Lucca Cocha y Stefanny Benites - TESIS - Avance Semana 03

PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE ALMACÉN EN
LA EMPRESA ELEMENT TRADING SAC 2020
FACULTAD DE
INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA GESTIÓN DE
ALMACÉN EN LA EMPRESA ELEMENT TRADING SAC
2020”
Tesis para optar el título profesional de:
Ingeniero Industrial
Autor:
Stefanny Yessica Benites Franco
Lucca Ciro Manuel Cocha Arévalo
Asesor:
Mag. Julio Bernal Pacheco
Lima - Perú
Benites Franco, Stefanny Yessica
Pág. 1
Cocha Arévalo, Lucca Ciro Manuel
2021
DEDICATORIA
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Pág. 2
AGRADECIMIENTO
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Pág. 3
Tabla de contenidos
DEDICATORIA 2
AGRADECIMIENTO 3
ÍNDICE DE TABLAS 5
ÍNDICE DE FIGURAS 7
ÍNDICE DE ECUACIONES 9
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 11
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA 35
CAPÍTULO III. RESULTADOS 40
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES 81
REFERENCIAS 86
ANEXOS 90
ACTA DE AUTORIZACIÓN PARA SUSTENTACIÓN DE TESIS O TRABAJO DE SUFICIENCIA

PROFESIONAL 96
ACTA DE SUSTENTACIÓN 97

Pág. 4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Fases de Implementación Lean Manufacturing....................................................21

Tabla 2. Problemas principales..........................................................................................45
Tabla 3. Prueba de correlación para gestión de almacén..................................................46
Tabla 4. Gestión de almacén antes de propuesta................................................................47
Tabla 5. Productividad antes de propuesta.........................................................................48
Tabla 6. Eficiencia antes de la propuesta...........................................................................49
Tabla 7. Eficacia antes de la propuesta..............................................................................49
Tabla 8. Almacenaje antes de la propuesta.........................................................................50
Tabla 9. Picking antes de la propuesta...............................................................................51
Tabla 10. IDAV: Índice de actividades que agregan valor antes de la propuesta..............52
Tabla 11. Lead time antes de la propuesta..........................................................................52
Tabla 12. Cronograma De Actividades...............................................................................55
Tabla 13. Parámetros para establecer la primera S...........................................................56
Tabla 14. Artículos separados con la implementación.......................................................57
Tabla 15. Registro de observación sobre los principios de las 5 “S”................................62
Tabla 16. Evaluación de los principios de las 5 “S” del 15/09/2020 al 22/10/2020.........63
Tabla 17. Costo de capacitación del personal....................................................................65
Tabla 18. Costo de material didáctico................................................................................65
Tabla 19. Costo de material de adecuación........................................................................66
Tabla 20. Costo de material de clasificación......................................................................66
Tabla 21. Costo por recurso y material tecnológico...........................................................66
Tabla 22. Costo de mano de obra indirecta........................................................................67
Tabla 23. Inversión fija.......................................................................................................67
Tabla 24. Capital de operaciones.......................................................................................67
Tabla 25. Inversión Total....................................................................................................68
Tabla 26. Costo asignado por pérdidas..............................................................................68
Tabla 27. Tabla de tiempos iniciales según actividad........................................................70

Pág. 5
Tabla 28. Tomas de tiempo – Prueba piloto.......................................................................71

Tabla 29. Estadísticas descriptivas Picking........................................................................73
Tabla 30. Estadísticas de muestras emparejadas picking pre y post..................................74
Tabla 31. Prueba T de muestras emparejadas picking pre y post......................................74
Tabla 32. Estadísticas descriptivas producción..................................................................75
Tabla 33. Estadísticas de muestras emparejadas productividad pre y post.......................76
Tabla 34. Prueba T de muestras emparejadas productividad pre y post............................76
Tabla 35. Situación pre eficiencia – eficacia - producción Empresa Element Trading SAC
..............................................................................................................................................77
Tabla 36. Situación post eficiencia – eficacia - producción Empresa Element Trading SAC
..............................................................................................................................................78
Tabla 37. Comparación de Medias.....................................................................................79
Tabla 38. Prueba T para muestras emparejadas resumen..................................................79

Pág. 6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Desperdicios........................................................................................................12
Figura 2. Diagrama Causa Efecto Gestión de Almacén Empresa Element Trading SAC..13
Figura 3. Beneficios de Lean Manufacturing......................................................................22
Figura 4. Pilares del Lean Manufacturing...........................................................................23
Figura 5. Desperdicios........................................................................................................24
Figura 6. Áreas de un Almacén...........................................................................................25
Figura 7. Principios de la Gestión de Almacén...................................................................26
Figura 8. Tipos de Almacén................................................................................................27
Figura 9. Codificación Estandarizada.................................................................................31
Figura 10. Procedimiento....................................................................................................39
Figura 11. Organigrama del equipo implementador de la metodología 5 “S”....................41
Figura 12. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)...................................................42
Figura 13. Value Stream Mapping......................................................................................43
Figura 14. Lay Out Actual..................................................................................................44
Figura 15. Diagrama de Ishikawa para la implementación de mejora................................44
Figura 16. Pareto De Causas Del Problema........................................................................45
Figura 17. Gestión De Almacén Antes De Propuesta.........................................................47
Figura 18. Productividad Antes De Propuesta....................................................................48
Figura 19. Eficiencia Antes De La Propuesta.....................................................................49
Figura 20. Eficacia Antes De La Propuesta........................................................................50
Figura 21. Almacenaje Antes De La Propuesta..................................................................50
Figura 22. Picking antes de la propuesta.............................................................................51
Figura 23. IDAV: Índice De Actividades Que Agregan Valor Antes De La Propuesta.....52
Figura 24. Lead Time Antes De La Propuesta....................................................................53
Figura 25. Afiche Informativo De 5s..................................................................................54
Figura 26. Almacén Principal De La Empresa Element Trading SAC...............................58
Pág. 7
Figura 27. La Imagen Muestra El Quiebre De Stock De Productos...................................58

Figura 28. Limpieza en almacén.........................................................................................59
Figura 29. Extintores y línea de seguridad en el almacén...................................................60
Figura 30. Evaluación De Los Principios De Las 5 “S” Antes Y Después De Su
Aplicación............................................................................................................................63
Figura 31. Implementación VS tiempo Picking..................................................................72

Pág. 8
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1. Costo - beneficio.......................................................................................................... 69

Pág. 9
RESUMEN
El resumen debe contener el objetivo del estudio, describir aspectos esenciales de la
metodología, y señalar los principales resultados y conclusiones. Extensión máxima de 200
palabras.
Palabras clave: Separar las palabras clave con (,)

Pág. 10
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
I.1. Realidad problemática
La situación que atraviesan las organizaciones empresariales a nivel mundial como el
estancamiento económico, falta de liquidez, almacenes cerrados y sin inventario, entre
otros, debido a la pandemia del Covid 19, las han obligado a adaptarse a los requerimientos
de un complejo y exigente mercado, donde, la adecuada administración de los recursos y la
aplicación de herramientas de calidad, son factores determinantes para alcanzar los
objetivos de forma exitosa y comenzar a reinventarse para competir en el mercado; de allí,
que el uso de programas, herramientas, estrategias de calidad han sido factor clave para la
activación de su economía con la generación de ingresos oportunos, la distribución de
productos/servicios y el manejo adecuado de sus almacenes.
En este sentido, la organización bien sea de servicio, manufactureras, de producción, u
otras, se encuentran inmersas en una serie de cambios, en los cuales el compromiso de
excelencia es vital para llegar al logro de los objetivos propuestos y mejorar las funciones
implementadas, con el fin de alcanzar altos márgenes en fidelidad en clientes propios y de
terceros, además que éstos cumplan con las políticas y lineamientos de la organización y
generen estrategias de calidad para mejorar no sólo el servicio al cliente sino también la
gestión de sus procesos como la de almacén, utilizando para ello la calidad total,
reingeniería, justo a tiempo, filosofía japonesa 9´s y Lean Manufacturing. Esta última, de

Pág. 11
acuerdo a González [CITATION Gon071 \n \t \l 10250 ] , permite el ahorro de recursos porque
su utiliza el necesario para mantener al cliente satisfecho, es decir, por una parte, minimiza
las pérdidas en un área y por la otra aumenta el valor agregado del producto en beneficio
del cliente.
Lean Manufacturing, permite que los procesos en una fábrica o almacén se realicen sin
perdida, ya que se eliminan aquellos procedimientos que implican cuellos de botella, no
acepta tiempos muertos en el mismo y las actividades son las establecidas sin adicionarle
nada a menos que esté autorizado, esto lleva al negocio a responder en el tiempo
establecido y brindar un resultado prometedor. De acuerdo a González [CITATION
Gon071 \p 15 \n \t \l 10250 ] la creación de flujo estudia la disminución de desperdicios, la
cual se detalla a continuación

Pág. 12
Figura 1. Desperdicios
Fuente: González (2007)
Significa que, la implementación del Lean Manufacturing en el manejo de almacén
implica la optimización de sus procesos, desde que se ingresa un producto hasta su entrega
donde la relación con las cosas (procesos) y su aplicación evita el desencadenamiento de
problemas propios del ejercicio laboral; a su vez permite distinguir lo necesario de lo
innecesario aumentando la calidad de un producto y disminuyendo los costos operativos e
incluso administrativos.
Esta investigación se realiza en la Empresa Element Trading SAC 2020, ubicada Lima,
San Isidro. Es una Sociedad Anónima Cerrada, dedicada a la venta al mayor de Bienes No
Duraderos (Alimentos, Fibra de Vidrio y Carbón Activado). En el almacén se presentan
algunas debilidades en la gestión en cuanto a transporte, inspecciones técnicas, niveles de
inventario, recepción y clasificación de productos, abastecimiento de inventario, y apoyo
logístico, esto ocasiona desbalance económico y baja productividad por los constantes
defectos que se generan debido a devoluciones, desperdicios, retrasos, entre otros
impactando principalmente en la productividad, eficiencia, calidad, tiempos de entrega y
en la insatisfacción del cliente, como se muestra en la siguiente figura:

Pág. 13
Figura 2. Diagrama Causa Efecto Gestión de Almacén Empresa Element Trading SAC. Fuente:
Elaboración Propia
1.1.1. Antecedentes
Continuando con la descripción del problema, se hace necesario abordar algunas
investigaciones actualizadas que sustenten el trabajo que se realiza en la Empresa
Element Trading SAC 2020, de allí que, hace necesario revisar algunos documentos
referido a sobre Lean Manufacturing y la gestión de almacén, entre ellos se citan:
1.1.1.1. Antecedentes internacionales
Rodríguez Rodríguez, Villalba Vidales, & Rubio González [CITATION Rod191 \n \t \l
10250 ], en su trabajo de investigación titulado “Propuesta de mejora del proceso
productivo de Lactiquesos S.A.S por medio de herramientas Lean Manufacturing”

Pág. 14
presentado en la Universitaria Agustiniana de Bogotá Colombia para optar por el título de
ingeniería industrial; tuvo como objetivo principal el de el de identificar las variables que
intervienen en la proliferación de baja productividad en la organización, todo con el fin de
diseñar estrategias de gestión. La metodología es correlacional descriptiva, con la
aplicación de la filosofía lean y el uso de las 5´s, mediante ensayos y diagnósticos. Dando
como resultados mostraron un aumento del nivel de procesamiento en un 15% y se redujo
en un 10% el alistamiento de las hiladoras, así como un aumento de 17% en las unidades
producidas, permitiendo aumentar en un 69% las ventas simuladas.
Alvarado y Galllego [CITATION Alv \n \t \l 10250 ], en su tesis “Control de inventarios y
rentabilidad de la empresa Hormigones San Francisco Cantón Naranjito, Ecuador, 2018-
2019”, en su búsqueda de titularse como ingeniero en Contaduría Pública y Auditoría, en la
Universidad de Estatal de milagro, Ecuador; Se propone estudiar los comportamientos en
los inventarios y su rentabilidad para tomar decisiones a corto plazo en la empresa
Hormigones San Francisco. Para el levantamiento de la información realizó entrevistas a
través de un formulario v alidado por expertos. Concluyó que hay problemas para controlar
el inventario que afecta la liquidez y rentabilidad financiera.
Rodríguez [CITATION Rod18 \n \t \l 10250 ], en su tesis “Propuesta de un sistema de gestión
de inventarios para el almacén de materia prima en la Compañía de Diseño, Montaje y
Construcción - CMD S.A.S., en grado de Ingeniería Industrial en la Universidad en
Colombia, Sogamoso. Su propósito fue el mejoramiento de la empresa a través de una
adecuada gestión de almacén, basados en la clasificación ABC, que optimice la cadena de
suministro. Entre los problemas detectados se mencionan: el inventario no es actualizado,

Pág. 15
lo que trae como consecuencia que existan altos costos de compra de suministros sin saber
si hay en existencia; asimismo hay lentitud en la manufactura y repartimiento en
mercancías no satisface los tiempos de entrega al cliente.
1.1.1.2. Antecedentes nacionales
Sascó [CITATION Sas1 \n \t \l 10250 ], explica por medio de su investigación “Análisis y
propuesta de mejora aplicando herramientas de lean manufacturing en la línea de
acabados de la construcción en una empresa fabricante de productos plásticos” con el
cual alcanzó el grado en ingeniería industrial en la Universidad Católica del Perú. El
propósito califica en la mejora categórica del resultado, la disminución en costos, así
como una optimización en los tiempos de entrega aplicando la herramienta Lean
Manufacturing. Concluyó que la manufactura esbelta será positiva o de éxito en la
medida que se aplique las herramientas en cada proceso la empresa y que los
trabajadores la ejecuten bajo un compromiso de lealtad y fidelidad.
Pachas [CITATION Pac19 \n \t \l 10250 ] , en su tesis “Aplicación de un programa de
mejora continua utilizando Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) en el nivel de
gestión del proceso de cartonera de la empresa la Calera en la provincia de Chincha”,
por el título de maestría en ingeniería industrial, en especialidad de planeamiento y
gestión empresarial, se planteó como propósito implementar un modelo de excelencia
Lean Manufacturing. Para ello utilizó varias herramientas de calidad como plano total
de eventos valorativos, el Kaizen, así como la aplicación de un TPM, para optimizar en
productividad empresarial, mejorar la eficiencia, y estandarizar el flujo continuo en los

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procesos. Los resultados demostraron los procesos funcionaron con el mínimo de
recursos, entre 75% y 85%; disminuyeron significativamente los tiempos de
fabricación, hasta un quince por ciento.
Cruz y Mendoz [CITATION Cru17 \n \t \l 10250 ], elaboraron una exploración sobre
“Implementación de las herramientas lean manufacturing para la reducción de
desperdicios en la línea de fabricación de calzados en la Empresa D´YOMIS”, por
Ingeniería Industrial, en la Universidad Privada Antenor Orrego, en Trujillo, Lima. El
propósito fue estudiar, formular e implementar Lean Manufacturing en la línea de
fabricación ya mencionado anteriormente a fin de lograr la disminución de los
desperdicios tanto en el área operativa como en el almacén.
1.1.1.3. Artículos científicos
Huguet, Pineda, & Gómez [CITATION Hug161 \n \t \l 10250 ] , en su investigación
científica titulada “Mejora del sistema de gestión del almacén de suministros de una
empresa productora de gases de uso medicinal e industrial”; se basó en la necesidad de
resolver los inconvenientes que aqueja la gestión del almacén de inventario. Se empleó
la metodología Systematic Handling Analysis (SHA), análisis ABC por rotación,
estudios de tiempo y diagramas Causa-Efecto y de Pareto. Los resultados reflejaron un
aumento del porcentaje de ocupación del personal un 25%, disminución en tiempos de
preparación de pedidos en 25%, limpiar pérdidas de tiempo por errores, y mejorar las
condiciones de higiene y seguridad; logrando el aumento de la fiabilidad del almacén a
nivel interno y externo y la satisfacción laboral del personal.

Pág. 17
Sarria, Fonseca, & Bocanegra [CITATION Sar171 \n \t \l 10250 ] , en su artículo científico
titulado “Modelo metodológico de implementación de lean manufacturing”, en el cual
se buscó el diseño de una metodología flexible de lean manufacturing en empresas
industriales, utilizando la revisión de procesos y documental y aplicando como
herramientas de medición los diagramas de contextos. Los resultados reflejaron que la
metodología IDEF0 y BMP son capaces de mostrar las secuencias de pasos lógicos en
los procesos productivos dentro del lean manufacturing. Como resultado del análisis
documental, se concluye que es de gran importancia la realización un diagnóstico de las
causas negativas que impactan al desarrollo productivo interno y así descubrir y
eliminar los desperdicios más eficientemente a través de las diferentes prácticas lean.
Marulanda Grisales, González Gaitán, & León [CITATION Mar1 \n \t \l 10250 ]; en su
investigación científica titulada “Caracterización de la implementación de herramientas
de Lean Manufacturing: Estudio de caso en algunas empresas colombianas”, cuyo
objetivo fue realizar un estudio de caso en cinco compañías ubicadas en Colombia que
han implementado la filosofía lean a nivel productivo y administrativo. Con una
metodología cuantitativa y cualitativa, implementando la entrevista como método de
recolección de datos e intercambio de datos con los líderes de los proyectos. Los
resultados reflejaron que las herramientas más utilizadas para las mejoras de gestión de
procesos productivos son la 5´s con el 100% y7 el TPM en un 80%.
Fontana & Nepomuceno[CITATION Fon161 \n \t \l 10250 ] , en su investigación científica
titulada “Enfoque multi-criterio para productos clasificación y su asignación de
ubicación de almacenamiento”; el objetivo fue la búsqueda de una armonía en el

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desempeño de las operaciones de almacenamiento, tomando en consideración criterios
múltiples. Se aplicó el método ELECTRE TRI se utiliza para definir el nivel de estante
para cada producto y el método ELECTRE III se usa para establecer una ubicación fija
para cada producto en el estante al que pertenece, en resultados se comprobó una mejor
gestión en las operaciones de picking de pedidos, a través de los criterios de demanda y
espacio requerido.
Contreras Vásquez, Ruíz Gómez, & Pesantes Gutiérrez [CITATION Con1 \n \t \l 10250 ] ;
en su estudio para la revista INGnosis titulado “Aplicación de Lean Manufacturing para
mejorar la productividad en el área de producción de la empresa Inversiones Generales
del Mar”. El objetivo fue eliminar los desperdicios que originaba una baja producción
en la empresa. El diseño aplicado fue pre experimental, donde la muestra se constituyó
estuvo basado en los datos del segundo semestre de productividad del 2016. La
observación directa sirvió para la detección de los problemas principales y por medio de
los instrumentos aplicados fueron el Ishikawa, Pareto, VSM, Talk time y 5´s, como
herramientas de mantenimiento, diagnóstico y aumento de productividad. Los
resultados mostraron que hubo un aumento de 11.19% en la eficiencia de la maquinaria,
la productividad de la mano de obra aumento en 7.84%, y en las máquinas se
incrementó en un 8.12%, donde en una comparación de la producción entre el segundo
semestre de 2016 y el semejante de 2017 se evidencio una mejora de 11.08%.
Aplicaron la Filosofía 5S, en los procesos involucrados como: cortado, desbastado,
perfilado, armado y alistado; asimismo lo realizaron en sus almacenes: producto semi-
terminados y de materiales. Concluyeron que hubo resistencia al cambio, dado que no

Pág. 19
veían la importancia del cambio; redujeron de 45 a 5 minutos el tiempo en la búsqueda
de materiales, lo que les permitió interpretar que esta filosofía sea versátil, ágil, rápida y
que permita la movilidad en las operaciones de trabajo.
Queda demostrado que la investigación que se realiza tiene antecedentes investigativos
que demuestran cómo la aplicación de Lean Manufacturing mejora no solo los procesos,
sino que se logra un cambio de paradigmas empresariales y personales.
1.1.2. Bases Teóricas
Los fundamentos teóricos usados en el trabajo de investigación, son:
1.1.2.1. La Metodología de Lean Management
Aproximadamente en los años 40, la empresa Toyota tenía algunos inconvenientes con
su producción y decidió aplicar la metodología Lean en su sistema de producción
buscando mejorar sus índices de producción y flexibilizarlos para obtener mayores
beneficios.
Señala Sanz y Gisbert [CITATION San2 \n \t \l 10250 ] , la metodología Lean se aplica
principalmente en el manejo de procesos donde los desperdicios hacen que no que no
cumpla con los estándares esperados. Explican que esta metodología tiene como
propósito optimizar los recursos, eliminando las pérdidas o defectos y da calidad al
proceso de fabrica de los productos. (pág. 32)
Se evidencia, que esta metodología busca como fin primordial determinar dónde están
las pérdidas o desperdicios en un determinado proceso y tiempo y eliminarlas o

Pág. 20
reducirlas al mínimo de tal forma, optimizar las respuestas al cliente a través de la
minimización de los recursos. De acuerdo a Sanz y Gisbert [CITATION San2 \n \t \l 10250
], que con la introducción de la metodología Lean por Toyota, se dio origen a la filosofía
Just In Time (JIT) y tiempo después, lo mejoran adoptando el nombre de manufactura
esbelta o proceso esbelto. Por su parte Gaibort [CITATION Gai \p 22 \n \t \l 10250 ] ,
precisa que:
El JIT es una filosofía de dirección japonesa, cuyo propósito se centra
en desaparecer todo tipo de despilfarro con el fin de reducir costes. El JIT
no es una técnica sino un pilar del Lean Manufacturing, ya que es una
estrategia que le da a la empresa un lineamiento de proveer la cantidad
necesaria de materiales en cada fase de la producción, además, la entrega
debe ser tal como el cliente lo requiera en el momento justo, óptima
calidad, cantidad requerida.
Es de hacer notar que lo expuesto anteriormente se traduce en la eliminación de
desperdicios, despilfarros bien sea de tiempo o de materiales que entorpecen el buen
funcionamiento de la misma y no permiten terminar en el tiempo establecido algún
pedido o meta plasmada en las responsabilidades que la empresa espera de los
trabajadores.
1.1.2.2. Fases de Implementación Lean Manufacturing
Para Socconini [CITATION Soc \p 45 \n \t \l 10250 ] , menciona que las fases de
implementación son cuatro:

Pág. 21
Fases de Implementación Lean Manufacturing
Tabla 1. Fases de Implementación Lean Manufacturing
Fase Descripción
Esta es la fase de preparación en donde se tiene que conocer con
Fase 0 claridad el escenario existente de la compañía, crear “plan estratégico”
Tradicional además, lograr un compromiso entre los directivos y estar bien
preparados.
En esta fase se tiene que “establecer un flujo permanente en áreas
Fase 1 piloto”, entender la importancia y todo lo que implica la implementación,
Aplicación tiene como fin generar la iniciación del aprendizaje y todos observen el
poder de cambio.
En esta fase la forma y manera que se lleva la organización es la base
Fase 2 de la implementación en donde se tiene que trabajar no por gerencias
Administrar la Cadena funcionales sino al contrario trabajar en equipo todas las gerencias en una
de Valor misma dirección, “generando parámetros y criterios para una mejor
decisión basado en resultados”.

Esta es la etapa final, donde se determina el convenio de la compañía,
Fase 3 estableciendo un método de “administración de conocimiento” que
Organizaciones Lean otorgue a la empresa el dominio de los acontecimientos (problemas,
mejoras y prevención), a su vez todo lo relevante a los procesos

Fuente: Socconini (2019) Adaptado: Autotr (2020)
Se interpreta de lo expuesto, que el uso de la metodología Lean Manufacturing, debe
realizarse por fases, donde el principal protagonista es el trabajador, desde la gerencia
hasta los operativos, es decir, en la pirámide gerencial, todos los trabajadores de base,
operativos

Pág. 22
y estratégicos tiene una responsabilidad y corresponsabilidad de minimizar el desperdicio
en sus tareas y actividades, haciendo énfasis en los procesos operativos, en este caso en la
gestión de almacén y los procedimientos, actividades y tareas involucradas.
1.1.2.3. Beneficios del Lean Manufacturing
Estos beneficios se resumen en 6, los cuales se presentan en la siguiente
figura:
Figura 3. Beneficios de Lean Manufacturing
Fuente: Organization International Labour (2017) Adaptado: Autor (2020)
Tal como se evidencia en la figura 2, el Lean Manufacturing busca reducir los
desperdicios, defectos, tiempo, obstáculos para que el proceso sea más óptimo y pueda
lograr cumplir las metas establecidas y definidas en el lapso previsto e incluso en uno
menor al esperado, para lo cual debe haber un compromiso de todos, con una actitud de
cambio y flexibilización de lo que se hace en la actualidad para cambiar los efectos
negativos en positivos.

Pág. 23
1.1.2.4. Pilares del Lean Manufacturing
Rajadell, y Sánchez [CITATION Raj \p 67 \n \t \l 10250 ] , refiere acerca del Lean
Manufacturing que, al implementar la manufactura esbelta se debe tener algún
conocimiento previo anterior de herramientas y técnicas a fin de aplicar 03 principios
básicos, para que la empresa debe ser rentable, competitiva y satisfacer a los clientes. Para
lograr estos principios se deben considerar algunos pilares de esta metodología:
Figura 4. Pilares del Lean Manufacturing
Fuente: Rajadell, y Sánchez (2010)

Pág. 24
Es importante mencionar que, son tres pilares fundamentales donde descansa la
metodología Lean Manufacturing, cada uno con sus propias características y beneficios
que brindan información completa a los gerentes sobre cómo y cuándo la pueden aplicar
para mejorar la productividad y lograr la eficiencia de los procesos.
Figura 5. Desperdicios
Fuente: Socconini (2019)
Los desperdicios presentados anteriormente, permiten que los gerentes visualicen cómo
pueden mejorar sus procesos identificándolos y solucionándolos aplicando la metodología
Lean Manufacturing, de esta manera harán más eficientes no solo los procesos
relacionados al producto sino aquellos donde se involucra el recurso humano, así podrán
generar valor a sus productos marcando la diferencia con la competencia.

Pág. 25
1.1.2.5. Gestión de Almacén
Al descomponer las palabras Gestión de Almacén, se deduce que gestión es la dirección
o administración de algo, mientras que almacén es el reguardo de mercancía con ciertas
particularidades de acuerdo a los insumos que se guardan. Para Iglesias [CITATION Igl \p
42 \n \t \l 10250 ] , almacén es un lugar físico donde se guardan los productos, insumos,
materia prima, entre otros que permite que la producción se logre al evitar que falte algún
material o recurso ya que mantienen los stocks (máximo y mínimo) para evitar algún
faltante.
Se interpreta que, el almacén permite a los gerentes de las áreas organizacionales
guardar los insumos y productos necesarios para el funcionamiento empresarial; señala el
autor que para que un almacén funcione correctamente debe incluir algunas áreas como
(ver tabla).

Pág. 26
Figura 6. Áreas de un Almacén
Fuente: Iglesias (2012)
En síntesis, un almacén es aquel sitio o espacio donde se guardan productos y artículos,
con un orden para que su búsqueda sea más efectiva y eficaz. Por lo tanto, este debe contar
con políticas claras y definidas para mantener un equilibrio entre lo que ingresa y lo que
sale. Esto va a permitir, el control físico de lo almacenado de tal forma de tener
inventariado todo lo que entra y sale del mismo. Ahora bien, una vez plasmado que es un
almacén, se da inicio a la temática de este trabajo, gestión de almacén, y Anaya [CITATION
Ana1 \p 11 \n \t \l 10250 ] lo define es la forma como se planifica y organizada el
funcionamiento del almacén desde que llega el producto hasta que lo despachen
incluyendo cada procedimiento que involucra los productos allí almacenados. Por su parte,
igualmente plantea que la gestión de almacén tiene principios que lo conllevan al éxito de
sus operaciones, de allí que menciona los siguientes:
Figura 7. Principios de la Gestión de Almacén

Pág. 27
Fuente: Anaya (2008). Adaptado: Autor (2020)
1.1.2.6. Tipos de Almacén
Según Villalba [CITATION Vil \n \t \l 10250 ] , existen diversos tipos de almacén, sin
embargo, los más comunes:

Pág. 28
Figura 8. Tipos de Almacén
Fuente: Villalba (2001). Adaptado: Autor (2020)
Dado la conceptualización expuesta, en este caso de investigación el almacén que se
ajusta a la empresa en estudio es el de distribución por cuanto allí serán almacenados los
equipos para ser vendidos al consumidor.
1.1.2.7. Equipos de Almacén
De acuerdo a Villalba [CITATION Vil \p 56 \n \t \l 10250 ], los equipos de almacén son:
Estanterías: son básicamente estanterías de madera o fierro que permite organizar los
productos de acuerdo al sistema de codificación de la empresa. Son muy útiles para áreas
pequeñas que manejan volúmenes medianos de productos.
Función de Recepción: Este le permite llevar un control al trabajador de almacén por
cuanto es el que recepciona la mercancía y organiza de acuerdo a las políticas establecidas
en el almacén se destaca que esta recepción va en correspondencia con lo suministrado por
el Departamento de compras.
Proceso: este se inicia desde la recepción de la mercancía y finaliza al almacenar la
misma ya codificada. Durante la recepción, el trabajador debe chequear la mercancía para

Pág. 29
determinar su estado (bueno o dañado) y reportarla en el libro y notificar al departamento
de compras.
1.1.2.8. Técnicas de Almacenamiento de Materiales
Según Villalba [CITATION Vil \p 46 \n \t \l 10250 ], existen diferentes técnicas para lograr
un adecuado acopio de materia prima, que resulta del volumen y propiedades de estos
elementos; es importante explicar que, no importa el mueble donde son almacenados los
productos, lo importante es la clasificación que se le hace y el espacio disponible de
manera que exista orden en el almacén. De igual manera, se deben considerar algunos
aspectos como el tipo de material que se almacenará, la mercancía almacenada, la
prontitud con que se da la atención y como
se realizará su almacén. Ahora bien, existen algunas técnicas imprescindibles, como las
siguientes:
1.1.2.8.1. Carga Unitaria:
Se refiere al almacenamiento de materiales que se encuentren en un mismo contenedor
para ser transportado o manejado fácilmente. Existen tipos de almacenamiento de carga
unitaria como las que se mencionan a continuación:
Cajas o Cajones: este permite almacenar artículos pequeños que se pueden clasificar por
rubros; su tamaño y tipo de material es variable de acuerdo a las necesidades del almacén.
Estanterías: este tipo de almacenaje es versátil y de usos múltiples y se puede combinar
con la técnica de cajas explicada; igualmente se usa para cantidades no muy grandes.

Pág. 30
Columnas: permite almacenar artículos y materiales largos de manera vertical entre
ellos tubos. La forma en almacenar varía y se pueden apoyar en muebles con ruedas.
Apilamientos: esta técnica, es beneficiosa cuando el material tiene las mismas
dimensiones, es decir, cajas del mismo tamaño para poder colocarlas una encima de otro
considerando que el frontal debe estar codificado.
Contenedores Flexibles: esta técnica no es muy utilizada porque depende de los tipos de
materiales a almacenar ya que usa bolsa, sacos, entre otros. Es muy común el uso de apoyo
mecánico para su traslado.
1.1.2.8.2. Codificación de Materiales
Hablar de codificación de materiales es decir cómo se puede etiquetar el mismo para
que su búsqueda sea fácil, rápida y se logre el objetivo esperado. Plantea Villalba
[CITATION Vil \p 33 \n \t \l 10250 ] , que muchas empresas manejan diferentes formas de
codificar sus productos, la cual depende de del tamaño para colocar la identificación; por
lo cual se deben clasificar según tipo, tamaño, vigencia, entre otros y así lograr
estandarizarlo para su ubicación y posterior búsqueda.
Se infiere que, para hacer la codificación de los materiales es imprescindible
clasificarlos para que el proceso de colocar el código permita simplificar la búsqueda de
estos. Cabe destacar, que el procedimiento de codificación incluye varios pasos como
catalogarlo, lograr que las especificaciones sean claras pero concisas, se logre normalizar
la información donde el esquema a seguir sea uniforme para todos los materiales, es decir,
se mantenga el mismo esquema para todos. Villalba [CITATION Vil \p 43 \n \t \l 10250 ] lo
define así:

Pág. 31
1. Catalogación: los productos se deben catalogar de acuerdo a su tipo, de tal forma de
estandarizar su colección.
2. Simplificación: es la forma como se reduce la variedad de productos de acuerdo a
su uso o fin, por lo cual se usa el sistema de normalización.
3. Especificación: Es la identificación detallada de las características de un producto;
esta permite que los productos se conozcan al detalle y permite al comprador
conocerlo mejor.
4. Normalización: es la uniformidad que se usa para la codificación del producto.
5. Estandarización: es la manera como se identifica los productos al momento de
describir sus características, todos se codifican con la misma forma de
nomenclatura.
Dado que se explicó cada aspecto para codificar un artículo, es necesario enfatizar que
esta permite a los trabajadores de un almacén realizar un inventario de manera rápida y
fácil y lograr que la gestión de almacén logre los objetivos trazados. Cuando se codifica se
debe plasmar cómo se va a realizar, y que lo que se decida sea estandarizado de tal forma
que se logre identificarlo con facilidad y se pueda ubicar fácilmente. De acuerdo a Villalba
[CITATION Vil \n \t \l 10250 ], existen codificaciones estandarizados:

Pág. 32
Figura 9. Codificación Estandarizada
Fuente: Villalba (2001). Adaptado: Autor (2020)
I.2. Formulación del problema
I.2.1. Problema General
¿En qué medida la propuesta de Lean Manufacturing mejora la productividad en la
gestión del almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020?
I.2.2. Problemas Específicos
¿Cuál es la situación actual de la gestión de inventarios y almacén antes de utilizar
modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa Element Trading
SAC 2020 para conocer el estado actual de forma más clara y precisa?
¿Qué factores críticos impactan en la gestión de almacén en la empresa Element
Trading SAC antes de utilizar modelos lean y metodología 5S?
¿La propuesta de la metodología 5s permitirá mejorar los indicadores de
eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element Trading SAC
2020?
¿La propuesta de la metodología 5s mejorará los tiempos de Picking en el área de
almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020?
I.3. Objetivos

Pág. 33
I.3.1. Objetivo general
Proponer la Metodología Lean Manufacturing para mejorar la productividad en la
gestión del almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020.
I.3.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la gestión de inventarios y almacén antes de
utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa Element
Trading SAC 2020 para conocer el estado actual de forma más clara y precisa.
Determinar factores críticos impactan en la gestión de almacén en la empresa
Element Trading SAC antes de utilizar modelos cuantitativos de inventario y
metodología 5S para tomar acción en ellos.
Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s para mejorar los
tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa Element Trading SAC
2020.
Verificar si la propuesta de la metodología 5s permitirá mejorar los indicadores de
eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element Trading
SAC 2020
I.4. Hipótesis

Pág. 34
I.4.1. Hipótesis general
La propuesta de la Metodología Lean Manufacturing mejora la productividad en la
gestión del almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020.
I.4.2. Hipótesis específicas
Al diagnosticar la situación actual de la gestión de inventarios y almacén antes de
utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa Element
Trading SAC 2020 permitirá para conocer el estado actual de forma más clara y
precisa.
Determinar factores críticos impactan en la gestión de almacén en la empresa
Element Trading SAC antes de utilizar modelos cuantitativos de inventario y
metodología 5S permitirá tomar acción en ellos.
Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s permitirá
mejorar los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa Element
Trading SAC 2020.
La propuesta de la metodología 5s permitirá mejorar los indicadores de eficiencia,
eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020.

Pág. 35
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
2.1. Tipo de investigación
Toda investigación está enfocada hacia ciertos parámetros, basados en los
lineamientos generales de la elaboración y presentación de trabajo, a fin de encontrar
resultados confiables con relación con las interrogantes surgidas durante el proceso
investigativo; estas constituyen la mayor estrategia del investigador para la adecuada
solución del problema pues aportan alternativas de solución a la problemática
planteada con relación a proponer la Manufactura esbelta durante la gestión del

Pág. 36
almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020. Este tipo de investigación es
aplicada porque se buscará resolver un determinado problema, consolidando el
conocimiento, así como el enriquecimiento científico así brindando así a una mejora a
la gestión de almacén. Ahora, el diseño es cuantitativo, porque la información que se
recoja es cuantificable y medible. El enfoque de la investigación es experimental y de
acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista [CITATION Her2 \n \t \l 10250 ], Los
investigadores manejan una o más variables, para registrar el incremento o disminución
de esas variables y sus consecuencias en los fenómenos observados; permite medir los
eventos, maneja estadística, estudia las hipótesis y comprueba las teorías, por lo que su
manera de procesar la información es razonado, secuencial, se puede probar para el
análisis de realizada investigada.
2.2. Materiales, instrumentos y métodos
Variables de estudio
Variable independiente: Lean manufacturing
● Despilfarro: según Rajadell y Sánchez [CITATION Raj \n \t \l 10250 ] , son “las
actividades que consumen tiempo, recursos, espacios, pero no favorecen a
satisfacer las necesidades del cliente (no aportan valor al cliente)” (pág.5)
● 5´s: Permiten mantener el área de trabajo organizada, ordenada, limpia,
estandarizada y con disciplina, una vez implementado el proceso de las 5´S

Pág. 37
eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la
eficiencia en la organización.
Variable dependiente: Gestión de almacén
● Picking: método de preparación de pedidos que, utilizando un número
mínimo de pasos, consigue agilizar el proceso
● Productividad: implica la mejora del proceso productivo, esto significa una
comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad
de bienes y servicios producidos. Por ende, la productividad es un índice que
relaciona lo producido por un sistema, y los recursos utilizados para generarlo
● Eficiencia: Medida que involucra el tiempo que tarda en llevarse a cabo una
operación
● Eficacia: Medida que se basa en el cumplimiento de una operación o tarea en
relación con la base de esta.
La cantidad unidades de trabajo en el almacén de la Empresa Element Trading
SAC 2020 el cual consta de 3 aéreas centrales para la recepción, orden y salida de
mercadería, los cuales están distribuidos en un lapso de 30 días calendarios, con un
rango de horas de trabajo de tiempo estándar de trabajo de 144 horas laborables antes
y 30 pedidos de días laborables después, específicamente las involucradas en la
gestión del almacén y sus áreas: transporte, inspecciones técnicas, mantenimiento de
los niveles de inventario, recepción y clasificación de productos abastecimiento del

Pág. 38
inventario y apoyo logístico) involucradas en las operaciones de la gestión de
almacén. Entre las técnicas a utilizar para el levantamiento de la información se
tienen la observación directa en el almacén, así como el registro de control de
verificación, apoyada con un cuestionario que se aplicará a los trabajadores.
La muestra levantada se basa en los procesos de cada nivel del almacén central, en
un lapso de 30 días consecutivos calendarios antes y después de la propuesta. Siendo
un muestreo no estadístico intencional de procesos.
1. El análisis de los datos se llevará a cabo a través de algunas herramientas como lo
son: VSM y el DAP, con esta herramienta se podrá analizar el proceso completo
llevado a cabo en la gestión de almacén donde se plasma detalladamente las entradas,
salidas, proveedores y clientes.
2. Diagrama de Flujo: se utilizará como una representación gráfica detallada del
procedimiento llevado a cabo en el almacén desde que ingresa el producto hasta que
es despachado.
3. Diagrama de causa – efecto (Ishikawa): permitirá conocer las causas y los efectos
y la relación entre ellas para detectar los puntos críticos en el almacén y su gestión.
4. Diagrama de Pareto: con este diagrama se conocerá los problemas con mayor
ocurrencia, donde están los cuellos de botellas para mejorar la gestión del almacén.
5. Fichas de cotejo: con estas fichas se pretende evaluar cada área de trabajo a
analizar para tomar su valuación.
6. Toma de tiempos: conteo de minutos empleados para realización de la tarea
específica en cada área ligada al Pareto.

Pág. 39
2.3. Procedimiento
El procedimiento que se llevara a cabo consta de 5 etapas, los cuales permitirán el
cumplimiento de los objetivos.
Figura 10. Procedimiento
Fuente: Autor (2020).

Pág. 40
CAPÍTULO III. RESULTADOS
3.1. Análisis situacional
En harás de optimizar el manejo de inventario en el almacén de la compañía
Element Trading SAC, se propone un modelo de rediseño adecuado en los
ambientes de almacenamiento de productos, estudiando las características del
mismo como, peso, dimensiones, fragilidad, temperatura, marcas, rotación,
entre otras. En este proceso de propuesta, se invita a retirar los productos
almacenados en un ambiente temporal, empleando un personal de la empresa
para realizarlo dicho manejo se efectuaría con sumo cuidado y responsabilidad,
en ese sentido el estado de las cajas, envases deben encontrarse en óptimas
condiciones.
Se realizarán cotizaciones entre empresas comercializadoras de estanterías
metálicas modelo de almacén, con las especificaciones exactas que necesita la
empresa Element Trading SAC. Con esta instalación estaría listo el ambiente
de almacén para que los bienes sean de nuevo trasladados y ordenados según
las nuevas propuestas,

Pág. 41
En la propuesta se establece el grupo de trabajo formado por participantes
que llevan a cabo tareas internas de gestión en el almacén de la empresa
Element Trading SAC. Tales como el gerente operacional, quien lleva a cabo
tareas activas de diseño, realización sistemática; el organizador de las 5 “S”
que posee empleados a cargo en el área de ventas. En seguida de la disposición
de la agrupación colaborativa laboral, el regulador del proceso y el gestor se
congregaría hacia precisar un esquema modelado de planificación de acciones
a desplegaran en la ejecución de la metodología de las 5 “S”. Inmediatamente
de ejecutarse el diseño se producirá un ensayo prueba situacional consignados
al acopio, como vemos en la figura n°.11, se refleja la estructura del conjunto a
desplegar la proposición de ejecución como ensayo de gestión en reserva.
Figura 11. Organigrama del equipo implementador de la metodología 5 “S”
Fuente: elaboración propia (2020)

Pág. 42
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES Y PROCESOS - DAP

Ope ins Trans Dem alm
N° Descripción
1 Descargar la mercancia en la zona de recepción

2 Colocar Strech film por pallet
3 Clasificar pallets
4 Colocar en estivador
5 Espera de autorización almacenaje para transporte
6 Esperar disponibilidad e montacargas

7 Trasladar pallet a almacen interno
8 Esperar montacarga
9 Busqueda de estante libre
10 Verificar estado de orden
11 Colocar pallet en ubicación designada
12 Almacenar
13 Ubicar fisicamente la mercancia requerida
14 Esperar disponibilidad e montacargas
15 Extraer el pallet con mercancia de la posición colocada
16 Armar el pallet según picking
17 Devolver pallet extraida a su lugar inicial
18 Trasladar la paleta (picking) a zona de despacho
Totales cant
1 Operaciones 10
2 Inspecciones 1
3 Transporte 2
4 Demoras 4
5 Almacen 1
Figura 12. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
Según la figura N° 12, El Diagrama de Actividades del Proceso se analizó
previamente en la investigación mostrando la realización de las operaciones
dentro del almacén involucradas en las problemáticas detectadas.

Pág. 43
Flujo de información Tiempos promedios de los Flujo de información

servicios realizados en el
almacen Empresa ELEMENT
TRADING SAC
RECEPCIÓN ALMACENAJE PICKING
*44.97 minutos *14.56 minutos *13.26 minutos

*Recepción de mercaderia *Trasladar pallet *Ubicación fisica de la mercaderia
*Strech film *Esperar montacarga *Espera del montacarga
*Clasificar pallets *Busqueda de estante libre *Extraer pallet
*Colocar en estivador *Descargar mercaderia *Armar paleta solicitada
*Espera de autorización *Verificar estado de orden *Devolver pallet a su lugar
almacenaje para transporte *Entrega en despacho
*Esperar disponibilidad de
montacargas
9.64 4.8 13.26 T.operación 27.7

T. Espera 9.76
T. total 37.46
0 9.76 0
Flujos de los servicios realizados por el almacen
Figura 13. Value Stream Mapping
Según la figura N° 13, la observación del Value Stream Mapping se realizó
durante la observación inicial de los procesos observados, de tal manera que
permita identificar los procesos donde que toman mayor tiempo realizarlos.
Finalmente, tal como lo podemos observar las principales demoras se dan en la
recepción, almacenaje y el picking, mientras se ubica y recupera la mercadería.

Pág. 44
Recepción Almacenamiendo Picking Despacho

A A
Oficina
B B
C
C
Figura 14. Lay Out Actual
Como se refleja en la figura 14, el lay out actual de la empresa Element Trading
SAC
Según la figura 15, se detallan los problemas por su origen y clasificación:
Figura 15. Diagrama de Ishikawa para la implementación de mejora

Fuente: La empresa. Elaboración Propia.

Pág. 45
Tabla 2. Problemas principales

TASA
TOTA CRITICIDA FRECUENCIA
CAUSAS PORCENTUA
AREAS L D ACUMULADA
L
d1 d2 d3
No Hay orden y limpieza 15 16 32 63 22% 22%
Falta de organización de
espacios 12 13 15 40 14% 36%
No se conocen el orden de la
ubicaciones 9 22 5 36 13% 48%
Zonas no delimitadas 14 5 12 31 11% 59%
ALTO
Mercadería fuera de su sitio 6 12 7 25 9% 68%
Procedimientos no
estandarizados 4 8 6 18 6% 74%
Falta de ayuda memoria para
delimitación de zonas 5 4 6 15 5% 79%
No conocimiento de Lay out 6 3 3 12 4% 84%
Mercadería mezclada por falta
de espacio 0 3 7 10 3% 87%
Falta de capacitación al
personal 3 0 6 9 MEDIO 3% 90%
No hay suficiente espacio 2 3 4 9 3% 93%
Desinterés de la realización de
las tareas 1 3 4 8 3% 96%
Falta de un líder capacitado 2 3 1 6 2% 98%
Resistencia del personal a los BAJO
cambios 5 0 0 5 2% 100%
TOTAL 287 100%
100%
80%
60%
40% 22%
20% 14% 13% 11% 9%
6% 5% 4% 3% 3% 3% 3% 2% 2%
0%

Pág. 46
Figura 16. Pareto De Causas Del Problema
3.2. Resultados descriptivos de la situación actual
3.2.1. Prueba de hipótesis general:
Ha: La propuesta de Metodología Lean Manufacturing si mejora la gestión del
almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020.
Ho: La propuesta de Metodología Lean Manufacturing no mejora la gestión del
almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020.
Tabla 3. Prueba de correlación para gestión de almacén

Gestión
Lean
almacé
manufacturing
n
Gestión almacén Correlación de 1 0.550
Pearson
Sig. (bilateral) 0.002
N 30 30
Lean manufacturing Correlación de 0.550 1
Pearson
Sig. (bilateral) 0.002
N 30 30
Fuente: SPSS Versión 25
Como se denota en la tabla 6, cualquier cambio generado por la aplicación de
lean manufacturing, generaría un efecto directo en la gestión final del almacén
y en todas sus dimensiones e indicadores, por cuanto la significancia es menor
a 0.000 y la correlación es positiva media. Aceptando la hipótesis alterna y
negando la hipótesis nula. Quedando: La propuesta de Metodología Lean

Pág. 47
Manufacturing si mejora la gestión del almacén de la Empresa Element
Trading SAC 2020.
3.2.2. Hipótesis especifica 1:
Ha: Al diagnosticar la situación actual de la gestión de inventarios y almacén
antes de utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la
empresa Element Trading SAC 2020 permitirá para conocer el estado actual de
forma más clara y precisa.
Ho: Al diagnosticar la situación actual de la gestión de inventarios y almacén
antes de utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la
empresa Element Trading SAC 2020 no permitirá para conocer el estado actual
de forma más clara y precisa.
Tabla 4. Gestión de almacén antes de propuesta

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Baja 5 16.67% 16.67% 16.67%
Media 25 83.33% 83.33% 100.00%
Total 30 100.00% 100.00%

Pág. 48
Figura 17. Gestión De Almacén Antes De Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 7 y figura 14, los niveles de
gestión son medio con tendencia a la baja entre un 83.3% a 16.67%, en la
situación actual del almacén de Element Trading SAC.
Tabla 5. Productividad antes de propuesta

válido acumulado
Válido Muy baja 21 70.00% 70.00% 70.00%
Baja 9 30.00% 30.00% 100.00%
Total 30 100.00% 100.00%

Pág. 49
Figura 18. Productividad Antes De Propuesta
productividad son muy bajos en un 70% y baja con 30%, detallando un efecto
negativo en la situación actual del almacén de Element Trading SAC.
Tabla 6. Eficiencia antes de la propuesta

válido acumulado
Válido Muy baja 1 3.33% 3.33% 3.33%
Baja 10 33.33% 33.33% 36.67%
Moderada 19 63.33% 63.33% 100.00%
Total 30 100.00% 100.00%

Pág. 50
Figura 19. Eficiencia Antes De La Propuesta
eficiencia son muy moderados en 63.3% con tendencia a la baja con 33.33% y
muy bajos en 3.33% detallando problemas en el uso de tiempos en los manejos
de mercancías en el almacén de Element Trading SAC.
Tabla 7. Eficacia antes de la propuesta

Frecue Porcenta Porcenta Porcentaje

ncia je je válido acumulado
Váli Baja 14 46.67% 46.67% 46.67
do %
Modera 16 53.33% 53.33% 100.0
da 0%
Total 30 100.00% 100.00%

Pág. 51
Figura 20. Eficacia Antes De La Propuesta
eficacia son moderados en 53.33% con tendencia a la baja con 46.67%
detallando problemas en el alcanzar la finalización de las tareas productivas en
los manejos de mercancías en el almacén de Element Trading SAC.
Tabla 8. Almacenaje antes de la propuesta

válido acumulado
Válido Muy 30 100.00% 100.00% 100.00%
deficiente
Figura 21. Almacenaje Antes De La Propuesta

Pág. 52
almacenaje antes de la propuesta son muy deficientes en 100% evidenciando
problemas graves en recepción de mercancías en el almacén de Element
Trading SAC.
Tabla 9. Picking antes de la propuesta

Frecuenci Porcentaje Porcentaje
Porcentaje
a válido acumulado
Válid Muy 30 100.00 100.00 100.00
o deficient % % %
e
Figura 22. Picking antes de la propuesta
picking antes de la propuesta son muy deficientes en 100% evidenciando
problemas graves en transporte de mercancías en el almacén de Element
Trading SAC.

Pág. 53
Tabla 10. IDAV: Índice de actividades que agregan valor antes de la

propuesta
válido acumulado
Válido Muy bajo 12 40.00% 40.00% 40.00%
Bajo 7 23.33% 23.33% 63.33%
Moderado 11 36.67% 36.67% 100.00%
Total 30 100.00% 100.00
%
Figura 23. IDAV: Índice De Actividades Que Agregan Valor Antes De La Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 13 y figura 20, los índices de
actividades que agregan valor antes de la propuesta son muy bajos en 40%,
luego otro 36.67% muestra un nivel moderado y por ultimo un 23.33% un nivel
bajo, todo esto muestra una tendencia negativa y por lo tanto evidencia
problemas en la clasificación y aprovechamiento de actividades y tiempos
muertos en el almacén de Element Trading SAC.
Tabla 11. Lead time antes de la propuesta

válido acumulado
Válid Mu 30 100.00% 100.00 100.00%
o y %

Pág. 54
bajo
Figura 24. Lead Time Antes De La Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 14 y figura 21, los índices de lead
timen antes de la propuesta son muy bajos en 100%, evidenciando problemas
de tiempos que discurre desde que se genera una orden de pedido al proveedor
hasta que el producto se entrega por el almacén de Element Trading SAC.
Por lo tanto, conocer la situación actual de la gestión de inventarios y
almacén antes de utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en
la empresa Element Trading SAC 2020 si permitirá para conocer el estado
actual de forma más clara y precisa. Al tomar en cuenta estas fallas y aplicar
una propuesta de mejora cumpliendo la hipótesis general, donde esta mejora
que se menciona a continuación:
3.3. Planteamiento de la propuesta
Se precisará la manera de empleo procedimental. Con la acción de interés,
que utiliza la difusión en afiches instalados en la recepción del almacén; en el
que se exhibirán las ventajas de la metodología a los participantes del proceso

Pág. 55
de almacenamiento de mercancía; Previas reuniones presentadas en
continuación de cuatro horas c/u a las 8:00 am, en el medio por recibimiento
del depósito organizacional de Element Trading SAC, en esta reunión se
procedería a informar y concientizar a los miembros trabajadores de esa unidad
sobre la urgencia de una propuesta de mejora en procesos de gestión
empleando la metodología de las 5 “S”.
Figura 25. Afiche Informativo De 5s

Fuente: propia, Identidad Corporativa
El final de mes, se llevará a cabo la primera formación mediante la
preparación, en se participa a los participantes lo concerniente a los pasos de la
metodología en 5 “S”.
Luego se comenzará con la enseñanza de la primera S o etapa “SEIRI” la cual
se basa en realizar la separación o eliminación de lo innecesario. Estas
reuniones son a partir de las 8:00 am con una duración de tres horas. La
evaluación se realizaría por medio de procesos de análisis y reconocimiento de

Pág. 56
fundamentos en un periodo de diez días convenidos, implicando materiales y
personas profesionales en el elemento. Por lo tanto, la atención de estas bases
poseerá una permanencia de once días inmediatos. Al terminar esta etapa de la
prueba piloto se otorgarán 5 días hábiles para transmitir la información
resultante para poder confeccionar la planificación de diligencias se comienza
por impulso de la etapa de ejecución con el avance en SEIRI “S”.
Tabla 12. Cronograma De Actividades

Desarrollo de la prueba piloto 64 días
Campaña de espectación 2 días
Capacitación inicial 2 días
Fase de implementación 62 días
Implementación de primera "S" 22 días
Campaña de capacitación SEIRI 11 días
Taller 1 1 día
Evaluación 1 10 días
Implementación de segunda "S" 11 días
Campaña de capacitación SEITON 11 días
Taller 1 1 día
Implementación de tercera "S" 11 días
Campaña de capacitación SEISO 11 días
Taller 1 1 día
Implementación de cuarta "S" 11 días

Campaña de capacitación SEIKETSU 11 días
Taller 1 1 día
Implementación de quinta "S" 11 días
Campaña de capacitación SHITSUKE 11 días

Taller 1 1 día
Analisis de resultados 5 días
Primer principio: Separar

Pág. 57
Esta etapa se fundamenta en el estudio de juicios de esta primera “S”, pues se
consideran dos calificaciones significativas como lo son:
 La utilidad de los objetos ubicadas en el área, determinara que es
obligatorio, siendo situado o trasladado en él.
 Lo inútil se reposicionará en otro espacio de descarte o trasferida por la
discreción en el organizador de las 5 “S”.
A continuación, la tabla 5, se construyen los criterios a utilizar en el proceso de
la primera “S”.
Tabla 13. Parámetros para establecer la primera S
Criterios que empleamos en la separación de objetos
1 Todo elemento es superfluo al no ser de utilidad

2 Deben descartarse los factores redundantes
3 Para la exclusión de partes se niega su perspectiva de uso
4 Separar elementos con cero valoraciones
5 Remitir elementos a su plano correcto
Ofrecer elementos no manipulables y posean cuantía
6 comercial
7 Preferir pautas de resguardo por disgregación
Sacar la mercancía de los recipientes que preferiblemente se
8 adapten a las repisas
9 Rescatar cosas de los estrechos
10 Sacar los envases y recipientes disponibles
Fuente: Elaboración propia (2020)
Los elementos se rotularon con rotulo de control de retirados por la atención
del SEIRI en el experimento base. Siendo ubicados en zonas de aislamiento
hasta decretar su destino final.

Pág. 58
Tabla 14. Artículos separados con la implementación

Denominación de los objetos Cant Observancias
Estuches para tv. led de treinta y
1 dos pulgadas 1
2 Maleta 1
3 Monitor de computadora 1
4 Pizarra de notas 1 Averiado
5 Una mesa rota 1
6 Un escritorio de vidrio roto 1
7 Un armario de madera 1
8 Una silla de madera 1
Fuente: Elaboración propia (2020)
En la especificación del cuadro anterior, fueron apartados los artículos
innecesarios en el principio SEIRI del almacén, ya que estos son materiales que
no forman parte de los que comercializa la empresa o son ajenos al negocio.
Observaciones
Segundo principio. Ordenar
En este nivel la organización Element Trading SAC preparó la posesión de
estantes de metal. En la ejecución la pertinente colocación de mercaderías que
se ubican a nivel del suelo juntados. La capacidad de estos espacios acatará la
distribución espacial se confecciona con la intención de aprovechar el área de
almacenaje. Se evalúa el área de los corredores en noventa centímetros en lo
dista la regla legal sobre estructuras y depuración en trechos de los estrechos.
Se alimentan los anaqueles usando el principio más usado y metodológico

Pág. 59
ABC teniendo en cuenta una delimitación fija de cada artículo según el nivel
de rotación.
Seguidamente, se exhibe, la posibilidad de evidenciar las variaciones emanados
de la utilización de las 5 “S”.
Antes Después
Figura 26. Almacén Principal De La Empresa Element Trading SAC
Durante el uso del segundo ´precepto en 5 “S” se reveló la existencia de
mercadería dañada.

Pág. 60
Figura 27. La Imagen Muestra El Quiebre De Stock De Productos
Tercer principio. Limpiar:
En cualquier proceso se generan residuos, en lo que en esta etapa se procede a
limpiar el lugar, ubicando las fuentes de ingreso de partículas de polvo en
ventanas, igualmente al retirar los artículos en la primera etapa, quedan cajas
vacías generando desperdicios ambientales, donde se evalúan todos los
componentes de dicho desecho como lo es la cinta de embalaje en esta. Se
procede a descartar las cajas vacías, etiquetas, plásticos, etc. Luego se procede
a barrer el lugar de almacén como se muestra seguidamente, en una zona
saneado y arreglado ejecutándose un conteo efectivo en los stocks, utilizando
un registro manual, para inmediatamente computarlo a “Excel”. Por lo
mencionado, se expone la figura 11; en la que se ejemplifica la práctica de
aseo.

Pág. 61
Figura 28. Limpieza en almacén
Al terminar este nivel, se puede comprobar el horizonte preciso del stock,
teniendo acceso controlado a todos los artículos o productos, así como también
a los faltantes, cuantificándose el valor económico, permitiendo a la gerencia
tomar las medidas correspondientes.
Cuarto principio. Estandarizar:
Al realizar la ordenación en el depósito como plan de informar las políticas,
propósitos y acciones a desplegar; asimismo, el disminuir en adquisiciones
excesivas sobrantes de mercaderías o la no adquisición temprana originando
insuficiencia repercutiendo claramente en la evaluación del consumidor en la
compañía. La realización de anuncios de indicación: líneas de circulación,
lugares protegidas, sitio de aparato contra incendios, han de consignarse zonas,

Pág. 62
mecanismos en manutención y cuidados, implantando políticas de pulcritud en
el depósito, anticipando las dificultades de suciedad, desorganización,
incidencias, etc.
Figura 29. Extintores y línea de seguridad en el almacén
Quinto principio. Disciplina:
En la permanencia en los primeros cuatro elementos ejecutados que especifican
las funciones corporativas de Element Trading SAC, con el propósito de
deducir y analizar a toda persona parte del equipo colaborador, donde se
obtiene que cada persona cumple diversas funciones a la vez. No obstante, se
representan ocupaciones y cargas a modo del avance de acciones. La obtención
en este paso posee la intención en implantar modeladores informativos que
consientan asentarla a los miembros asumiendo el compromiso del puesto
desempeñado; y luego, remarcando tácticas estimulanticas en harás preparar
una ejecución metodológica en los principios 5s.

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En la regulación de las “5s” la empresa Element Trading SAC, se diseña un
reglamento interno dirigido al almacén en base a esta metodología, igualmente,
se efectuarán las evaluaciones pertinentes según el cronograma Tabla 4,
acentuándose en los criterios de análisis y evaluación. Se llevarán a cabo
adiestramientos periódicos cada diez días, en miras de que la metodología “5”
se ejecute de forma eficiente, consiente y responsable por el equipo
colaborador del área de almacén, esto como base de instaurar la disciplina una
filosofía y nuevo paradigma de gestión. Así mismo, se efectuará una
categorización anual de auditorías internas que permitan la revisión y
corrección de cualquier posible falla y mantener así un desempeño avanzado
Según la tabla 18. Se muestran los pasos de las 5s por cada nivel de aplicación
y ejecución de la tarea, así como el detalle de cada una, la fecha de toma de
información en cada valor obtenido. Con ellos se establecen los valores en
razón de la evaluación interna de cada nivel antes y después de la propuesta y
con ello detallando el impacto de la misma.
Tabla 15. Registro de observación sobre los principios de las 5 “S”

Evaluaciones alcanzadas
Ítem a evaluar
15/09/2020 22/10/2020
SEPARAR
¿Hay cosas inútiles, láminas y suciedad en el suelo? 1 4
¿Se evidencian aparatos y materia prima superfluos? 1 5
¿En estantes y anaqueles existen objetos redundantes? 1 4
¿Hay instalaciones eléctricas como sogas, canales y recipientes en
espacios de tránsito? 1 5
PUNTAJE TOTAL 4 18
ORDENAR
¿Es sencillo distinguir la mercancía? 1 4
¿Muebles, módulos, equipos, materiales y demás ., constan
registrados? 2 4
¿Existen cosas erróneamente colocadas? 1 4
¿Hay una óptima distribución en estantes? 1 5

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PUNTAJE TOTAL 5 17
LIMPIAR
¿Cuál es margen de aseo que tiene el suelo del depósito? 2 4
¿La situación de muros, techados y ventanales? 2 3
¿ Cuidado de muebles anaqueles, instrumentos y mostradores? 2 3
¿ Saneo de artefactos y mecanismos? 1 4
PUNTAJE TOTAL 7 14
ESTANDARIZAR
¿Se emplean las tres primeras S? 0
¿En qué estado está el entorno del depósito? 2 4
¿Se realizan las mejorías? 1 5
¿Se aplica inspección lineal? 1 5
PUNTAJE TOTAL 4 14
AUTODISCIPLINA
¿ Se emplean las anteriores 4 "S"? 1 3
¿Se consuman las reglas empresariales y conjunto? 2 5
¿Se emplean atuendos de labores? 3 4
¿Se verifica la codificación de las operaciones 5"S"? 1 4
PUNTAJE TOTAL 7 16
Fuente: Propia 2020
Tabla 16. Evaluación de los principios de las 5 “S” del 15/09/2020 al 22/10/2020
Evaluaciones alcanzadas
Aplicación de los principios de las 5 "S"
15/09/2020 22/10/2020
(SESIRI) separación 4 18
(SEITON) ordenamiento 5 17
(SEISO) limpieza 7 14
(SEIKETZU) estandarización 4 14
(SHITSUKE)autodisciplina 7 16
Fuente: Propia 2020
La referencia número 19, se evidencia como la observación almacenada
evaluativa, documentando el antes y el después; estas fueron tomadas el 15 de
setiembre del 2020 (antes) y el 22 de octubre del 2020 (después). Las cifras
almacenadas mencionadas en dicha tabla, existen como sustento de la tabla 4 y
los valores base a los razonamientos de expertos.

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Diagrama Radar "5s"

15/09/2020 22/10/2020
Separar (SEIRI)
20
10
Autodisciplina (SHITSUKE) Ordenar (SEITON)
Estandarizar (SEIKETZU) Limpiar (SEISO)
Figura 30. Evaluación De Los Principios De Las 5 “S” Antes Y Después De Su Aplicación
Fuente: Elaboración propia 2020
La imagen número 24, simboliza la situación anterior hallada en el depósito
previo de aplicar las 5 “S” (Color azulado), también detalla la situación post
del método, de cuando se está estableciendo la inventiva (color rojo).
Analizando la situación especificada por el cerco mayor (azulada clara).
Explica este esquema formulando que la compañía iniciando consiguió una
calificación de 4; pues tenía cosas innecesarias, por ende, era significativo
utilizar inicialmente la etapa Seiri (separar); en este momento, con valuación de
16 en el transcurso del ensayo guía el escenario se acerca al cambio correcto.
Además, enseña el pequeño el adelanto en el principio Seiso (limpieza); pues la
persona delegada del almacenamiento y asignación no ha conseguido disponer

Pág. 66
al realizar entregas fortuitas de productos y mercancías en puntos de venta a la
vez que debiera hacer la recepción de las nuevas reposiciones.
Se verifica que la 5s llevo el proceso de reducción de desperdicios en la etapa
SEISIRI.
3.4. Costos - beneficio de propuesta
A continuación, se expresará el rubro relacionado con el costo para la
instrucción de la metodología 5S para el personal implicado en el área de
almacén de producto terminado.
Tabla 17. Costo de capacitación del personal

Horario de Costo unit Costo total
Descripción Colaboradores
capacitación ( S/) (S/)
Lunes y viernes
Capacitación sobre 5´s 7 S/ 1,260.00 S/ 8,820.00
8:30 am - 10:00 am
Fuente: Empresa Element Trading SAC
Como se logra observar en la tabla 20, el costo total presentado por la
capacitación al personal es de S/ 8,820.00. Dicho curso será dictado por un
asesor externo. En dicho curso se tocarán temas concernientes a esta técnica,
sus objetivos, criterios, definiciones, conjunto de auditorías, entre otros. Tendrá
una duración de 1 mes y se dictarán los lunes y viernes por la mañana.

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A continuación, se procede a realizar el cálculo los valores por el material
didáctico que se requiere:
Tabla 18. Costo de material didáctico

Costo unit. Costo total
Descripción Cantidad
( S/) (S/)
Trípticos herramienta 5´s 7 S/ 72.00 S/ 504.00
Cartelera de información 4 S/ 36.00 S/ 144.00
Señalización Área de almacén 14 S/ 19.29 S/ 270.00
Tarjetas Rojas 14 S/ 5.00 S/ 70.00
Ilustraciones 15 S/ 2.50 S/ 37.50
Total S/ 1,025.50
La tabla 21 nos muestra que el costo total es de S/ 1,025.50 esto por material
didáctico para la aplicación de esta metodología. A continuación, se procede
con el cálculo de los materiales para la limpieza y adecuación del área:
Tabla 19. Costo de material de adecuación

Costo unit Costo total
Descripción Cantidad
( S/) (S/)
Escobas 4 S/ 36.00 S/ 144.00
Brochas 5 S/ 25.20 S/ 126.00
Pintura 7 S/ 90.00 S/ 630.00
Espátula 8 S/ 10.80 S/ 86.40
Total S/ 986.40
Como se logra observar en la tabla 22, el costo por materiales para la
adecuación del almacén por conceptos de limpieza es de S/ 986.40.
A continuación, se muestra el cálculo del costo de los materiales para la
clasificación:

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Tabla 20. Costo de material de clasificación

Costo unit
Descripción Cantidad Costo total (S/)
( S/)
Carpetas 14 S/ 10.80 S/ 151.20
Letreros 14 S/ 18.00 S/ 252.00
Archivadores 4 S/ 162.00 S/ 648.00
Total S/ 1,051.20
La tabla 23 nos muestra que para la clasificación de los productos se necesitan

S/ 1,051.20. A continuación, se calculará el costo por recursos materiales y
tecnológicos.
Tabla 21. Costo por recurso y material tecnológico

Costo total
Descripción Cantidad Costo unit ( S/)
(S/)
Pallets estándar 30 S/ 30.00 S/ 900.00
Estibador Yale litle mule 3 S/1,570.00 S/ 4,710.00
Computadora 1 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00
Total S/ 7,410.00
La tabla 24 nos muestra que por recursos y materiales tecnológicos que se
necesitan en el área el costo es de S/ 7,410.00. A continuación, se hace el
cálculo de la mano de obra indirecta.
Tabla 22. Costo de mano de obra indirecta

Descripción Cantidad Días trabajados Costo unit ( S/) Costo total (S/)
Pintor 2 5 S/ 252.00 S/1,260.00
Ayudante 2 5 S/ 144.00 S/ 720.00
Total S/ 1,980.00
Como se muestra en la tabla 25, el costo por mano de obra indirecta es de S/
1,980.00. A continuación, se calcula la inversión fija para el presente estudio.

Pág. 69
Tabla 23. Inversión fija

Descripción Costo Total
Costo por capacitación del personal S/ 8,820.00
Costo por material didáctico S/ 1,025.50
Costo del material de adecuación S/ 986.40
Costo del material de clasificación S/ 1,051.20
Costo del recurso y material tecnológico S/ 7,410.00
Total S/ 19,293.10
La inversión fija, como se lo muestra en la tabla 26 es de S/ 19,293.10. A
continuación, se realiza el cálculo del capital operacional.
Tabla 24. Capital de operaciones

Costo de mano de obra indirecta S/ 1,980.00
Total S/ 1,980.00
Como se puede observar en la tabla 27, el costo del capital de operaciones es
de S/ 1,980.00. A continuación, se procede a realizar el cálculo de la inversión
total para el presente estudio.
Tabla 25. Inversión Total

Inversión fija S/ 19,293.10
Capital de operación S/ 1,980.00
Total S/ 21,273.10

Pág. 70
Como se observa en la tabla 28, el total de la inversión para el presente estudio
es de S/ 21,273.10. A continuación, se calcula el costo asignado por pérdidas:
Tabla 26. Costo asignado por pérdidas

No Hay orden y limpieza S/ 8,950.00
Falta de organización de espacios S/ 6,760.00
No se conocen el orden de la ubicaciones S/ 725.00
Zonas no delimitadas S/ 1,152.00
Mercadería fuera de su sitio S/ 4,500.00
Procedimientos no estandarizados S/ 1,450.00
Falta de ayuda memoria para delimitación de zonas S/ 1,000.00
No conocimiento de Lay out S/ 890.00
Total S/ 25,427.00
El costo asignado por las pérdidas que ha tenido la empresa como lo muestra la
tabla 29 es de S/ 25,427.00.
3.5. Costo beneficio para la empresa
Como se indica en la tabla 28 las pérdidas que ha tenido la empresa por los
problemas mencionados en el Pareto del capítulo 2 son de S/ 25,427.00, para
mitigar esta problemática se plantea un costo en la propuesta de S/ 21,273.10.
A continuación, se realiza el cálculo del beneficio con respecto al costo
Ecuación 1. Costo - beneficio
Benefici Costo por pérdidas en gestión almacén

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o= Inversión total de la propuesta
S/ 25,427.00
Beneficio =
S/ 21,273.10
Beneficio = S/ 1.20
El resultado refleja un valor positivo de más de 1, lo cual refleja que el costo de
inversión para la elaboración de la propuesta sobrepasa el costo de las pérdidas
generadas hasta la fecha por la mala gestión en el almacén de la Empresa
Element Trading SAC.
3.6. Estudio de Tiempos
El análisis de tiempos en cada actividad en depósito reflejó en consecuencia el
patrón de la acción en conjunto, en este estudio se consiguió reconocer las
actividades que requieren un mayor tiempo, donde el recojo de mercadería con
13.26 minutos, donde esta acción contiene en hacerse del pallet, extracción y
posterior transporte. Obteniendo 37.46 minutos x colaborador (7 personas)
como totalidad de lapso pautado en maniobra.
Tabla 27. Tabla de tiempos iniciales según actividad

Promedio Inicial
T-min por
ELEMENTOS Muda Sector
antes
Actividad
A Recepción de mercadería 2.34 Recepción
B Strech film 2.0 Recepción
C Clasificar pallets 1.3 Recepción

9.64
Recepción
D Colocar en estivador 2.1
Espera de autorización almacenaje para Recepción
E 0.56
transporte
Recepción
F Esperar disponibilidad de montacargas 1.34
G Trasladar pallet 3.76 Almacenaje

14.56
H Esperar montacarga 4.5 Almacenaje

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I Descargar mercaderia 3.80 Almacenaje
J Verificar estado de orden 2.5 Almacenaje
K Ubicación fisica de la mercaderia x 2.13 Picking
H Espera del montacarga x 2.05 Picking
L Extraer pallet x 1.88 Picking
13.26
M Armar paleta solicitada 3.4 Picking
N Devolver pallet a su lugar. x 1.7 Picking
O Entrega en despacho x 2.1 Picking
37.46
En la ratificación del procedimiento mencionado, se evalúan los lapsos de
tiempo de maniobra, alcanzando un efecto de 37.46 minutos promedio por
persona, siendo esta cifra lo que se desea reducir.
En los términos ejecutados centralmente de la acción, constan las acciones de
transporte y almacenaje, siendo más críticas en el ejercicio.
Tabla 28. Tomas de tiempo – Prueba piloto

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Actividades
Recepción Recepcion Almacenaje Almacenaje
Picking
A B C total A B C total
1 5.29 3.66 0.76 9.71 6.74 5.88 2.21 14.83 10.2
2 4.00 4.12 1.23 9.34 5.26 7.19 2.47 14.92 15.4
3 3.81 4.34 1.34 9.49 4.58 5.80 2.12 12.51 12.5
4 5.58 4.57 1.18 11.33 7.30 6.12 2.90 16.32 12.7
5 5.11 4.76 1.10 10.96 6.56 6.30 2.56 15.42 15.5
6 2.07 4.50 1.36 7.93 3.65 5.46 2.91 12.02 11.12
7 2.50 4.42 0.96 7.88 5.09 6.53 1.78 13.40 10.01
8 2.73 3.81 1.36 7.90 4.94 5.63 2.57 13.13 9.12
9 5.33 4.50 0.93 10.76 6.77 6.32 2.39 15.48 13.92
10 4.98 4.31 1.07 10.35 6.60 6.72 2.70 16.02 16.71
Toma de Tiempos prueba piloto
11 4.07 4.63 1.05 9.75 5.32 5.92 2.30 13.54 11.53

12 5.56 4.64 1.04 11.24 7.10 6.10 2.58 15.78 12.44
13 4.56 4.51 1.05 10.12 6.11 6.10 2.65 14.86 13.53
14 2.50 4.45 1.50 8.45 3.68 5.72 2.69 12.09 11.86
15 5.37 3.97 1.04 10.38 6.64 6.44 2.36 15.43 15.25
16 2.28 4.15 1.18 7.61 4.71 6.48 3.61 14.80 16.24
17 2.66 4.60 0.91 8.16 3.91 6.44 2.17 12.52 13.63
18 4.72 4.04 1.04 9.80 5.87 5.20 2.20 13.27 11.22
19 4.03 3.64 1.37 9.04 5.20 6.72 2.52 14.44 13.9
20 4.66 4.02 1.11 9.78 6.07 6.12 2.46 14.64 15.1
21 3.37 4.28 1.85 9.50 4.92 5.73 3.46 14.12 13.01
22 3.68 4.73 1.01 9.42 5.41 5.99 2.77 14.16 11.62
23 3.69 5.04 1.81 10.54 4.94 6.76 3.11 14.81 14.74
24 5.53 4.25 1.07 10.85 6.98 6.67 2.54 16.19 12.5
25 5.12 4.30 1.28 10.70 6.64 6.41 2.74 15.79 13.4
26 4.18 4.39 1.96 10.53 5.46 6.02 3.21 14.69 16.01
27 5.21 4.06 0.95 10.22 6.37 6.68 2.10 15.15 14.61
28 3.77 4.47 1.12 9.36 6.25 6.61 3.31 16.17 13.82
29 4.15 3.81 1.53 9.49 6.54 6.46 3.17 16.18 13.9
30 3.97 3.71 0.86 8.54 6.47 5.16 2.63 14.27 12.22
promedio 4.15 4.29 1.20 9.64 5.74 6.19 2.64 14.56 13.26
Hipótesis especifica 3:
Ha: Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s
permitirá mejorar los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa
Element Trading SAC 2020.
H0: Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s no
permitirá mejorar los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa
Element Trading SAC 2020.

Pág. 74
Al efecto del Z* se refuta la suposición nula, por lo que el grado de
implementación de herramientas Lean Manufacturing la reducción del tiempo
del proceso de picking si mejora.
Figura 31. Implementación VS tiempo Picking
Tabla 29. Estadísticas descriptivas Picking

Desv.
Estadístico
Error
Picking pre Media 13.2570 0.35206
95% de Límite 12.5370
intervalo inferior
de Límite 13.9770

Pág. 75
superior
confianza
para la
Media recortada al 5% 13.2872
Mediana 13.4650
Varianza 3.718
Desv. Desviación 1.92831
Mínimo 9.12
Máximo 16.71
Rango 7.59
Rango intercuartil 3.03
Asimetría -0.186 0.427
Curtosis -0.536 0.833
Picking post Media 5.2227 0.32351
95% de Límite 4.5610
intervalo inferior
de Límite 5.8843
confianza superior
para la
media
Media recortada al 5% 4.9978
Mediana 4.8450
Varianza 3.140
Desv. Desviación 1.77196
Mínimo 3.19
Máximo 12.60
Rango 9.41
Rango intercuartil 1.38
Asimetría 2.805 0.427
Curtosis 10.145 0.833
Fuente: SPSS versión 25
Según la tabla 31, se comparan los valores del picking de la Empresa Element
Trading SAC, donde podemos visualizar una mejora en la disminución de
tiempos.
Tabla 30. Estadísticas de muestras emparejadas picking pre y post

Desv. Desv.
Media N Desviació Error
n promedio

Pág. 76
Par Picking 13.2570 30 1.92831 0.35206

1 pre
Picking 5.2227 30 1.77196 0.32351
post
Según la tabla 32, se comparan las medias aritméticas comparativas antes y
después de la propuesta.
Tabla 31. Prueba T de muestras emparejadas picking pre y post

Diferencias emparejadas
95% de intervalo
Desv. Sig.
Desv. de confianza de la t gl
Media Error (bilateral)
Desviación diferencia
promedio
Inferior Superior
Par Picking 8.03433 2.09296 0.38212 7.25281 8.81586 21.026 29 0.000
1 pre -
Picking
post
Se evidencia en la tabla 33, una diferencia entre medias de 8.03433, y con una
significancia de 0.000, por ser menor a 0.05; Se consiente la hipótesis positiva.
Tabla 32. Estadísticas descriptivas producción

Estadístico Desv. Error
Productivida Media 17,6239 1,14014
d Pre 95% de Límite 15,2921
intervalo de inferior

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confianza para Límite 19,9558

la media superior
Media recortada al 5% 17,5728
Mediana 17,3528
Varianza 38,997
Desv. Desviación 6,24478
Mínimo 5,29
Máximo 30,53
Rango 25,24
Rango intercuartil 8,46
Asimetría ,122 ,427
Curtosis -,226 ,833
Productivida Media 85,8047 ,64612
d post 95% de Límite 84,4832
intervalo de inferior
confianza para Límite 87,1262
la media superior
Media recortada al 5% 85,8205
Mediana 87,1768
Varianza 12,524
Desv. Desviación 3,53897
Mínimo 80,47
Máximo 91,00
Rango 10,53
Rango intercuartil 6,88
Asimetría -,341 ,427
Curtosis -1,335 ,833
Según la tabla 34, se puede verificar un aumento en la productividad pasando
de 17.62% a 85.48%, denotando una mejora de 67.86%. Evidenciando una
relación entre la mejora de producción y la disminución de los tiempos de
picking de la Empresa Element Trading SAC.

Pág. 78
Tabla 33. Estadísticas de muestras emparejadas productividad pre y post

Desv.
Desv.
Media N Error
Desviación
promedio
Par 1 Productividad 17.6239 30 6.24478 1.14014
Pre
Productividad 85.8047 30 3.53897 0.64612
post
Según la tabla 35, se comparan las medias aritméticas comparativas antes y

después de la propuesta.
Tabla 34. Prueba T de muestras emparejadas productividad pre y post

Diferencias emparejadas
Sig.
Desv. 95% de intervalo
Desv. t gl (bilateral
Error de confianza de la
Media Desviació )
promedi diferencia
n
o Inferior Superior
Pa Productivida 68.1807 7.23188 1.32035 70.8812 65.4803 -51.638 2 0.000
r 1 d Pre 7 0 4 9
-Productivid
ad post
Se evidencia en la tabla 36, una diferencia entre medias de -68.18077, y con
una significancia de 0.000, por ser menor a 0.05; Se consiente la hipótesis
positiva.
Tabla 35. Situación pre eficiencia – eficacia - producción Empresa Element

Trading SAC

Pág. 79
Actividades
Efciciencia - pre Eficacia - pre Productividad - pre
N° DE N° DE
PRODUCCION PRODUCCION
minutos minutos EFICIENCIA EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
REAL PROGRAMADA
efectivos TOTALES
1 1.84 16 11.48% 230 500 46.00% 11.48% 46.00% 5.28%

2 44.67 144 31.02% 319 788 40.48% 31.02% 40.48% 12.56%
3 52.88 144 36.72% 657 1321 49.74% 36.72% 49.74% 18.26%
4 69.68 120 58.07% 542 1031 52.57% 58.07% 52.57% 30.53%
5 22.13 56 39.51% 113 211 53.55% 39.51% 53.55% 21.16%
6 80.39 144 55.83% 739 1418 52.12% 55.83% 52.12% 29.09%
7 62.07 120 51.72% 507 1060 47.83% 51.72% 47.83% 24.74%
8 16.33 28 58.33% 180 588 30.61% 58.33% 30.61% 17.86%
9 65.67 144 45.60% 607 1210 50.17% 45.60% 50.17% 22.88%
10 52.17 100 52.17% 164 379 43.27% 52.17% 43.27% 22.57%
11 25.42 48 52.95% 500 950 52.63% 52.95% 52.63% 27.87%
12 24.43 48 50.90% 400 1250 32.00% 50.90% 32.00% 16.29%

13 69.68 160 43.55% 200 833 24.01% 43.55% 24.01% 10.46%
14 22.13 44 50.29% 150 429 34.97% 50.29% 34.97% 17.58%
15 80.39 144 55.83% 344 819 42.00% 55.83% 42.00% 23.45%
16 25.42 120 21.18% 450 1154 38.99% 21.18% 38.99% 8.26%
17 24.43 56 43.63% 542 1426 38.01% 43.63% 38.01% 16.58%
18 69.68 155 44.96% 187 505 37.03% 44.96% 37.03% 16.65%
19 22.13 45 49.17% 210 538 39.03% 49.17% 39.03% 19.19%
20 80.39 150 53.59% 310 721 43.00% 53.59% 43.00% 23.04%
21 62.07 148 41.94% 216 514 42.02% 41.94% 42.02% 17.62%
22 16.33 45 36.30% 345 841 41.02% 36.30% 41.02% 14.89%
23 65.67 140 46.90% 480 1455 32.99% 46.90% 32.99% 15.47%
24 43.21 120 36.01% 521 1628 32.00% 36.01% 32.00% 11.52%
25 27.45 120 22.88% 657 1932 34.01% 22.88% 34.01% 7.78%
26 16.33 60 27.22% 542 1549 34.99% 27.22% 34.99% 9.53%
27 66.54 144 46.21% 113 305 37.05% 46.21% 37.05% 17.12%
28 52.17 125 41.73% 739 1895 39.00% 41.73% 39.00% 16.27%
29 43.25 120 36.04% 507 939 53.99% 36.04% 53.99% 19.46%
30 44.15 135 32.70% 182 404 45.05% 32.70% 45.05% 14.73%
promedio 44.97 104.77 42% 388.43 953.10 41% 0.42 41% 18%
Según la tabla 37, se evidencia un promedio de tiempos de 44.97 minutos
efectivos y una eficiencia en el uso de estos tiempos de solo 42%, igualmente
la eficacia reflejó un 41% en la producción alcanzada con una productividad
promedio de 18%.
3.7. Resultado luego de la propuesta

Pág. 80
Tabla 36. Situación post eficiencia – eficacia - producción Empresa Element
Trading SAC
Actividades
Efciciencia - post Eficacia - post Productividad - post
N° DE N° DE
PRODUCCION PRODUCCION Picking
HORAS HORAS EFICIENCIA EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
REAL PROGRAMADA
EFECTIVAS TOTALES
1 137.00 144 95.14% 476 500 95.20% 95.14% 95.20% 90.57% 8.40
2 131.00 144 90.97% 697 788 88.45% 90.97% 88.45% 80.47% 12.60
3 137.00 144 95.14% 1211 1321 91.67% 95.14% 91.67% 87.22% 6.50
4 43.00 48 89.58% 976 1031 94.67% 89.58% 94.67% 84.80% 7.50
5 39.00 40 97.50% 189 211 89.57% 97.50% 89.57% 87.33% 5.80
6 52.00 56 92.86% 1376 1418 97.04% 92.86% 97.04% 90.11% 3.89
7 112.00 120 93.33% 914 1060 86.23% 93.33% 86.23% 80.48% 3.50
8 109.00 120 90.83% 523 588 88.95% 90.83% 88.95% 80.79% 3.19
9 92.00 104 88.46% 1112 1210 91.90% 88.46% 91.90% 81.30% 4.87
10 95.00 104 91.35% 369 379 97.36% 91.35% 97.36% 88.94% 5.85
11 75.00 80 93.75% 897 950 94.42% 93.75% 94.42% 88.52% 4.04

12 47.00 50 94.00% 1159 1250 92.72% 94.00% 92.72% 87.16% 4.35
13 132.00 144 91.67% 789 833 94.72% 91.67% 94.72% 86.82% 4.74
14 132.00 144 91.67% 390 429 90.91% 91.67% 90.91% 83.33% 4.15
15 142.00 144 98.61% 744 819 90.84% 98.61% 90.84% 89.58% 5.34
16 115.00 120 95.83% 1050 1154 90.99% 95.83% 90.99% 87.20% 5.68
17 48.00 56 85.71% 1342 1426 94.11% 85.71% 94.11% 80.67% 4.77
18 145.00 155 93.55% 487 505 96.44% 93.55% 96.44% 90.21% 3.93
19 43.00 48 89.58% 515 538 95.72% 89.58% 95.72% 85.75% 4.87
20 144.00 150 96.00% 610 721 84.60% 96.00% 84.60% 81.22% 5.29
21 139.00 148 93.92% 498 514 96.89% 93.92% 96.89% 91.00% 4.55
22 117.00 120 97.50% 745 841 88.59% 97.50% 88.59% 86.37% 4.07
23 126.00 140 90.00% 1324 1455 91.00% 90.00% 91.00% 81.90% 5.16
24 112.00 120 93.33% 1532 1628 94.10% 93.33% 94.10% 87.83% 4.38
25 108.00 120 90.00% 1765 1932 91.36% 90.00% 91.36% 82.22% 4.69
26 129.00 135 95.56% 1414 1549 91.28% 95.56% 91.28% 87.23% 5.60
27 132.00 144 91.67% 297 305 97.38% 91.67% 97.38% 89.26% 5.11
28 114.00 125 91.20% 1678 1895 88.55% 91.20% 88.55% 80.76% 4.84
29 132.00 144 91.67% 896 939 95.42% 91.67% 95.42% 87.47% 4.87
30 132.00 148 89.19% 397 404 98.27% 89.19% 98.27% 87.64% 4.28
promedio 107.03 115.30 93% 879.07 953.10 93% 93% 93% 86% 5.23
Se muestra en la tabla 38, la relación del aumento en la eficacia y eficiencia
con analogía a la producción proyectada entre la real, este tuvo un aumento de
68% cuando se le compara al pre- test, ya que gracias a la simulación de 5´s se
logró mejorar la producción.
Hipótesis especifica 4

Pág. 81
Ha: La propuesta de la metodología 5s permitirá mejorar los indicadores de
eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element
Trading SAC 2020.
Ho: La propuesta de la metodología 5s no permitirá mejorar los indicadores de
eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element
Trading SAC 2020.
Tabla 37. Comparación de Medias

N Correlación Sig.
Par 1 Eficiencia pre 30 -0.145 0.446
Eficiencia post
Par 2 Eficacia Pre & 30 0.079 0.677
Eficacia post
Par 3 Productividad Pre & 30 -0.018 0.926
Productividad post
SPSS versión 25
Tabla 38. Prueba T para muestras emparejadas resumen

Sig.
Diferencias emparejadas t gl
(bilateral)
Desv. 95% de intervalo de
Desv. confianza de la diferencia
Media Error
Desviación
promedio Inferior Superior
Par Eficiencia pre -50.17031 12.39858 2.26366 -54.80001 -45.54060 -22.163 29 0.000
1 - Eficiencia
post
Par Eficacia Pre - -51.30677 8.32233 1.51944 -54.41438 -48.19916 -33.767 29 0.000
2 Eficacia post
Par Productividad -68.18077 7.23188 1.32035 -70.88120 -65.48034 -51.638 29 0.000
3 Pre -
Productividad
post
SPSS versión 25

Pág. 82
Interpretación: Se demuestra una variación entre indicadores de eficiencia,
eficacia y producción, en la que las medias aritméticas tuvieron un cambio
hacia una mejora al disminuir los tiempos muertos y las tareas programadas sin
resolver, queriendo decir, que la propuesta de lean manufacturing ajustada a
una prueba piloto, demostraría que una implementación conduciría a una
mejora, esto se complementa con el nivel de significancia inferior a 0.05,
comprobando las hipótesis de la investigación.

Pág. 83
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
4.1 Discusión
En el estudio realizado, “propuesta de lean manufacturing para mejorar la
gestión de almacén en la empresa Element Trading SAC”, se obtuvieron los
propósitos proyectados en la simulación de las 5’S se verificó la mejora en la
manipulación de desperdicios, al descartar toda tarea que no añadía valor,
conjuntamente, se originó el acrecentamiento en el tiempo útil de trabajo y la
producción diaria.
Este trabajo de investigación ha demostrado que cuando todo el factor
humano se encuentra comprometido con una causa, en este caso optimizar la
productividad de la empresa Element Trading SAC, el éxito al simular la
metodología Lean Manufacturing es alta, ya que de no incluir a todo el
personal en el trascurso de solución de conflictos es más probable que la tasa
de éxito en la implementación sea baja.
Todo esto genero un incremento en la eficiencia del 50% y a su vez la
eficacia aumento en un 51% todo esto se debió al mejor manejo de los
despilfarros, además, se han visualizado mejoras en los procesos concernientes
a la línea de confección.
Por su lado la productividad en Element Trading SAC era en un inicio el
18% teniendo como valor final de 86%, obteniendo así un incremento de 68%
en productividad.

Pág. 84
Por último, el logro obtenido por los colaboradores de la empresa en la
simulación no queda ahí, ya que depende de la organización implementar las
5’S para mejorar los aspectos tratados.
Los resultados configuran una semejanza en lo aplicado por Pachas (2019),
quien en su aplicación de programa de mejora continua logro disminuir los
tiempos muertos, funcionando con menos recursos que antes presentaban
representando ganancias en recortes de tiempos productivos. Por otro lado,
Alvarado y Galllego (2019), en su estudio de control de inventario y
rentabilidad, solo se correlaciona ambos factores más sin embargo se deja en
evidencia el efecto en la rentabilidad financiera. La teoría de las “5s” aplica en
ambos casos pues, el alcanzar un nivel de eficiencia en el cuidado y ejecución
de un inventario se traduce en mejoras directas del capital de trabajo de la
empresa y con ello un impacto en la productividad y rentabilidad de una
organización, cualquiera que esta sea, pues el orden en la determinación del
valor de un proceso es la premisa de esta técnica, disminuyendo el error
humano hasta hacer el proceso algo más apegado a las buenas costumbres pero
soportado por normas y procedimientos internos.
Así mismo el estudio realizado por Cruz y Mendoza (2017), refleja en su
modelo de mplementacion de las herramientas lean manufacturing, que la
reducción de desperdicios permiten una disminución efectiva de tiempos del
proceso de picking y producción, esto impactando en los despachos y por ende
en la rentabilidad de la organización, demostrando que al cumplir el objetivo

Pág. 85
de disminucion de tiempos muertos se previenen las perdidas y maximizan
procesos y por consiguiente rentabilidad.
En las investigaciones examinadas para el análisis de esta exploración se ha
observado la disminución en periodos de tiempo, en cantidad de pasos para
realizar una tarea, poseer un depósito de mercancías más recto y un descenso
de costes asociados al proceso. Tal como se verificó al efectuar las técnicas de
Lean como lo son las 5s, se consigue comprimir tiempos y los costos que
pudieran afectar a la utilidad general de la compañía.
4.2 Conclusiones
Se concluye que:
El proponer la Metodología Lean Manufacturing permite mejorar la gestión del
almacén de la Empresa Element Trading SAC, al reducirse los tiempos
generales en el almacén.
Así mismo, un diagnóstico inicial del Área de Almacén de la empresa Element
Trading SAC, en el que se aplicó, registró, procesó y analizó una lista de
chequeo 5s; diagramas de causa y efecto, distribución inicial, DOP, DAP,
distribución, recorrido y registro de tiempos empleados en tareas, todo ello con
el fin de conocer el estado inicial del área de almacén y para que nos sirva
como punto de partida para la implementación de la metodología 5s.
Se logró determinar factores críticos impactan en la gestión de almacén en la
empresa Element Trading SAC antes de utilizar modelos cuantitativos de

Pág. 86
inventario y metodología 5S para tomar acción en ellos donde la falta de orden
y limpieza, la falta de organización de espacios, el desconocimiento del orden
de la ubicación, las zonas no delimitadas, la mercadería fuera de su sitio, así
como los procedimientos no estandarizados y la falta de ayuda memoria para
delimitación de zonas, y desconocimiento de Lay out, tuvieron un efecto
negativo en los tiempos de respuesta en la recepción, almacenaje y picking de
la empresa Element Trading SAC ocupando el 84% de las deficiencias.
Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s permitió
mejorar los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa Element
Trading SAC, consiguiendo aumentar la producción del almacén, comprimir
los tiempos de tareas relacionadas al picking en más del 80% estableciendo el
picking por ubicación y rotación de los estantes pasando de 13.26 minutos por
persona a 5.23 minutos, disminuyendo la utilización de transporte de
mercancía, a modo de despejar el periodo de aguardo por manejo de ese
transporte. Por otro lado, la ejecución filosófica-practica en 5´S facultó a las
zonas de labores estén más pulcros y despejados, beneficiando la actividad de
transporte interno y a los trabajadores con respecto a sus labores diarias. Entre
más alto sea el nivel de ejecución de herramientas Lean Manufacturing se
evidenció una reducción de periodos de tiempo de acopio en más de 74%%,
pasando de 9.64 min a 6.60 min promedios.
Se verificó que la propuesta de la metodología 5s permitiría mejorar los
indicadores de eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa

Pág. 87
Element Trading SAC, encontrando que la eficiencia de la gestión del almacén
de un 42% a 93%, y eso se manifiesta por medio de la disminución de lapsos
temporales a lo largo de las tareas totales del almacén de 37.46 min a 16.63
min, así mismo los indicadores de eficacia paso de poseer un 41.34% a
aumentar 92.64% y la productividad paso de 18% a mejorar un 8%.
6.

Pág. 88
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Pág. 92
ANEXOS

Pág. 93
PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE ALMACÉN EN LA EMPRESA ELEMENT TRADING SAC 2020
Anexo 1: Operacionalización de variables

Variables Concepto Dimesiones Indicadores Instrumentos
SIPOC,DIAGRAMA DE PARETO,
Permite que los procesos en una DE ISHIKAWA Y DE FLUJO
fábrica o almacén se realicen sin
perdida, ya que se eliminan Despilfarro: según Rajadell y Sánchez (2010), son “las actividades que
aquellos procedimientos que consumen tiempo, recursos, espacios, pero no favorecen a satisfacer las Lead time tav: (tiempo actividades que
implican cuellos de botella, no necesidades del cliente (no aportan valor al cliente)” (p.5) agregan valor) / Tanv:(tiempo
acepta tiempos muertos en el actividades que no agregan valor)
Lean mismo y las actividades son las
Manufacturing establecidas sin adicionarle
nada a menos que esté 5´s:Permiten mantener el área de trabajo organizada, ordenada, limpia, estandarizada y con
autorizado, esto lleva al negocio disciplina, una vez implementado el proceso de las 5´S eleva la moral, crea impresiones positivas en
IDAV: Indice de
a responder en el tiempo los clientes y aumenta la eficiencia en la organización. Nava, Leon,Toledo y Kido (2017) Metodologia X= t. actividad que agrega valor / t.
actividades que
establecido y brindar un de la aplicación de las 5´s.Nicaragua ,Revista de investigaciones Sociales .Disponible en estandar
agregan valor
resultado prometedor. De https://ecorfan.org/republicofnicaragua/researchjournal/investigacionessociales/journal/vol3num8/Revi
acuerdo a González (ob.ci.) sta_de_Investigaciones_Sociales_V3_N8_3.pdf
Tiempo de proceso
Picking:método de preparación de pedidos que, utilizando un número mínimo de pasos, consigue de picking
La gestión de los almacenes es agilizar el proceso.EAE Business School (2020), disponible en: https://retos-operaciones- Estudio de tiempos
Tiempo de proceso
un elemento clave para lograr el logistica.eae.es/sabes-que-es-picking/
de almacenaje
uso óptimo de los recursos y
Gestión de capacidades del almacén Eficiencia = Tiempo util / Tiempo
Productividad: implica la mejora del proceso productivo, esto significa una comparación favorable Eficiencia
almacen dependiendo de las total
características y el volumen de entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos .Por ende, la Eficacia = Producción real /
Eficacia
los productos a almacenar . productividad es un indice que relaciona lo producido por un sistema , y los recursos utilizados para Cantidad programada
(Correa,Gomez, y Cano ,2010) generarlo. Carro y Gonzalez (2012). Productividad y Competitividad . disponible
Productividad = Eficacia x
:http://nulan.mdp.edu.ar/1607/1/02_productividad_competitividad.pdf Productividad
Eficiencia
Anexo 2: base de datos pre

Actividades Pre Pre Pre Pre Pre
Efciciencia - pre Eficacia - pre Productividad - pre Recepción Almacenaje Tiempo Tiempo
actividad actividad
Recepcion Almacenaje Tiempo
N° DE N° DE Picking que no que IDAV Lead time
PRODUCCION PRODUCCION total total estandar
minutos minutos EFICIENCIA
REAL PROGRAMADA
EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD A B C A B C agrega agrega
efectivos TOTALES
valor valor
1 1.84 16 11.48% 230 500 46.00% 11.48% 46.00% 5.28% 5.29 3.66 0.76 9.71 6.74 5.88 2.21 14.83 10.2 4.5 1.84 144 1.28% 0.41
2 44.67 144 31.02% 319 788 40.48% 31.02% 40.48% 12.56% 4.00 4.12 1.23 9.34 5.26 7.19 2.47 14.92 15.4 12.23 44.67 144 31.02% 3.65
3 52.88 144 36.72% 657 1321 49.74% 36.72% 49.74% 18.26% 3.81 4.34 1.34 9.49 4.58 5.80 2.12 12.51 12.5 23.80 52.88 144 36.72% 2.22
4 69.68 120 58.07% 542 1031 52.57% 58.07% 52.57% 30.53% 5.58 4.57 1.18 11.33 7.30 6.12 2.90 16.32 12.7 38.33 69.68 144 48.39% 31.36
5 22.13 56 39.51% 113 211 53.55% 39.51% 53.55% 21.16% 5.11 4.76 1.10 10.96 6.56 6.30 2.56 15.42 15.5 14.16 22.13 144 15.37% 7.97
6 80.39 144 55.83% 739 1418 52.12% 55.83% 52.12% 29.09% 2.07 4.50 1.36 7.93 3.65 5.46 2.91 12.02 11.12 45.02 80.39 144 55.83% 35.37
7 62.07 120 51.72% 507 1060 47.83% 51.72% 47.83% 24.74% 2.50 4.42 0.96 7.88 5.09 6.53 1.78 13.40 10.01 26.07 62.07 144 43.10% 36.00
8 16.33 28 58.33% 180 588 30.61% 58.33% 30.61% 17.86% 2.73 3.81 1.36 7.90 4.94 5.63 2.57 13.13 9.12 5.72 16.33 144 11.34% 10.62
9 65.67 144 45.60% 607 1210 50.17% 45.60% 50.17% 22.88% 5.33 4.50 0.93 10.76 6.77 6.32 2.39 15.48 13.92 34.15 65.67 144 45.60% 31.52
10 52.17 100 52.17% 164 379 43.27% 52.17% 43.27% 22.57% 4.98 4.31 1.07 10.35 6.60 6.72 2.70 16.02 16.71 39.13 52.17 144 36.23% 13.04
11 25.42 48 52.95% 500 950 52.63% 52.95% 52.63% 27.87% 4.07 4.63 1.05 9.75 5.32 5.92 2.30 13.54 11.53 11.44 25.42 144 17.65% 13.98
12 24.43 48 50.90% 400 1250 32.00% 50.90% 32.00% 16.29% 5.56 4.64 1.04 11.24 7.10 6.10 2.58 15.78 12.44 11.97 24.43 144 16.97% 12.46
13 69.68 160 43.55% 200 833 24.01% 43.55% 24.01% 10.46% 4.56 4.51 1.05 10.12 6.11 6.10 2.65 14.86 13.53 36.93 69.68 144 48.39% 32.75
14 22.13 44 50.29% 150 429 34.97% 50.29% 34.97% 17.58% 2.50 4.45 1.50 8.45 3.68 5.72 2.69 12.09 11.86 12.17 22.13 144 15.37% 9.96
15 80.39 144 55.83% 344 819 42.00% 55.83% 42.00% 23.45% 5.37 3.97 1.04 10.38 6.64 6.44 2.36 15.43 15.25 43.41 80.39 144 55.83% 36.98
16 25.42 120 21.18% 450 1154 38.99% 21.18% 38.99% 8.26% 2.28 4.15 1.18 7.61 4.71 6.48 3.61 14.80 16.24 10.42 25.42 144 17.65% 15.00
17 24.43 56 43.63% 542 1426 38.01% 43.63% 38.01% 16.58% 2.66 4.60 0.91 8.16 3.91 6.44 2.17 12.52 13.63 13.93 24.43 144 16.97% 10.50
18 69.68 155 44.96% 187 505 37.03% 44.96% 37.03% 16.65% 4.72 4.04 1.04 9.80 5.87 5.20 2.20 13.27 11.22 36.93 69.68 144 48.39% 32.75
19 22.13 45 49.17% 210 538 39.03% 49.17% 39.03% 19.19% 4.03 3.64 1.37 9.04 5.20 6.72 2.52 14.44 13.9 8.85 22.13 144 15.37% 13.28
20 80.39 150 53.59% 310 721 43.00% 53.59% 43.00% 23.04% 4.66 4.02 1.11 9.78 6.07 6.12 2.46 14.64 15.1 39.39 80.39 144 55.83% 41.00
21 62.07 148 41.94% 216 514 42.02% 41.94% 42.02% 17.62% 3.37 4.28 1.85 9.50 4.92 5.73 3.46 14.12 13.01 29.17 62.07 144 43.10% 32.90
22 16.33 45 36.30% 345 841 41.02% 36.30% 41.02% 14.89% 3.68 4.73 1.01 9.42 5.41 5.99 2.77 14.16 11.62 5.23 16.33 144 11.34% 11.11
23 65.67 140 46.90% 480 1455 32.99% 46.90% 32.99% 15.47% 3.69 5.04 1.81 10.54 4.94 6.76 3.11 14.81 14.74 25.61 65.67 144 45.60% 40.06
24 43.21 120 36.01% 521 1628 32.00% 36.01% 32.00% 11.52% 5.53 4.25 1.07 10.85 6.98 6.67 2.54 16.19 12.5 15.12 43.21 144 30.01% 28.09
25 27.45 120 22.88% 657 1932 34.01% 22.88% 34.01% 7.78% 5.12 4.30 1.28 10.70 6.64 6.41 2.74 15.79 13.4 18.39 27.45 144 19.06% 9.06
26 16.33 60 27.22% 542 1549 34.99% 27.22% 34.99% 9.53% 4.18 4.39 1.96 10.53 5.46 6.02 3.21 14.69 16.01 11.60 16.33 144 11.34% 4.74
27 66.54 144 46.21% 113 305 37.05% 46.21% 37.05% 17.12% 5.21 4.06 0.95 10.22 6.37 6.68 2.10 15.15 14.61 21.96 66.54 144 46.21% 44.58
28 52.17 125 41.73% 739 1895 39.00% 41.73% 39.00% 16.27% 3.77 4.47 1.12 9.36 6.25 6.61 3.31 16.17 13.82 29.21 52.17 144 36.23% 22.95
29 43.25 120 36.04% 507 939 53.99% 36.04% 53.99% 19.46% 4.15 3.81 1.53 9.49 6.54 6.46 3.17 16.18 13.9 10.81 43.25 144 30.03% 32.44
30 44.15 135 32.70% 182 404 45.05% 32.70% 45.05% 14.73% 3.97 3.71 0.86 8.54 6.47 5.16 2.63 14.27 12.22 23.84 44.15 144 30.66% 20.31
promedio 44.97 104.77 42% 388.43 953.10 41% 0.42 41% 18% 4.15 4.29 1.20 9.64 5.74 6.19 2.64 14.56 13.26 21.98 44.97 144.00 31.23% 21.23

Pág. 92
Anexo 3: base de datos post

Pág. 93
Actividades Pre
Efciciencia - post Eficacia - post Productividad - post Recepción Almacenaje Tiempo
actividad
N° DE N° DE Recepcion Almacenaje
PRODUCCIO PRODUCCION Picking que no
HORAS HORAS EFICIENCIA
N REAL PROGRAMADA
EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD A B C total A B C total
EFECTIVAS TOTALES agrega
valor
1 137.00 144 95.14% 476 500 95.20% 95.14% 95.20% 90.57% 3.62 2.51 0.52 6.65 1.42 2.16 1.41 4.98 8.40 8.22
2 131.00 144 90.97% 697 788 88.45% 90.97% 88.45% 80.47% 2.74 2.82 0.84 6.4 1.22 2.99 1.21 5.43 12.60 3.93
3 137.00 144 95.14% 1211 1321 91.67% 95.14% 91.67% 87.22% 2.61 2.97 0.92 6.5 0.75 1.43 0.76 2.94 6.50 20.55
4 43.00 48 89.58% 976 1031 94.67% 89.58% 94.67% 84.80% 3.82 3.13 0.81 7.76 1.68 1.51 1.68 4.86 7.50 10.75
5 39.00 40 97.50% 189 211 89.57% 97.50% 89.57% 87.33% 3.5 3.26 0.75 7.51 1.41 1.50 1.43 4.34 5.80 1.56
6 52.00 56 92.86% 1376 1418 97.04% 92.86% 97.04% 90.11% 1.42 3.08 0.93 5.43 1.54 0.94 1.51 3.98 3.89 3.64
7 112.00 120 93.33% 914 1060 86.23% 93.33% 86.23% 80.48% 1.71 3.03 0.66 5.4 2.53 2.05 0.80 5.37 3.50 16.80
8 109.00 120 90.83% 523 588 88.95% 90.83% 88.95% 80.79% 1.87 2.61 0.93 5.41 2.15 1.77 1.18 5.10 3.19 2.18
9 92.00 104 88.46% 1112 1210 91.90% 88.46% 91.90% 81.30% 3.65 3.08 0.64 7.37 1.40 1.78 1.42 4.60 4.87 4.60
10 95.00 104 91.35% 369 379 97.36% 91.35% 97.36% 88.94% 3.41 2.95 0.73 7.09 1.58 2.35 1.59 5.52 5.85 5.70
11 75.00 80 93.75% 897 950 94.42% 93.75% 94.42% 88.52% 2.79 3.17 0.72 6.68 1.21 1.26 1.21 3.69 4.04 2.25
12 47.00 50 94.00% 1159 1250 92.72% 94.00% 92.72% 87.16% 3.81 3.18 0.71 7.7 1.50 1.42 1.50 4.42 4.35 5.64
13 132.00 144 91.67% 789 833 94.72% 91.67% 94.72% 86.82% 3.12 3.09 0.72 6.93 1.51 1.55 1.56 4.61 4.74 10.56
14 132.00 144 91.67% 390 429 90.91% 91.67% 90.91% 83.33% 1.71 3.05 1.03 5.79 1.15 1.23 1.16 3.54 4.15 11.88
15 142.00 144 98.61% 744 819 90.84% 98.61% 90.84% 89.58% 3.68 2.72 0.71 7.11 1.23 2.40 1.29 4.92 5.34 9.94
16 115.00 120 95.83% 1050 1154 90.99% 95.83% 90.99% 87.20% 1.56 2.84 0.81 5.21 2.37 2.27 2.36 7.00 5.68 4.60
17 48.00 56 85.71% 1342 1426 94.11% 85.71% 94.11% 80.67% 1.82 3.15 0.62 5.59 1.22 1.79 1.23 4.24 4.77 7.20
18 145.00 155 93.55% 487 505 96.44% 93.55% 96.44% 90.21% 3.23 2.77 0.71 6.71 1.12 1.13 1.13 3.38 3.93 15.95
19 43.00 48 89.58% 515 538 95.72% 89.58% 95.72% 85.75% 2.76 2.49 0.94 6.19 1.14 3.00 1.12 5.26 4.87 1.29
20 144.00 150 96.00% 610 721 84.60% 96.00% 84.60% 81.22% 3.19 2.75 0.76 6.7 1.37 2.05 1.32 4.73 5.29 2.88
21 139.00 148 93.92% 498 514 96.89% 93.92% 96.89% 91.00% 2.31 2.93 1.27 6.51 1.51 1.42 1.57 4.49 4.55 5.56
22 117.00 120 97.50% 745 841 88.59% 97.50% 88.59% 86.37% 2.52 3.24 0.69 6.45 1.69 1.22 1.71 4.62 4.07 9.36
23 126.00 140 90.00% 1324 1455 91.00% 90.00% 91.00% 81.90% 2.53 3.45 1.24 7.22 1.21 1.68 1.27 4.16 5.16 11.34
24 112.00 120 93.33% 1532 1628 94.10% 93.33% 94.10% 87.83% 3.79 2.91 0.73 7.43 1.41 2.35 1.44 5.20 4.38 10.08
25 108.00 120 90.00% 1765 1932 91.36% 90.00% 91.36% 82.22% 3.51 2.942 0.88 7.332 1.47 2.06 1.42 4.95 4.69 10.80
26 129.00 135 95.56% 1414 1549 91.28% 95.56% 91.28% 87.23% 2.86 3.01 1.34 7.21 1.25 1.58 1.22 4.06 5.60 1.29
27 132.00 144 91.67% 297 305 97.38% 91.67% 97.38% 89.26% 3.57 2.783 0.65 7.003 1.13 2.55 1.12 4.80 5.11 2.64
28 114.00 125 91.20% 1678 1895 88.55% 91.20% 88.55% 80.76% 2.58 3.062 0.77 6.412 2.42 2.08 2.13 6.63 4.84 3.42
29 132.00 144 91.67% 896 939 95.42% 91.67% 95.42% 87.47% 2.84 2.61 1.05 6.5 2.33 2.58 1.59 6.51 4.87 5.28
30 132.00 148 89.19% 397 404 98.27% 89.19% 98.27% 87.64% 2.72 2.54 0.59 5.85 2.44 1.42 1.72 5.58 4.28 7.92
promedio 107.03 115.30 93% 879.07 953.10 93% 93% 93% 86% 2.84 2.94 0.82 6.60 1.55 1.85 1.40 4.80 5.23 7.26
Anexo 4. Evaluación al personal
Evaluación de personal
Conocimientos:
Almacen N°: zona A ( )
Lay out :
Acepta cambios :
Capacitación constante :
Nivel de liderazgo :
Interes en realización de tareas:
1: alto
2:medio
3:bajo
4: muy bajo
5: alarma de proceso
Anexo 5: Fichas de cotejo evaluación de área de trabajo

Pág. 95
Revisión de ärea de trabajo

Almacen: A: 1
Estantes: Valoración de espacio, organización y limpieza en procesos y lugar de trabajo
Delimitaci Memoria Estandariz
Limpieza Espacio Espacio Orden de Mercaderia Mercaderia
A1 on de en acion de Total
y orden organizado suficiente ubicaciones en sitio mezclada
zonas ubicacoin procesos
1a
2a
3a
4a
5a
6a
7a
8a
9a
10a
11a
12a
13a
14a
Totales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0: Valoración alta
1: Valoración media
2 : Valoración baja
3: Valoración deficiente
Operador:________________________ Supervisón: ____________________

Pág. 96
ACTA DE AUTORIZACIÓN PARA SUSTENTACIÓN DE TESIS O TRABAJO

DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
ACTA DE SUSTENTACIÓN

Pág. 97

Lucca Cocha y Stefanny Benites - TESIS - Avance Semana 03

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PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE ALMACÉN EN

LA EMPRESA ELEMENT TRADING SAC 2020

“PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA

Tesis para optar el título profesional de:

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Benites Franco, Stefanny Yessica

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CAPÍTULO II. METODOLOGÍA 35

CAPÍTULO III. RESULTADOS 40

CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES 81

ACTA DE AUTORIZACIÓN PARA SUSTENTACIÓN DE TESIS O TRABAJO DE SUFICIENCIA

Benites Franco, Stefanny Yessica

Tabla 1. Fases de Implementación Lean Manufacturing....................................................21

Benites Franco, Stefanny Yessica

Tabla 28. Tomas de tiempo – Prueba piloto.......................................................................71

Benites Franco, Stefanny Yessica

Figura 27. La Imagen Muestra El Quiebre De Stock De Productos...................................58

Benites Franco, Stefanny Yessica

Ecuación 1. Costo - beneficio.......................................................................................................... 69

Benites Franco, Stefanny Yessica

El resumen debe contener el objetivo del estudio, describir aspectos esenciales de la

metodología, y señalar los principales resultados y conclusiones. Extensión máxima de 200

Palabras clave: Separar las palabras clave con (,)

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I.1. Realidad problemática

La situación que atraviesan las organizaciones empresariales a nivel mundial como el

estancamiento económico, falta de liquidez, almacenes cerrados y sin inventario, entre

de un complejo y exigente mercado, donde, la adecuada administración de los recursos y la

aplicación de herramientas de calidad, son factores determinantes para alcanzar los

objetivos de forma exitosa y comenzar a reinventarse para competir en el mercado; de allí,

activación de su economía con la generación de ingresos oportunos, la distribución de

productos/servicios y el manejo adecuado de sus almacenes.

En este sentido, la organización bien sea de servicio, manufactureras, de producción, u

otras, se encuentran inmersas en una serie de cambios, en los cuales el compromiso de

implementadas, con el fin de alcanzar altos márgenes en fidelidad en clientes propios y de

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acuerdo a González [CITATION Gon071 \n \t \l 10250 ] , permite el ahorro de recursos porque

perdida, ya que se eliminan aquellos procedimientos que implican cuellos de botella, no

establecido y brindar un resultado prometedor. De acuerdo a González [CITATION

Gon071 \p 15 \n \t \l 10250 ] la creación de flujo estudia la disminución de desperdicios, la

cual se detalla a continuación

Benites Franco, Stefanny Yessica

Fuente: González (2007)

Significa que, la implementación del Lean Manufacturing en el manejo de almacén

donde la relación con las cosas (procesos) y su aplicación evita el desencadenamiento de

problemas propios del ejercicio laboral; a su vez permite distinguir lo necesario de lo

innecesario aumentando la calidad de un producto y disminuyendo los costos operativos e

Duraderos (Alimentos, Fibra de Vidrio y Carbón Activado). En el almacén se presentan

algunas debilidades en la gestión en cuanto a transporte, inspecciones técnicas, niveles de

inventario, recepción y clasificación de productos, abastecimiento de inventario, y apoyo

defectos que se generan debido a devoluciones, desperdicios, retrasos, entre otros

impactando principalmente en la productividad, eficiencia, calidad, tiempos de entrega y

en la insatisfacción del cliente, como se muestra en la siguiente figura:

Benites Franco, Stefanny Yessica

Continuando con la descripción del problema, se hace necesario abordar algunas

investigaciones actualizadas que sustenten el trabajo que se realiza en la Empresa

referido a sobre Lean Manufacturing y la gestión de almacén, entre ellos se citan:

1.1.1.1. Antecedentes internacionales

Rodríguez Rodríguez, Villalba Vidales, & Rubio González [CITATION Rod191 \n \t \l

10250 ], en su trabajo de investigación titulado “Propuesta de mejora del proceso

productivo de Lactiquesos S.A.S por medio de herramientas Lean Manufacturing”

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