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FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE Ingeniería Industrial
“PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA

MEJORAR LA GESTION DE ALMACÉN EN LA EMPRESA
ELEMENT TRADING SAC 2020”
Tesis para optar el título profesional de:
Ingeniero Industrial
Autor:
Nombres y Apellidos
Asesor:
Ing. Dr. Mg. Lic. Nombres y Apellidos
Lima - Perú
2020
DEDICATORIA
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AGRADECIMIENTO
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Tabla de contenidos
DEDICATORIA................................................................................................................................ 2
AGRADECIMIENTO........................................................................................................................ 3
ÍNDICE DE TABLAS........................................................................................................................ 5
ÍNDICE DE FIGURAS....................................................................................................................... 7
ÍNDICE DE ECUACIONES............................................................................................................... 9
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 11
CAPÍTULO II. METODOLOGÍA.................................................................................................... 33
CAPÍTULO III. RESULTADOS...................................................................................................... 37
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES..........................................................................73
REFERENCIAS............................................................................................................................... 77
ANEXOS......................................................................................................................................... 81
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Fases de Implementación Lean Manufacturing..........................................20
Tabla 2. Pilares del Lean Manufacturing..................................................................22
Tabla 3. Áreas de un Almacén...................................................................................24
Tabla 4. Procedimiento..............................................................................................36
Tabla 5. Problemas principales.................................................................................40
Tabla 6. Prueba de correlación para gestión de almacén.........................................41
Tabla 7. Gestión de almacén antes de propuesta.......................................................42
Tabla 8. Productividad antes de propuesta...............................................................43
Tabla 9. Eficiencia antes de la propuesta..................................................................44
Tabla 10. Eficacia antes de la propuesta...................................................................44
Tabla 11. Almacenaje antes de la propuesta.............................................................45
Tabla 12. Picking antes de la propuesta....................................................................46
Tabla 13. IDAV: Índice de actividades que agregan valor antes de la propuesta....46
Tabla 14. Lead time antes de la propuesta................................................................47
Tabla 15. Cronograma De Actividades.....................................................................49
Tabla 16. Parámetros para establecer la primera S.................................................50
Tabla 17. Artículos separados con la implementación..............................................50
Tabla 18. Registro de observación sobre los principios de las 5 “S”.......................56
Tabla 19. Evaluación de los principios de las 5 “S” del 15/09/2020 al 22/10/2020
....................................................................................................................................56
Tabla 20. Costo de capacitación del personal...........................................................58
Tabla 21. Costo de material didáctico.......................................................................58
Tabla 22. Costo de material de adecuación..............................................................59
Tabla 23. Costo de material de clasificación............................................................59

Tabla 24. Costo por recurso y material tecnológico.................................................59
Tabla 25. Costo de mano de obra indirecta...............................................................60
Tabla 26. Inversión fija..............................................................................................60
Tabla 27. Capital de operaciones..............................................................................60
Tabla 28. Inversión Total...........................................................................................61
Tabla 29. Costo asignado por pérdidas.....................................................................61
Tabla 30. Tabla de tiempos iniciales según actividad...............................................63
Tabla 31. Tomas de tiempo – Prueba piloto..............................................................64
Tabla 32. Estadísticas descriptivas Picking..............................................................65
Tabla 33. Estadísticas de muestras emparejadas picking pre y post.........................66
Tabla 34. Prueba T de muestras emparejadas picking pre y post.............................66
Tabla 35. Estadísticas descriptivas producción........................................................67
Tabla 36. Estadísticas de muestras emparejadas productividad pre y post..............68
Tabla 37. Prueba T de muestras emparejadas productividad pre y post..................68
Tabla 38. Situación pre eficiencia – eficacia - producción Empresa Element Trading
SAC.............................................................................................................................69
Tabla 39. Situación post eficiencia – eficacia - producción Empresa Element
Trading SAC...............................................................................................................70
Tabla 40. Comparación de Medias............................................................................71
Tabla 41. Prueba T para muestras emparejadas resumen........................................71

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Desperdicios...............................................................................................12
Figura 2. Diagrama Causa Efecto Gestión de Almacén Empresa Element Trading
SAC.............................................................................................................................13
Figura 3. Beneficios de Lean Manufacturing............................................................21
Figura 4. Desperdicios...............................................................................................23
Figura 5. Principios de la Gestión de Almacén.........................................................25
Figura 6. Tipos de Almacén......................................................................................26
Figura 7. Codificación Estandarizada........................................................................29
Figura 8. Organigrama del equipo implementador de la metodología 5 “S”............38
Figura 9. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)............................................38
Figura 10. Value Stream Mapping............................................................................39
Figura 11. Lay Out Actual.........................................................................................39
Figura 12. Diagrama de Ishikawa para la implementación de mejora......................40
Figura 13. Pareto De Causas Del Problema..............................................................41
Figura 14. Gestión De Almacén Antes De Propuesta...............................................43
Figura 15. Productividad Antes De Propuesta...........................................................43
Figura 16. Eficiencia Antes De La Propuesta............................................................44
Figura 17. Eficacia Antes De La Propuesta...............................................................45
Figura 18. Almacenaje Antes De La Propuesta.........................................................45
Figura 19. Picking antes de la propuesta...................................................................46
Figura 20. IDAV: Índice De Actividades Que Agregan Valor Antes De La Propuesta
....................................................................................................................................47
Figura 21. Lead Time Antes De La Propuesta...........................................................47

Figura 22. Afiche Informativo De 5s.........................................................................48
Figura 23. Almacén Principal De La Empresa Element Trading SAC.....................52
Figura 24. La Imagen Muestra El Quiebre De Stock De Productos..........................52
Figura 25. Limpieza en almacén................................................................................53
Figura 26. Extintores y línea de seguridad en el almacén.........................................54
Figura 27. Evaluación De Los Principios De Las 5 “S” Antes Y Después De Su
Aplicación...................................................................................................................57
Figura 28. Implementación VS tiempo Picking........................................................65
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1 Costo – beneficio.........................................................................................
....................................................................................................................................62
RESUMEN
El resumen debe contener el objetivo del estudio, describir aspectos esenciales de la
metodología, y señalar los principales resultados y conclusiones. Extensión máxima de 200
palabras.
Palabras clave: Separar las palabras clave con (,)

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
I.1. Realidad problemática
La situación que atraviesan las organizaciones empresariales a nivel mundial como el
estancamiento económico, falta de liquidez, almacenes cerrados y sin inventario,
entre otros, debido a la pandemia del Covid 19, las han obligado a adaptarse a los
requerimientos de un complejo y exigente mercado, donde, la adecuada
administración de los recursos y la aplicación de herramientas de calidad, son
factores determinantes para alcanzar los objetivos de forma exitosa y comenzar a
reinventarse para competir en el mercado; de allí, que el uso de programas,
herramientas, estrategias de calidad han sido factor clave para la activación de su
economía con la generación de ingresos oportunos, la distribución de
productos/servicios y el manejo adecuado de sus almacenes.
En este sentido, la organización bien sea de servicio, manufactureras, de producción,
u otras, se encuentran inmersas en una serie de cambios, en los cuales el compromiso
de excelencia es vital para llegar al logro de los objetivos propuestos y mejorar las
funciones implementadas, con el fin de alcanzar altos márgenes en fidelidad en
clientes propios y de terceros, además que éstos cumplan con las políticas y
lineamientos de la organización y generen estrategias de calidad para mejorar no sólo
el servicio al cliente sino también la gestión de sus procesos como la de almacén,
utilizando para ello la calidad total, reingeniería, justo a tiempo, filosofía japonesa 9
´s y Lean Manufacturing. Esta última, de acuerdo a González (2007) permite el
ahorro de recursos porque su utiliza el necesario para mantener al cliente satisfecho,
es decir, por una parte, minimiza las pérdidas en un área y por la otra aumenta el
valor agregado del producto en beneficio del cliente.

Lean Manufacturing, permite que los procesos en una fábrica o almacén se realicen
sin perdida, ya que se eliminan aquellos procedimientos que implican cuellos de
botella, no acepta tiempos muertos en el mismo y las actividades son las establecidas
sin adicionarle nada a menos que esté autorizado, esto lleva al negocio a responder
en el tiempo establecido y brindar un resultado prometedor. De acuerdo a González
(ob.ci.) que, la creación de flujo estudia la disminución de desperdicios, la cual se
detalla a continuación.
Figura 1. Desperdicios
Fuente: González (2007)
Significa que, la implementación del Lean Manufacturing en el manejo de almacén
implica la optimización de sus procesos, desde que se ingresa un producto hasta su
entrega donde la relación con las cosas (procesos) y su aplicación evita el
desencadenamiento de problemas propios del ejercicio laboral; a su vez permite
distinguir lo necesario de lo innecesario aumentando la calidad de un producto y
disminuyendo los costos operativos e incluso administrativos.

Esta investigación se realiza en la Empresa Element Trading SAC 2020, ubicada
Lima, San Isidro. Es una Sociedad Anónima Cerrada, dedicada a la venta al mayor
de Bienes No Duraderos. En el Almacén se presentan algunas debilidades en la
gestión en cuanto
a transporte, inspecciones técnicas, niveles de inventario, recepción y clasificación de
productos, abastecimiento de inventario, y apoyo logístico, esto ocasiona desbalance
económico y baja productividad por los constantes defectos que se generan debido a
devoluciones, desperdicios, retrasos, entre otros impactando directamente en la
productividad, eficiencia, calidad, tiempos de entrega y en la insatisfacción del
cliente, como se muestra en la siguiente figura:
Medio ambiente Materiales y suministros
No hay orden y limpieza Mercaderia mezclada por falta de espacio
Zonas no delimitadas
No se conocen el orden de las ubicacines
Mercadería fuera de su sitio
No hay suficiente espacio
Falta de Organización de espacios
Baja producción
Falta de capacitacion de personal
Procedimientos no estadarizados
Desintéres de la realización de sus tareas
Falta de ayuda de memoria para
Falta de un líder capacitado
Sin conocimeinto de lay out
Resistencia del personal a los cambios
Métodos Mano de Obra
Figura 2. Diagrama Causa Efecto Gestión de Almacén Empresa Element Trading SAC
II. Fuente: Elaboración Propia
1.1.1. Antecedentes
Continuando con la despcion del problema, se hace necesario necario abordar
algunas investigaciones actualizadas que sustenten el trabajo que se realiza en la
Empresa Element Trading SAC 2020, de allí que, hace necesario revisar algunos
documentos referido a sobre Lean Manufacturing y la gestión de almacén, entre ellos
se citan:
1.1.1.1. Antecedentes internacionales
Rodríguez Rodríguez, Villalba Vidales, & Rubio González [CITATION Rod19 \n \t \l
10250 ], en su trabajo de investigación titulado “Propuesta de mejora del proceso
productivo de Lactiquesos S.A.S por medio de herramientas Lean Manufacturing”
presentado en la Universitaria Agustiniana de Bogotá Colombia para optar por el
título de ingeniería industrial; tuvo como objetivo principal el de el de identificar las
variables que intervienen en la proliferación de baja productividad en la
organización, todo con el fin de diseñar estrategias de gestión. La metodología es
correlacional descriptiva, con la aplicación de la filosofía lean y el uso de las 5´s,
mediante ensayos y diagnósticos. Dando como resultados mostraron un aumento del
nivel de procesamiento en un 15% y se redujo en un 10% el alistamiento de las
hiladoras, así como un aumento de 17% en las unidades producidas, permitiendo
aumentar en un 69% las ventas simuladas.
Alvarado y Galllego (2019), en su tesis “Control de inventarios y rentabilidad de la
empresa Hormigones San Francisco Cantón Naranjito, Ecuador, 2018-2019”, en su
búsqueda de titularse como ingeniero en Contaduría Pública y Auditoría, en la
Universidad de Estatal de milagro, Ecuador; Se propone estudiar los
comportamientos en los inventarios y su rentabilidad para tomar decisiones a corto
plazo en la empresa Hormigones San Francisco. Para el levantamiento de la
información realizó entrevistas a través de un formulario validado por expertos.
Concluyó que hay problemas para controlar el inventario que afecta la liquidez y
rentabilidad financiera.
Rodríguez (2018), en su tesis “Propuesta de un sistema de gestión de inventarios para
el almacén de materia prima en la Compañía de Diseño, Montaje y Construcción -
CMD S.A.S., en grado de Ingeniería Industrial en la Universidad en Colombia,
Sogamoso. Su propósito fue el mejoramiento de la empresa a través de una adecuada
gestión de almacén, basados en la clasificación ABC, que optimice la cadena de
suministro. Entre los problemas detectados se mencionan: el inventario no es
actualizado, lo que trae como consecuencia que existan altos costos de compra de
suministros sin saber si hay en existencia; asimismo hay lentitud en la manufactura y
repartimiento en mercancías no satisface los tiempos de entrega al cliente.
1.1.1.2. Antecedentes nacionales
Sascó (2019), explica por medio de su investigación “Análisis y propuesta de mejora
aplicando herramientas de lean manufacturing en la línea de acabados de la
construcción en una empresa fabricante de productos plásticos”; presentada para la
Universidad Católica del Perú, con el cual alcanzó el grado en ingeniería industrial.
El propósito califica en la mejora categórica del resultado, la disminución en costos,
así como una optimización en los tiempos de entrega aplicando la herramienta Lean
Manufacturing. Concluyó que la manufactura esbelta será positiva o de éxito en la
medida que se aplique las herramientas en cada proceso la empresa y que los
trabajadores la ejecuten bajo un compromiso de lealtad y fidelidad.
Pachas (2019), en su tesis “Aplicación de un programa de mejora continua utilizando
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) en el nivel de gestión del proceso de
cartonera de la empresa la Calera en la provincia de Chincha”, presentada en la
universidad Ricardo Palma, por el título de maestría en ingeniería industrial, en
especialidad de planeamiento y gestión empresarial, se planteó como propósito

implementar un modelo de excelencia Lean Manufacturing. Para ello utilizó varias
herramientas de calidad como plano total de eventos valorativos, el Kaizen, asi como
la aplicación de un TPM, para optimizar en productividad empresarial, mejorar la
eficiencia, y estandarizar el flujo continúo en los procesos. Los resultados
demostraron los procesos funcionaron con el mímino de recursos, entre 75% y 85%;
disminuyeron significativamente los tiempos de fabricación, hasta un quince por
ciento. Cruz y Mendoza (2017), elaboraron una exploración sobre “Implementacion
de las herramientas lean manufacturing para la reducción de desperdicios en la linea
de fabricación de calzados en la Empresa D´YOMIS”, por Ingeniería Industrial, en la
Uuniversidad Privada Antenor Orrego, en Trujillo, Lima. El propósito fue estudiar,
formular e implementar Lean Manufacturing en la línea de fabricación ya
mencionado anteriormente a fin de lograr la disminución de los desperdicios tanto en
el área operativa como en el almacén.
1.1.1.3. Artículos científicos
Huguet, Pineda, & Gómez [CITATION Hug16 \n \t \l 10250 ], en su investigación
científica realizada en el estado Carabobo, Venezuela titulada “Mejora del sistema de
gestión del almacén de suministros de una empresa productora de gases de uso
medicinal e industria”; se basó en la necesidad de resolver los inconvenientes que
aqueja la gestión del almacén de inventario. Se empleó la metodología Systematic
Handling Analysis (SHA), análisis ABC por rotación, estudios de tiempo y
diagramas Causa-Efecto y de Pareto. Los resultados reflejaron un aumento el
porcentaje de ocupación del personal un 25%, disminución en tiempos de
preparación de pedidos en 25%, limpiar pérdidas de tiempo por errores, y mejorar las
condiciones de higiene y seguridad; logrando el aumento de la fiabilidad del almacén
a nivel interno y externo y la satisfacción laboral del personal.
Sarria, Fonseca, & Bocanegra [CITATION Sar17 \n \t \l 10250 ] , en su artículo
científico titulado “Modelo metodológico de implementación de lean manufacturing”
aplicado en Bogotá- Colombia, en el cual se buscó el diseño de una metodología
flexible de lean manufacturing en empresas industriales, utilizando la revisión de
procesos y documental y aplicando como herramientas de medición los diagramas de
contextos. Los resultados reflejaron que la metodología IDEF0 y BMP son capaces
de mostrar las secuencias de pasos lógicos en los procesos productivos dentro del
lean manufacturing. Como resultado del análisis documental, se concluye que es de
gran importancia la realización un diagnóstico de las causas negativas que impactan
a el desarrollo productivo interno y así descubrir y eliminar los desperdicios más
eficientemente a través de las diferentes practicas lean.
Marulanda Grisales , González Gaitán, & León [CITATION Mar17 \n \t \l 10250 ] ; en su
investigación científica llevada a cabo el Bogotá – Colombia, titulada
“Caracterización de la implementación de herramientas de Lean Manufacturing:
Estudio de caso en algunas empresas colombianas”, cuyo objetivo fue realizar un
estudio de caso en cinco compañías ubicadas en Colombia que han implementado la
filosofía lean a nivel productivo y administrativo. Con una metodología cuantitativa
y cualitativa, implementando la entrevista como método de recolección de datos e
intercambio de datos con los líderes de los proyectos. Los resultados reflejaron que
las herramientas más utilizadas para las mejoras de gestión de procesos productivos
son la 5´s con el 100% y7 el TPM en un 80%.
Fontana & Nepomuceno [CITATION Fon16 \n \t \l 10250 ], en su investigación
científica para la revista The International Journal of Advanced Manufacturing

Technology de Suiza, titulada “Enfoque multi-criterio para productos clasificación y
su asignación de ubicación de almacenamiento”; el objetivo fue la búsqueda de un
armonía en el desempeño de las operaciones de almacenamiento, tomando en
consideración criterios múltiples. Se aplicó el método ELECTRE TRI se utiliza para
definir el nivel de estante para cada producto y el método ELECTRE III se usa para
establecer una ubicación fija para cada producto en el estante al que pertenece, en
resultados se comprobó una mejor gestión en las operaciones de picking de pedidos,
a través de los criterios de demanda y espacio requerido.
Contreras Vásquez, Ruíz Gómez, & Pesantes Gutiérrez [CITATION Con171 \n \t \l
10250 ]; en su estudio para la revista INGnosis publicada en Lima- Perú, titulado
“Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad en el área de
producción de la empresa Inversiones Generales del Mar”. El objetivo fue eliminar
los desperdicios que originaba una baja produccion en la empresa. El diseño aplicado
fue pre experimental, donde la muestra se constituyo estuvo basado en los datos del
segundo semestre de productividad del 2016. La observación directa sirvio lpara la
deteccción de los problemas principales y por medio de los instrumentos aplicados
fueron el ishikawa, pareto, VSM, Talk time y 5´s, como herramientas de de
mantenimiento, diagnostico y aumento de productividad. Los resultados mostraron
que hubo un aumento de 11.19% en la eficiencia de la maquinaria, la productividad
de la mano de obra aumento en 7.84%, y en las maquinas se incremento en un
8.12%, donde en una comparación de la produccion entre el segundo semestre de
2016 y el semejante de 2017 se evidencio una mejora de 11.08%.
Aplicaron la Filosofía 5S, en los procesos involucrados como: cortado, desbastado,
perfilado, armado y alistado; asimismo lo realizaroan en sus almacenes: producto
semi-terminados y de materiales. Concluyeron que hubo resistencia al cambio, dado

que no veian la importancia del cambio; redujeron de 45 a 5 minutos tiempo en la
búsqueda de materiales, lo que les permitió que interpretar que esta filosfia sea
versatirl, ágil, rápido y que permita la movilidad en las operaciones de trabajo.
Queda demostrado que la investigación que se realiza tiene antecedentes
investigativos que demuestran como la aplicación de Lean Manufacturing mejora no
solo los procesos sino que se logra un cambio de paradigmas empresariales y
personales.
1.1.2. Bases Teóricas
Los fundamentos teóricos usados en el trabajo de investigación, son:
1.1.2.1. La Metodología de Lean Management
Aproximadamente en los años 40, la empresa Toyota tenia algunos inconvenientes
con su producción y decidió aplicar la metodología Lean en su sistema de producción
buscando mejorar sus índices de producción y flexibilizarlos para un obtener
mayores beneficios. Señala Sanz y Gisbert (2017), la metodología Lean se aplica
principalmente en el manejo de procesos donde los desperdicios hacen que no que no
cumpla con los estándares esperados. Explican que esta metodología tiene como
propósito optimizar los recursos, eliminando las pérdidas o defectos y da calidad al
proceso de fabrica de los productos.
Se evidencia, que esta metodología busca como fin primordial determinar dónde
están las pérdidas o desperdicios en un determinado proceso y tiempo y eliminarlas o
reducirlas al mínimo de tal forma, optimizar las respuestas al cliente a través de la
minimización de los recursos. De acuerdo a Sanz y Gisbert (ob.cit.), que con la
introducción de la metodología Lean por Toyota, se dio origen a la filosofía Just In

Time (JIT) y tiempo después, lo mejoran adoptando el nombre de manufactura
esbelta o proceso esbelto. Por su parte Gaibort (2017), precisa que:
El JIT es una filosofía de dirección japonesa, cuyo propósito se centra en
desaparecer todo tipo de despilfarro con el fin de reducir costes. El JIT
no es una técnica sino un pilar del Lean Manufacturing, ya que es una
estrategia que le da a la empresa un lineamiento de proveer la cantidad
necesaria de materiales en cada fase de la producción, además, la entrega
debe ser tal como el cliente lo requiera en el momento justo, óptima
calidad, cantidad requerida.
Es de hacer notar que lo expuesto anteriormente se traduce en la eliminación de
desperdicios, despilfarros bien sea de tiempo o de materiales que entorpecen el buen
funcionamiento de la misma y no permiten terminar en el tiempo establecido algún
pedido o meta plasmada en las responsabilidades que la empresa espera de los
trabajadores.
1.1.2.2. Fases de Implementación Lean Manufacturing
Para Socconini (2019), menciona que las fases de implementación son cuatro:
Tabla 1. Fases de Implementación Lean Manufacturing
Fase Descripción
Esta es la fase de preparación en donde se tiene que conocer con claridad
Fase 0
el escenario existente de la compañía, crear “plan estratégico” además,
Tradicional
lograr un compromiso entre los directivos y estar bien preparados.
En esta fase se tiene que “establecer un flujo permanente en áreas piloto”,
Fase 1 entender la importancia y todo lo que implica la implementación, tiene
Aplicación como fin generar la iniciación del aprendizaje y todos observen el poder
de cambio.
En esta fase la forma y manera que se lleva la organización es la base de
Fase 2 la implementación en donde se tiene que trabajar no por gerencias
Administrar la Cadena funcionales sino al contrario trabajar en equipo todas las gerencias en una
de Valor misma dirección, “generando parámetros y criterios para una mejor
decisión basado en resultados”.
Fase 3 Esta es la etapa final, donde se determina el convenio de la compañía,
Organizaciones Lean estableciendo un método de “administración de conocimiento” que
Fase Descripción
otorgue a la empresa el dominio de los acontecimientos (problemas,
mejoras y prevención), a su vez todo lo relevante a los procesos
Fuente: Socconini (2019) Adaptado: Autotr (2020)
Se interpreta de lo expuesto, que el uso de la metodología Lean Manufacturing, debe
realizarse por fases, donde el principal protagonista es el trabajador, desde la
gerencia hasta los operativos, es decir, en la pirámide gerencial, todos los
trabajadores de base, operativos y estratégicos tiene una responsabilidad y
corresponsabilidad de minimizar el desperdicio en sus tareas y actividades, haciendo
énfasis en los procesos operativos, en este caso en la gestión de almacén y los
procedimientos, actividades y tareas involucradas.
1.1.2.3. Beneficios del Lean Manufacturing
Estos beneficios se resumen en 6, los cuales se presentan en la siguiente figura:
Figura 3. Beneficios de Lean Manufacturing

Fuente: Organization International Labour (2017) Adaptado: Autor (2020)
Tal como se evidencia en la figura 3, el Lean Manufacturing busca reducir los
desperdicios, defectos, tiempo, obstáculos para que el proceso sea más óptimo y
pueda lograr cumplir las metas establecidas y definidas en el lapso previsto e incluso
en uno menor al esperado, para lo cual debe haber un compromiso de todos, con una
actitud de cambio y flexibilización de lo que se hace en la actualidad para cambiar
los efectos negativos en positivos.
1.1.2.4. Pilares del Lean Manufacturing
Rajadell, y Sánchez (2010), refiere acerca del Lean Manufacturing que, al
implementar la manufactura esbelta se debe tener algún conocimiento previo anterior
de herramientas y técnicas a fin de aplicar 03 principios básicos, para que la empresa
debe ser rentable, competitiva y satisfacer a los clientes. Para lograr estos principios
se deben considerar algunos pilares de esta metodología:
Tabla 2. Pilares del Lean Manufacturing

Fuente: Rajadell, y Sánchez (2010)
Es importante mencionar que, son tres pilares fundamentales donde descansa la
metodología Lean Manufacturing, cada uno con sus propias características y
beneficios que brindan información completa a los gerentes sobre cómo y cuándo la
pueden aplicar para mejorar la productividad y lograr la eficiencia de los procesos.

Figura 4. Desperdicios
Fuente: Socconini (2019)
Los desperdicios presentados anteriormente, permiten que los gerentes visualicen
cómo pueden mejorar sus procesos identificándolos y solucionándolos aplicando la
metodología Lean Manufacturing, de esta manera harán más eficientes no solo los
procesos relacionados al producto sino aquellos donde se involucra el recurso
humano, así podrán generar valor a sus productos marcando la diferencia con la
competencia.
1.1.2.5. Gestión de Almacén
Al descomponer las palabras Gestión de Almacén, se deduce que gestión es la
dirección o administración de algo, mientras que almacén es el reguardo de
mercancía con ciertas particularidades de acuerdo a los insumos que se guardan. Para
Iglesias (2012), almacén es un lugar físico donde se guardan los productos, insumos,
materia prima, entre otros que permite que la producción se logre al evitar que falte
algún material o recurso ya que mantienen los stocks (máximo y mínimo) para evitar
algún faltante.
Se interpreta que, el almacén permite a los gerentes de las áreas organizacionales
guardar los insumos y productos necesarios para el funcionamiento empresarial;
señala el autor que para que un almacén funcione correctamente debe incluir algunas
áreas como (ver tabla).
Tabla 3. Áreas de un Almacén
Fuente: Iglesias (2012)
En síntesis, un almacén es aquel sitio o espacio donde se guardan los productos,
artículos y guardan un orden para que su búsqueda sea más efectiva y eficaz. Por lo
tanto, este debe contar con políticas claras y definidas para mantener un equilibrio
entre lo que ingresa y lo que sale. Esto va a permitir, el control físico de lo
almacenado de tal forma de tener inventariado todo lo que entra y sale del mismo.
Ahora bien, una vez plasmado que es un almacén, se da inicio a la temática de este
trabajo, gestión de almacén, y Anaya (2008) lo define es la forma como se planifica y
organizada el funcionamiento del almacén desde que llega el producto hasta que lo
despachen incluyendo cada procedimiento que involucra los productos allí
almacenados. Por su parte, igualmente plantea que la gestión de almacén tiene
principios que lo conllevan al éxito de sus operaciones, de allí que menciona los
siguientes:
Figura 5. Principios de la Gestión de Almacén
Fuente: Anaya (2008). Adaptado: Autor (2020)
1.1.2.6. Tipos de Almacén
Según Villalba (2001), existen diversos tipos de almacén, sin embargo, los más
comunes:
Figura 6. Tipos de Almacén
Fuente: Villalba (2001). Adaptado: Autor (2020)
Dado la conceptualización expuesta, en este caso de investigación el almacén que
se ajusta a la empresa en estudio es el de distribución por cuanto allí serán
almacenados los equipos para ser vendidos al consumidor.
1.1.2.7. Equipos de Almacén
De acuerdo a Villalba (ob.cit.), los equipos de almacén son:
Estanterías: son básicamente estanterías de madera o fierro que permite organizar
los productos de acuerdo al sistema de codificación de la empresa. Son muy útiles
para áreas pequeñas que manejan volúmenes medianos de productos.
Función de Recepción: Este le permite llevar un control al trabajador de almacén
por cuanto es el que recepciona la mercancía y organiza de acuerdo a las políticas
establecidas en el almacén. se destaca que esta recepción va en correspondencia con
lo suministrado por el Departamento de compras.
Proceso: este se inicia desde la recepción de la mercancía y finaliza al almacenar
la misma ya codificada. Durante la recepción, el trabajador debe chequear la

mercancía para determinar su estado (bueno o dañado) y reportarla en el libro y
notificar al departamento de compras.
1.1.2.8. Técnicas de Almacenamiento de Materiales
Según Villalba (ob.cit.), existen diferentes técnicas para lograr un adecuado
acopio de materia prima, que resulta del volumen y propiedades de estos elementos;
es importante explicar que, no importa el mueble donde son almacenados los
productos, lo importante es la clasificación que se le hace y el espacio disponible de
manera que exista orden en el almacén. De igual manera, se deben considerar
algunos aspectos como el tipo de material que se almacenará, la mercancía
almacenada, la prontitud con que se da la atención y como se realizará su almacén.
Ahora bien, existen algunas técnicas imprescindibles, como las siguientes:
1.1.2.8.1. Carga Unitaria.
se refiere al almacenamiento de materiales que se encuentren en un mismo
contenedor para ser transportado o manejado fácilmente. Existen tipos de
almacenamiento de carga unitaria como las que se mencionan a continuación:
Cajas o Cajones: este permite almacenar artículos pequeños que se pueden
clasificar por rubros; su tamaño y tipo de material es variable de acuerdo a las
necesidades del almacén.
Estanterías: este tipo de almacenaje es versátil y de usos múltiples y se puede
combinar con la técnica de cajas explicada; igualmente se usa para cantidades no
muy grandes.
Columnas: permite almacenar artículos y materiales largos de manera vertical
entre ellos tubos. La forma en almacenar varia y se pueden apoyar en muebles con
ruedas.
Apilamientos: esta técnica, es beneficiosa cuando el material tiene las mismas
dimensiones, es decir, cajas del mismo tamaño para poder colocarlas una encima de
otro considerando que el frontal debe estar codificado.
Contenedores Flexible: esta técnica no es muy utilizada porque depende de los
tipos de materiales a almacenar ya que usa bolsa, sacos, entre otros. Es muy común
el uso de apoyo mecánico para su traslado.
1.1.2.8.1.2. Codificación de Materiales.
Hablar de codificación de materiales es decir cómo se puede etiquetar el mismo
para que su búsqueda sea fácil, rápida y se logre el objetivo esperado. Plantea
Villalba (ob.cit.), que muchas empresas manejan diferentes formas de codificar sus
productos, la cual depende de del tamaño para colocar la identificación; por lo cual
se deben clasificar según tipo, tamaño, vigencia, entre oros y así lograr estandarizarlo
para su ubicación y posterior búsqueda.
Se infiere que, para hacer la codificación de los materiales es imprescindible
clasificarlos para que el proceso de colocar el código permita simplificar la búsqueda
de estos. Cabe destacar, que el procedimiento de codificación incluye varios pasos
como catalogarlo, lograr que las especificaciones sean claras pero concisas, se logre
normalizar la información donde el esquema a seguir sea uniforme para todos los
materiales, es decir, se mantenga el mismo esquema para todos. Villalba (ob.cit) lo
define así:
1. Catalogación: los productos se deben catalogar de acuerdo a su tipo, de tal forma de
estandarizar su colección.
2. Simplificación: es la forma como se reduce la variedad de productos de acuerdo a su
uso o fin, por lo cual se usa el sistema de normalización.
3. Especificación: Es la identificación detallada de las características de un producto;
esta permite que los productos se conozcan al detalle y permite al comprador
conocerlo mejor.
4. Normalización: es la uniformidad que se usa para la codificación del producto.
5. Estandarización: es la manera como se identifica los productos al momento de
describir sus características, todos se codifican con la misma forma de nomenclatura.
Dado que se explicó cada aspecto para codificar un artículo, es necesario enfatizar
que esta permite a los trabajadores de un almacén realizar un inventario de manera
rápida y fácil y lograr que la gestión de almacén logre los objetivos trazados. Cuando
se codifica se debe plasmar cómo se va a realizar, y que lo que se decida sea
estandarizado de tal forma que se logre identificarlo con facilidad y se pueda ubicar
fácilmente. De acuerdo a Villalba (ob.cit.), existen codificaciones estandarizados:
Figura 7. Codificación Estandarizada
Fuente: Villalba (2001). Adaptado: Autor (2020)
II.1. Formulación del problema

¿En qué medida la propuesta de Lean Manufacturing mejora la gestión del almacén
de la Empresa Element Trading SAC 2020?
1.2.2. Problemas Específicos
¿Cuál es la situación actual de la gestión de inventarios y almacén antes de utilizar
modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa Element Trading
SAC 2020 para conocer el estado actual de forma más clara y precisa?
¿Qué factores críticos impactan en la gestión de almacén en la empresa Element
Trading SAC antes de utilizar modelos lean y metodología 5S?
¿La propuesta de la metodología 5s permitirá mejorar los indicadores de
eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element Trading SAC
2020?
¿La propuesta de la metodología 5s mejorará los tiempos de Picking en el área de
almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020?
II.2. Objetivos
II.2.1. Objetivo general
Proponer la Metodología Lean Manufacturing para mejorar la gestión del
almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020.
II.2.2. Objetivos específicos
Diagnosticar la situación actual de la gestión de inventarios y almacén antes de
utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa
Element Trading SAC 2020 para conocer el estado actual de forma más clara y
precisa.
Determinar factores críticos impactan en la gestión de almacén en la empresa
Element Trading SAC antes de utilizar modelos cuantitativos de inventario y
metodología 5S para tomar acción en ellos.
Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s para mejorar
los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa Element Trading
SAC 2020.
Verificar si la propuesta de la metodología 5s permitirá mejorar los indicadores
de eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element
Trading SAC 2020
II.3. Hipótesis
II.3.1. Hipótesis general
La propuesta de Metodología Lean Manufacturing mejora la gestión del
II.3.2. Hipótesis específicas
Al diagnosticar la situación actual de la gestión de inventarios y almacén antes
de utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa
Element Trading SAC 2020 permitirá para conocer el estado actual de forma
más clara y precisa.

Determinar factores críticos impactan en la gestión de almacén en la empresa
Element Trading SAC antes de utilizar modelos cuantitativos de inventario y
metodología 5S permitirá tomar acción en ellos.
Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s permitirá
mejorar los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa Element
Trading SAC 2020.
La propuesta de la metodología 5s permitirá mejorar los indicadores de
eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element
Trading SAC 2020.

CAPÍTULO II. METODOLOGÍA
2.1. Tipo de investigación
Toda investigación está enfocada hacia ciertos parámetros, basados en los
lineamientos generales de la elaboración y presentación de trabajo, a fin de encontrar
resultados confiables con relación con las interrogantes surgidas durante el proceso
investigativo; estas constituyen la mayor estrategia del investigador para la adecuada
solución del problema pues aportan alternativas de solución a la problemática
planteada con relación a proponer la Manufactura esbelta durante la gestión del
almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020. Con relación al tipo de
investigación, la misma es aplicada porque se podrá estudiar el problema en el
mismo sitio de los acontecimientos indagando en sus características de manera de dar
solución a la misma y así brindar una mejora a la gestión de almacén. Ahora, el
diseño es cuantitativo, porque la información que se recoja es cuantificable y
medible. El enfoque de la investigación es experimental y de acuerdo a Hernández,
Fernández y Baptista (2014), Los investigadores manejan una o más variables, para
registrar el incremento o disminución de esas variables y sus consecuencias en los
fenómenos observados; permite medir los eventos, maneja estadística, estudia las
hipótesis y comprueba las teorías, por lo que su manera de procesar la información es
razonado, secuencial, se puede probar para el análisis de realizada investigada.
2.2. Materiales, instrumentos y métodos

Variables de estudio
Variable independiente: Lean manufacturing
 Despilfarro: según Rajadell y Sánchez (2010), son “las actividades que
consumen tiempo, recursos, espacios, pero no favorecen a satisfacer las
necesidades del cliente (no aportan valor al cliente)” (p.5)
 5´s: Permiten mantener el área de trabajo organizada, ordenada, limpia,
estandarizada y con disciplina, una vez implementado el proceso de las 5´S
eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la
eficiencia en la organización.
Variable dependiente: Gestión de almacén
 Picking: método de preparación de pedidos que, utilizando un número
mínimo de pasos, consigue agilizar el proceso
 Productividad: implica la mejora del proceso productivo, esto significa una
comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad
de bienes y servicios producidos. Por ende, la productividad es un índice que
relaciona lo producido por un sistema, y los recursos utilizados para generarlo
 Eficiencia: Medida que involucra el tiempo que tarda en llevarse a cabo una
operación
 Eficacia: Medida que se basa en el cumplimiento de una operación o tarea en
relación con la base de esta.
La cantidad unidades de trabajo en el almacén de la Empresa Element Trading
SAC 2020 el cual consta de 3 aéreas centrales para la recepción, orden y salida de
mercadería, los cuales están distribuidos en un lapso de 30 días calendarios, con un
rango de horas de trabajo de tiempo estándar de trabajo de 144 horas laborables antes
y 30 pedidos de días laborables después, específicamente las involucradas en la
gestión del almacén y sus áreas: transporte, inspecciones técnicas, mantenimiento de
los niveles de inventario, recepción y clasificación de productos abastecimiento del
inventario y apoyo logístico) involucradas en las operaciones de la gestión de
almacén. Entre las técnicas a utilizar para el levantamiento de la información se
tienen la observación directa en el almacén, así como el registro de control de
verificación, apoyada con un cuestionario que se aplicará a los trabajadores.
La muestra levantada se basa en los procesos de cada nivel del almacén central, en
un lapso de 30 días consecutivos calendarios antes y después de la propuesta. Siendo
un muestreo no estadístico intencional de procesos.
1. El análisis de los datos se llevará a cabo a través de algunas herramientas como lo
son: VSM y el DAP, con esta herramienta se podrá analizar el proceso completo
llevado a cabo en la gestión de almacén donde se plasma detalladamente las entradas,
salidas, proveedores y clientes.
2. Diagrama de Flujo: se utilizará como una representación gráfica detallada del
procedimiento llevado a cabo en el almacén desde que ingresa el producto hasta que
es despachado.
3. Diagrama de causa – efecto (Ishikawa): permitirá conocer las causas y los efectos
y la relación entre ellas para detectar los puntos críticos en el almacén y su gestión.
4. Diagrama de Pareto: con este diagrama se conocerá los problemas con mayor
ocurrencia, donde están los cuellos de botellas para mejorar la gestión del almacén.
5. Fichas de cotejo: con estas fichas se pretende evaluar cada área de trabajo a
analizar para tomar su valuación,
6. Toma de tiempos: conteo de minutos empleados para realización de la tarea
específica en cada área ligada al Pareto.
2.3. Procedimiento
El procedimiento que se llevara a cabo consta de 5 etapas, los cuales permitirán el
cumplimiento de los objetivos.
Tabla 4. Procedimiento
Fuente: Autor (2020)

CAPÍTULO III. RESULTADOS
3.1. Análisis situacional
En harás de optimizar el manejo de inventario en el almacén de la compañía
Element Trading SAC, se propone un modelo de rediseño adecuado en los ambientes
de almacenamiento de productos, estudiando las características del mismo como,
peso, dimensiones, fragilidad, temperatura, marcas, rotación, entre otras. En este
proceso de propuesta, se invita a retirar los productos almacenados en un ambiente
temporal, empleando un personal de la empresa para realizarlo dicho manejo se
efectuaría con sumo cuidado y responsabilidad, en ese sentido el estado de las cajas,
envases deben encontrarse en óptimas condiciones.
Se realizarán cotizaciones entre empresas comercializadoras de estanterías
metálicas modelo de almacén, con las especificaciones exactas que necesita la
empresa Element Trading SAC. Con esta instalación estaría listo el ambiente de
almacén para que los bienes sean de nuevo trasladados y ordenados según las nuevas
propuestas,
En la propuesta se establece el grupo de trabajo formado por participantes que
llevan a cabo tareas internas de gestión en el almacén de la empresa Element Trading
SAC. Tales como el gerente operacional, quien lleva a cabo tareas activas de diseño,
realización sistemática; el organizador de las 5 “S” que posee empleados a cargo en
el área de ventas. En seguida de la disposición de la agrupación colaborativa laboral,

el regulador del proceso y el gestor se congregaría hacia precisar un esquema
modelado de planificación de acciones a desplegaran en la ejecución de la
metodología de las 5 “S”. Inmediatamente de ejecutarse el diseño se producirá un
ensayo prueba situacional consignados al acopio, como vemos en la figura n°.7, se
refleja la estructura del conjunto a desplegar la proposición de ejecución como
ensayo de gestión en reserva.
Figura 8. Organigrama del equipo implementador de la metodología 5 “S”
Fuente: elaboración propia (2020)

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES Y PROCESOS - DAP
Ope ins Trans Dem alm
N° Descripción
1 Descargar la mercancia en la zona de recepción

2 Colocar Strech film por pallet
3 Clasificar pallets
4 Colocar en estivador
5 Espera de autorización almacenaje para transporte
6 Esperar disponibilidad e montacargas
7 Trasladar pallet a almacen interno

8 Esperar montacarga
9 Busqueda de estante libre
10 Verificar estado de orden
11 Colocar pallet en ubicación designada
12 Almacenar
13 Ubicar fisicamente la mercancia requerida
14 Esperar disponibilidad e montacargas
15 Extraer el pallet con mercancia de la posición colocada
16 Armar el pallet según picking
17 Devolver pallet extraida a su lugar inicial
18 Trasladar la paleta (picking) a zona de despacho
Totales cant
1 Operaciones 10
2 Inspecciones 1
3 Transporte 2
4 Demoras 4
5 Almacen 1
Figura 9. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)
Según la figura N° 9, El Diagrama de Actividades del Proceso se analizó
previamente en la investigación mostrando la realización de las operaciones dentro
del almacén involucradas en las problemáticas detectadas.

Flujo de información Tiempos promedios de los Flujo de información
servicios realizados en el
almacen Empresa ELEMENT
TRADING SAC
RECEPCIÓN ALMACENAJE PICKING
*44.97 minutos *14.56 minutos *13.26 minutos

*Recepción de mercaderia *Trasladar pallet *Ubicación fisica de la mercaderia
*Strech film *Esperar montacarga *Espera del montacarga
*Clasificar pallets *Busqueda de estante libre *Extraer pallet
*Colocar en estivador *Descargar mercaderia *Armar paleta solicitada
*Espera de autorización *Verificar estado de orden *Devolver pallet a su lugar
almacenaje para transporte *Entrega en despacho
*Esperar disponibilidad de
montacargas
9.64 4.8 13.26 T.operación 27.7

T. Espera 9.76
T. total 37.46
0 9.76 0
Flujos de los servicios realizados por el almacen
Figura 10. Value Stream Mapping
Según la figura N° 10, la observación del Value Stream Mapping se realizó durante
la observación inicial de los procesos observados, de tal manera que permita
identificar los procesos donde que toman mayor tiempo realizarlos. Finalmente, tal
como lo podemos observar las principales demoras se dan en la recepción,
almacenaje y el picking, mientras se ubica y recupera la mercadería.
Recepción Almacenamiendo Picking Despacho

A A
Oficina
B B
C
C
Figura 11. Lay Out Actual
Como se refleja en la figura 11, el lay out actual de la empresa Element Trading SAC
Según la figura 12, se detallan los problemas por su origen y clasificación:
Medio ambiente Materiales y suministros
No hay orden y limpieza Mercaderia mezclada por falta de espacio
Zonas no delimitadas
No se conocen el orden de las ubicacines
Mercadería fuera de su sitio
No hay suficiente espacio
Falta de Organización de espacios
Baja producción
Falta de capacitacion de personal
Procedimientos no estadarizados
Desintéres de la realización de sus tareas
Falta de ayuda de memoria para
Falta de un líder capacitado
Sin conocimeinto de lay out
Resistencia del personal a los cambios
Métodos Mano de Obra
Figura 12. Diagrama de Ishikawa para la implementación de mejora

Fuente: La empresa. Elaboración Propia.
Tabla 5. Problemas principales

FRECUENCI
TASA
TOTA CRITICIDA A
CAUSAS PORCENTUA
L D ACUMULAD
AREAS L
A
d d d
1 2 3
1 1 3
No Hay orden y limpieza 5 6 2 63 22% 22%
Falta de organización de 1 1 1
espacios 2 3 5 40 14% 36%
No se conocen el orden de la 2
ubicaciones 9 2 5 36 13% 48%
1 1
Zonas no delimitadas 4 5 2 31 ALTO 11% 59%
1
Mercadería fuera de su sitio 6 2 7 25 9% 68%
Procedimientos no
estandarizados 4 8 6 18 6% 74%
Falta de ayuda memoria para
delimitación de zonas 5 4 6 15 5% 79%
No conocimiento de Lay out 6 3 3 12 4% 84%
Mercadería mezclada por falta
de espacio 0 3 7 10 3% 87%
Falta de capacitación al
personal 3 0 6 9 MEDIO 3% 90%
No hay suficiente espacio 2 3 4 9 3% 93%
Desinterés de la realización de
las tareas 1 3 4 8 3% 96%
Falta de un líder capacitado 2 3 1 6 2% 98%
Resistencia del personal a los BAJO
cambios 5 0 0 5 2% 100%
TOTAL 287 100%
100%
80%
60%
40%
22%
20% 14% 13% 11% 9%
6% 5% 4% 3% 3% 3% 3% 2% 2%
0%
Figura 13. Pareto De Causas Del Problema
3.2. Resultados descriptivos de la situación actual
3.2.1. Prueba de hipótesis general:
Ha: La propuesta de Metodología Lean Manufacturing si mejora la gestión del
Ho: La propuesta de Metodología Lean Manufacturing no mejora la gestión del
Tabla 6. Prueba de correlación para gestión de almacén

Gestión
Lean
almacé
manufacturing
n
Gestión almacén Correlación de 1 0.550
Pearson
Sig. (bilateral) 0.002
N 30 30
Lean manufacturing Correlación de 0.550 1
Pearson
Sig. (bilateral) 0.002
N 30 30
Fuente: SPSS Versión 25
Como se denota en la tabla 6, cualquier cambio generado por la aplicación de lean
manufacturing, generaría un efecto directo en la gestión final del almacén y en todas
sus dimensiones e indicadores, por cuanto la significancia es menor a 0.000 y la
correlación es positiva media. Aceptando la hipótesis alterna y negando la hipótesis
nula. Quedando: La propuesta de Metodología Lean Manufacturing si mejora la
gestión del almacén de la Empresa Element Trading SAC 2020.
3.2.2. Hipótesis especifica 1:
Ha: Al diagnosticar la situación actual de la gestión de inventarios y almacén antes
de utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa Element
Trading SAC 2020 permitirá para conocer el estado actual de forma más clara y
precisa.
Ho: Al diagnosticar la situación actual de la gestión de inventarios y almacén antes
de utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa Element
Trading SAC 2020 no permitirá para conocer el estado actual de forma más clara y
precisa.
Tabla 7. Gestión de almacén antes de propuesta

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Baja 5 16.67% 16.67% 16.67%
Media 25 83.33% 83.33% 100.00%
Total 30 100.00% 100.00%
Figura 14. Gestión De Almacén Antes De Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 7 y figura 14, los niveles de gestión son
medio con tendencia a la baja entre un 83.3% a 16.67%, en la situación actual del
almacén de Element Trading SAC.
Tabla 8. Productividad antes de propuesta

Porcentaj
Frecuenci Porcentaj Porcentaj e

a e e válido acumulad
o
Válid Muy baja 21 70.00% 70.00% 70.00%
o Baja 9 30.00% 30.00% 100.00%
Tot 30 100.00% 100.00%
al
Figura 15. Productividad Antes De Propuesta

Interpretación: Como se detalla en la tabla 8 y figura 15, los niveles de
productividad son muy bajos en un 70% y baja con 30%, detallando un efecto
negativo en la situación actual del almacén de Element Trading SAC.
Tabla 9. Eficiencia antes de la propuesta

Frecuen Porcentaje Porcentaje
Porcentaje
cia válido acumulado
Vál Muy 1 3.33 3.33 3.33
ido baja % % %
Baja 10 33.33 33.33 36.67
% % %
Moder 19 63.33 63.33 100.0
ada % % 0%
Total 30 100.0 100.0
0% 0%
Figura 16. Eficiencia Antes De La Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 9 y figura 16, los niveles de eficiencia
son muy moderados en 63.3% con tendencia a la baja con 33.33% y muy bajos en
3.33% detallando problemas en el uso de tiempos en los manejos de mercancías en el
almacén de Element Trading SAC.
Tabla 10. Eficacia antes de la propuesta

Frecuenci Porcentaj Porcentaje
Porcentaje
a e válido acumulado
Válid Baja 14 46.67% 46.67% 46.67%
o Moderada 16 53.33% 53.33% 100.00%
Total 30 100.00% 100.00%
Figura 17. Eficacia Antes De La Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 10 y figura 17, los niveles de eficacia
son moderados en 53.33% con tendencia a la baja con 46.67% detallando problemas
en el alcanzar la finalización de las tareas productivas en los manejos de mercancías
en el almacén de Element Trading SAC.
Tabla 11. Almacenaje antes de la propuesta

válido acumulado
Váli Muy 30 100.00 100.00 100.00
do deficien % % %
te
Figura 18. Almacenaje Antes De La Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 11 y figura 18, los niveles de almacenaje
antes de la propuesta son muy deficientes en 100% evidenciando problemas graves
en recepción de mercancías en el almacén de Element Trading SAC.

Tabla 12. Picking antes de la propuesta
Frecuen Porcentaje Porcentaje
Porcentaje
cia válido acumulado
Vál Muy 30 100.0 100.0 100.0
ido deficie 0% 0% 0%
nte
Figura 19. Picking antes de la propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 12 y figura 19, los niveles de picking
antes de la propuesta son muy deficientes en 100% evidenciando problemas graves
en transporte de mercancías en el almacén de Element Trading SAC.
Tabla 13. IDAV: Índice de actividades que agregan valor antes de la propuesta
válido acumulado
Váli Muy bajo 12 40.00 40.00 40.00
do % % %
Bajo 7 23.33 23.33 63.33
% % %
Moderad 11 36.67 36.67 100.00
o % % %
Tot 30 100.00 100.00
al % %
Figura 20. IDAV: Índice De Actividades Que Agregan Valor Antes De La Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 13 y figura 20, los índices de actividades
que agregan valor antes de la propuesta son muy bajos en 40%, luego otro 36.67%
muestra un nivel moderado y por ultimo un 23.33% un nivel bajo, todo esto muestra
una tendencia negativa y por lo tanto evidencia problemas en la clasificación y
aprovechamiento de actividades y tiempos muertos en el almacén de Element
Trading SAC.
Tabla 14. Lead time antes de la propuesta

Frecuenci Porcentaje Porcentaje
Porcentaje
a válido acumulado
Váli Mu 30 100.00 100.00 100.00
do y % % %
baj
o
Figura 21. Lead Time Antes De La Propuesta
Interpretación: Como se detalla en la tabla 14 y figura 21, los índices de lead timen
antes de la propuesta son muy bajos en 100%, evidenciando problemas de tiempos
que discurre desde que se genera una orden de pedido al proveedor hasta que el
producto se entrega por el almacén de Element Trading SAC.
Por lo tanto, conocer la situación actual de la gestión de inventarios y almacén
antes de utilizar modelos de lean manufacturing y metodología 5S en la empresa
Element Trading SAC 2020 si permitirá para conocer el estado actual de forma más
clara y precisa. Al tomar en cuenta estas fallas y aplicar una propuesta de mejora
cumpliendo la hipótesis general, donde esta mejora que se menciona a continuación:
3.3. Planteamiento de la propuesta
Se precisará la manera de empleo procedimental. Con la acción de interés, que
utiliza la difusión en afiches instalados en la recepción del almacén; en el que se
exhibirán las ventajas de la metodología a los participantes del proceso de
almacenamiento de mercancía; Previas reuniones presentadas en continuación de
cuatro horas c/u a las 8:00 am, en el medio por recibimiento del depósito
organizacional de Element Trading SAC, en esta reunión se procedería a informar y

concientizar a los miembros trabajadores de esa unidad sobre la urgencia de una
propuesta de mejora en procesos de gestión empleando la metodología de las 5 “S”.
Figura 22. Afiche Informativo De 5s

Fuente: propia, Identidad Corporativa
El final de mes, se llevará a cabo la primera formación mediante la preparación, en se
participa a los participantes lo concerniente a los pasos de la metodología en 5 “S”.
Luego se comenzará con la enseñanza de la primera S o etapa “SEIRI” la cual se
basa en realizar la separación o eliminación de lo innecesario. Estas reuniones son a
partir de las 8:00 am con una duración de tres horas. La evaluación se realizaría por
medio de procesos de análisis y reconocimiento de fundamentos en un periodo de
diez días convenidos, implicando materiales y personas profesionales en el elemento.
Por lo tanto, la atención de estas bases poseerá una permanencia de once días
inmediatos. Al terminar esta etapa de la prueba piloto se otorgarán 5 días hábiles para
transmitir la información resultante para poder confeccionar la planificación de
diligencias se comienza por impulso de la etapa de ejecución con el avance en SEIRI
“S”.
Tabla 15. Cronograma De Actividades

Desarrollo de la prueba piloto 64 días
Campaña de espectación 2 días
Capacitación inicial 2 días
Fase de implementación 62 días
Implementación de primera "S" 22 días
Campaña de capacitación SEIRI 11 días
Taller 1 1 día
Evaluación 1 10 días
Implementación de segunda "S" 11 días
Campaña de capacitación SEITON 11 días
Taller 1 1 día
Implementación de tercera "S" 11 días
Campaña de capacitación SEISO 11 días
Taller 1 1 día
Implementación de cuarta "S" 11 días
Campaña de capacitación SEIKETSU 11 días
Taller 1 1 día
Implementación de quinta "S" 11 días
Campaña de capacitación SHITSUKE 11 días

Taller 1 1 día
Analisis de resultados 5 días
Primer principio: Separar
Esta etapa se fundamenta en el estudio de juicios de esta primera “S”, pues se
consideran dos calificaciones significativas como lo son:
 La utilidad de los objetos ubicadas en el área, determinara que es obligatorio,
siendo situado o trasladado en él.
 Lo inútil se reposicionará en otro espacio de descarte o trasferida por la discreción
en el organizador de las 5 “S”.
A continuación, la tabla 5, se construyen los criterios a utilizar en el proceso de la
primera “S”.
Tabla 16. Parámetros para establecer la primera S

Criterios que empleamos en la separación de objetos
1 Todo elemento es superfluo al no ser de utilidad
2 Deben descartarse los factores redundantes
3 Para la exclusión de partes se niega su perspectiva de uso
4 Separar elementos con cero valoraciones
5 Remitir elementos a su plano correcto
Ofrecer elementos no manipulables y posean cuantía
6 comercial
7 Preferir pautas de resguardo por disgregación
Sacar la mercancía de los recipientes que preferiblemente se
8 adapten a las repisas
9 Rescatar cosas de los estrechos
10 Sacar los envases y recipientes disponibles
Fuente: Elaboración propia (2020)
Los elementos se rotularon con rotulo de control de retirados por la atención del
SEIRI en el experimento base. Siendo ubicados en zonas de aislamiento hasta
decretar su destino final.
Tabla 17. Artículos separados con la implementación

Ca Observanc
Denominación de los objetos
nt ias
Estuches para tv. led de
1 treinta y dos pulgadas 1
2 Maleta 1
3 Monitor de computadora 1
4 Pizarra de notas 1 Averiado
5 Una mesa rota 1
6 Un escritorio de vidrio roto 1
7 Un armario de madera 1
8 Una silla de madera 1
Fuente: Elaboración propia (2020)
En la especificación del cuadro anterior, fueron apartados los artículos innecesarios
en el principio SEIRI del almacén, ya que estos son materiales que no forman parte
de los que comercializa la empresa o son ajenos al negocio. Observaciones
Segundo principio. Ordenar

En este nivel la organización Element Trading SAC preparó la posesión de estantes
de metal. En la ejecución la pertinente colocación de mercaderías que se ubican a
nivel del suelo juntados. La capacidad de estos espacios acatará la distribución
espacial se confecciona con la intención de aprovechar el área de almacenaje. Se
evalúa el área de los corredores en noventa centímetros en lo dista la regla legal
sobre estructuras y depuración en trechos de los estrechos. Se alimentan los
anaqueles usando el principio más usado y metodológico ABC teniendo en cuenta
una delimitación fija de cada artículo según el nivel de rotación.
Seguidamente, se exhibe, la posibilidad de evidenciar las variaciones emanados de la
utilización de las 5 “S”.
Antes Después
Figura 23. Almacén Principal De La Empresa Element Trading SAC
Durante el uso del segundo ´precepto en 5 “S” se reveló la existencia de mercadería
dañada
Figura 24. La Imagen Muestra El Quiebre De Stock De Productos
Tercer principio. Limpiar:
En cualquier proceso se generan residuos, en lo que en esta etapa se procede a
limpiar el lugar, ubicando las fuentes de ingreso de partículas de polvo en ventanas,
igualmente al retirar los artículos en la primera etapa, quedan cajas vacías generando
desperdicios ambientales, donde se evalúan todos los componentes de dicho desecho
como lo es la cinta de embalaje en esta. Se procede a descartar las cajas vacías,
etiquetas, plásticos, etc. Luego se procede a barrer el lugar de almacén como se
muestra seguidamente, en una zona saneado y arreglado ejecutándose un conteo
efectivo en los stocks, utilizando un registro manual, para inmediatamente
computarlo a “Excel”. Por lo mencionado, se expone la figura 11; en la que se
ejemplifica la práctica de aseo.

Figura 25. Limpieza en almacén
Al terminar este nivel, se puede comprobar el horizonte preciso del stock, teniendo
acceso controlado a todos los artículos o productos, así como también a los faltantes,
cuantificándose el valor económico, permitiendo a la gerencia tomar las medidas
correspondientes.
Cuarto principio. Estandarizar:
Al realizar la ordenación en el depósito como plan de informar las políticas,
propósitos y acciones a desplegar; asimismo, el disminuir en adquisiciones excesivas
sobrantes de mercaderías o la no adquisición temprana originando insuficiencia
repercutiendo claramente en la evaluación del consumidor en la compañía. La
realización de anuncios de indicación: líneas de circulación, lugares protegidas, sitio
de aparato contra incendios, han de consignarse zonas, mecanismos en manutención

y cuidados, implantando políticas de pulcritud en el depósito, anticipando las
dificultades de suciedad, desorganización, incidencias, etc.
Figura 26. Extintores y línea de seguridad en el almacén
Quinto principio. Disciplina:
En la permanencia en los primeros cuatro elementos ejecutados que especifican las
funciones corporativas de Element Trading SAC, con el propósito de deducir y
analizar a toda persona parte del equipo colaborador, donde se obtiene que cada
persona cumple diversas funciones a la vez. No obstante, se representan ocupaciones
y cargas a modo del avance de acciones. La obtención en este paso posee la intención
en implantar modeladores informativos que consientan asentarla a los miembros
asumiendo el compromiso del puesto desempeñado; y luego, remarcando tácticas
estimulanticas en harás preparar una ejecución metodológica en los principios 5s.
En la regulación de las “5s” la empresa Element Trading SAC, se diseña un
reglamento interno dirigido al almacén en base a esta metodología, igualmente, se
efectuarán las evaluaciones pertinentes según el cronograma Tabla 4, acentuándose

en los criterios de análisis y evaluación. Se llevarán a cabo adiestramientos
periódicos cada diez días, en miras de que la metodología “5” se ejecute de forma
eficiente, consiente y responsable por el equipo colaborador del área de almacén,
esto como base de instaurar la disciplina una filosofía y nuevo paradigma de gestión.
Así mismo, se efectuará una categorización anual de auditorías internas que permitan
la revisión y corrección de cualquier posible falla y mantener así un desempeño
avanzado
Según la tabla 18. Se muestran los pasos de las 5s por cada nivel de aplicación y
ejecución de la tarea, así como el detalle de cada una, la fecha de toma de
información en cada valor obtenido. Con ellos se establecen los valores en razón de
la evaluación interna de cada nivel antes y después de la propuesta y con ello
detallando el impacto de la misma.
Tabla 18. Registro de observación sobre los principios de las 5 “S”

Evaluaciones alcanzadas
Ítem a evaluar
15/09/2020 22/10/2020
SEPARAR
¿Hay cosas inútiles, láminas y suciedad en el suelo? 1 4
¿Se evidencian aparatos y materia prima superfluos? 1 5
¿En estantes y anaqueles existen objetos redundantes? 1 4
¿Hay instalaciones eléctricas como sogas, canales y recipientes en espacios de
tránsito? 1 5
PUNTAJE TOTAL 4 18
ORDENAR
¿Es sencillo distinguir la mercancía? 1 4
¿Muebles, módulos, equipos, materiales y demás ., constan registrados? 2 4
¿Existen cosas erróneamente colocadas? 1 4
¿Hay una óptima distribución en estantes? 1 5
PUNTAJE TOTAL 5 17
LIMPIAR
¿Cuál es margen de aseo que tiene el suelo del depósito? 2 4
¿La situación de muros, techados y ventanales? 2 3
¿ Cuidado de muebles anaqueles, instrumentos y mostradores? 2 3
¿ Saneo de artefactos y mecanismos? 1 4
PUNTAJE TOTAL 7 14
ESTANDARIZAR
¿Se emplean las tres primeras S? 0
¿En qué estado está el entorno del depósito? 2 4
¿Se realizan las mejorías? 1 5
¿Se aplica inspección lineal? 1 5
PUNTAJE TOTAL 4 14
AUTODISCIPLINA
¿ Se emplean las anteriores 4 "S"? 1 3
¿Se consuman las reglas empresariales y conjunto? 2 5
¿Se emplean atuendos de labores? 3 4
¿Se verifica la codificación de las operaciones 5"S"? 1 4
PUNTAJE TOTAL 7 16
Fuente: Propia 2020
Tabla 19. Evaluación de los principios de las 5 “S” del 15/09/2020 al 22/10/2020
Evaluaciones alcanzadas
Aplicación de los principios de las 5 "S"
15/09/2020 22/10/2020
(SESIRI) separación 4 18
(SEITON) ordenamiento 5 17
(SEISO) limpieza 7 14
(SEIKETZU) estandarización 4 14
(SHITSUKE)autodisciplina 7 16
Fuente: Propia 2020
La referencia número 19, se evidencia como la observación almacenada evaluativa,
documentando el antes y el después; estas fueron tomadas el 15 de setiembre del
2020 (antes) y el 22 de octubre del 2020 (después). Las cifras almacenadas
mencionadas en dicha tabla, existen como sustento de la tabla 4 y los valores base a
los razonamientos de expertos.
Diagrama Radar "5s"

15/09/2020 22/10/2020
Separar (SEIRI)
20
10
Autodisciplina (SHITSUKE) Ordenar (SEITON)
Estandarizar (SEIKETZU) Limpiar (SEISO)
Figura 27. Evaluación De Los Principios De Las 5 “S” Antes Y Después De Su Aplicación
Fuente: Elaboración propia 2020
La imagen número 24, simboliza la situación anterior hallada en el depósito previo
de aplicar las 5 “S” (Color azulado), también detalla la situación post del método, de
cuando se está estableciendo la inventiva (color rojo). Analizando la situación
especificada por el cerco mayor (azulada clara). Explica este esquema formulando
que la compañía iniciando consiguió una calificación de 4; pues tenía cosas
innecesarias, por ende, era significativo utilizar inicialmente la etapa Seiri (separar);
en este momento, con valuación de 16 en el transcurso del ensayo guía el escenario
se acerca al cambio correcto. Además, enseña el pequeño el adelanto en el principio
Seiso (limpieza); pues la persona delegada del almacenamiento y asignación no ha
conseguido disponer al realizar entregas fortuitas de productos y mercancías en
puntos de venta a la vez que debiera hacer la recepción de las nuevas reposiciones.
Se verifica que la 5s llevo el proceso de reducción de desperdicios en la etapa
SEISIRI.
3.4. Costos - beneficio de propuesta
A continuación, se expresará el rubro relacionado con el costo para la instrucción de
la metodología 5S para el personal implicado en el área de almacén de producto
terminado.
Tabla 20. Costo de capacitación del personal

Horario de Costo unit ( Costo total
Descripción Colaboradores
capacitación S/) (S/)
Lunes y viernes
Capacitación sobre 5
8:30 am - 10:00 7 S/ 1,260.00 S/ 8,820.00
´s
am
Fuente: Empresa Element Trading SAC
Como se logra observar en la tabla 20, el costo total presentado por la capacitación al
personal es de S/ 8,820.00. Dicho curso será dictado por un asesor externo. En dicho
curso se tocarán temas concernientes a esta técnica, sus objetivos, criterios,
definiciones, conjunto de auditorías, entre otros. Tendrá una duración de 1 mes y se
dictarán los lunes y viernes por la mañana.
A continuación, se procede a realizar el cálculo los valores por el material didáctico
que se requiere:
Tabla 21. Costo de material didáctico

Costo unit. Costo total
Descripción Cantidad
( S/) (S/)
Trípticos herramienta 5´s 7 S/ 72.00 S/ 504.00
Cartelera de información 4 S/ 36.00 S/ 144.00
Señalización Área de almacén 14 S/ 19.29 S/ 270.00
Tarjetas Rojas 14 S/ 5.00 S/ 70.00
Ilustraciones 15 S/ 2.50 S/ 37.50
Total S/ 1,025.50
La tabla 21 nos muestra que el costo total es de S/ 1,025.50 esto por material
didáctico para la aplicación de esta metodología. A continuación, se procede con el
cálculo de los materiales para la limpieza y adecuación del área:
Tabla 22. Costo de material de adecuación

Costo unit Costo total
Descripción Cantidad
( S/) (S/)
Escobas 4 S/ 36.00 S/ 144.00
Brochas 5 S/ 25.20 S/ 126.00
Pintura 7 S/ 90.00 S/ 630.00
Espátula 8 S/ 10.80 S/ 86.40
Total S/ 986.40
Como se logra observar en la tabla 22, el costo por materiales para la adecuación del
almacén por conceptos de limpieza es de S/ 986.40.
A continuación, se muestra el cálculo del costo de los materiales para la
clasificación:
Tabla 23. Costo de material de clasificación
Costo unit
Descripción Cantidad Costo total (S/)
( S/)
Carpetas 14 S/ 10.80 S/ 151.20
Letreros 14 S/ 18.00 S/ 252.00
S/
Archivadores 4 162.00 S/ 648.00
S/
Total 1,051.20
La tabla 23 nos muestra que para la clasificación de los productos se necesitan S/

1,051.20. A continuación, se calculará el costo por recursos materiales y
tecnológicos.
Tabla 24. Costo por recurso y material tecnológico

Descripción Cantidad Costo unit ( S/) Costo total (S/)
Pallets estándar 30 S/ 30.00 S/ 900.00
S/ S/
Estibador Yale litle mule 3 1,570.00 4,710.00
S/ S/
Computadora 1 1,800.00 1,800.00
S/
Total 7,410.00
La tabla 24 nos muestra que por recursos y materiales tecnológicos que se necesitan
en el área el costo es de S/ 7,410.00. A continuación, se hace el cálculo de la mano
de obra indirecta.
Tabla 25. Costo de mano de obra indirecta

Días Costo unit
Descripción Cantidad Costo total (S/)
trabajados ( S/)
S/1,260.0
Pintor 2 5 S/ 252.00 0
Ayudante 2 5 S/ 144.00 S/ 720.00
S/
Total 1,980.00
Como se muestra en la tabla 25, el costo por mano de obra indirecta es de S/
1,980.00. A continuación, se calcula la inversión fija para el presente estudio.
Tabla 26. Inversión fija

Descripción Costo Total
Costo por capacitación del personal S/ 8,820.00
Costo por material didáctico S/ 1,025.50
Costo del material de adecuación S/ 986.40
Costo del material de clasificación S/ 1,051.20
Costo del recurso y material tecnológico S/ 7,410.00
Total S/ 19,293.10
La inversión fija, como se lo muestra en la tabla 26 es de S/ 19,293.10. A
continuación, se realiza el cálculo del capital operacional.
Tabla 27. Capital de operaciones

Costo de mano de obra indirecta S/ 1,980.00
Total S/ 1,980.00
Como se puede observar en la tabla 27, el costo del capital de operaciones es de S/
1,980.00. A continuación, se procede a realizar el cálculo de la inversión total para el
presente estudio.
Tabla 28. Inversión Total

Inversión fija S/ 19,293.10
Capital de operación S/ 1,980.00
Total S/ 21,273.10
Como se observa en la tabla 28, el total de la inversión para el presente estudio es de
S/ 21,273.10. A continuación, se calcula el costo asignado por pérdidas:
Tabla 29. Costo asignado por pérdidas

Costo
Descripción Total
No Hay orden y limpieza S/ 8,950.00
Falta de organización de espacios S/ 6,760.00
No se conocen el orden de la ubicaciones S/ 725.00
Zonas no delimitadas S/ 1,152.00
Mercadería fuera de su sitio S/ 4,500.00
Procedimientos no estandarizados S/ 1,450.00
Falta de ayuda memoria para delimitación de zonas S/ 1,000.00
No conocimiento de Lay out S/ 890.00
S/
Total 25,427.00
El costo asignado por las pérdidas que ha tenido la empresa como lo muestra la tabla
29 es de S/ 25,427.00.
3.5. Costo beneficio para la empresa
Como se indica en la tabla 28 las pérdidas que ha tenido la empresa por los
problemas mencionados en el Pareto del capítulo 2 son de S/ 25,427.00, para mitigar
esta problemática se plantea un costo en la propuesta de S/ 21,273.10. A
continuación, se realiza el cálculo del beneficio con respecto al costo
Ecuación 1 Costo - beneficio
Benefici Costo por pérdidas en gestión almacén

o= Inversión total de la propuesta
S/
25,427.00
Beneficio =
S/
21,273.10
Beneficio = S/ 1.20
El resultado refleja un valor positivo de más de 1, lo cual refleja que el costo de
inversión para la elaboración de la propuesta sobrepasa el costo de las pérdidas
generadas hasta la fecha por la mala gestión en el almacén de la Empresa Element
Trading SAC
3.6. Estudio de Tiempos
El análisis de tiempos en cada actividad en depósito reflejó en consecuencia el patrón
de la acción en conjunto, en este estudio se consiguió reconocer las actividades que
requieren un mayor tiempo, donde el recojo de mercadería con 13.26 minutos, donde
esta acción contiene en hacerse del pallet, extracción y posterior transporte.
Obteniendo 44.91 minutos x colaborador (7 personas) como totalidad de lapso
pautado en maniobra.
Tabla 30. Tabla de tiempos iniciales según actividad

Promedio
T-
ELEMENTO Inicial
Muda min Sector
S por
antes
Actividad
Recepción de 9.64
A 2.34 Recepción
mercadería
B Strech film 2.0 Recepción
C Clasificar pallets 1.3 Recepción
D Colocar en estivador 2.1 Recepción
Espera de Recepción
autorización
E 0.56
almacenaje para
transporte
F Esperar 1.34 Recepción
disponibilidad de
montacargas
Almacenaj
G Trasladar pallet 3.76
e
Almacenaj
H Esperar montacarga 4.5
e
14.56
Descargar Almacenaj
I 3.80
mercaderia e
Verificar estado de Almacenaj
J 2.5
orden e
Ubicación fisica de
K x 2.13 Picking
la mercaderia
Espera del
H x 2.05 Picking
montacarga
L Extraer pallet x 1.88 Picking
Armar paleta 13.26
3.4 Picking
M solicitada
Devolver pallet a su
N x 1.7 Picking
lugar.
O Entrega en despacho x 2.1 Picking
37.46
En la ratificación del procedimiento mencionado, se evalúan los lapsos de tiempo de
maniobra, alcanzando un efecto de 37.46 minutos promedio por persona, siendo esta
cifra lo que se desea reducir.
En los términos ejecutados centralmente de la acción, constan las acciones de
transporte y almacenaje, siendo más críticas en el ejercicio.
Tabla 31. Tomas de tiempo – Prueba piloto

Actividades
Recepción Recepcion Almacenaje Almacenaje
Picking
A B C total A B C total
1 5.29 3.66 0.76 9.71 6.74 5.88 2.21 14.83 10.2
2 4.00 4.12 1.23 9.34 5.26 7.19 2.47 14.92 15.4
3 3.81 4.34 1.34 9.49 4.58 5.80 2.12 12.51 12.5
4 5.58 4.57 1.18 11.33 7.30 6.12 2.90 16.32 12.7
5 5.11 4.76 1.10 10.96 6.56 6.30 2.56 15.42 15.5
6 2.07 4.50 1.36 7.93 3.65 5.46 2.91 12.02 11.12
7 2.50 4.42 0.96 7.88 5.09 6.53 1.78 13.40 10.01
8 2.73 3.81 1.36 7.90 4.94 5.63 2.57 13.13 9.12
9 5.33 4.50 0.93 10.76 6.77 6.32 2.39 15.48 13.92
10 4.98 4.31 1.07 10.35 6.60 6.72 2.70 16.02 16.71
Toma de Tiempos prueba piloto
11 4.07 4.63 1.05 9.75 5.32 5.92 2.30 13.54 11.53

12 5.56 4.64 1.04 11.24 7.10 6.10 2.58 15.78 12.44
13 4.56 4.51 1.05 10.12 6.11 6.10 2.65 14.86 13.53
14 2.50 4.45 1.50 8.45 3.68 5.72 2.69 12.09 11.86
15 5.37 3.97 1.04 10.38 6.64 6.44 2.36 15.43 15.25
16 2.28 4.15 1.18 7.61 4.71 6.48 3.61 14.80 16.24
17 2.66 4.60 0.91 8.16 3.91 6.44 2.17 12.52 13.63
18 4.72 4.04 1.04 9.80 5.87 5.20 2.20 13.27 11.22
19 4.03 3.64 1.37 9.04 5.20 6.72 2.52 14.44 13.9
20 4.66 4.02 1.11 9.78 6.07 6.12 2.46 14.64 15.1
21 3.37 4.28 1.85 9.50 4.92 5.73 3.46 14.12 13.01
22 3.68 4.73 1.01 9.42 5.41 5.99 2.77 14.16 11.62
23 3.69 5.04 1.81 10.54 4.94 6.76 3.11 14.81 14.74
24 5.53 4.25 1.07 10.85 6.98 6.67 2.54 16.19 12.5
25 5.12 4.30 1.28 10.70 6.64 6.41 2.74 15.79 13.4
26 4.18 4.39 1.96 10.53 5.46 6.02 3.21 14.69 16.01
27 5.21 4.06 0.95 10.22 6.37 6.68 2.10 15.15 14.61
28 3.77 4.47 1.12 9.36 6.25 6.61 3.31 16.17 13.82
29 4.15 3.81 1.53 9.49 6.54 6.46 3.17 16.18 13.9
30 3.97 3.71 0.86 8.54 6.47 5.16 2.63 14.27 12.22
promedio 4.15 4.29 1.20 9.64 5.74 6.19 2.64 14.56 13.26
Hipótesis especifica 3:
Ha: Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s permitirá
mejorar los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa Element Trading
SAC 2020.
H0: Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s no permitirá
mejorar los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa Element Trading
SAC 2020.
Al efecto del Z* se refuta la suposición nula, por lo que el grado de implementación
de herramientas Lean Manufacturing la reducción del tiempo del proceso de picking
si mejora.
Figura 28. Implementación VS tiempo Picking
Tabla 32. Estadísticas descriptivas Picking

Desv.
Estadístico
Error
Picking pre Media 13.2570 0.35206
95% de Límite 12.5370
intervalo de inferior
confianza para Límite 13.9770
la media superior
Media recortada al 5% 13.2872
Mediana 13.4650
Varianza 3.718
Desv. Desviación 1.92831
Mínimo 9.12
Máximo 16.71
Rango 7.59
Rango intercuartil 3.03
Asimetría -0.186 0.427
Curtosis -0.536 0.833
Picking post Media 5.2227 0.32351
95% de Límite 4.5610
intervalo de inferior
confianza para Límite 5.8843
la media superior
Media recortada al 5% 4.9978
Mediana 4.8450
Varianza 3.140
Desv. Desviación 1.77196
Mínimo 3.19
Máximo 12.60
Rango 9.41
Rango intercuartil 1.38
Asimetría 2.805 0.427
Curtosis 10.145 0.833
Fuente: SPSS versión 25

Según la tabla 31, se comparan los valores del picking de la Empresa Element
Trading SAC, donde podemos visualizar una mejora en la disminución de tiempos.
Tabla 33. Estadísticas de muestras emparejadas picking pre y post

Desv.
Desv.
Media N Error
Desviación
promedio
Par 1 Picking 13.2570 30 1.92831 0.35206
pre
Picking 5.2227 30 1.77196 0.32351
post
Según la tabla 32, se comparan las medias aritméticas comparativas antes y después
de la propuesta.
Tabla 34. Prueba T de muestras emparejadas picking pre y post

Diferencias emparejadas
95% de intervalo de Sig.
t gl
Desv. Desv. Error confianza de la (bilateral)
Media
Desviación promedio diferencia
Inferior Superior
Pa Pickin 8.03433 2.09296 0.38212 7.25281 8.81586 21.026 29 0.000
r 1 g pre -
Pickin
g post
Se evidencia en la tabla 33, una diferencia entre medias de 8.03433, y con una
significancia de 0.000, por ser menor a 0.05; Se consiente la hipótesis positiva.

Tabla 35. Estadísticas descriptivas producción
Estadísti Desv.
co Error
Productividad Media 17,6239 1,14014
Pre 95% de intervalo Límite 15,2921
de confianza para inferior
la media Límite 19,9558
superior
Media recortada al 5% 17,5728
Mediana 17,3528
Varianza 38,997
Desv. Desviación 6,24478
Mínimo 5,29
Máximo 30,53
Rango 25,24
Rango intercuartil 8,46
Asimetría ,122 ,427
Curtosis -,226 ,833
Productividad Media 85,8047 ,64612
post 95% de intervalo Límite 84,4832
de confianza para inferior
la media Límite 87,1262
superior
Media recortada al 5% 85,8205
Mediana 87,1768
Varianza 12,524
Desv. Desviación 3,53897
Mínimo 80,47
Máximo 91,00
Rango 10,53
Rango intercuartil 6,88
Asimetría -,341 ,427
Curtosis -1,335 ,833
Según la tabla 34, se puede verificar un aumento en la productividad pasando de
17.62% a 85.48%, denotando una mejora de 67.86%. Evidenciando una relación

entre la mejora de producción y la disminución de los tiempos de picking de la
Empresa Element Trading SAC.
Tabla 36. Estadísticas de muestras emparejadas productividad pre y post

Desv.
Desv.
Error
Media N Desviació
promedi
n
o
Pa Productivida 17.623 30 6.24478 1.14014
r1 d Pre 9
Productivida 85.804 30 3.53897 0.64612
d post 7

Según la tabla 35, se comparan las medias aritméticas comparativas antes y después
de la propuesta.
Tabla 37. Prueba T de muestras emparejadas productividad pre y post

Sig.
Diferencias emparejadas t gl
(bilateral)
95% de intervalo de
Desv. confianza de la
Desv.
Media Error diferencia
Desviación
promedio
Inferior Superior
Pa Productivida 68.18077 7.23188 1.32035 70.88120 65.48034 -51.638 29 0.000
r 1 d Pre -
Productivida
d post

Se evidencia en la tabla 36, una diferencia entre medias de -68.18077, y con una
significancia de 0.000, por ser menor a 0.05; Se consiente la hipótesis positiva.

Tabla 38. Situación pre eficiencia – eficacia - producción Empresa Element Trading
SAC
Actividades
Efciciencia - pre Eficacia - pre Productividad - pre
N° DE N° DE
PRODUCCION PRODUCCION
minutos minutos EFICIENCIA EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
REAL PROGRAMADA
efectivos TOTALES
1 1.84 16 11.48% 230 500 46.00% 11.48% 46.00% 5.28%

2 44.67 144 31.02% 319 788 40.48% 31.02% 40.48% 12.56%
3 52.88 144 36.72% 657 1321 49.74% 36.72% 49.74% 18.26%
4 69.68 120 58.07% 542 1031 52.57% 58.07% 52.57% 30.53%
5 22.13 56 39.51% 113 211 53.55% 39.51% 53.55% 21.16%
6 80.39 144 55.83% 739 1418 52.12% 55.83% 52.12% 29.09%
7 62.07 120 51.72% 507 1060 47.83% 51.72% 47.83% 24.74%
8 16.33 28 58.33% 180 588 30.61% 58.33% 30.61% 17.86%
9 65.67 144 45.60% 607 1210 50.17% 45.60% 50.17% 22.88%
10 52.17 100 52.17% 164 379 43.27% 52.17% 43.27% 22.57%
11 25.42 48 52.95% 500 950 52.63% 52.95% 52.63% 27.87%
12 24.43 48 50.90% 400 1250 32.00% 50.90% 32.00% 16.29%

13 69.68 160 43.55% 200 833 24.01% 43.55% 24.01% 10.46%
14 22.13 44 50.29% 150 429 34.97% 50.29% 34.97% 17.58%
15 80.39 144 55.83% 344 819 42.00% 55.83% 42.00% 23.45%
16 25.42 120 21.18% 450 1154 38.99% 21.18% 38.99% 8.26%
17 24.43 56 43.63% 542 1426 38.01% 43.63% 38.01% 16.58%
18 69.68 155 44.96% 187 505 37.03% 44.96% 37.03% 16.65%
19 22.13 45 49.17% 210 538 39.03% 49.17% 39.03% 19.19%
20 80.39 150 53.59% 310 721 43.00% 53.59% 43.00% 23.04%
21 62.07 148 41.94% 216 514 42.02% 41.94% 42.02% 17.62%
22 16.33 45 36.30% 345 841 41.02% 36.30% 41.02% 14.89%
23 65.67 140 46.90% 480 1455 32.99% 46.90% 32.99% 15.47%
24 43.21 120 36.01% 521 1628 32.00% 36.01% 32.00% 11.52%
25 27.45 120 22.88% 657 1932 34.01% 22.88% 34.01% 7.78%
26 16.33 60 27.22% 542 1549 34.99% 27.22% 34.99% 9.53%
27 66.54 144 46.21% 113 305 37.05% 46.21% 37.05% 17.12%
28 52.17 125 41.73% 739 1895 39.00% 41.73% 39.00% 16.27%
29 43.25 120 36.04% 507 939 53.99% 36.04% 53.99% 19.46%
30 44.15 135 32.70% 182 404 45.05% 32.70% 45.05% 14.73%
promedio 44.97 104.77 42% 388.43 953.10 41% 0.42 41% 18%
Según la tabla 37, se evidencia un promedio de tiempos de 44.97 minutos efectivos y
una eficiencia en el uso de estos tiempos de solo 42%, igualmente la eficacia reflejó
un 41% en la producción alcanzada con una productividad promedio de 18%.

3.7. Resultado luego de la propuesta
Tabla 39. Situación post eficiencia – eficacia - producción Empresa Element
Trading SAC
Actividades
Efciciencia - post Eficacia - post Productividad - post
N° DE N° DE
PRODUCCION PRODUCCION Picking
HORAS HORAS EFICIENCIA EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
REAL PROGRAMADA
EFECTIVAS TOTALES
1 137.00 144 95.14% 476 500 95.20% 95.14% 95.20% 90.57% 8.40
2 131.00 144 90.97% 697 788 88.45% 90.97% 88.45% 80.47% 12.60
3 137.00 144 95.14% 1211 1321 91.67% 95.14% 91.67% 87.22% 6.50
4 43.00 48 89.58% 976 1031 94.67% 89.58% 94.67% 84.80% 7.50
5 39.00 40 97.50% 189 211 89.57% 97.50% 89.57% 87.33% 5.80
6 52.00 56 92.86% 1376 1418 97.04% 92.86% 97.04% 90.11% 3.89
7 112.00 120 93.33% 914 1060 86.23% 93.33% 86.23% 80.48% 3.50
8 109.00 120 90.83% 523 588 88.95% 90.83% 88.95% 80.79% 3.19
9 92.00 104 88.46% 1112 1210 91.90% 88.46% 91.90% 81.30% 4.87
10 95.00 104 91.35% 369 379 97.36% 91.35% 97.36% 88.94% 5.85
11 75.00 80 93.75% 897 950 94.42% 93.75% 94.42% 88.52% 4.04

12 47.00 50 94.00% 1159 1250 92.72% 94.00% 92.72% 87.16% 4.35
13 132.00 144 91.67% 789 833 94.72% 91.67% 94.72% 86.82% 4.74
14 132.00 144 91.67% 390 429 90.91% 91.67% 90.91% 83.33% 4.15
15 142.00 144 98.61% 744 819 90.84% 98.61% 90.84% 89.58% 5.34
16 115.00 120 95.83% 1050 1154 90.99% 95.83% 90.99% 87.20% 5.68
17 48.00 56 85.71% 1342 1426 94.11% 85.71% 94.11% 80.67% 4.77
18 145.00 155 93.55% 487 505 96.44% 93.55% 96.44% 90.21% 3.93
19 43.00 48 89.58% 515 538 95.72% 89.58% 95.72% 85.75% 4.87
20 144.00 150 96.00% 610 721 84.60% 96.00% 84.60% 81.22% 5.29
21 139.00 148 93.92% 498 514 96.89% 93.92% 96.89% 91.00% 4.55
22 117.00 120 97.50% 745 841 88.59% 97.50% 88.59% 86.37% 4.07
23 126.00 140 90.00% 1324 1455 91.00% 90.00% 91.00% 81.90% 5.16
24 112.00 120 93.33% 1532 1628 94.10% 93.33% 94.10% 87.83% 4.38
25 108.00 120 90.00% 1765 1932 91.36% 90.00% 91.36% 82.22% 4.69
26 129.00 135 95.56% 1414 1549 91.28% 95.56% 91.28% 87.23% 5.60
27 132.00 144 91.67% 297 305 97.38% 91.67% 97.38% 89.26% 5.11
28 114.00 125 91.20% 1678 1895 88.55% 91.20% 88.55% 80.76% 4.84
29 132.00 144 91.67% 896 939 95.42% 91.67% 95.42% 87.47% 4.87
30 132.00 148 89.19% 397 404 98.27% 89.19% 98.27% 87.64% 4.28
promedio 107.03 115.30 93% 879.07 953.10 93% 93% 93% 86% 5.23
Se muestra en la tabla 38, la relación del aumento en la eficacia y eficiencia con
analogía a la producción proyectada entre la real, este tuvo un aumento de 68%
cuando se le compara al pre- test, ya que gracias a la simulación de 5´s se logró
mejorar la producción.
Hipótesis especifica 4
Ha: La propuesta de la metodología 5s permitirá mejorar los indicadores de
2020.
Ho: La propuesta de la metodología 5s no permitirá mejorar los indicadores de
2020.
Tabla 40. Comparación de Medias

N Correlación Sig.
Par 1 Eficiencia pre & 30 -0.145 0.446
Eficiencia post
Par 2 Eficacia Pre & 30 0.079 0.677
Eficacia post
Par 3 Productividad Pre 30 -0.018 0.926
& Productividad
post
SPSS versión 25
Tabla 41. Prueba T para muestras emparejadas resumen

Sig.
Diferencias emparejadas t gl (bilateral
)
95% de intervalo de

Desv. Desv. confianza de la
Media Desviació Error diferencia
n promedio Inferio Superio
r r
Pa Eficiencia - 12.39858 2.26366 -54.80001 -45.54060 - 2 0.000
r 1 pre - 50.1703 22.163 9
Eficiencia 1
post
Pa Eficacia Pre - - 8.32233 1.51944 -54.41438 -48.19916 - 2 0.000
r 2 Eficacia post 51.3067 33.767 9
7
Pa Productivida - 7.23188 1.32035 -70.88120 -65.48034 - 2 0.000

r 3 d Pre - 68.1807 51.638 9
Productivida 7
d post
SPSS versión 25
Interpretación: Se demuestra una variación entre indicadores de eficiencia, eficacia
y producción, en la que las medias aritméticas tuvieron un cambio hacia una mejora
al disminuir los tiempos muertos y las tareas programadas sin resolver, queriendo
decir, que la propuesta de lean manufacturing ajustada a una prueba piloto,
demostraría que una implementación conduciría a una mejora, esto se complementa
con el nivel de significancia inferior a 0.05, comprobando las hipótesis de la
investigación.
CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
4.1 Discusión
En el estudio realizado, “propuesta de lean manufacturing para mejorar la gestión
de almacén en la empresa Element Trading SAC”, se obtuvieron los propósitos
proyectados en la simulación de las 5’S se verificó la mejora en la manipulación de
desperdicios, al descartar toda tarea que no añadía valor, conjuntamente, se originó el
acrecentamiento en el tiempo útil de trabajo y la producción diaria.
Este trabajo de investigación ha demostrado que cuando todo el factor humano se
encuentra comprometido con una causa, en este caso optimizar la productividad de la
empresa Element Trading SAC, el éxito al simular la metodología Lean
Manufacturing es alta, ya que de no incluir a todo el personal en el trascurso de
solución de conflictos es más probable que la tasa de éxito en la implementación sea
baja.
Todo esto genero un incremento en la eficiencia del 50% y a su vez la eficacia
aumento en un 51% todo esto se debió al mejor manejo de los despilfarros, además,
se han visualizado mejoras en los procesos concernientes a la línea de confección.
Por su lado la productividad en Element Trading SAC era en un inicio el 18%
teniendo como valor final de 86%, obteniendo así un incremento de 68% en
productividad.
Por último, el logro obtenido por los colaboradores de la empresa en la simulación
no queda ahí, ya que depende de la organización implementar las 5’S para mejorar
los aspectos tratados.

Los resultados configuran una semejanza en lo aplicado por Pachas (2019), quien
en su aplicación de programa de mejora continua logro disminuir los tiempos
muertos, funcionando con menos recursos que antes presentaban representando
ganancias en recortes de tiempos productivos. Por otro lado, Alvarado y Galllego
(2019), en su estudio de control de inventario y rentabilidad, solo se correlaciona
ambos factores más sin embargo se deja en evidencia el efecto en la rentabilidad
financiera. La teoría de las “5s” aplica en ambos casos pues, el alcanzar un nivel de
eficiencia en el cuidado y ejecución de un inventario se traduce en mejoras directas
del capital de trabajo de la empresa y con ello un impacto en la productividad y
rentabilidad de una organización, cualquiera que esta sea, pues el orden en la
determinación del valor de un proceso es la premisa de esta técnica, disminuyendo el
error humano hasta hacer el proceso algo más apegado a las buenas costumbres pero
soportado por normas y procedimientos internos.
Así mismo el estudio realizado por Cruz y Mendoza (2017), refleja en su modelo
de mplementacion de las herramientas lean manufacturing, que la reducción de
desperdicios permiten una disminución efectiva de tiempos del proceso de picking y
producción, esto impactando en los despachos y por ende en la rentabilidad de la
organización, demostrando que al cumplir el objetivo de disminucion de tiempos
muertos se previenen las perdidas y maximizan procesos y por consiguiente
rentabilidad.
En las investigaciones examinadas para el análisis de esta exploración se ha
observado la disminución en periodos de tiempo, en cantidad de pasos para realizar
una tarea, poseer un depósito de mercancías más recto y un descenso de costes
asociados al proceso. Tal como se verificó al efectuar las técnicas de Lean como lo
son las 5s, se consigue comprimir tiempos y los costos que pudieran afectar a la
utilidad general de la compañía.
4.2 Conclusiones
Se concluye que:
El proponer la Metodología Lean Manufacturing permite mejorar la gestión del
almacén de la Empresa Element Trading SAC, al reducirse los tiempos generales en
el almacén.
Así mismo, un diagnóstico inicial del Área de Almacén de la empresa Element
Trading SAC, en el que se aplicó, registró, procesó y analizó una lista de chequeo 5s;
diagramas de causa y efecto, distribución inicial, DOP, DAP, distribución, recorrido
y registro de tiempos empleados en tareas, todo ello con el fin de conocer el estado
inicial del área de almacén y para que nos sirva como punto de partida para la
implementación de la metodología 5s.
Se logró determinar factores críticos impactan en la gestión de almacén en la
empresa Element Trading SAC antes de utilizar modelos cuantitativos de inventario
y metodología 5S para tomar acción en ellos donde la falta de orden y limpieza, la
falta de organización de espacios, el desconocimiento del orden de la ubicación, las
zonas no delimitadas, la mercadería fuera de su sitio, así como los procedimientos
no estandarizados y la falta de ayuda memoria para delimitación de zonas, y
desconocimiento de Lay out, tuvieron un efecto negativo en los tiempos de respuesta
en la recepción, almacenaje y picking de la empresa Element Trading SAC ocupando
el 84% de las deficiencias.

Aplicar un diagnostico piloto de la propuesta de la metodología 5s permitió mejorar
los tiempos de Picking en el área de almacén de la Empresa Element Trading SAC,
consiguiendo aumentar la producción del almacén, comprimir los tiempos de tareas
relacionadas al picking en más del 80% estableciendo el picking por ubicación y
rotación de los estantes pasando de 13.26 minutos por persona a 5.23 minutos,
disminuyendo la utilización de transporte de mercancía, a modo de despejar el
periodo de aguardo por manejo de ese transporte. Por otro lado, la ejecución
filosófica-practica en 5´S facultó a las zonas de labores estén más pulcros y
despejados, beneficiando la actividad de transporte interno y a los trabajadores con
respecto a sus labores diarias. Entre más alto sea el nivel de ejecución de
herramientas Lean Manufacturing se evidenció una reducción de periodos de tiempo
de acopio en más de 74%%, pasando de 9.64 min a 6.60 min promedios.
Se verificó que la propuesta de la metodología 5s permitiría mejorar los indicadores
de eficiencia, eficacia y productividad del almacén de la Empresa Element Trading
SAC, encontrando que la eficiencia de la gestión del almacén de un 42% a 93%, y
eso se manifiesta por medio de la disminución de lapsos temporales a lo largo de las
tareas totales del almacén de 37.46 min a 16.63 min, así mismo los indicadores de
eficacia paso de poseer un 41.34% a aumentar 92.64% y la productividad paso de
18% a mejorar un 86.

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ANEXOS

Anexo 1. Operacionalización de variables
Variables Concepto Dimesiones Indicadores Instrumentos

SIPOC,DIAGRAMA DE PARETO,
Permite que los procesos en una DE ISHIKAWA Y DE FLUJO
fábrica o almacén se realicen sin
perdida, ya que se eliminan Despilfarro: según Rajadell y Sánchez (2010), son “las actividades que
aquellos procedimientos que consumen tiempo, recursos, espacios, pero no favorecen a satisfacer las Lead time tav: (tiempo actividades que
implican cuellos de botella, no necesidades del cliente (no aportan valor al cliente)” (p.5) agregan valor) / Tanv:(tiempo
acepta tiempos muertos en el actividades que no agregan valor)
Lean mismo y las actividades son las
Manufacturing establecidas sin adicionarle
nada a menos que esté 5´s:Permiten mantener el área de trabajo organizada, ordenada, limpia, estandarizada y con
autorizado, esto lleva al negocio disciplina, una vez implementado el proceso de las 5´S eleva la moral, crea impresiones positivas en
IDAV: Indice de
a responder en el tiempo los clientes y aumenta la eficiencia en la organización. Nava, Leon,Toledo y Kido (2017) Metodologia X= t. actividad que agrega valor / t.
actividades que
establecido y brindar un de la aplicación de las 5´s.Nicaragua ,Revista de investigaciones Sociales .Disponible en estandar
agregan valor
resultado prometedor. De https://ecorfan.org/republicofnicaragua/researchjournal/investigacionessociales/journal/vol3num8/Revi
acuerdo a González (ob.ci.) sta_de_Investigaciones_Sociales_V3_N8_3.pdf
Tiempo de proceso
Picking:método de preparación de pedidos que, utilizando un número mínimo de pasos, consigue de picking
La gestión de los almacenes es agilizar el proceso.EAE Business School (2020), disponible en: https://retos-operaciones- Estudio de tiempos
Tiempo de proceso
un elemento clave para lograr el logistica.eae.es/sabes-que-es-picking/
de almacenaje
uso óptimo de los recursos y
Gestión de capacidades del almacén Eficiencia = Tiempo util / Tiempo
Productividad: implica la mejora del proceso productivo, esto significa una comparación favorable Eficiencia
almacen dependiendo de las total
características y el volumen de entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios producidos .Por ende, la Eficacia = Producción real /
Eficacia
los productos a almacenar . productividad es un indice que relaciona lo producido por un sistema , y los recursos utilizados para Cantidad programada
(Correa,Gomez, y Cano ,2010) generarlo. Carro y Gonzalez (2012). Productividad y Competitividad . disponible
Productividad = Eficacia x
:http://nulan.mdp.edu.ar/1607/1/02_productividad_competitividad.pdf Productividad
Eficiencia
Anexo 2: Evaluación al personal
Evaluación de personal
Conocimientos:
Almacen N°: zona A ( )
Lay out :
Acepta cambios :
Capacitación constante :
Nivel de liderazgo :
Interes en realización de tareas:
1: alto
2:medio
3:bajo
4: muy bajo
5: alarma de proceso
Anexo 3: Fichas de cotejo evaluación de área de trabajo

Revisión de ärea de trabajo
Almacen: A: 1
Estantes: Valoración de espacio, organización y limpieza en procesos y lugar de trabajo
Delimitaci Memoria Estandariz
Limpieza Espacio Espacio Orden de Mercaderia Mercaderia
A1 on de en acion de Total
y orden organizado suficiente ubicaciones en sitio mezclada
zonas ubicacoin procesos
1a
2a
3a
4a
5a
6a
7a
8a
9a
10a
11a
12a
13a
14a
Totales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0: Valoración alta
1: Valoración media
2 : Valoración baja
3: Valoración deficiente
Operador:________________________ Supervisón: ____________________

Anexo 4: Base de datos Pre
Actividades Pre Pre Pre Pre Pre
Efciciencia - pre Eficacia - pre Productividad - pre Recepción Almacenaje Tiempo Tiempo
actividad actividad
Recepcion Almacenaje Tiempo
N° DE N° DE Picking que no que IDAV Lead time
PRODUCCION PRODUCCION total total estandar
minutos minutos EFICIENCIA
REAL PROGRAMADA
EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD A B C A B C agrega agrega
efectivos TOTALES
valor valor
1 1.84 16 11.48% 230 500 46.00% 11.48% 46.00% 5.28% 5.29 3.66 0.76 9.71 6.74 5.88 2.21 14.83 10.2 4.5 1.84 144 1.28% 0.41
2 44.67 144 31.02% 319 788 40.48% 31.02% 40.48% 12.56% 4.00 4.12 1.23 9.34 5.26 7.19 2.47 14.92 15.4 12.23 44.67 144 31.02% 3.65
3 52.88 144 36.72% 657 1321 49.74% 36.72% 49.74% 18.26% 3.81 4.34 1.34 9.49 4.58 5.80 2.12 12.51 12.5 23.80 52.88 144 36.72% 2.22
4 69.68 120 58.07% 542 1031 52.57% 58.07% 52.57% 30.53% 5.58 4.57 1.18 11.33 7.30 6.12 2.90 16.32 12.7 38.33 69.68 144 48.39% 31.36
5 22.13 56 39.51% 113 211 53.55% 39.51% 53.55% 21.16% 5.11 4.76 1.10 10.96 6.56 6.30 2.56 15.42 15.5 14.16 22.13 144 15.37% 7.97
6 80.39 144 55.83% 739 1418 52.12% 55.83% 52.12% 29.09% 2.07 4.50 1.36 7.93 3.65 5.46 2.91 12.02 11.12 45.02 80.39 144 55.83% 35.37
7 62.07 120 51.72% 507 1060 47.83% 51.72% 47.83% 24.74% 2.50 4.42 0.96 7.88 5.09 6.53 1.78 13.40 10.01 26.07 62.07 144 43.10% 36.00
8 16.33 28 58.33% 180 588 30.61% 58.33% 30.61% 17.86% 2.73 3.81 1.36 7.90 4.94 5.63 2.57 13.13 9.12 5.72 16.33 144 11.34% 10.62
9 65.67 144 45.60% 607 1210 50.17% 45.60% 50.17% 22.88% 5.33 4.50 0.93 10.76 6.77 6.32 2.39 15.48 13.92 34.15 65.67 144 45.60% 31.52
10 52.17 100 52.17% 164 379 43.27% 52.17% 43.27% 22.57% 4.98 4.31 1.07 10.35 6.60 6.72 2.70 16.02 16.71 39.13 52.17 144 36.23% 13.04
11 25.42 48 52.95% 500 950 52.63% 52.95% 52.63% 27.87% 4.07 4.63 1.05 9.75 5.32 5.92 2.30 13.54 11.53 11.44 25.42 144 17.65% 13.98
12 24.43 48 50.90% 400 1250 32.00% 50.90% 32.00% 16.29% 5.56 4.64 1.04 11.24 7.10 6.10 2.58 15.78 12.44 11.97 24.43 144 16.97% 12.46
13 69.68 160 43.55% 200 833 24.01% 43.55% 24.01% 10.46% 4.56 4.51 1.05 10.12 6.11 6.10 2.65 14.86 13.53 36.93 69.68 144 48.39% 32.75
14 22.13 44 50.29% 150 429 34.97% 50.29% 34.97% 17.58% 2.50 4.45 1.50 8.45 3.68 5.72 2.69 12.09 11.86 12.17 22.13 144 15.37% 9.96
15 80.39 144 55.83% 344 819 42.00% 55.83% 42.00% 23.45% 5.37 3.97 1.04 10.38 6.64 6.44 2.36 15.43 15.25 43.41 80.39 144 55.83% 36.98
16 25.42 120 21.18% 450 1154 38.99% 21.18% 38.99% 8.26% 2.28 4.15 1.18 7.61 4.71 6.48 3.61 14.80 16.24 10.42 25.42 144 17.65% 15.00
17 24.43 56 43.63% 542 1426 38.01% 43.63% 38.01% 16.58% 2.66 4.60 0.91 8.16 3.91 6.44 2.17 12.52 13.63 13.93 24.43 144 16.97% 10.50
18 69.68 155 44.96% 187 505 37.03% 44.96% 37.03% 16.65% 4.72 4.04 1.04 9.80 5.87 5.20 2.20 13.27 11.22 36.93 69.68 144 48.39% 32.75
19 22.13 45 49.17% 210 538 39.03% 49.17% 39.03% 19.19% 4.03 3.64 1.37 9.04 5.20 6.72 2.52 14.44 13.9 8.85 22.13 144 15.37% 13.28
20 80.39 150 53.59% 310 721 43.00% 53.59% 43.00% 23.04% 4.66 4.02 1.11 9.78 6.07 6.12 2.46 14.64 15.1 39.39 80.39 144 55.83% 41.00
21 62.07 148 41.94% 216 514 42.02% 41.94% 42.02% 17.62% 3.37 4.28 1.85 9.50 4.92 5.73 3.46 14.12 13.01 29.17 62.07 144 43.10% 32.90
22 16.33 45 36.30% 345 841 41.02% 36.30% 41.02% 14.89% 3.68 4.73 1.01 9.42 5.41 5.99 2.77 14.16 11.62 5.23 16.33 144 11.34% 11.11
23 65.67 140 46.90% 480 1455 32.99% 46.90% 32.99% 15.47% 3.69 5.04 1.81 10.54 4.94 6.76 3.11 14.81 14.74 25.61 65.67 144 45.60% 40.06
24 43.21 120 36.01% 521 1628 32.00% 36.01% 32.00% 11.52% 5.53 4.25 1.07 10.85 6.98 6.67 2.54 16.19 12.5 15.12 43.21 144 30.01% 28.09
25 27.45 120 22.88% 657 1932 34.01% 22.88% 34.01% 7.78% 5.12 4.30 1.28 10.70 6.64 6.41 2.74 15.79 13.4 18.39 27.45 144 19.06% 9.06
26 16.33 60 27.22% 542 1549 34.99% 27.22% 34.99% 9.53% 4.18 4.39 1.96 10.53 5.46 6.02 3.21 14.69 16.01 11.60 16.33 144 11.34% 4.74
27 66.54 144 46.21% 113 305 37.05% 46.21% 37.05% 17.12% 5.21 4.06 0.95 10.22 6.37 6.68 2.10 15.15 14.61 21.96 66.54 144 46.21% 44.58
28 52.17 125 41.73% 739 1895 39.00% 41.73% 39.00% 16.27% 3.77 4.47 1.12 9.36 6.25 6.61 3.31 16.17 13.82 29.21 52.17 144 36.23% 22.95
29 43.25 120 36.04% 507 939 53.99% 36.04% 53.99% 19.46% 4.15 3.81 1.53 9.49 6.54 6.46 3.17 16.18 13.9 10.81 43.25 144 30.03% 32.44
30 44.15 135 32.70% 182 404 45.05% 32.70% 45.05% 14.73% 3.97 3.71 0.86 8.54 6.47 5.16 2.63 14.27 12.22 23.84 44.15 144 30.66% 20.31
promedio 44.97 104.77 42% 388.43 953.10 41% 0.42 41% 18% 4.15 4.29 1.20 9.64 5.74 6.19 2.64 14.56 13.26 21.98 44.97 144.00 31.23% 21.23
Anexo 5: Base de datos post
Actividades Pre Post Post Post Pre
Efciciencia - post Eficacia - post Productividad - post Recepción Almacenaje Tiempo Tiempo
actividad actividad
N° DE N° DE Recepcion Almacenaje Tiempo Lead
PRODUCCIO PRODUCCION Picking que no que IDAV
HORAS HORAS EFICIENCIA
N REAL PROGRAMADA
EFICACIA EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD A B C total A B C total estandar time
EFECTIVAS TOTALES agrega agrega
valor valor
1 137.00 144 95.14% 476 500 95.20% 95.14% 95.20% 90.57% 3.62 2.51 0.52 6.65 1.42 2.16 1.41 4.98 8.40 8.22 137 144 95.1% 16.67
2 131.00 144 90.97% 697 788 88.45% 90.97% 88.45% 80.47% 2.74 2.82 0.84 6.4 1.22 2.99 1.21 5.43 12.60 3.93 131 144 91.0% 33.33
3 137.00 144 95.14% 1211 1321 91.67% 95.14% 91.67% 87.22% 2.61 2.97 0.92 6.5 0.75 1.43 0.76 2.94 6.50 20.55 137 144 95.1% 6.67
4 43.00 48 89.58% 976 1031 94.67% 89.58% 94.67% 84.80% 3.82 3.13 0.81 7.76 1.68 1.51 1.68 4.86 7.50 10.75 43 144 29.9% 4.00
5 39.00 40 97.50% 189 211 89.57% 97.50% 89.57% 87.33% 3.5 3.26 0.75 7.51 1.41 1.50 1.43 4.34 5.80 1.56 39 144 27.1% 25.00
6 52.00 56 92.86% 1376 1418 97.04% 92.86% 97.04% 90.11% 1.42 3.08 0.93 5.43 1.54 0.94 1.51 3.98 3.89 3.64 52 144 36.1% 14.29
7 112.00 120 93.33% 914 1060 86.23% 93.33% 86.23% 80.48% 1.71 3.03 0.66 5.4 2.53 2.05 0.80 5.37 3.50 16.80 112 144 77.8% 6.67
8 109.00 120 90.83% 523 588 88.95% 90.83% 88.95% 80.79% 1.87 2.61 0.93 5.41 2.15 1.77 1.18 5.10 3.19 2.18 109 144 75.7% 50.00
9 92.00 104 88.46% 1112 1210 91.90% 88.46% 91.90% 81.30% 3.65 3.08 0.64 7.37 1.40 1.78 1.42 4.60 4.87 4.60 92 144 63.9% 20.00
10 95.00 104 91.35% 369 379 97.36% 91.35% 97.36% 88.94% 3.41 2.95 0.73 7.09 1.58 2.35 1.59 5.52 5.85 5.70 95 144 66.0% 16.67
11 75.00 80 93.75% 897 950 94.42% 93.75% 94.42% 88.52% 2.79 3.17 0.72 6.68 1.21 1.26 1.21 3.69 4.04 2.25 75 144 52.1% 33.33
12 47.00 50 94.00% 1159 1250 92.72% 94.00% 92.72% 87.16% 3.81 3.18 0.71 7.7 1.50 1.42 1.50 4.42 4.35 5.64 47 144 32.6% 8.33
13 132.00 144 91.67% 789 833 94.72% 91.67% 94.72% 86.82% 3.12 3.09 0.72 6.93 1.51 1.55 1.56 4.61 4.74 10.56 132 144 91.7% 12.50
14 132.00 144 91.67% 390 429 90.91% 91.67% 90.91% 83.33% 1.71 3.05 1.03 5.79 1.15 1.23 1.16 3.54 4.15 11.88 132 144 91.7% 11.11
15 142.00 144 98.61% 744 819 90.84% 98.61% 90.84% 89.58% 3.68 2.72 0.71 7.11 1.23 2.40 1.29 4.92 5.34 9.94 142 144 98.6% 14.29
16 115.00 120 95.83% 1050 1154 90.99% 95.83% 90.99% 87.20% 1.56 2.84 0.81 5.21 2.37 2.27 2.36 7.00 5.68 4.60 115 144 79.9% 25.00
17 48.00 56 85.71% 1342 1426 94.11% 85.71% 94.11% 80.67% 1.82 3.15 0.62 5.59 1.22 1.79 1.23 4.24 4.77 7.20 48 144 33.3% 6.67
18 145.00 155 93.55% 487 505 96.44% 93.55% 96.44% 90.21% 3.23 2.77 0.71 6.71 1.12 1.13 1.13 3.38 3.93 15.95 145 144 100.7% 9.09
19 43.00 48 89.58% 515 538 95.72% 89.58% 95.72% 85.75% 2.76 2.49 0.94 6.19 1.14 3.00 1.12 5.26 4.87 1.29 43 144 29.9% 33.33
20 144.00 150 96.00% 610 721 84.60% 96.00% 84.60% 81.22% 3.19 2.75 0.76 6.7 1.37 2.05 1.32 4.73 5.29 2.88 144 144 100.0% 50.00
21 139.00 148 93.92% 498 514 96.89% 93.92% 96.89% 91.00% 2.31 2.93 1.27 6.51 1.51 1.42 1.57 4.49 4.55 5.56 139 144 96.5% 25.00
22 117.00 120 97.50% 745 841 88.59% 97.50% 88.59% 86.37% 2.52 3.24 0.69 6.45 1.69 1.22 1.71 4.62 4.07 9.36 117 144 81.3% 12.50
23 126.00 140 90.00% 1324 1455 91.00% 90.00% 91.00% 81.90% 2.53 3.45 1.24 7.22 1.21 1.68 1.27 4.16 5.16 11.34 126 144 87.5% 11.11
24 112.00 120 93.33% 1532 1628 94.10% 93.33% 94.10% 87.83% 3.79 2.91 0.73 7.43 1.41 2.35 1.44 5.20 4.38 10.08 112 144 77.8% 11.11
25 108.00 120 90.00% 1765 1932 91.36% 90.00% 91.36% 82.22% 3.51 2.942 0.88 7.332 1.47 2.06 1.42 4.95 4.69 10.80 108 144 75.0% 10.00
26 129.00 135 95.56% 1414 1549 91.28% 95.56% 91.28% 87.23% 2.86 3.01 1.34 7.21 1.25 1.58 1.22 4.06 5.60 1.29 129 144 89.6% 100.00
27 132.00 144 91.67% 297 305 97.38% 91.67% 97.38% 89.26% 3.57 2.783 0.65 7.003 1.13 2.55 1.12 4.80 5.11 2.64 132 144 91.7% 50.00
28 114.00 125 91.20% 1678 1895 88.55% 91.20% 88.55% 80.76% 2.58 3.062 0.77 6.412 2.42 2.08 2.13 6.63 4.84 3.42 114 144 79.2% 33.33
29 132.00 144 91.67% 896 939 95.42% 91.67% 95.42% 87.47% 2.84 2.61 1.05 6.5 2.33 2.58 1.59 6.51 4.87 5.28 132 144 91.7% 25.00
30 132.00 148 89.19% 397 404 98.27% 89.19% 98.27% 87.64% 2.72 2.54 0.59 5.85 2.44 1.42 1.72 5.58 4.28 7.92 132 144 91.7% 16.67
promedio 107.03 115.30 93% 879.07 953.10 93% 93% 93% 86% 2.84 2.94 0.82 6.60 1.55 1.85 1.40 4.80 5.23 7.26 107.03 144.00 74.33% 23.06

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE Ingeniería Industrial

“PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING PARA

Tesis para optar el título profesional de:

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CAPÍTULO II. METODOLOGÍA.................................................................................................... 33

CAPÍTULO III. RESULTADOS...................................................................................................... 37

CAPÍTULO IV. DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES..........................................................................73

Tabla 1. Fases de Implementación Lean Manufacturing..........................................20

Tabla 2. Pilares del Lean Manufacturing..................................................................22

Tabla 3. Áreas de un Almacén...................................................................................24

Tabla 5. Problemas principales.................................................................................40

Tabla 6. Prueba de correlación para gestión de almacén.........................................41

Tabla 7. Gestión de almacén antes de propuesta.......................................................42

Tabla 8. Productividad antes de propuesta...............................................................43

Tabla 9. Eficiencia antes de la propuesta..................................................................44

Tabla 10. Eficacia antes de la propuesta...................................................................44

Tabla 11. Almacenaje antes de la propuesta.............................................................45

Tabla 12. Picking antes de la propuesta....................................................................46

Tabla 14. Lead time antes de la propuesta................................................................47

Tabla 15. Cronograma De Actividades.....................................................................49

Tabla 16. Parámetros para establecer la primera S.................................................50

Tabla 17. Artículos separados con la implementación..............................................50

Tabla 18. Registro de observación sobre los principios de las 5 “S”.......................56

Tabla 20. Costo de capacitación del personal...........................................................58

Tabla 21. Costo de material didáctico.......................................................................58

Tabla 22. Costo de material de adecuación..............................................................59

Tabla 23. Costo de material de clasificación............................................................59

Tabla 25. Costo de mano de obra indirecta...............................................................60

Tabla 26. Inversión fija..............................................................................................60

Tabla 27. Capital de operaciones..............................................................................60

Tabla 28. Inversión Total...........................................................................................61

Tabla 29. Costo asignado por pérdidas.....................................................................61

Tabla 30. Tabla de tiempos iniciales según actividad...............................................63

Tabla 31. Tomas de tiempo – Prueba piloto..............................................................64

Tabla 32. Estadísticas descriptivas Picking..............................................................65

Tabla 33. Estadísticas de muestras emparejadas picking pre y post.........................66

Tabla 34. Prueba T de muestras emparejadas picking pre y post.............................66

Tabla 35. Estadísticas descriptivas producción........................................................67

Tabla 36. Estadísticas de muestras emparejadas productividad pre y post..............68

Tabla 37. Prueba T de muestras emparejadas productividad pre y post..................68

Tabla 39. Situación post eficiencia – eficacia - producción Empresa Element

Tabla 40. Comparación de Medias............................................................................71

Tabla 41. Prueba T para muestras emparejadas resumen........................................71

Figura 2. Diagrama Causa Efecto Gestión de Almacén Empresa Element Trading

Figura 3. Beneficios de Lean Manufacturing............................................................21

Figura 5. Principios de la Gestión de Almacén.........................................................25

Figura 6. Tipos de Almacén......................................................................................26

Figura 7. Codificación Estandarizada........................................................................29

Figura 8. Organigrama del equipo implementador de la metodología 5 “S”............38

Figura 9. Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)............................................38

Figura 10. Value Stream Mapping............................................................................39

Figura 11. Lay Out Actual.........................................................................................39

Figura 12. Diagrama de Ishikawa para la implementación de mejora......................40

Figura 13. Pareto De Causas Del Problema..............................................................41

Figura 14. Gestión De Almacén Antes De Propuesta...............................................43

Figura 15. Productividad Antes De Propuesta...........................................................43

Figura 16. Eficiencia Antes De La Propuesta............................................................44

Figura 17. Eficacia Antes De La Propuesta...............................................................45

Figura 18. Almacenaje Antes De La Propuesta.........................................................45

Figura 19. Picking antes de la propuesta...................................................................46

Figura 21. Lead Time Antes De La Propuesta...........................................................47