual que
contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los contratos
de precio fijo.
A menudo, se les utiliza para aumentar personal, la adquisición de expertos y cualquier

tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer con rapidez un enunciado
preciso del trabajo.
Estos tipos de contratos se asemejan a los contratos de costos reembolsables donde son
abiertos y pueden estar sujetos a un aumento de costos para el comprador.
El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de elementos por entregar pueden no
estar definidos por el comprador en el momento de la adjudicación del contrato. Por lo
tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden aumentar en cuanto a su valor
contractual como si fueran contratos de costos reembolsables.
CERTIFICAN:
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 Contratos por Tiempo y Materiales
Muchas organizaciones requieren que se establezcan valores máximos y plazos

límites en todos los contratos por tiempo y materiales para evitar el aumento
desmedido de costos.
Por otro lado, este tipo de contratos también puede asemejarse a los acuerdos
de precio fijo por unidad cuando ciertos parámetros se especifican en el
contrato.
Las tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden establecerse por
anticipado por el comprador y el vendedor, incluyendo las ganancias del
vendedor, cuando ambas partes acuerdan los valores para categorías específicas
de recursos, tales como tarifas por horas específicas, para ingenieros expertos o,
en el caso de categorías de materiales, tarifas específicas por unidad.
216
CERTIFICAN:
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LA PROCURADURIA SALIDAS
1. PLAN DE GESTION DE LAS ADQUISICIONES (PROCURADURIA – PROCUREMENT)
El plan de gestión de las adquisiciones describe cómo se gestionarán los

procesos de adquisición, desde la elaboración de los documentos de la
adquisición hasta el cierre del contrato.
Este plan de gestión de las adquisiciones puede incluir directivas para:
 Los tipos de contratos que serán utilizados.

 Los asuntos relacionados con la gestión de riesgos.
 Determinar si se utilizarán estimaciones independientes y si son necesarias
como criterios de evaluación.
 Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede implementar de
forma unilateral si la organización ejecutante dispone de un departamento de
compras, contrataciones o adquisiciones.
CERTIFICAN:
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 Los documentos de la adquisición estandarizados, si fuera necesario.

 La gestión de múltiples proveedores.
 La coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como
establecer el cronograma e informar el desempeño.
 Las restricciones y suposiciones que podrían afectar las adquisiciones planificadas.
 El manejo de los plazos requeridos para comprar elementos a los vendedores y la
coordinación de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto.
 El manejo de las decisiones de hacer o comprar y la vinculación de las mismas con los
procesos Estimar los Recursos de las Actividades y Desarrollar el Cronograma.
 La determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los entregables del
mismo y la coordinación con los procesos Desarrollar el Cronograma y Controlar el
Cronograma.
 La identificación de requisitos para obtener garantías de cumplimiento o contratos de
seguros a fin de mitigar algunas formas de riesgo del proyecto.
217
CERTIFICAN:
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 El establecimiento de instrucciones que se proporcionarán a los vendedores para

desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo (EDT).
 La determinación de la forma y el formato que se usarán para los enunciados del
trabajo del contrato/relativo a la adquisición.
 La identificación de vendedores precalificados( si los hubiera) que se utilizarán.
 Las métricas de adquisiciones que se emplearán para gestionar contratos y evaluar
vendedores.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, un plan de gestión de las adquisiciones

puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.
El plan de gestión de las adquisiciones es un componente subsidiario del plan para la

dirección del proyecto.
CERTIFICAN:
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2. ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A LA ADQUISICION (PROCURADURIA –
PROCUREMENT)
El enunciado del trabajo para cada adquisición se elabora a partir de la línea base del
alcance y solo define la parte del alcance del proyecto que se incluirá dentro del contrato en
cuestión.
Este tipo de enunciado describe el artículo que se planea adquirir con suficiente detalle
como para permitir que los posibles vendedores determinen si están en condiciones de
proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.
El nivel de detalle necesario puede variar en función de la naturaleza del artículo, las
necesidades del comprador o la forma del contrato previsto.
Un enunciado del trabajo puede incluir la siguiente información: las especificaciones, la

cantidad deseada, los niveles de calidad, los datos de desempeño, el periodo de
desempeño, el lugar de trabajo y otros requisitos.
218
CERTIFICAN:
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2. ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A LA ADQUISICION (PROCURADURIA –
PROCUREMENT)
El enunciado del trabajo relativo a adquisiciones se redacta de forma clara, completa y

concisa. Incluye una descripción de los servicios adicionales requeridos, tales como
informes de desempeño o soporte operativo para el artículo adquirido después de
finalizado el proyecto.
En algunas áreas de aplicación, existen requisitos específicos de contenido y formato

para un enunciado del trabajo, relativo a adquisiciones.
Cada artículo individual que se vaya a adquirir requiere un enunciado del trabajo. Sin
embargo, varios productos o servicios pueden agruparse como un único artículo por
adquirir, dentro de un solo enunciado del trabajo.
Este tipo de enunciado puede ser revisado y refinado según sea necesario, a medida que
el proceso de adquisición avanza, hasta que se incorpora a un contrato firmado.
CERTIFICAN:
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3. DECISION DE HACER O COMPRAR
Las decisiones de hacer o comprar documentan las conclusiones relativas a los

productos, servicios o resultados que se adquirirán fuera de la organización del proyecto
y aquellos que serán desarrollados internamente por el equipo del proyecto.
Esto también puede incluir decisiones de obtener pólizas de seguros o contratos de

garantías de cumplimiento a fin de tratar algunos riesgos identificados.
El documento de decisiones de hacer o comprar puede consistir simplemente en una

lista que incluya una justificación breve de las mismas.
Estas decisiones pueden ser modificadas a medida que las actividades de adquisición
subsiguientes indiquen la necesidad de un enfoque diferente.
219
CERTIFICAN:
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4. DOCUMENTOS DE LA ADQUISICION (PROCURADURIA – PROCUREMENT)
Los documentos de la adquisición se utilizan para solicitar propuestas a posibles

vendedores.
Los términos, licitación, oferta o cotización generalmente se utilizan cuando la decisión

de selección del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran artículos
comerciales o de tipo estándar), mientras que el término “propuesta” generalmente se
emplea cuando otras consideraciones, como la capacidad técnica o el enfoque técnico,
son primordiales.
Entre los términos de uso común para los diferentes tipos de documentos de la
adquisición, se incluyen: solicitud de información (RFI), invitación a licitación (IFB),
solicitud de propuesta (RFP), solicitud de cotización (RFQ), aviso de oferta, invitación a la
negociación y respuesta inicial del vendedor.
La terminología específica a las adquisiciones puede variar según la industria y la

ubicación de la adquisición.
CERTIFICAN:
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4. DOCUMENTOS DE LA ADQUISICION (PROCURADURIA – PROCUREMENT)
El comprador estructura los documentos de la adquisición para facilitar la elaboración de

una respuesta precisa y completa de parte de cada posible vendedor, así como la fácil
evaluación de las respuestas.
Estos documentos incluyen una descripción de la forma deseada de respuesta, del

enunciado pertinente del trabajo de la adquisición y de cualquier disposición contractual
requerida.
Cuando se efectúan contrataciones con el gobierno, parte o la totalidad del contenido y

estructura de los documentos de la adquisición pueden estar definidos por regulaciones.
La emisión de una solicitud de adquisición a posibles vendedores para presentar una

propuesta u oferta, se realiza normalmente conforme a las políticas de la organización
del comprador; la solicitud puede ser publicada en periódicos, boletines comerciales,
registros públicos o internet.
220
CERTIFICAN:
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5. CRITERIOS DE SELECCION DE PROVEEDORES
Los criterios de selección se incluyen a menudo como parte de los documentos de

solicitud de adquisiciones.
Dichos criterios se desarrollan y utilizan para calificar o evaluar las propuestas de los
vendedores y pueden ser objetivos o subjetivos.
Los criterios de selección pueden limitarse al precio de compra si el artículo que se

va a adquirir está fácilmente disponible a través de un cierto número aceptable de
vendedores.
En este contexto, el precio de compra incluye tanto el costo del artículo como
cualquier gasto accesorio, como por ejemplo los gastos de entrega.
CERTIFICAN:
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Otros criterios de selección pueden identificarse y documentarse para respaldar la

evaluación en el caso de productos, servicios o resultados más complejos. A
continuación, se muestran algunos ejemplos:
 Comprensión de la necesidad
¿En qué medida la propuesta del vendedor responde al enunciado del trabajador,
relativo a la adquisición?
 Costo total o del ciclo de vida

¿El vendedor seleccionado producirá el costo total más bajo (costo de compra
más costo de operación)?
 Capacidad técnica
¿El vendedor cuenta con las habilidades y conocimientos técnicos necesarios o se
puede esperar razonablemente a que los adquiera?
221
CERTIFICAN:
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 Riesgo
¿Qué nivel de riesgo conlleva el enunciado del trabajo, qué proporción de ese riesgo
será asignado al vendedor seleccionado y de qué modo el vendedor mitigará el
riesgo?
 Enfoque de gestión
¿El vendedor cuenta con los procesos y procedimientos de gestión necesarios para
asegurar el éxito del proyecto o puede esperarse razonablemente que los desarrolle?
 Enfoque técnico
¿Las metodologías, técnicas, soluciones y servicios técnicos propuestos por el

vendedor cumplen con los requisitos de la documentación de adquisición o es
probable que proporcionen más o menos los resultados esperados?
CERTIFICAN:
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Garantía
¿Qué propone el vendedor para garantizar el producto final y durante qué periodo de tiempo?
Capacidad financiera
¿El vendedor cuenta con los recursos financieros necesarios o puede esperarse razonablemente que
los obtenga?
Capacidad de producción e interés
¿El vendedor tiene la capacidad y el interés para cumplir con los posibles requisitos futuros?
 Tamaño y tipo de negocio
¿La empresa del vendedor se encuadra dentro de una categoría específica de negocio, por ejemplo,
una pequeña empresa, una empresa dirigida por mujeres o una pequeña empresa desfavorecida,
según la definición del comprador o de acuerdo con lo establecido por una agencia gubernamental y
determinado como una condición para la adjudicación del contrato?
222
CERTIFICAN:
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 Desempeño pasado de los vendedores
¿Cuál ha sido en el pasado la experiencia con los vendedores seleccionados?
 Referencias
¿El vendedor puede proporcionar referencias de clientes anteriores que verifiquen la experiencia
laboral y el cumplimiento de los requisitos contractuales por parte del vendedor?
 Derechos de propiedad intelectual
¿El vendedor reivindica los derechos de propiedad intelectual en los procesos de trabajo o servicios
que utilizará o en los productos que generará para el proyecto?
 Derechos de propiedad exclusiva
¿El vendedor reivindica los derechos de propiedad exclusiva en los procesos de trabajo o servicios
que utilizará o en los productos que generará para el proyecto?
CERTIFICAN:
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6. SOLICITUDES DE CAMBIO
Las solicitudes de cambio al plan para la dirección del

proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes se
pueden derivar del proceso de Planificar las Adquisiciones.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y

tratamiento por medio del proceso de Realizar el Control
Integrado de Cambios.
223
CERTIFICAN:
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EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

( PROCURADURIA – PROCUREMENT)
Es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y

adjudicar un contrato.
En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, además aplicará criterios de selección,
definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para
efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales.
En el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el proceso general de solicitar

respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas. Se puede elaborar una lista restringida de
vendedores calificados basándose en una propuesta preliminar.
Puede realizarse entonces una evaluación más detallada, fundada en un documento de

requisitos más específico e integral, solicitado a los vendedores que integran la lista restringida.
Además, las herramientas y técnicas aquí descritas pueden utilizarse solas o combinadas para
seleccionar vendedores.
CERTIFICAN:
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Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderación para:
 Seleccionar un único vendedor al que se solicitará la firma de un

contrato estándar.
 Establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de

todas las propuestas según los puntajes de evaluación asignados a
cada una.
224
CERTIFICAN:
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TECNICAS
1. Plan para la dirección del 1. Vendedores
proyecto. seleccionados.
1. Conferencias de
2. Documentación de la 2. Adquisición del contrato
oferentes.
adquisición. de adquisición.
2. Técnicas de evaluación.
3. Criterios de selección de 3. Calendario de recursos.
3. Estimaciones
proveedores. 4. Solicitudes de cambio.
independientes.
4. Lista de vendedores 5. Actualización del plan
4. Juicio de expertos.
calificados. para la dirección del
5. Publicidad.
5. Propuesta de los proyecto.
6. Búsqueda en
vendedores. 6. Actualizaciones a los
INTERNET.
6. Documentos del proyecto. documentos del proyecto.
7. Negociación de
7. Decisiones de hacer o
adquisiciones.
comprar.
8. Acuerdos para trabajar en
equipo.
9. Actividades de los procesos
de la organización.
CERTIFICAN:
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EFECTUAR LAS ADQUISICIONES: ENTRADAS

1. Plan para la dirección del proyecto
El plan de gestión de las adquisiciones (procuraduría – procurement), que forma

parte del plan para la dirección del proyecto, es una entrada al proceso efectuar
y describe cómo se gestionarán los procesos, desde el desarrollo de la
documentación hasta el cierre del contrato.
2. Documentos de la adquisición (procuraduría – procurement)
3. Criterio de selección de proveedores
Los criterios de selección de proveedores puede incluir información sobre las

habilidades requeridas del proveedor, sus capacidades, las fechas de entrega, el
costo del producto, el costo del ciclo de vida, la pericia técnica y el enfoque con
respecto al contrato.
225
CERTIFICAN:
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4. Lista de vendedores calificados
Es una lista de los vendedores que han sido pre seleccionados en base a sus
calificaciones y experiencia pasada, de modo que las adquisiciones sean dirigidas solo a
aquellos vendedores que están en condiciones de ejecutar cualquier tipo de contrato
resultante.
5. Propuesta de vendedores
Las propuestas de los vendedores, preparadas en respuesta a un paquete de formularios
de la adquisición, conforman el conjunto de informaciones básicas que será utilizado por
un organismo de evaluación a fin de seleccionar uno o más licitadores.
6. Documentos del proyecto
Entre los documentos del proyecto que a menudo se tienen en cuenta, se incluyen:
 El registro de riesgos.
 Los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos.
CERTIFICAN:
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7. Acuerdos para trabajar en equipo
Cuando se implementa un acuerdo de equipo, los roles del comprador y del

vendedor ya habrán sido decididos por la dirección ejecutiva.
En algunos casos, es posible que el vendedor ya se encuentre trabajando en

virtud de algún tipo de contrato provisional, financiado por el comprador o de
manera conjunta por ambas partes.
El esfuerzo del comprador y del vendedor en este proceso consiste en elaborar

de manera conjunta un enunciado del trabajo relativo a adquisiciones que
cumpla con los requisitos del proyecto.
Las partes negociarán luego un contrato final que deberá ser adjudicado.
226
CERTIFICAN:
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8. Activos de los procesos de la organización
Entre los elementos de los activos de los procesos de la organización que pueden
influir en el proceso Efectuar las Adquisiciones, se incluyen:
 Las listas de posibles vendedores calificados previamente.
 La información relativa a las experiencias pasadas pertinentes con los

vendedores.
CERTIFICAN:
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EFECTUAR LAS ADQUISICIONES: HERRAMIENTAS Y

TECNICAS
1. Conferencias de licitadores
Las conferencias de licitadores (denominadas a veces conferencias de contratistas,

conferencias de proveedores o conferencias previas a la licitación) son reuniones con todos
los posibles vendedores y compradores antes de la presentación de ofertas o propuestas.
Se utilizan para asegurar que todos los posibles vendedores comprendan de manera clara y
uniforme la necesidad de adquisición (requisitos técnicos y contractuales) y que ningún
lidiador reciba tratamiento preferencial.
Las respuestas a las preguntas pueden ser incorporadas en los documentos de la adquisición
en forma de enmiendas.
Para que haya equidad, los compradores deben tener especial cuidado en asegurar que
todos los posibles vendedores escuchen cada una de las preguntas de los demás vendedores
potenciales particulares, así como cada respuesta proporcionada por el comprador.
227
CERTIFICAN:
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TECNICAS
2. Técnicas de evaluación de propuestas
En el caso de adquisiciones complejas, en las que la selección del proveedor se

basará en las respuestas de los vendedores a criterios de ponderación definidos
previamente, se definirá un proceso formal de revisión de la evaluación, de
acuerdo con las políticas de adquisición del comprador.
El comité de evaluación realizará su selección, que deberá ser aprobada por la

dirección antes de la adjudicación.
CERTIFICAN:
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TECNICAS
3. Estimaciones Independientes
En el caso de muchos elementos de adquisición, la organización compradora

puede elegir entre preparar su propia estimación independiente o contratar los
servicios de un estimador profesional externo, a fin de servir como norma de
comparación de las respuestas propuestas.
En caso de que existan diferencias considerables en las estimaciones de costos,

esto podría ser un indicio de que el enunciado del trabajo relativo a
adquisiciones fue deficiente, ambiguo y/o que los vendedores potenciales no
interpretaron correctamente dicho enunciado o no pudieron responder
integralmente al mismo.
228
CERTIFICAN:
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TECNICAS
4. Juicio de Expertos
El juicio de expertos puede ser utilizado para evaluar las propuestas de los
vendedores.
La evaluación de las propuestas puede ser realizada por un equipo

multidisciplinario de revisión con experiencia en cada una de las áreas cubiertas
por los documentos de la adquisición y el contrato propuesto.
Esto puede incluir conocimientos especializados en disciplinas funcionales tales

como la contratación, servicios legales, servicios financieros, contabilidad,
ingeniería, diseño, investigación, desarrollo, ventas y fabricación.
CERTIFICAN:
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TECNICAS
5. Publicidad
Las listas existentes de vendedores potenciales a menudo pueden ser ampliadas

si se colocan anuncios en publicaciones de amplia difusión, tales como
periódicos selectos o en publicaciones profesionales especializadas.
Algunas jurisdicciones gubernamentales requieren la difusión pública de ciertos

tipos de artículos para adquirir, mientras que la mayoría exige la publicidad de
los contratos gubernamentales pendientes.
229
CERTIFICAN:
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TECNICAS
6. Búsqueda en internet
Internet ejerce una influencia considerable en la mayoría de las adquisiciones del

proyecto y en la cadena de suministro de las organizaciones.
Mientras que muchos artículos, componentes y elementos listos para vender

pueden ser encontrados rápidamente en internet y adquiridos a un precio fijo,
las adquisiciones de alto riesgo y muy complejas que requieren un monitoreo de
cerca no pueden obtenerse por este medio.
CERTIFICAN:
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TECNICAS
7. Negociación de adquisiciones
Las negociaciones aclaran la estructura, los requisitos y otros términos relativos a

las compras, para que se logre establecer un acuerdo mutuo antes de firmar el
contrato.
El lenguaje contractual final refleja todos los acuerdos obtenidos.
Los temas cubiertos deberían incluir las responsabilidades, la autoridad de efectuar

cambios, los términos y la legislación aplicables, los enfoques técnicos y de
dirección comercial, los derechos de propiedad exclusiva, el financiamiento del
contrato, las soluciones técnicas, el cronograma general, los pagos y el precio.
Las negociaciones se cierran con un documento contractual que puede ser realizado
por ambas partes, la compradora y la vendedora.
230
CERTIFICAN:
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TECNICAS
7. Negociación de Adquisiciones
En el caso de elementos de adquisición complejos, la negociación del contrato puede ser un

proceso independiente con entradas (p.ej. una lista de asuntos o de elementos pendientes)
y salidas (p.ej., decisiones documentadas) propias.
En el caso de elementos de adquisición simples, los términos y condiciones del contrato

pueden fijarse con anterioridad y no ser negociables y solo requerir la aceptación del
vendedor.
Puede suceder que el director del proyecto no sea el negociador principal de las
adquisiciones.
El director del proyecto y otros miembros del equipo de dirección del proyecto pueden estar
presentes durante las negociaciones para brindar asistencia y, si fuera necesario, aportar
aclaraciones en cuanto a los requisitos técnicos, de calidad y de dirección del proyecto.
CERTIFICAN:
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EFECTUAR LAS ADQUISICIONES: SALIDAS

1. Vendedores Seleccionados
Los vendedores seleccionados son aquellos para los que, en función del
resultado de la evaluación de la propuesta u oferta, se ha establecido que se
encuentran en un rango competitivo y quienes han negociado un contrato
preliminar que se convertirá en el contrato real cuando se formalice la
adjudicación.
La aprobación final de todas las adquisiciones complejas, de alto riesgo y valor,

requiere por lo general la aprobación de los directivos de la organización antes
de la adjudicación.
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CERTIFICAN:
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2. Adjudicación del Contrato de Adquisición
A cada vendedor seleccionado se le adjudica un contrato de adquisición. El contrato
puede tener la forma de una simple orden de compra o de un documento complejo.
Independientemente de la complejidad del documento, un contrato es un acuerdo legal
vinculante para las partes, que obliga al vendedor a proporcionar los productos, servicios
o resultados especificados y al comprador a retribuir al vendedor.
Un contrato establece una relación legal sujeta a resolución en los tribunales.
Los principales componentes de un documento contractual varían, pero en general
incluyen, entre otros:
 El enunciado del trabajo o los entregables.
 La línea base del cronograma.
 Los informes de desempeño.
 El periodo de ejecución.
 Los roles y las responsabilidades.
 El lugar de desempeño del vendedor.
 Los precios.
CERTIFICAN:
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2. Adjudicación del Contrato de Adquisición
 Las condiciones de pago.

 El lugar de entrega.
 Los criterios de inspección y aceptación.
 Las garantías.
 El soporte del producto.
 Los límites de responsabilidad.
 Los honorarios y las retenciones.
 Las sanciones.
 Los incentivos.
 El seguro y las fianzas de ejecución.
 La aprobación de los subcontratistas subordinados.
 El tratamiento de solicitudes de cambio.
 Mecanismos de finalización y alternativas de resolución de controversias. El método de
alternativas de resolución de controversias puede decidirse por anticipado como parte
de la adjudicación de la adquisición.
232
CERTIFICAN:
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3. Calendario de Recursos
Se documentan la cantidad y disponibilidad de los recursos contratados, así como

las fechas en las que cada recurso específico puede estar activo o inactivo.
4. Solicitudes de cambio
Las solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto, sus planes
subsidiarios y otros componentes son procesadas para su análisis y resolución
mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
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5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se
encuentran:
 La línea base de costo.

 La línea base del alcance.
 La línea base del cronograma.
 El plan de gestión de las adquisiciones.
6. Actualizaciones a los Documentos del proyecto
Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:
 La documentación de requisitos.
 La documentación relativa a la rastreabilidad de requisitos.
 El registro de riesgos.
233
CERTIFICAN:
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ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de
adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones
según sea necesario.
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisición con

finalidades similares.
Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones
contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.
El proceso Administrar las Adquisiciones garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga
los requisitos de adquisición y que el comprador actúe en conformidad con los términos del
contrato legal.
Debido a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo de

dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al
administrar una adquisición.
CERTIFICAN:
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En proyectos mayores, con múltiples proveedores, un aspecto clave de la
administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos
proveedores.
Debido a diferencias en las estructuras organizacionales, muchas organizaciones

tratan la administración de contratos como una función administrativa separada de
la organización del proyecto.
Si bien un administrador de adquisiciones puede formar parte del equipo del

proyecto, por lo general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un
departamento diferente.
Normalmente, esto sucede cuando la organización ejecutante es también el

vendedor del proyecto a un cliente externo.
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CERTIFICAN:
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ENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS Y
1. Documentos de la TECNICAS 1. Documentación de la
adquisición.
adquisición.
2. Plan para la dirección del
1. Sistema de control de 2. Actualización a los activos de
proyecto
cambios del contrato. los procesos de la
3. Contratos.
2. Revisiones del desempeño organización.
4. Informes de desempeño.
de las adquisiciones. 3. Solicitudes de cambio.
5. Solicitudes de cambio
3. Inspecciones y auditorías. 4. Actualizaciones al plan para la
aprobadas.
4. Informes de desempeño. dirección del proyecto.
6. Información sobre el
5. Sistemas de pago.
desempeño del trabajo.
6. Administración de los
reclamos.
7. Sistema de gestión de
registros.
CERTIFICAN:
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Administrar las Adquisiciones incluye la aplicación de los procesos de la dirección de
proyectos apropiados a las relaciones contractuales y la integración de las salidas de dichos
procesos dentro de la dirección general del proyecto.
A menudo, esta integración se da en múltiples niveles cuando existe una intervención de

múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados.
Los procesos de la dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:
 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Para autorizar el trabajo del vendedor en el momento oportuno.
 Informar el Desempeño
Para monitorear el alcance, el costo, el cronograma y el desempeño técnico del contrato.
235
CERTIFICAN:
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 Realizar el Control de Calidad
Para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del vendedor.
 Realizar el Control Integrado de Cambios
Para asegurar que los cambios sean aprobados correctamente y que todas las
personas que necesiten estar informadas de dichos cambios efectivamente lo
estén.
 Monitorear y Controlar los Riesgos
Para asegurar que los riesgos sean mitigados.
CERTIFICAN:
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ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES : ENTRADAS

1. Documentos de la Adquisición
Los documentos de la adquisición contienen registros completos de respaldos

para administrar los procesos de adquisición. Esto incluye la adjudicación del
contrato de adquisición y el enunciado del trabajo.
2. Plan para la Dirección del Proyecto
El plan de gestión de las adquisiciones que forman parte del plan para la dirección
del proyecto, sirve de entrada al proceso Efectuar las Adquisiciones y describe
cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde el desarrollo de la
documentación de la adquisición hasta el cierre del contrato.
3. Contrato
236
CERTIFICAN:
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ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES : ENTRADAS

4. Informes de Desempeño
La documentación relacionada con el desempeño del vendedor incluye:
 La documentación técnica elaborada por el vendedor y otra información sobre los
entregables suministrada en conformidad con los términos del contrato.
 Los informes de desempeño del vendedor. Los informes de desempeño del vendedor
indican qué entregables han sido completados y cuáles no.
5. Solicitudes de Cambio Aprobados

Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones a los términos y
condiciones del contrato, incluyendo el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, los
precios y la descripción de los productos, servicios o resultados que se suministrarán. Todos
los cambios se documentan formalmente por escrito y se aprueban antes de ser implementados.
6. Información sobre el Desempeño del Trabajo

La información sobre el desempeño del trabajo que incluye el grado de conformidad con las
normas de calidad, los costos incurridos o comprometidos, las facturas del vendedor pagadas, se
recopila como parte de la ejecución del proyecto.
CERTIFICAN:
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ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES: HERRAMIENTAS Y

TECNICAS (PROCURADURIA – PROCUREMENT)
1. Sistema de Control de Cambio del Contrato
Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por

el cual la adquisición puede ser modificada.
Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los procedimientos

de resolución de disputas y los niveles de aprobación necesarios
para autorizar los cambios.
El sistema de control de cambios del contrato está integrado con el

sistema de control integrado de cambios.
237
CERTIFICAN:
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2. Revisión del Desempeño de las Adquisiciones
La revisión del desempeño de las adquisiciones es una revisión estructurada del avance
del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y
en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.
Puede incluir una revisión de la documentación elaborada por el vendedor y las
inspecciones por parte del comprador, así como auditorías de calidad realizadas
durante la ejecución del trabajo por parte del vendedor.
El objetivo de una revisión del desempeño es identificar los éxitos o fracasos en cuanto
al desempeño, el avance con respecto al enunciado del trabajo relativo a
adquisiciones y el incumplimiento del contrato, lo cual permite al comprador
cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar el
trabajo.
Dichas revisiones pueden tener lugar como parte de las revisiones del estado del
proyecto que podrían incluir a proveedores clave.
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3. Inspecciones y Auditorías
Las inspecciones y auditorías solicitadas por el comprador y respaldadas por el vendedor según se
especifica en el contrato de adquisición pueden realizarse durante la ejecución del proyecto para verificar
la conformidad de los procesos o entregables del vendedor.
Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección y auditoría pueden incorporar

personal de adquisición del comprador.
4. Información de Desempeño
Los informes de desempeño proporcionan a la dirección información sobre la efectividad del vendedor
en el logro de los objetivos contractuales.
5. Sistemas de Pago
Por lo general, los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas por pagar del comprador
luego de que una persona autorizada del equipo del proyecto certifique que el trabajo es satisfactorio. Todos
los pagos deben ser efectuados y documentados en estricta observancia de los términos del contrato.
238
CERTIFICAN:
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6. Administración de Reclamos
Los cambios impugnados y los cambios potencialmente constructivos son aquellos cambios
solicitados respecto de los cuales el comprador y el vendedor no pueden llegar a un acuerdo
sobre la compensación por el cambio, o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar.
Estos cambios impugnados se denominan también reclamaciones, conflictos o apelaciones.
Las reclamaciones son documentadas, procesadas, monitoreadas y gestionadas a lo largo

del ciclo de vida del contrato, generalmente en conformidad con los términos del mismo.
Si las partes no resuelven por sí mismas una reclamación, puede ser necesario gestionarla
de acuerdo con los procedimientos de resolución alternativa de conflictos establecidos en el
contrato.
El acuerdo de todas las reclamaciones y conflictos mediante la negociación es el método

preferido.
CERTIFICAN:
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7. Sistema de Gestión de Registros
Un sistema de gestión de registros es utilizado por el director del proyecto para

gestionar la documentación y los registros del contrato y de las adquisiciones.
Está compuesto por un conjunto específico de procesos, funciones de control

relacionadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en
un todo, como parte del sistema de información de la dirección del proyecto.
El sistema contiene un registro recuperable de los documentos contractuales y de

la correspondencia.
239
CERTIFICAN:
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ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES : SALIDAS

1. Documentación de la Adquisición
La documentación de la adquisición incluye, entre otros, el contrato de

adquisición con todos los cronogramas de respaldo, los cambios al contrato no
aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas.
La documentación de la adquisición también incluye toda la documentación

técnica elaborada por el vendedor y otra información sobre el desempeño del
trabajo, tal como los entregables, los informes de desempeño del vendedor,
garantías, los documentos financieros (incluyendo las facturas y los registros de
pago) y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.
CERTIFICAN:
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2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
Entre los elementos de los activos de los procesos de la organización que pueden
actualizarse, se encuentran:
 Correspondencia
Los términos y condiciones del contrato a menudo requieren la documentación por
escrito de ciertos aspectos de las comunicaciones entre el comprador y el vendedor,
tales como la necesidad de advertencias en caso de desempeño poco satisfactorio y
las solicitudes de cambio o de aclaraciones del contrato.
Esto puede incluir los resultados informados de las auditorías e inspecciones realizadas
por el comprador que indican las debilidades que el vendedor debe corregir.
Además de los requisitos específicos del contrato relativos a la documentación, ambas

partes llevan un registro por escrito completo y exacto de todas las comunicaciones
contractuales escritas y orales, así como de las medidas y decisiones implementadas.
240
CERTIFICAN:
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 Cronogramas y solicitudes de pago

Todos los pagos deben efectuarse en conformidad con los términos y condiciones del
contrato de adquisición.
 Documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor
La documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor es elaborada por el
comprador.
Dichas evaluaciones del desempeño documentan la capacidad del vendedor para seguir
realizando el trabajo del contrato actual, indican si el vendedor puede ser autorizado a
realizar trabajos en proyectos futuros o califican el desempeño del vendedor en el trabajo
del proyecto.
Estos documentos pueden constituir la base para la finalización anticipada del contrato del
vendedor o para determinar cómo se administran las sanciones, honorarios o incentivos del
contrato. Los resultados de estas evaluaciones del desempeño también pueden incluirse en
las listas apropiadas de vendedores calificados.
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3. Solicitudes de Cambio
El proceso Administrar las Adquisiciones puede generar solicitudes de cambio al plan

para la dirección del proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes, tales como
la línea base de costos, el cronograma del proyecto y el plan de gestión de las
adquisiciones. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y aprobación por
medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Los cambios solicitados pero no resueltos pueden incluir instrucciones proporcionadas

por el comprador o medidas adoptadas por el vendedor, que la otra parte considere un
cambio constructivo en el contrato.
Dado que algunos de estos cambios constructivos pueden ser objetados por una de las
partes y conducir a una reclamación contra la otra parte, dichos cambios se identifican
y documentan de forma exclusiva por medio de la correspondencia del proyecto.
241
CERTIFICAN:
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4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden actualizarse, se
encuentran:
 El plan de gestión de las adquisiciones
Se actualiza para reflejar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan la gestión de
las adquisiciones, incluyendo los impactos en los costos o los cronogramas.
 La línea base del cronograma
En el caso de que se produzcan retrasos que afecten el desempeño general del

proyecto, puede ser preciso actualizar la línea base del cronograma para reflejar
las expectativas actuales.
CERTIFICAN:
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CERRAR LAS ADQUISICIONES

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.
Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o Fase, ya que implica verificar que la totalidad del
trabajo y de los entregables sean aceptables.
El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica actividades administrativas, tales como
finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y
archivar dicha información para su uso en el futuro.
Cerrar las Adquisiciones aborda cada contrato aplicable al proyecto o una fase del mismo. En
proyectos de fases múltiples, puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea
aplicable únicamente a una determinada fase del proyecto.
En estos casos, el proceso Cerrar las Adquisiciones cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase
del proyecto.
Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre. Los términos y
condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del
contrato.
242
CERTIFICAN:
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(PROCURADURIA – PROCUREMENT)
La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una
adquisición, que puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al
incumplimiento de una de las partes o la conveniencia del comprador, siempre que
el contrato así lo haya previsto.
Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada

están incluidos en una cláusula de rescisión del contrato.
Según los términos y condiciones de la adquisición, el comprador puede tener

derecho a dar por finalizada la totalidad del contrato o una parte del proyecto, en
cualquier momento, por justa causa o por conveniencia.
Sin embargo, de acuerdo con dichos términos y condiciones del contrato, es posible
que el comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos de este
último y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la parte del
contrato rescindida.
CERTIFICAN:
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1. Plan para la dirección del
TECNICAS
1. Adquisiciones cerradas.
proyecto.
2. Actualizaciones a los
2. Documentación de la 1. Auditorias de las
activos de los procesos de
adquisición. adquisiciones.
la organización.
2. Acuerdos negociados.
3. Sistema de gestión de
registro.
243
CERTIFICAN:
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CERRAR LAS ADQUISICIONES: ENTRADAS

CERRAR LAS ADQUISICIONES: ENTRADAS
1. Plan para la Dirección del Proyecto
2. Documentación de la Adquisición
Para cerrar el contrato, se recopila, clasifica y archiva toda la documentación de la

adquisición.
Se cataloga la información del contrato relativa al cronograma, al alcance, a la calidad y

al desempeño de costos, junto con toda la documentación sobre cambios del contrato,
registros de pago y resultados de las inspecciones.
Esta información puede ser utilizada para las lecciones aprendidas y como base de
evaluación de contratistas para contratos futuros.
CERTIFICAN:
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CERRAR LAS ADQUISICIONES: HERRAMIENTAS Y

CERRAR LAS ADQUISICIONES: HERRAMIENTAS Y TECNICAS
1. Auditorías de la Adquisición
Una auditoría de la adquisición es una revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el proceso
Planificar las Adquisiciones hasta el proceso Administrar las Adquisiciones. El objetivo de una auditoría de la
adquisición es identificar los éxitos y los fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o
administración de otros contratos de adquisición en el proyecto o en otros proyectos dentro de la
organización ejecutante.
2. Acuerdos Negociados
En toda relación de adquisición, el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y
controversias pendientes a través de la negociación es un objetivo fundamental. En los casos donde no es
factible llegar a un acuerdo mediante la negociación directa, puede examinarse el empleo de algún método
alternativo para la resolución de conflictos, incluyendo la mediación o el arbitraje. Cuando todo recurso falla,
iniciar un litigio en los tribunales es la opción menos deseable.
3. Sistema de Gestión de Registros
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CERTIFICAN:
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CERRAR LAS ADQUISICIONES: SALIDAS

1. Adquisiciones Cerradas
El comprador, por lo general mediante su administrador de adquisiciones

autorizado, proporciona al vendedor una notificación formal por escrito de que
el contrato ha sido completado.
Habitualmente, los requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen

en los términos y condiciones del contrato y se incluyen en el plan de gestión de
las adquisiciones.
CERTIFICAN:
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Entre los elementos de los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse, se
encuentran:
 El archivo de la adquisición
Se prepara un juego completo indexado de la documentación del contrato, incluyendo el contrato
cerrado, para su incorporación a los archivos finales del proyecto.
 La aceptación de los entregables

El comprador, por lo general mediante su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al
vendedor un aviso formal por escrito diciendo que los entregables han sido aceptados o rechazados. Por lo
general, los requisitos para la aceptación formal de los entregables y la manera de abordar los entregables
que no cumplen con los requisitos se definen en el contrato.
 La documentación sobre lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas, las experiencias vividas y las recomendaciones para la mejora del proceso deben
ser elaboradas para los archivos del proyecto a fin de mejorar las adquisiciones futuras.
245
CERTIFICAN:
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IX. CONSTRUCCION DE PROYECTO DE DISEÑO

CERTIFICAN:
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CONSTRUCCION DE PROYECTO DE DISEÑO

Cuando se desarrolla una instalación de proceso de minerales, la dirección de la
compañía minera y la plantilla de ingeniería deberían de tener conocimientos de la
industria de la construcción, con objeto de trabajar en equipo conjuntamente con
los contratistas que intervienen en el proyecto.
La situación varía con la naturaleza del proyecto y su tamaño e importancia, pero la

relación entre los propietarios, ingenieros y constructores se verá siempre reforzada
si la compañía minera tiene un conocimiento de las tres facetas de la industria de la
construcción:
 La formación o composición de una compañía de construcción.

 Las funciones realizadas por su plantilla.
 Los diferentes tipos de contratos y tendencias de procedimientos disponibles.
246
CERTIFICAN:
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CONSTRUCCION DE PROYECTO DE DISEÑO

Existen varias opciones abiertas a una compañía que desee poner una
nueva mina en producción a partir del terreno “virgen”, dependiendo de
la estructura corporativa, capacidades y salud financiera.
Una compañía que ya emplea a una considerable plantilla de ingenieros

puede decidirse por dirigir y llevar a cabo los requerimientos de diseño
por sí misma, y puede incluso llevar a cabo parte o todo el trabajo de
construcción actual en el momento de la realización.
Pero en los casos en los que se requiere la financiación bancaria, el

préstamo requiere a veces la utilización de una adecuada ayuda de
profesionales de la construcción.
CERTIFICAN:
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COMPOSICION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

Las empresas constructoras pueden variar desde un contratista que es a
la vez el único operario, hasta el contratista nacional o internacional, y
puede incluir especialidades de cada tipo inimaginable: pintura,
plastificados, realización de pilotes, perforación, realización de túneles,
etc.
Una persona individual, como puede ser un carpintero o un fontanero,

que alquilan sus servicios, pueden formar una compañía para limitar su
responsabilidad a la extensión de los valores netos de los negocios.
En las organizaciones más grandes son formadas compañías limitadas o

anónimas para limitar la responsabilidad de sus miembros.
247
CERTIFICAN:
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LA FINANCIACION DE UNA EMPRESA

DE CONSTRUCCION
Los bancos son muy conservadores en la mayoría de los países, pero,
incluso así, han sufrido algunas grandes pérdidas debido a los fallos o
quiebras de las empresas constructoras.
Como resultado de ello, estos bancos han desarrollado un conjunto de

reglas y procedimientos de relaciones con las empresas constructoras.
Para iniciar un negocio, hay que empezar por disponer de un capital

circulante o de explotación, o una garantía bancaria, tras lo cual el banco
extenderá una línea de crédito que
llegará a ser de una a tres veces el capital circulante en cualquier
momento y a una sola vez.
CERTIFICAN:
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DE CONSTRUCCION
El límite más bajo, como es lógico, se aplica a una nueva compañía que
comienza, mientras que el límite mayor de confianza se ofrece a una
compañía que lleve tres años por lo menos
de trabajo con éxito.
Para computar y estudiar la línea de crédito, los bancos requieren un

balance general partiendo de los libros contables y que defina el capital
de maniobra o circulante con la diferencia entre los activos corrientes
(cualquier tipo de exigible de caja dentro de un año) y las
responsabilidades corrientes o pagos (cuentas a pagar dentro de un
año).
Las partidas tales como la maquinaria y edificios no son considerados

activos corrientes.
248
CERTIFICAN:
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DE CONSTRUCCION
Los bancos pueden llegar a las oficinas de un constructor y exigir el pago
de sus compromisos en cualquier momento.
Existen ciertos lugares, donde otro tipo de accionistas con derecho de

embargo de la empresa tienen el derecho prioritario.
De acuerdo con las provisiones del Acta de Embargos Mecánicos

Preventivos, los salarios y los materiales utilizados en un proyecto
tienen que ser los primeros en pagarse, a condición, por supuesto, de
que los demandantes tengan la oportuna notificación.
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EL CASH FLOW EN LA CONSTRUCCION
Una empresa constructora necesita capital de maniobra para pagar los gastos de
propiedad en maquinaria y equipos, tierra y edificios; para pagar sus facturas dentro
del mes en que son recibidas, o antes de la fecha de descuento en algunos casos;
para hacer frente a las nóminas, y para el pago de impuestos sobre beneficios
cuando sea necesario.
Todos estos pagos hay que hacerlos tanto si la empresa tiene trabajo como si no lo
tiene, y los mismo si le pagan o no y si está consiguiendo o no beneficios.
Consideremos las circunstancias normales en las que un constructor tenga varios

proyectos en marcha, de los que conseguirá que se le paguen las certificaciones
mensualmente sobre el trabajo realizado, menos una retención normal del 15 por
ciento.
249
CERTIFICAN:
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Se presentan dos problemas financieros en este sistema. Uno es el de
que la factura o certificación que es generalmente presentada para su
pago hacia el ocho del mes siguiente al que el trabajo fue realizado, pero
no le es pagado al contratista hasta cuatro a ocho semanas después.
Esta retención del pago significa que la empresa constructora va

siempre entre uno o dos meses retrasada en los cobros y tiene que
financiar este período de retraso en los ingresos.
El segundo problema se encuentra en la retención de garantía del 15 por

ciento, lo cual crea una cantidad adicional de dinero que tiene que ser
financiada por el constructor.
CERTIFICAN:
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Este bache o espacio de tiempo de retraso en el pago no es financiado
enteramente por el constructor general, ya que el sistema le permite al
mismo pasar o transferir parte de este problema a sus subcontratistas.
Tiene necesariamente, sin embargo, que pagar su nómina, gravámenes,

rentas y facturas de material a medida que le van siendo presentadas.
De hecho, si no paga a sus proveedores antes de la fecha de

vencimiento, puede llegar a ganarse fama de mal pagador.
Muchos proveedores, tales como los fabricantes de cemento y los

aserraderos o almacenes de madera, ofrecen un descuento del 1 ó 2 por
ciento por pronto pago, considerando esto como un período de tiempo
generalmente entre 8 y 15 días.
250
CERTIFICAN:
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Para la empresa constructora, el cash flow o flujo de caja obtenido por medio de
una adecuada financiación es una parte crítica de sus negocios.
Es muy común que para los grandes proyectos éstos sean financiados por el
promotor o por su banco en lo que respecta a los pagos de costes de construcción
tales como la nómina, materiales, etc. y las deducciones son echas directamente a
partir de una cuenta prevista para el proyecto.
Esto es a veces conocido como una cuenta de interés y elimina la necesidad de

financiación por el constructor por el director del proyecto.
Con objeto de controlar esto, el dueño o promotor y el director del proyecto o

constructor tienen que estar de acuerdo en la aprobación de gastos y en los
requerimientos necesarios para los informes, auditorias y pronóstico del cash flow.
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DIVERSOS TIPOS DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

La función básica de un negocio de construcción es la de proporcionar servicios a la
comunidad y a la industria a través de las instalaciones y disponibilidades de su
gente y el uso de sus equipos.
Las empresas constructoras varían tanto en tamaño como en capacidades y

especialidades.
En gran escala existen numerosos tipos de constructores especializados, desde la

construcción de autopistas, pavimentación, pantanos, tendidos eléctricos, de
especialidades mecánicas, de estructuras metálicas, etc.
Las empresas constructoras de servicios generales llevan a cabo los acuerdos

básicos con un cliente para construir una función completa, ya sea una casa, un
edificio de oficinas o la instalación de una planta minera.
251
CERTIFICAN:
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DIVERSOS TIPOS DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

Con objeto de llevar a cabo el contrato, la empresa constructora puede hacer parte
del trabajo ella misma y subcontratar las funciones auxiliares o especiales del
proyecto.
Las empresas constructoras generales son usualmente constructores de ingeniería

civil que hacen los trabajos de excavación y hormigonado , conjuntamente con
cualquier tipo de trabajo de carpintería y encofrados.
Pero, algunos constructores de tipo general han avanzado más en sus servicios
haciendo trabajos adicionales tales como los de montajes de carpinterías metálicas,
montaje de maquinaria, tendido de tuberías de pequeño y gran diámetro, así como
trabajos eléctricos.
Cuanto más parte del trabajo puede un constructor hacer por sí mismo, mayor
control tiene sobre el conjunto del provecto y mayores beneficios puede obtener en
función de sus costes más bajos y menos subcontratistas con los que tiene que
tratar y repartir.
CERTIFICAN:
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FUNCIONES DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

Una firma constructora vende un servicio a través de las especialidades de su
plantilla y la utilización de su maquinaria. Independientemente de la magnitud, la
organización básica es similar en todas las empresas constructoras, aunque las más
pequeñas pueden emplear solamente dos o tres personas para llevar a cabo todas
las diferentes actividades implicadas.
Las funciones básicas son:
 Administración.
 Compras.
 Contabilidad.
 Estimaciones.
 Personal.
 Dirección de contratos.
 Planificación y estimación de plazos.
 Dirección de construcción.
252
CERTIFICAN:
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La administración es llevada a cabo por la dirección superior de

la compañía y cubre la alta gestión de los negocios, tomando
las decisiones políticas, y supervisando las cabeceras,
de departamento y la dirección intermedia.
La administración también incluye negociaciones de contratos,

propuestas y llevar a cabo las oportunas discusiones con los
clientes.
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La contabilidad incluye especialistas en nóminas y controladores de tiempo, así
como empleados de facturación, contabilidad de costes, programadores de
máquinas y operadores, contables de campo y numerosos otros especialistas.
Los principales o grandes proyectos, tales como la mina y planta disponen

de una plantilla propia que lleva a cabo todas las funciones de contabilidad, con la
posible excepción de hacer las comprobaciones a los proveedores y subcontratistas.
Los proyectos más pequeños pueden tener solamente un hombre contable en la

oficina de campo, el cual se encarga de todos los detalles.
Cuando sea posible, es preferible utilizar las instalaciones y la plantilla de la base de

contratista para todas las funciones contables, debido a que se obtienen reducción
de costes, una plantilla centralizada, y mejores instalaciones y medios.
253
CERTIFICAN:
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La plantilla contable lleva a cabo una importante función de control en cualquier
proyecto al comprobar los albaranes de entrega frente a las mercancías recibidas.
La firma realizada por alguien autorizado para recepcionar los materiales, significa la
aceptación de las condiciones de transporte y de la cantidad reflejada.
Sobre los proyectos más grandes existe uno o más almaceneros para llevar a cabo
esta función.
También, este o estos almaceneros enviarán los materiales y o los equipos a la

plantilla de trabajo en el campo.
Bajo su dirección puede también encontrarse un almacén de herramientas en el que

se encuentren todas las herramientas pequeñas de construcción así como los
pequeños equipos que son dados de salida todos los días.
CERTIFICAN:
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CONTROL DE COSTOS
El departamento de contabilidad también lleva a cabo un registro de control de costes,
y por tanto controla el presupuesto de construcción. Las estimaciones del proyecto son
generalmente divididas en:
 Areas de trabajo.
 Funciones, basadas sobre un índice de código como estándar de coste para cada proyecto.
Por ejemplo, la instalación de un nuevo concentrador de mineral puede tener sus estimaciones y
costes divididos en áreas tales como:
 Desarrollo del emplazamiento.
 Trituración.
 Almacenaje de mineral grueso y fino.
 Molienda.
 Flotación.
 Espesado y filtrado del concentrado.
 Almacenaje del concentrado.
 Ensayos de laboratorio.
 Oficina general.
 Vestuarios, y tantas funciones como sean necesarias.
254
CERTIFICAN:
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CONTROL DE COSTOS
Cada área tiene un diferente número de código y dentro de cada uno, las funciones
de trabajo serían separadas en partidas tales como:
 Excavación.
 Relleno.
 Fundaciones (bases).
 Hormigonado.
 Superestructura de hormigón.
 Encofrados de las fundaciones.
 Encofrados de la superestructura.
 Acería estructural.
 Recubrimiento y techado.
 Tendido de tuberías.
 Montaje de equipos.
 Iluminación.
 Tendido eléctrico.
 Instrumentación, y tantas partidas o funciones de trabajo como sean necesarias.
CERTIFICAN:
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CONTROL DE COSTOS
El mismo número de código es utilizado para cada función de trabajo en todas las
áreas.
Un desglose más detallado de costes es a menudo utilizado en la categoría de

"Montaje de Máquinas", para identificar mejor el equipo o máquina específica que
está siendo montada, tales como un molino de bolas o un filtro.
Esta información puede ser alimentada a un ordenador, dando como resultado un

informe de costes impreso para el trabajo después de cada período pagado y
también para los materiales y subcontratos sobre una base mensual.
El pre-requisito para este sistema es el que las hojas de tiempo sean codificadas por
el capataz encargado de cada cuadrilla, con objeto de situar adecuadamente los
costes.
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CONTROL DE COSTOS
El informe de costes realiza varias funciones. Primero, como un control de proyecto durante la
marcha de los trabajos, la dirección de la construcción puede determinar cómo cada actividad y
área de trabajo va progresando en comparación con el presupuesto y programación de tiempos.
Para hacer esto, alguien tiene que llevar a cabo una precisa estimación del porcentaje
completado de cada actividad durante un periodo dado de actividad.
Este informe permite a la dirección de la construcción el revisar los métodos y las plantillas sobre
la actividad antes de que se complete la fase, y realizar reajustes para mejorar los costes y la
eficiencia si es posible.
El informe de costes permite también a la dirección comprobar una vez

al mes la posición del presupuesto para el proyecto y predecir o estimar los cash flow necesarios
para los próximos meses.
El informe final de costes es también de valor para el propietario ó promotor, ya que le permite
sacar conclusiones sobre las diferencias de costes de capital de las diversas partidas con vistas a
los impuestos y obligaciones de activos, y para el contratista, ya que puede ser utilizado con
objetivos estimativos para otros proyectos.
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OTRAS FUNCIONES CONTABLES

Es función del departamento de contabilidad el llevar los informes de tiempos de los
empleados para hacer las nóminas en su debido momento, así como imputar
correctamente, y a tiempo, todos los pagos como:
 Impuestos.
 Fondos de pensiones.
 Pagos sindicales debidos.
Debería de existir alguna forma de sistema de comprobación para ver que cada uno
de la nómina está trabajando y que ese tiempo de trabajo está siendo imputado a la
correcta función de costes.
Los contables de la compañía tienen también que mantener un registro interno de

negocios para el departamento de impuestos, auditores, y propietarios o accionistas
de la compañía.
256
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OTRAS FUNCIONES CONTABLES

Muchos proyectos de constructores son llevados a cabo sobre la base de
un plus de más sobre los costes, o sobre la base de un contrato de
dirección, en cuyo caso los registros del contratista están abiertos para
ser auditados y comprobados por el cliente si lo desea.
Es también una función del departamento de contabilidad pagar a su

tiempo las facturas de proveedores y de los subcontratistas.
Por otro lado, el departamento de contabilidad tiene que mandar las

certificaciones de contratista en su adecuado tiempo para que sean
pagadas por los clientes. En muchos casos es también necesario seguir
esta facturación a través de todos los canales para asegurarse de que no
llega a perderse o dejarse apartada en algún despacho.
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ESTIMACIONES
El departamento de estimaciones es importante para el éxito de la
compañía, dado que todo el trabajo de perspectiva fluye a través de
este grupo.
El personal mismo es especialmente preparado para leer e interpretar

planos a partir de un punto de vista analítico y para dilucidar las
funciones de trabajo requeridas en la construcción de un proyecto.
Son personas procedentes de institutos técnicos, universidades y de

ultramar, de allí donde esta especialidad es una profesión aunque, en
algunos casos, la gente joven sin conocimientos previos es entrenada y
preparada en las propias oficinas del constructor.
257
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ESTIMACIONES
Existen dos clasificaciones a utilizar:
 Supervisores de cantidad, que consideran las cantidades de trabajo a

partir de los planos o de las mediciones reales del campo.
 Los estimadores, que pueden tanto valorar el trabajo como discernir

la cantidad del mismo a realizar.
Este conocimiento de la valoración de precios tiene que proceder de

registros o informes anteriores o de la experiencia real en obra, y en
algunos tipos específicos de construcción, tales como que conllevan las
instalaciones de proceso de minerales, el estimador o analista tiene que
utilizar otros informes o registros de experiencias pasadas para desarr
ollar los costes del nuevo trabajo.
CERTIFICAN:
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ESTIMACIONES
La mayoría de las instalaciones mineras son similares en construcción y
forma desde un punto de vista del constructor; el flujograma para las
minas metálicas que requieren un proceso de flotación se hace con los
mismos componentes básicos, variando solamente el tamaño y la
cantidad.
Consecuentemente, una empresa constructora puede desarrollar una

experiencia para estimar el coste de las instalaciones de proceso de
minerales después de haber construido algunas de ellas y haber
guardado los oportunos informes y datos registrados.
Muchas compañías pueden recopilar una detallada estimación de costes

de construcción de una nueva planta a partir de informaciones
preliminares tales como el esquema de flujo, disposición general de los
planos y de la lista de los equipos del proceso.
258
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DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Los empleados de personal en la oficina de un constructor generalmente contratan a la
plantilla fija y trabajadores por horas, y mantienen los datos registrados sobre todos los
especialistas contratados anteriormente para determinar los más adecuados para el nuevo
trabajo.
Al comienzo de cada proyecto industrial, debe de mantenerse una conferencia de pre-

contrato con los agentes que representen a los sindicatos que puedan encontrarse
involucrados en el trabajo.
El proyecto es revisado en detalle en estas reuniones y la asignación del trabajo por

sindicatos es acordado por todos ellos y a continuación se firma el acuerdo.
Las horas de trabajo, tiempo de transporte, dietas de desplazamientos y condiciones del

campo de la obra son también revisados.
Todo esto proporciona un conjunto de proyecto más armónico, con menos posibilidades de
huelgas o paros de los trabajadores debidos a disputas jurisdiccionales o a las condiciones de
trabajo.
CERTIFICAN:
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DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Esto requiere una persona adiestrada o experimentada en relaciones laborales sobre
todo en la conferencia del pre-contrato de trabajo, así como para conducir las
desviaciones o interpretaciones erróneas durante la marcha del proyecto.
Las negociaciones con los sindicatos en la expiración de cada acuerdo son también
llevadas a cabo por estas personas.
Las funciones de personal son generalmente contratadas por la dirección de la

oficina principal, pero; en ocasiones, un proyecto puede ser lo suficientemente
grande como para contratar o enviar un hombre de confianza a la obra para realizar
esta función.
Es una práctica común darle a este oficial de personal de obra otras tareas afines
para llenar su tiempo al cien por ciento, comprendiendo estas tareas aspecto tales
como el control de la seguridad y dirección de obra.
259
CERTIFICAN:
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DIRECCION DEL CONTRATO

La plantilla de la dirección del contrato comprende a personal que hace lo que su nombre
indica, vigilan los aspectos del negocio de la construcción del proyecto, comenzando sus
trabajos tan pronto como es firmado o autorizado el contrato.
Esta plantilla asegura que todos los materiales, equipos, máquinas y subcontratos son
pedidos; que las entregas se elevan a cabo cuando son requeridas; que toda la
correspondencia necesaria es enviada a los clientes, ingenieros, arquitectos,
suministradores o proveedores, subcontratistas, autoridades municipales y otros.
Preparan las peticiones o cargos para los extras del contrato y créditos, procediendo al
diseño de los planos de almacenes, hojas de tipo carrete, etc., cuando sea necesario.
La plantilla de dirección del contrato, usualmente conocida como la de los coordinadores,

divide su tiempo entre las visitas a la obra y la oficina central, manejando varios y diferentes
proyectos de construcción a la vez, dependiendo del tamaño y complejidad de los mismos.
Para los grandes proyectos esta función es a menudo llevada a cabo por un ingeniero del
proyecto que pasa la mayor parte de su tiempo a pie de obra.
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PLANIFICACION Y PROGRAMACION
La planificación y programación, un aspecto muy importante de la
actividad contratista, es llevado a cabo como un esfuerzo conjunto de
una plantilla de programación y del personal operacional.
Antes de que se inicie cualquier proyecto, independientemente de lo

pequeño que sea, el programador se reúne con el supervisor del
provecto para desarrollar un programa que usualmente toma la forma
de un método critico de etapas (CPM) de procedimiento para ser
alimentadas al ordenador.
En los grandes proyectos mineros, esta programación debería de

empezar con el diseño y entrega de los planos de trabajo, e incluye la
solicitud de ofertas y firmas de contratos, o envío de pedidos para todos
los componentes del trabajo así como pedidos para la maquinaria de
producción.
260
CERTIFICAN:
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PLANIFICACION Y PROGRAMACION
La fase de construcción real puede ser entonces incluida en su propia
perspectiva y utilizarse la programación para planificar el proyecto a
partir de un punto de vista de la maquinaria y de la mano de obra.
Una programación inicial mostrará a menudo que requiere un reajuste

en razón de aspectos de disponibilidad de personal o por la utilización
antieconómica del equipo de construcción o por las acomodaciones del
emplazamiento de la obra.
Se requieren frecuentes puestas al día, pero esta nueva información

puede utilizarse para una estimación más precisa de los gastos del
presupuesto.
CERTIFICAN:
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COMPRAS
El departamento de compras de una compañía lleva a cabo la solicitud de los precios reales
y la compra consiguiente.
Los requerimientos generales de compra de un gran proyecto aconsejan que tanto el

propietario como sus consultores o su constructor se encuentre familiarizado con los
detalles de la solicitud de ofertas para todos los elementos requeridos en una planta.
Esto incluye a los trituradores, equipos de molienda, transportadores, tuberías, reductores

eléctricos, transformadores, disyuntores e instrumentación, así como de materiales
concretos, estructuras metálicas, conductos, tolvas y los diferentes componentes de las
subcontratas.
Para que realicen su trabajo de una manera efectiva, los ajustes de compras tienen que
contar y disponer de todas las posibles fuentes de suministro para cada partida requerida y
si es posible, tener alguna idea de lo sobrecargados o no que se encuentran estos posibles
proveedores, o de su posibilidad para hacer frente a las fechas de entrega requeridas.
Esto incluye problemas de transporte, si los hay, del producto desde la fábrica al
emplazamiento dela planta concentrador.
261
CERTIFICAN:
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COMPRAS
De máxima importancia es contar con la evaluación de posibilidades que tiene cada
proveedor para realizar o entregar su pedido para el éxito global del proyecto y, en
muchos casos, significa que hay que hacer una visita al almacén o planta de
fabricación del proveedor para verificar las aseveraciones que. haga y los plazos que
ofrezca.
La adjudicación final de un contrato o una orden de compra debería de hacerse

después de considerar los aspectos de mantenimiento, tema de piezas de recambio
o de durabilidad más que el aspecto puramente económico del precio inicial de
compra.
Es también una práctica muy común normalizar el conjunto sobre ciertos

fabricantes a través de una organización de la compañía dedicada a tales cosas,
comprendiendo estas partidas normalizadas a los motores, trituradores,
componentes de transportadores, molinos, celdas de flotación, etc., para obtener
con ello una mayor facilidad de intercambio de repuestos en casos de emergencia o
paradas.
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DOCUMENTOS DE SUBCONTRATOS Y PEDIDOS DE

MATERIAL
La industria de la construcción ha llevado a cabo la realización de un conjunto de documentos
normalizados relacionados con los subcontratistas para cubrir la mayor parte de las situaciones
que se producen en los emplazamientos de las construcciones.
La utilización de estos documentos, en particular la orden de pedido de subcontrata, hace

mucho más fáciles las relaciones con los subcontratistas, dado que cubre la mayor parte de las
eventualidades e imprevistos que puedan presentarse.
Es de capital importancia al solicitar el suministro de un material o un subcontrato que la

petición de oferta contenga toda la información necesaria para el trabajo que haya que realizar o
del material a suministrar.
Esto tiene que incluir los aspectos relativos a la cantidad, calidad, rendimiento, diseños de
almacén, plazos de entrega y método, inspección requerida, supervisión del montaje requerida,
colocación de tornillería y formas de pago.
Es igualmente importante al evaluar las ofertas recibidas comprobar que todos los
requerimientos se encuentran presentes y que no existen excepciones o contraofertas.
262
CERTIFICAN:
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EXPEDICIONES
El departamento de compras debería de ser responsable para el envío o expedición de
materiales y equipos después de que ha pasado el pedido.
Es esencial conseguir información sobre las entregas con objeto de planificar inteligentemente el
trabajo y con vistas a ello, debería de realizarse un informe mensual o estado de entregas en el
que se pusiesen todas las partidas para el proyecto.
Esto incluye a todos los equipos y máquinas del proceso así como a los materiales de
construcción.
La lista debería de hacerse a partir de un esquema de flujo y la estimación de viabilidad lo más

pronto posible, debiendo de incluir el listado columnas con informaciones tales como fecha del
pedido; nombre del proveedor; planos de taller recibidos, aprobados y reenviados; necesidades
de fechas de entrega y la última información sobre las fechas reales de entrega de acuerdo con
el informe de base mensual.
Este informe sirve para dos importantes funciones, una de las cuales es la de asegurarse que
alguien ha pedido todas las partidas requeridas y la otra es la de permitir una precisa
programación del trabajo.
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DIRECCION DE LA CONSTRUCCION
El personal de dirección de la construcción son los supervisores técnicos, superintendentes,
ingenieros de proyecto, directores de proyecto y superintendentes generales. Ellos
son los que ven el trabajo físico real que se hace en el emplazamiento de la construcción.
Las grandes compañías eligen supervisores de obra que se adapten a cada proyecto,
basando su selección en la experiencia del aspirante y su capacidad en este tipo de trabajos.
Un supervisor superior, con base en la oficina central, se encuentra a cargo de este equipo
de dirección y tiene la responsabilidad de situar a los hombres a un proyecto determinado o
a una especialidad concreta del mismo, y tiene igualmente la responsabilidad de prestar
ayuda y asistencia en los métodos de construcción, problemas y utilización de las máquinas
y equipos, además de estar en la oficina dispuesto para recibir llamadas por si se presentan
problemas o consultas.
En un gran proyecto, toda la supervisión detallada tiene que ser llevada a cabo por personal
que tenga su base a pie de obra.
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CERTIFICAN:
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El control de calidad es a menudo llevado a cabo por supervisores independientes contratados o
por consultores que prueban los materiales tales como condiciones del suelo, áridos, cemento y
acero, etc.
Hay a pie de obra generalmente alguien cuya tarea es la de interpretar los planos de los
ingenieros y actuar como representante del dueño o promotor en la inspección a pie de obra.
En algunos países el grupo de dirección de construcción tiene que ser capaz de actuar
como maestros o enseñantes profesionales así como de supervisores de las tareas a pie de obra,
especialmente en el caso de los aspectos mecánicos, tuberías, instrumentación y trabajos
eléctricos.
Existen muchos y muy competentes constructores civiles en la mayoría de los países, pero la
instalación de un equipo de precisión electrónicamente controlado como
pueden ser los molinos autógenos requieren una supervisión detallada.
En ocasiones, los constructores tienen que llegar hasta montar tuberías y plantas de fabricación
de acero, escuelas de formación de soldadores, operarios de máquinas y otros programas de
adiestramiento profesional para integrar a la fuerza laboral local dentro del proyecto.
CERTIFICAN:
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Los constructores generalmente se encargan de la responsabilidad del arranque de la
planta después de que su construcción ha terminado, mediante el adiestramiento de la plantilla
local durante varios meses antes del arranque previsto de la planta.
Proporcionan también manuales operativos e instrucciones, así como planos de fabricación en

algunos casos para ayudar al mantenimiento de la planta y su funcionamiento.
Es usual tener por lo menos un período de ensayos de un mes cuando el equipo y la maquinaria
de la planta es regulada para que se adapte al material que ha de ser procesado.
Las máquinas más grandes e importantes, como por ejemplo los molinos, tienen un
representante del fabricante a pie de obra durante el montaje, para certificar la construcción
dentro de la tolerancia requerida y preservar con ello las condiciones de la garantía.
Los supervisores de adiestramiento de la empresa constructora no deberán de abandonar el

proyecto hasta que el propietario se encuentre satisfecho y convencido de que su personal
puede llevar perfectamente todas y cada una de las partes de la planta.
264
CERTIFICAN:
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OF SOUTH AFRICA
PROCEDIMIENTOS DE OFERTA DE CONSTRUCCION

Y CONTRATOS
Los procedimientos de oferta varían considerablemente según la naturaleza del trabajo, los
requerimientos del propietario, la financiación y la urgencia del proyecto.
Para los proyectos que conllevan fondos públicos, tales como hospitales o puentes, el
procedimiento estándar de concurso es el de contar con un ingeniero consultor o un arquitecto
que prepare un conjunto completo de planes de trabajo y especificaciones; a continuación
publicar el concurso para que los constructores preparen las ofertas para su estudio en un
tiempo dado.
.
Estas ofertas, u ofrecimientos para hacer el trabajo, son generalmente en forma de la suma
total de una serie de precios unitarios hechos en firme para su aceptación dentro de un período
especificado, generalmente entre 30 y 60 días.
Estas ofertas van a menudo acompañadas de una fianza para garantizar la aceptación del
constructor en caso de ser elegida su oferta.
Los consultores profesionales normalmente supervisan la construcción y certifican los pagos aI

constructor.
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PROCEDIMIENTOS DE OFERTA DE CONSTRUCCION

Y CONTRATOS
En estos casos, al constructor se le dan de tres semanas a tres meses para preparar una
oferta, dependiendo del tamaño y categoría del proyecto.
Con las ofertas públicas es de práctica común pedir al constructor ganador el envío de una garantía para la
realización de su contrato y/o los pagos de la mano de obra y los materiales. Esto protege al propietario o
promotor contra un constructor sin escrúpulos, incompetente o incapaz.
Debe de quedar bien claro que los concursos públicos son de los llamados no restrictivos, están abiertos a
cualquier persona individual o empresa, independientemente del tamaño o capacidades, que pueda hacer
frente a las condiciones de la garantía y fianza. El hecho de que una compañía pueda mantener una fianza no
indica su capacidad de construcción, sino su capacidad financiera.
El sistema de una oferta de naturaleza pública da como resultado que el dinero

público sea gastado en la forma menos eficiente, dado que no existe elección entre las capacidades de la
compañía.
En algunas partes del mundo este problema es controlado mediante

control de licencias a los constructores, limitando el valor y tipo de trabajo al que son permitidos ofertar, de
acuerdo con su capacidad, tanto técnica como financiera.
265
CERTIFICAN:
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TERMINOS DE PAGO DEL CONTRATO Y CAMBIOS

DEL MISMO
Los proyectos a tanto alzado o de suma global son pagados de acuerdo con
certificaciones mensuales evaluadas en razón del trabajo que ha sido llevado a cabo.
Los precios por unidades son a menudo incluidos con estos contratos con objeto de
evaluar los cambios en las cantidades de las fundaciones a partir de los planos de
trabajo.
Cualquier cambio fuera de los requerimientos de los planes del contrato y sus
especificaciones están sometidos a revisiones de precio.
El acuerdo o arreglo más común para trabajos de ingeniería civil es un quince por
ciento sobre el coste máximo y un 10 por ciento para el beneficio.
Los cambios o reformados deberán de ser certificados y autorizados por un

representante del propietario o promotor.
CERTIFICAN:
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DEL MISMO
Normalmente existe entre un 5 y un 10 por ciento a menudo sobre el valor del contrato
resultante de los cambios y reformados extras que se ordenan durante el curso de un
proyecto.
Esto puede ser mantenido dentro del límite mínimo mediante un vigilante grupo
consultor que cometa pocos errores, y a través de un buen entendimiento general por parte
de los propietarios sobre lo que comprenden los documentos del contrato.
Una vez que comienza la construcción, los cambios son muy caros; es aconsejable realizar
revisiones de los planes por medio de los jefes de grupos, as! como estudiar las
especificaciones antes de pedir ofertas.
No existe un hombre que no haya cometido jamás un error; sin embargo, los errores de
consulta pueden ser minimizados permitiendo tiempo suficiente para una revisión general
de todos los planes con objeto de evitar uno de los errores más comunes, la falta de
coordinación entre las diferentes funciones de trabajo o entre los diferentes consultores.
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CERTIFICAN:
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DEL MISMO
Algunos ejemplos incluyen conductos de calefacción que van a través de
las “úes” de acero no diseñados para ser cortados, fijaciones de las luces
del techo y cabezas de aspersores situados en el mismo lugar, equipos
mecánicos sin conexión eléctrica, etc.
Las mayores dificultades contractuales o disputas se producen en las

partidas de trabajos adicionales que se efectúan para rectificar errores y
omisiones de los consultores, los cuales no son lo suficientemente
conscientes o seguros como para admitir sus errores.
Muchos consultores tratan de proteger su imagen ocultando tras los

"murmullos" cláusulas en el contrato.
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CONTRATOS A PRECIO FIJO

Los contratos de precio fijo son utilizados cuando los propietarios o
promotores tienen que saber cuánto les va a costar un proyectos antes
de que comiencen el edificio, aunque los extras imprevistos puedan ser
siempre anticipados y hacer las oportunas provisiones para los mismos.
Las ofertas o precios por precio de unidad también se ofrecen y pueden

ser utilizados para comprobar los abonos del presupuesto del
propietario, en cuyo caso las cantidades
preliminares determinarán la importancia de las ofertas.
Las cantidades reales determinan la importancia de las ofertas: Las

cantidades reales determinan el pago al constructor, por lo que el
presupuesto tiene que ser ajustado para determinar la probable
precisión de las cantidades preliminares a cuenta.
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CERTIFICAN:
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CONTRATOS A PRECIO FIJO

El trabajo adicional o los extras pueden también ser el resultado de cambios
en el contrato, errores u omisiones, y tienen que ser previstos en el
presupuesto general.
Una situación normal que se produce en este tipo de contratos es la del

trabajo adicional que se requiere y para el cual no se han establecido los
precios por unidades.
Los contratos a precio fijo por unidades son utilizados con frecuencia para
puentes, carreteras y plantas industriales tales como molinos de pulpas y
concentradores de minas.
Los planos reales de trabajo no son necesarios para pedir ofertas siempre y
cuando que la finalidad del trabajo se encuentre claramente definida y que se
muestren planos de instalaciones similares.
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INFORMACION Y SELECCION DE OFERTAS

Los concursos de ofertas públicas quedan generalmente restringidos a los contratos
de tanto alzado o a los contratos de precios fijos por unidades de trabajo, en cuyo
caso el promotor o propietario tiene que esperar varios meses para hacer los planos
de trabajo antes de convocar el concurso.
En la industria privada, las personas físicas y compañías no están ligadas a

procedimientos específicos de ofertas y contratos, y generalmente seleccionarán
específicamente uno o más constructores para pedirles ofertas o propuestas.
La selección final se basa generalmente en la capacidad y experiencia pasada del

ofertante.
Un promotor o propietario a veces solicitará y negociará una propuesta de

solamente un constructor; en otros este mismo promotor puede solicitar a cinco o
seis constructores para lo mismo, aunque haya preseleccionado uno o dos como
favoritos.
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CERTIFICAN:
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Los otros constructores, en esencia, proporcionan un servicio estimativa gratis y, dado que
esto puede costar muchos cientos de miles de dólares es una práctica que no es,
ciertamente, elegante si se hace por rutina.
No existe un requisito por el que la oferta más barata tenga que llevarse el trabajo, pero es
de esperar que así sea si todos los constructores ofertantes pueden hacer el trabajo con las
mismas garantías.
Se solicita a veces que las propuestas incorporen otra información que puede ser utilizada
en la evaluación o valoración de las licitaciones, tales como el nombre de los supervisores
del proyecto, o acompañar a la oferta un plan de organización del proyecto y programación
de la construcción.
Algunos proyectos incluyen cláusulas de bonificaciones o penalizaciones a su terminación.

Esto se hace generalmente en base a una cantidad diaria, quizá 1.000 dólares por día de más
o de menos sobre la fecha de terminación establecida en el contrato.
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También, es muy común para el ofertante establecer por escrito el nombre de los
subcontratistas que piensa utilizar. Esto sirve para dos finalidades:
 Dar al promotor o propietario y a sus consultores una mejor idea de quien estará
trabajando en el proyecto.
 Para evitar que un constructor se dedique a adquirir y reajustar precios de

subcontratistas después de que ha obtenido el contrato.
En muchos casos de concursos públicos y abiertos, las ofertas son cubiertas mediante un
sistema de licitaciones con un depósito, en el cual todas las ofertas son depositadas en una
agencia o departamento central 48 horas antes de que expire el plazo de admisión.
Los constructores generales o promotores que han solicitado las licitaciones recogen todas
las ofertas dirigidas a ellos y utilizan el más bajo de los precios o el mejor de los acuerdos
reflejados en las ofertas.
Este sistema elimina compras o contratos con terceros a bajo precio y licitaciones
irresponsables.
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CONTRATOS CON UN PLUS DE COSTO

Hay un cierto número de formas en que puede llevarse a cabo un trabajo de
construcción sobre la base de un coste reembolsable, incluyendo un porcentaje de
plus de coste, o un plus de coste de cantidad fija con variaciones que cubren los
costes finales y las fechas estimadas.
Las principales plantas industriales son construidas generalmente utilizando este

tipo de contrato, principalmente en razón de su conveniencia.
La construcción puede marchar mientras que se realizan todavía los planos de

trabajo y en tanto que son entregados los principales componentes de la
maquinaria.
La financiación de las ampliaciones es una importante consideración para cualquier

compañía y, consecuentemente, es a veces más económico aceptar costes
adicionales de construcción para ahorrar gastos financieros, dado que las cargas
comienzan .cuando el dinero es pedido y no terminan hasta que todo el capital que
se ha pedido prestado no ha sido devuelto.
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Desde este punto de vista, el tiempo de construcción es medido desde el día en que
se hace el primer pedido o desde el mismo día en que queda contratado un consultor.
Es esencial que el constructor de la obra, como parte del equipo de dirección desde el
mismo comienzo del proyecto, proporcione sus conocimientos de planificación y programación.
A veces es difícil determinar si un constructor ha realizado su mejor esfuerzo en un simple

contrato de plus sobre costes o de unos emolumentos fijos en porcentaje sobre costes en una
obra por administración, y por esta razón es preferible añadir algún tipo de incentivo.
Este arreglo o disposición conlleva un precio sobre el plazo realizado por la plantilla de
estimación de! constructor, que utiliza planos procedentes de proyectos similares y un conjunto
de cantidades asumidas y unidades acordadas para la mano de obra, material y costes del
equipo de construcción.
Las unidades se convierten en la base para computar un precio final

después de que el proyecto ha sido terminado, y son acordados por el promotor o sus
consultores antes de que el trabajo comience.
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CERTIFICAN:
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Las partidas que no pueden ser expresadas en unidades son desglosadas en
partes que puedan conducir a unas estimaciones de suma global a tanto
alzado.
Al final del proyecto, las cifras reales de partidas construidas son evaluadas de
acuerdo con la aceptación previa de los precios por unidad con objeto de
computar el precio final.
El promotor y el constructor se reparten, en una proporción previamente

acordada, cualquier ahorro o extras de los costes. Esto forma parte del
incentivo al constructor, que es añadido a los honorarios fijos garantizados.
Los grandes proyectos que utilizan este tipo de contratos son generalmente
integrales y financiados por el propietario-promotor, lo que significa que todo
el personal e instalaciones y facilidades requeridas por el constructor se
encuentran a pie de obra.
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En la práctica, esto es imposible, dado que algunos aspectos de
programación, compras, fabricación de tuberías, contabilidad e
instalaciones de personal, etc., tienen que ser utilizadas y gestionadas
en la oficina central o en la ciudad más cercana.
Estas partidas son a menudo suministradas a un coste acordado o

mediante una suma a tanto alzado que se añade al coste.
La financiación del proyecto por parte de un propietario requiere que se

establezca una cuenta en un banco local para el pago de nóminas,
materiales y cuentas en general de las que haya que responder.
Con este acuerdo el constructor dispone de un contrato totalmente

reembolsable con todos los costes pagados por medio de esta cuenta.
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CONTRATOS DE DIRECCION Y DIRECCION DE

PROYECTOS
Los directores de proyecto o dirección de la construcción generalmente se
ciñen a los grandes proyectos de construcción con el enfoque de llave en
mano.
En esta disposición, los contratos del propietario-promotor, con un grupo o

compañía para llevar el proyecto completo, desde el diseño a la construcción,
montaje de la maquinaria y arranque y puesta a punto.
Esto puede ser hecho sobre la base de unos honorarios fijos y puede incluir
un precio tipo para el trabajo de diseño así como para la construcción.
Esto varía considerablemente desde el caso en el que no es permitida ningún

tipo de prima al equipo directivo del constructor por hacer cualquier tipo de
trabajo de construcción por su cuenta, hasta el caso en que este equipo hace
todo el trabajo.
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CONTRATOS DE DIRECCION Y DIRECCION DE

PROYECTOS
El contrato de dirección del proyecto ha tenido mucho éxito en los proyectos de
ultramar. Muchos países no permiten a un constructor extranjero construir un
concentrador o una fundición, aunque a veces los constructores locales son
incapaces de realizar un adecuado y detallado trabajo.
La respuesta a esta situación sin salida es la de la dirección del proyecto, dirección

que alquilará a los constructores locales y supervisará el trabajo con su propio
personal directivo, así como enseñará a la mano de obra local cuando sea necesario.
Es importante que el director del proyecto sea empleado por el constructor mejor
que por un consultor o por el propietario-promotor.
Existe generalmente un comité de dirección que es nombrado con representantes

procedentes de las tres partes implicadas: propietarios-promotores, directores y
constructores.
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CERTIFICAN:
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DIRECCION DE CONSTRUCCION
En el contrato de dirección de la construcción el propietario del proyecto escoge a una
firma para realizar todos los servicios de contratas con la excepción del control del diseño.
Esto podría significar que la firma contratada realiza una parte del trabajo o, como a
menudo el caso, no realiza operaciones de construcción con su fuerza laboral sino que actúa
meramente como un supervisor y controlador.
La dirección de construcción generalmente realiza también la petición de ofertas y estudio

de sus licitaciones; planifica y programa la secuencia del trabajo; supervisa la construcción;
administra el progreso de las concesiones, y lleva a cabo la aprobación para extras, créditos,
y aceptación del trabajo. Estos servicios generalmente se llevan a cabo por medio de unos
honorarios fijos.
La oferta generalmente requerirá una lista del personal asignado al proyecto y el tiempo
de duración estimado.
Los planos en esquema simple y un esbozo básico de la finalidad del trabajo son también
requeridos en la petición de oferta para que el constructor evalúe adecuadamente el
trabajo.
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MAQUINARIA DE CONSTRUCCION
Con frecuencia se pueden hacer acuerdos sobre la maquinaria que habrá que utilizar en la
fase de construcción de un lavadero o planta minero.
Las máquinas tales como topadores o dozers, motoniveladoras, grúas móviles,

perforadoras, compresores, máquinas de soldadura, etc., pueden ser proporcionadas por el
propietario - promotor, ahorrando con ello un significativo gasto en la construcción de la
planta de la mina.
Es aconsejable tener una lista de esta maquinaria disponible en el momento en que

solicitan las propuestas de construcción.
En las plantas existentes, en las que se realizan añadidos o ampliaciones, la práctica común
podría ser la de utilizar el combustible e instalaciones de mantenimiento de la mina.
En la construcción de nuevas plantas, el equipo y maquinaria permanentemente requerido

por la mina y el concentrador deberían de ser revisados; algunas partidas que pueden ser
utilizadas en la construcción (cargadoras, dumpers, etc.) pueden ser anticipadamente
pedidas para cedérselas al contratista.
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CERTIFICAN:
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MAQUINARIA DE CONSTRUCCION
La necesidad de maquinaria más cara en la construcción de las instalaciones y
servicios de la mina es la de los equipos de movimiento de tierras de tipo
pesado, maquinaria para carreteras, preparación del emplazamiento de la
planta, presas de toma de agua y de depósito de colas, tendidos de tuberías,
líneas de fuerza y descubierta de la mina.
En los casos en los que a la mina no le es posible proporcionar ningún tipo de

maquinaria o hacer el trabajo por sí misma, es a veces más barato el
considerar la compra de algunas de las máquinas requeridas y cuando se ha
hecho el trabajo venderlas en lugar de pagar las tarifas de alquiler normales
de la maquinaria.
Esto se muestra particularmente cierto cuando el equipo ó máquina puede

ser utilizado por un año a más.
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LA CONSTRUCCION PARA LA INDUSTRIA MINERA

En la categoría de la construcción pesada, la industria minera utiliza o echa mano de los
siguientes tipos de trabajo:
 Construcción de carreteras.
 Construcción de puentes.
 Generación de energía.
 Abastecimiento de agua.
 Construcción de presas para colas o estériles de flotación.
Los poblados a desarrollar y las alojamientos son partidas de una diferente especialidad, y la
edificación normal como la construcción de edificios o instalaciones tales como oficinas,
laboratorios de ensayo, talleres y almacenes, garajes, etc. entran dentro de la categoría de
las constructores en general.
Los constructores industriales y los especializados construyen partidas tales como tendidos
eléctricos, transporte de agua, tendidos para el transporte de colas, instalaciones de
trituración y concentración y fundiciones. Hay constructores especializados que pueden
supervisar toda esta clase de trabajos a la vez que realizan alguno de ellos.
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EL METODO DE PROGRAMACION CRITICA

Siempre que sea posible, cada proyecto con una duración de tres meses o más, debería de
ser programado de acuerdo con el método de seguimiento crítico (CPM).
En la primera fase, y como primer paso, un programador y el supervisor del proyecto se

reúnen para dividir el trabajo en los aspectos secuencialmente apropiados.
Estos aspectos o facetas del trabajo son seleccionados para acompasarse con periodos de
tiempo que puedan ser fiablemente controlados, en periodos de dos a tres semanas.
El número de unidades de trabajo que tiene que ser hecho en cada fase es estimado en
horas-hombre por categoría de trabajador, y la necesaria maquinaria de construcción
situada para la fase y duración necesaria.
Por ejemplo, una fase podría ser la construcción de las fundaciones del molino de bolas, lo
que puede requerir 550 horas-hombre de albañiles, 1.000 horas-hombre de encofradores,
600 horas-hombre de ferrallistas, 100 horas-hombre de operadores de máquina y 50 horas-
hombre de acabador es o pulidores de hormigón para construir tres bases o fundaciones.
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Si la duración lógica es de tres semanas, se determina de acuerdo con ello la importancia de
la plantilla.
De la misma forma una fase mecánica como puede ser el montaje de un molino de bolas o
una etapa eléctrica como puede ser el tendido de cables desde los motores del molino al
panel de control, es igualmente estimado de acuerdo con la mano de obra y las necesidades
de equipos.
.
El principio del CPM o método de programación de seguimiento crítico, es para resolver la
interdependencia de una a otra de las fases, ya que unas en particular tienen que quedar
completamente terminadas antes de que otra pueda comenzarse a realizar.
Cuando toda la información completa es alimentada al ordenador, el listado impreso de

salida que da el resultado de la programación muestra el camino crítico a seguir y la
duración del provecto.
El trazado o camino crítico a seguir es la secuencia de las fases o acontecimientos

secuenciales que toman la mayor parte en ser hechos, incluyendo la dotación y el tiempo
de "rodaje“ y puesta a punto de la maquinaria.
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Esta programación, puesta en forma de calendario, totaliza todos los requerimientos totales de
mano de obra para cada categoría durante cada día de trabajo. Las necesidades de maquinaria y
equipos de construcción son también puestos en el calendario.
El resultado es una curva de mano de obra y maquinaria que puede tener que ser ajustada si es
demasiado errática.
Las partidas o fases del trabajo pueden tener que ser transferidas, o los tamaños de las plantillas
y duraciones pueden tener que ser cambiadas de forma que la utilización de la mano de obra sea
constante y se adapte a la disponibilidad de los operarios, maquinaria, y acomodaciones de la
obra.
El método de seguimiento CPM en los grandes proyectos también incluirá el diseño y la

producción de los planos de trabajo y el lanzamiento de los pedidos. entrega de materiales y
equipos de procesos.
El mantenimiento de la programación en un estatus corriente, por ejemplo, correcto con la fase

del último mes, es esencial para la dirección del proyecto, dado que ello permite la previsión
ajustada de costes, gastos, mano de obra, necesidades de máquinas y equipos y fechas
terminación. En esto es donde el informe de envíos de expedición es una herramienta esencial.
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CASO: PROYECTO MINA GILBRALTAR,

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La mina a cielo abierto de cobre de Gibraltar (Canadá), produce alrededor de 40.000
toneladas/día en una localidad situada a 19 Kms. fuera de la autopista de Cariboo, y a unos 61
Kms. al norte del Lago Williams, British Columbia. La mina, la planta y el lavadero se encuentran
sobre un cerro de una elevación de más de 900 metros, y el agua tenia que ser bombeada desde
el río Fraser, a una distancia de 13.700 metros con una subida de unos 600 metros.
La energía es traída mediante una derivación de la línea principal de S.C., situada a 19 Kms. No
era necesario un poblado minero en Gibraltar, ya que Williams Lake se encontraba lo
suficientemente cerca como para acomodar a empleados y trabajadores.
Otras consideraciones de ingeniería incluían a las colas, que eran llevadas a una retención en un
valle cercano y el clima que era totalmente riguroso que el trabajo de hormigonado exterior era
totalmente impracticable desde el 15 de Octubre hasta el 15 de Abril.
La planificación del proyecto y la construcción fue un proyecto de equipo que combinó

lo, servicios de diseño de la Wright Engineers ltd., y la dirección de los servicios de construcción
de la Commonwealth Construction Co Ltd., ambos bajo la dirección del departamento de
Ingeniería de la Placer Development.
276
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El equipo comenzó a trabajar conjuntamente en la etapa de viabilidad, cuando la
Commonwealth fue llamada para que ofertara una estimación o propuesta de costes
de construcción conjuntamente con los datos de otras firmas.
En esta etapa primaria fueron reconocidos algunos problemas de entrega y

construcción, Por ejemplo, la mayoría de la construcción de Gibraltar estaba en una
elevación superior a los 900 metros, el clima era un factor de primordial
importancia.
El trabajo de hormigonado tenía que ser terminado lo suficientemente pronto

dentro del año de forma que permitiese el montaje y colocación de las estructuras
metálicas antes de la llegada del invierno.
En este proyecto, el emplazamiento necesitaba ser limpiado y nivelado antes de. que
pudiese comenzarse a construir. No había mano de obra suficiente adiestrada de las
especialidades necesarias en la zona, de forma que fue necesario también antes de
comenzar contar con un campamento adecuado.
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Comienzos de la Construcción
Después de que fuera decidido proceder con el desarrollo de la mina, la primera

consideración fue la de la preparación del emplazamiento del lavadero y de las
instalaciones del campamento , de forma que la construcción pudiera comenzar lo
más pronto posible en la primavera siguiente.
Para hacer esto, la limpieza del emplazamiento comenzó en Octubre, seguido muy
rápidamente por el desarrollo de los servicios de campo. Fueron pasados los
pedidos para los edificios de campo y para los equipos y máquinas clave del
concentrador, comenzándose a la vez con la ingeniería de diseño.
La dirección del proyecto decidió que no era necesario pagar ningún precio o prima
extra por tener que continuar las excavaciones del emplazamiento a través de los
meses de Diciembre, Enero y Febrero.
277
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Comienzos de la Construcción
Como ya era conocido que las heladas penetraban en el terreno de 1,20 a 1,80 metros, los trabajos
de construcción de las fundaciones normalmente no podía dar comienzo hasta el mes de Mayo. Pero,
al preparar totalmente el emplazamiento en Febrero, las fundaciones comenzaron dentro del terreno
en Marzo.
Las heladas eran controladas dejando un metro de suelo sin excavar en los emplazamientos de los
edificios hasta antes de que el trabajo fuese a comenzar. Al hacer esto así, las áreas de trabajo no se
encontraran nunca expuestas a la intemperie como para que las heladas fuesen un problema.
El equipo de construcción contrató a una firma para el suministro de áridos para el hormigón y para
conseguir que el trabajo comenzase en el emplazamiento a tiempo, contrató algunos trabajadores
locales que venían de Williams Lake. El campamento para 600 hombres (la cantidad fue determinada
por el método de programación CPM) fue levantado du-
r arte Abril y Mayo. Las oficinas de campo fueron también levantadas y dotadas con la oportuna y
suficiente plantilla para poder llevar el proyecto de una manera integral, salvo para algunos servicios
de compras, expedición, programación y personal, servicios que eran Ilevados a cabo en Vancouver.
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Supervisión de Construcción por Areas
Las necesidades de maquinaria de construcción fueron revisadas con el propietario-

promotor para coordinar las necesidades finales para la operación minera.
Con vistas a la administración, la mina fue dividida en cinco áreas principales, poniéndose un supervisor general
al frente de cada una. Un supervisor general era el responsable de la coordinación de toda la construcción
completa, incluyendo toda la ingeniería civil, mecánica y eléctrica para hacerla operacional en cada una de las
siguientes áreas:
1. Servicio de edificios, incluyendo el complejo de oficinas, laboratorio de ensayos, guardarropa,

almacenes y talleres generales, taller de carpintería, almacén del concentrador y casa del guarda.
2. Edificios de trituración, incluyendo la trituración primaria y secundaria, stock de mineral grueso y
transportadores.
3. Servicios de trituración, almacén de stock de mineral fino, sub-estación eléctrica, tanques espesadores,
túnel de colas y túnel eléctrico.
4. Edificios del concentrador y edificios de secado.
5. Servicios de transporte de aguas, conducción de colas, tendido de línea de recuperación del agua de colas,
depósitos de almacenamiento de agua y servicios del emplazamiento.
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Fase de Construcción
El trabajo de construcción prosiguió en fase total a través del final de la primavera y comienzos del
verano, con plantillas que llegaron a los 800 hombres de máximo.
Fueron hechos y colocados unos 33.000 m3 de hormigón desde mediados de Abril a Noviembre,
utilizando una planta de hormigonado situada en la misma obra y el consiguiente equipamiento
auxiliar.
A medida que se iban terminando los planos de trabajo eran solicitadas las ofertas para los
componentes vitales de edificios tales como estructuras metálicas, revestimientos y techos,
realizándose las entregas y la construcción de acuerdo con el programa previsto, permitiendo con
ello el cierre de los edificios hacia la caída del invierno. Las entregas de las máquinas de trituración y
molienda fueron de tal forma realizadas que las instalaciones mecánicas y eléctricas, y las tuberías del
proceso estaban ya hechas a la caída del invierno, en el interior de los edificios concluidos y dotados
de calefacción.
Los trabajos de la tubería principal y línea eléctrica fueron hechos a través del verano con la máxima
plantilla de trabajo.
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Relaciones Laborales
Una característica importante del proyecto fue la forma de llevar las relaciones laborales. El
proyecto comenzó con una conferencia de pre-trabajo que comprendía a todos los agentes de
uniones sindicales de negocios, y sirvió para situar la mayor parte de los posibles problemas
jurisdiccionales y revisar las instalaciones de campo.
Las reuniones a pie de obra eran llevadas a cabo periódicamente para revisar los problemas
corrientes y las condiciones del campamento. Esta atención dio como resultado un proyecto
prácticamente libre de problemas.
Las pruebas reales del concentrador comenzaron en Marzo, un año después de que comenzara
el trabajo en el emplazamiento para las tareas de la construcción principal. Los supervisores
técnicos ayudaron en el montaje de la maquinaria, instrumentación, tendidos de energía, y
trabajaron con los operadores de la plantilla y con los supervisores de los vendedores por lo
menos hasta un mes después de que comenzaron el arranque completo de todo el proceso. Esto
fue posible gracias a la pre planificación, a la pronta realización de los pedidos de los principales
componentes y al pronto comienzo de los trabajos del campamento y desarrollo del
emplazamiento.
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Datos del Contrato
El contrato fue llevado a cabo sobre la base de un coste más una prima por
precios de unidad para la mayoría de los conjuntos, para computar los
ahorros resultantes sobre los cálculos previstos.
El propietario-promotor puso una cuenta bancaria numerada que mantenía

los registros corrientes de análisis de presupuesto a partir de los datos del
informe de costes.
Todo el proyecto tenia los costes codificados y al final de cada mes se obtenía
un informe impreso del ordenador sobre todos los costes.
El coste total final del proyecto fue del orden de 70 millones de dólares,
cantidad que se encontraba por debajo del presupuesto del proyecto.
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El Equipo de Construcción de una Planta Minera
Se ha trabajado diferentes proyectos de construcción, desde pequeñas reformas hasta las

grandes plantas, y en el curso de este trabajo se ha tenido la oportunidad de trabajar con
diferentes tipos de consultores y de propietarios o promotores, desde arquitectos e ingenieros
hasta entes públicos y grandes compañías.
Se puede afirmar sin ninguna duda que los mejores resultados se alcanzan cuando todo el
mundo trabaja como un equipo. Después de todo, el dueño paga por el proyecto si este se hace
sobre la base de una cifra negociada.
Desgraciadamente, hay muchos, quizá demasiados proyectos en los que el constructor y los
consultores profesionales y/o el propietario son adversarios desde el comienzo. Este tipo de
proyectos con luchas profesionales no recibe el beneficio total de la experiencia de constructor y
a menudo hay siempre alguien buscando formas de obtener ventajas sobre la otra parte.
Se recomienda firmemente el concepto de equipo total integrado en la construcción de una

planta minera.
280
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BIBLIOGRAFIA
 Project Management Institute. 2006. Practice Standard for Work Breakdown Structures—Sewú
Edition. Newtown Square, PA: PMI.
 Project Management Institute. 2007. Practice Standard for Scheduling. Newtown Square, PA: PMI.
 Project Management Institute. 2005. Practice Standard for Earned Valué Management. Newtown
 Square, PA: PMI.
 Internat¡onalOrganizationforStandardization.2005.IS09000. Quality Management Systems –

Fundamentals and Vocabulary. Geneva: ISO Press.
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Assurance. Geneva: ISO Press (Withdrawn 2000).
 Tuckman, Bruce, 1965. Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin No. 63.
Bethesda, MD: Naval Medical Research Institute.
http://www.businessballs.com/tuckmanformingstormingnormingpertorming.htm.
CERTIFICAN: 11 Años
ISO Capacitando a la Comunidad Minera Global
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Solo Perú: RPM #947671191
Solo Perú: RPC 986685668
Central (Perú): (51)(1) 349‐4617
Central (Colombia): (0057) 13819652
Central (Argentina): (0054) 1152194181
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