1The Treadway Tire Company

Viviana Buitrago & Alexander Ospina.

Agosto 2017.

Pontifícia Universidad Javeriana.

Ciencias académicas y administrativas.
Comportamiento organizacional.
ANTECEDENTES

 La planta de Lima realizo un proceso de modernización por cerca de 100 millones de US$ en
el año 2000 mejorando así, su capacidad y productividad.

 Incremento del precio del barril de petróleo como materia prima para la elaboración de los
neumáticos, paso de 25 US$ el barril en septiembre 2003, a 92 US$ en octubre 2007, el costo
de fabricación representa aproximadamente el 55%.

 Cierre de la planta de Treadway en Greenville en carolina del sur, en el 2006. En el momento

del cierre de la planta de Treadway en Greenville en el 2006.

 Los empleados provenían de diferentes áreas, la empresa comenzó a evaluar la proveniencia

de sus capataces y a definir su selección de acuerdo a sus habilidades, competencias y
formación educativa durante el año 2006.

 La planta en Lima asumió su capacidad operacional, llevándola a cambios operacionales por

labores continuas de trabajos 24 horas al día 7 días a la semana con 2 turnos de 12 horas.

 La planta de lima en el 2007 producía alrededor de 25000 por día.

 Los empleados que provenían de cargos como capataces fueron exitosos como supervisores
generales y gerentes de área.

 En el 2007 se realizó una encuesta de satisfacción a los capataces que dejaban la empresa en
donde se evidenciaba el descontento en la planta.

 En el 2008 Posibilidades limitadas de crecimiento profesional dentro de los capataces.

PROBLEMÁTICA

La problemática central del caso de “The Treadway Company: Job Dissatisfaction and
High Turnover at the Lima Tire Plant” radica en la alta rotación de los capataces, esta fue la
razón principal para que fuera tranferida a la planta de Lima como directora de recursos
humanos Ashley Wall.

Ashley Wall quien trabajó hasta el año (2006), año en el cual fue cerrada, la planta de
Treadway en Greenville en Carolina del Sur, conocia claramente el gran problema de la planta
más grande de Treadway ubicada en Lima, Ohio.

Esta planta realizó un proceso de expansión y modernización años atrás, en el (2000), lo

cual permitio que asumiera la operación completa de la planta de Greenville. El asumir la
operación de esta planta agudizo los problemas de rotación de capataces y el hecho de la
modificación de las horas trabajadas en donde pasaron de 3 turnos de 8 horas a 2 turnos de 12
horas para que la planta trabajara a su máxima capacidad 24 horas al día hacia extenuante los
horarios de trabajo. En este momento aumentaron los problemas de ausentismos y llegadas
tardes y asi mismo la intervención del sindicato en la empresa, problemas que debian ser
enfrentados por los capataces.

Estos problemas fueron mas evidentes para la empresa cuando comenzaron a aplicar una
encuesta de satisfacción en el año 2007 a los capataces que se retiraban o eran retirados de la
organización, la cual mostro el descontento en la planta y en los cargos especificamente de
capataz de línea.

Los capataces que se desempeñaban en las áreas de producción, mantenimiento, control

de material y control de calidad; de igual forma debia encargarse de los temas administrativos
de los empleados pagados por horas quienes se encontraban a su cargo. Debian contar con un
conocimiento claro en los temas sindicales ya que en su gran mayoria los trabajadores por
horas pertenecian al sindicato y temas administrativos es decir en manejo de personal
(ausentismos, llegadas tardes y demás temas de manejo de personal).

El poco conocimiento y capacitación que recibieron los capataces fue la primera causa
que lleva a la alta rotación. Una vez lograban superar los filtros para su contratación al cargo
recibian un entrenamiento básico y bastante informal el cual era impartido por el supervisor
general y el gerente de área. El gran argumento de los supervisores y gerentes de área para
esta situación era que no contaban con el tiempo para hacerlo y por esta razón el capataz
asumia su puesto en donde el cargo era un desafío a diario y un aprendizaje constante lo que
hacia que se sientieran inconformes ya que no recibian el apoyo que necesitaban. De acuerdo
al gerente de la planta Brandon Bellingham la responsabilidad mas importante de los
capataces era cumplir con los objetivos de desempeño en la planta, es decir para él lo más
importante era la productividad y no el clima laboral que afecta directamente al desempeño.
Un problema importante al cual no estaban atacando de la manera correcta y que Wall
conocia. Está situación de inconformidad de los capataces infectaba toda la fábrica ya que se
presentaban situaciones de malos tratos entre los trabajadores por horas y ellos. Es claro que
la situación de inconfomidad de los capataces y el poco apoyo que recibian provocaba en ellos
comportamientos muchas veces fuera de contexto por la presión que ejercia en ellos los
supervisores y gerentes de área, para lo cual si los capataces no tenian los resultados
esperados comenzaba hacia ellos una especie de persecución y amenaza en donde su
calificación de desempeño se veria afectada.
SOLUCIONES POSIBLES

 Regresar al esquema de 3 turnos de 8 horas ya que 2 turnos de 12 horas hacen extenuantes sus
horarios laborales y con esto se solucionarian los asentismos y llegadas tardes y de igual
forma los conflictos generados por los confrontamientos entre los trabajadores por horas y los
capataces por las faltas administrativas disminuirián.

 Establecer un nuevo modelo de contratación en donde se defina un perfil y las competencias

necesarias para el correcto desarrollo de cada puesto de trabajo. Se debe buscar personas que
se encuentran orientadas a trabajar en equipo, que puedan tener un correcto manejo de
conflictos, trabajar bajo presión, que esten interesadas en un crecimiento profesional lo que
los llevará a lograr mejores resultados en cada cargo que desempeñen. A nivel de contratación
de capataces es fundamental que cuenten con una educación superior ya que por su manejo de
personal y de las diversas situaciones que se presentan día a día requieren un conocimiento
básico en diversas áreas.

 Continuar con el plan de Wall en donde propuso un plan de entrenamiento organizado y

rotativo para los nuevos capataces de línea, en donde pasarán por las diferentes áreas que
deben conocer para su correcto desempeño en el cargo. Según Wall los capataces debian
pasar por el área de Compensación en donde conocerian sobre los problemas de pago de
sueldos y las planillas de asistencia díaria, en el área de Recursos Humanos para conocer el
manejo sobre los sindicatos y los temas disciplinarios. Esta capacitación debería realizarse de
forma trimestal teniendo en cuenta los constantes cambios que debe realizar la organización
para ser mas competitiva en el mercado.

 Reducir la presión por parte de los supervisores de línea y los Gerentes de área hacia los
capataces ya que esto solo genera insatisfacción laboral y disminución en la producción.
Como afirma Stephen P. Robbins y y Timothy A. Judge en su libro Comportamiento
Organizacional, “si un empleado tiene un alto nivel de satisfacción en su trabajo tendra
sentimientos positivos hacia este y tendrán un mayor involucramiento al trabajo lo que los
llevará a sentirse identificados e interesados por la actividad que realizan” (p.74). Otra razón
como afirma Robbins y Judge es la “facultación psicológica” (p.74) en la cual los
supervisores de línea y los Gerentes de área involucren a los capataces en la toma de
decisiones que los hará sentirse importantes en su rol.
De acuerdo a Robbins y Judge en investigaciones realizadas “se ha establecido una relación
positiva entre el compromiso organizacional de un empleado y su desempeño laboral” (p.75),
esto solucionaría la preocupación que manifestaba Bellingham referente a los resultados ya
que si existe un mejor clima laboral y condiciones para los capataces asi mismo obtendrán
mejores resultados.

 Crear un plan de carrera adecuado para los empleados que este directamente ligado al
desempeño laboral y a su preparación ácademica. Esta última también debe ser promovida por
la organización ya que entre más capacitados esten sus empleados mas eficiente será el
negocio y mejores gerentes estarán formando a futuro. Esto se puede formentar con auxilios
educativos que permitan su ascenso a cargos que antes consideraban no podian desempeñar ya
que no contaban con los conocimientos necesarios.
REFERENCIAS

Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge. (2013). Comportamiento Organizacional

(Decimoquinta edición) . México: Pearson.