NOMBRE: Odalys Montalvo

NRC: 4260
FECHA: 20/10/19
TEMA: La Gestión de los Recursos Humanos.
CUESTIONARIO
PAGINA: 51
CAPITULO 2
1. ¿Qué estrategia tenía diseñada la empresa y cuál es la nueva?
Ampliar su oferta hotelera y turística a los mercados internacionales, adquirió hace
cinco años la casi totalidad de las acciones de CONSUR, S. A., un complejo hotelero
situado en la costa sur de España. CONSUR, S. A. gozaba de un cierto prestigio en la
zona y era considerada como un centro de descanso tradicional, sin grandes lujos ni
servicios, precio moderado y orientado a un cliente de poder adquisitivo medio,
fundamentalmente nacional.
2. ¿Es la política de personal congruente con la nueva situación?
El análisis de la documentación existente ponía de manifiesto que, efectivamente, la
tecnología instalada era la más sofisticada y que se habían efectuado
reorganizaciones, creándose nuevas unidades, como, por ejemplo: compras, ocio,
calidad, etc. Todo ello no era más que un intento de responder a un entorno
tremendamente competitivo, complejo, dinámico e incierto.
3. ¿Qué cambios se han producido, tanto internos como externos? ¿Es
congruente la estrategia definida con dichos cambios?
Tras la adquisición de las acciones de CONSUR, S. A. realizó fuertes inversiones con
objeto de modernizar todas las instalaciones. Se decoraron las habitaciones, se
instalaron dos restaurantes de lujo, se creó una escuela de vela y, en definitiva, se
amplió la oferta de servicios de manera muy considerable, pasando a ser uno de los
centros de vacaciones más modernos del país. A través de la publicidad y la
promoción se consiguió que el primer año de relanzamiento la ocupación y los
resultados del negocio fueran satisfactorios y esperanzadores; sin embargo, poco a
poco la situación se fue deteriorando y en la actualidad llevan tres años con una fuerte
crisis.
4. Efectúe un diagnóstico completo y proponga soluciones.
•El personal de la empresa es el mismo de siempre; por tanto, no entiendo que antes
fueran buenos y ahora malos.
•Todos tienen definida su categoría laboral con base en el puesto que ocupan y
conocen exactamente sus obligaciones.
•La colaboración e identificación con la empresa ya no existen.
•Entre las personas que llevaban más años en la empresa se han nombrado a los
responsables de las nuevas unidades organizativas».
•Al personal siempre se le ha exigido el cumplimiento de los estándares fijados y
retribuido según su puesto de trabajo.
•La reorganización interna que se ha realizado ha conducido a una nueva forma de
trabajar, con mayor sentido de grupo.
•El número de quejas de los clientes pone de manifiesto que el complejo sistema de
calidad que nos diseñó una empresa especialista no está dando los resultados
esperados. El restaurante no funciona bien, los equipos informáticos que controlan el
funcionamiento de gran parte del hotel están más tiempo parados que funcionando.
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CAPITULO 3
1. ¿Por qué es tan importante el análisis del puesto de trabajo como actividad
de recursos humanos?
Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite
controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los
calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
Con independencia de lo que se incluya en la descripción del puesto de trabajo, es
muy importante que se redacte correctamente. Muchos analistas sugieren que al hacer
la descripción del puesto de trabajo:
 Se utilice un estilo directo.
 Se emplee el presente.
 Cada frase empiece con un verbo activo.
 Cada frase refleje un objetivo, ya sea declarado explícitamente, ya sea
implícitamente, de forma que sea evidente para el lector. A veces, con un único
verbo puede reflejarse tanto el objetivo como la acción del trabajador.
 Todas las palabras transmitan información necesaria; las que no, deberán
omitirse. Habrá que tomar todas las precauciones posibles para emplear
palabras que tengan una sola connotación posible, y que describan
concretamente la forma en que se realiza el trabajo.
 La descripción de las tareas refleje el trabajo asignado que se realiza y los
rasgos del trabajador.

2. Elija dos métodos cualesquiera de técnicas de análisis centradas en el

puesto de trabajo y describa sus ventajas e inconvenientes.
Análisis funcional del puesto de trabajo (FJA).
Esta técnica de análisis de puestos es, a la vez, un sistema conceptual en cuanto a la
definición de las dimensiones de la actividad del trabajador y un método para medir los
niveles de actividad del trabajador. Las premisas fundamentales del análisis funcional
del puesto de trabajo pueden resumirse en las siguientes:
 Debe hacerse una distinción fundamental entre lo que se hace y lo que hacen
los trabajadores para que las cosas se hagan. Por ejemplo, los conductores de
autobuses no transportan pasajeros, conducen vehículos y cobran los billetes.
 Los puestos de trabajo tienen que ver con personas, datos y cosas.
 Con respecto a las cosas, los trabajadores hacen uso de recursos físicos; con
respecto a los datos, de recursos mentales; y con respecto a la gente, de
recursos interpersonales.
 Todos los puestos de trabajo requieren, en cierta medida, que el trabajador se
relacione con datos, personas y cosas.
Descripción de los puestos de gerencia (MPDQ).
Este método de análisis del puesto de trabajo se basa en el método de las listas de
control. Contiene 197 cuestiones relativas a las ocupaciones y responsabilidades de
los gerentes, sus exigencias y restricciones, y a otras diversas características. Estos
elementos se han condensado en los trece factores siguientes:
 Planificación económica, de producto y de mercado.
 Coordinación con otras unidades y personal de la organización.
 Control interno de la empresa.
 Responsabilidad respecto de productos y servicios.
 Relaciones con el público y los clientes.
 Asesoría.
 Autonomía en la actuación.
 Aprobación de compromisos económicos.
 Servicio de personal asesor.
 Supervisión.

3. Elija dos métodos cualesquiera de técnicas de análisis centradas en la

persona y describa sus ventajas e inconvenientes.
Cuestionario de análisis de puestos (PAQ).
Se trata de un cuestionario estructurado, formado por 194 elementos del puesto de
trabajo. Este método fue diseñado por E. J. McCormick y parte de dos principios
básicos:
1) en todos los trabajos es posible identificar un conjunto de comportamientos
idénticos.
2) todos los puestos pueden ser descritos en términos de la importancia que tienen
esos comportamientos.
El cuestionario de análisis de puestos de trabajo (PAQ) está organizado en seis
partes:
 Fuentes de información: Dónde y cómo consigue el trabajador la información
que utiliza para realizar su trabajo. Ejemplos de ello son el uso de material
escrito, información visual, etc.
 Procesos mentales: Qué actividades de razonamiento, de toma de decisiones,
de planificación y de procesamiento de la información requiere la realización
 del trabajo (nivel de razonamiento en la solución de problemas y la codificación
y descodificación).
 Resultados del trabajo: Qué actividades físicas lleva a cabo el trabajador y qué
herramientas o instrumentos utiliza (uso de teclados, montaje y desmontaje).
 Relaciones con otras personas: Qué relaciones con otras personas resultan
necesarias para llevar a cabo el trabajo (mantener contacto o dar instrucciones
al público o a los clientes).
 Contexto del puesto de trabajo: En qué contextos físicos o sociales se lleva a
cabo el trabajo (las temperaturas elevadas o las situaciones de conflicto
interpersonal).
 Otras características del puesto de trabajo: Otras actividades, condiciones o
características pertinentes.
Análisis de capacidades físicas (PAA).
Se trata de una técnica que se utiliza para analizar los puestos de trabajo desde el
punto de vista de los requerimientos o capacidades físicas. El análisis de capacidades
físicas (PAA) se sirve de nueve dimensiones para el análisis. Estas nuevas
capacidades, junto con algunos ejemplos, son las siguientes:
 Fuerza dinámica: Se define como la capacidad de ejercer fuerza muscular de
forma repetida o mantenida a lo largo del tiempo.
 Fuerza del tronco: Se deriva del factor de fuerza dinámica, y se caracteriza por
la resistencia de los músculos del tronco a la fatiga por su uso repetido.
 Fuerza estática: Se trata de la fuerza que ejerce un sujeto al levantar, empujar,
tirar o transportar objetos.
 Fuerza explosiva: Se caracteriza por la capacidad de desplegar un máximo de
energía en un solo empuje máximo o en una serie de ellos.
 Flexibilidad de extensión: Supone la capacidad para extender el tronco, los
brazos y las piernas según diversos movimientos en los planos frontal, sagital y
transversal.
 Flexibilidad dinámica: Se diferencia de la flexibilidad de extensión en que
supone la capacidad de hacer movimientos de flexión rápidos y repetidos, para
los que resulta esencial la resistencia de los músculos para la recuperación de
la distensión.
 Equilibrio general del cuerpo: Es la capacidad de mantener el equilibrio, ya sea
en una posición de inestabilidad o cuando existen fuerzas que tiran en sentidos
opuestos.
 Aguante: Es sinónimo de resistencia cardiovascular, y permite llevar a cabo
rachas de trabajo aeróbico prolongado sin sufrir fatiga o agotamiento.

4. Analice y discuta las cuestiones más importantes que hay que tener en
cuenta a la hora de seleccionar los métodos de análisis del puesto de trabajo.
En la actualidad se escucha con frecuencia frases como: “gran parte de la
competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado”; “administrar con
las personas, en lugar de administrar personas, pero” más allá de ser frases erróneas,
la experiencia ha demostrado que una buena parte del éxito del empleado en el
desempeño de su trabajo viene dada por su grado de adaptación al puesto y al
entorno.
5. En pocas palabras, ¿cómo podrían evaluarse las actividades de análisis del
puesto de trabajo en función de su importancia para las organizaciones?
Para poder evaluar las actividades de análisis del puesto del trabajo en función de las
organizaciones debemos realizarnos las siguientes preguntas:
Qué hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el
desempeño del puesto.
Cómo lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan
cada tarea.
Para qué lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
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EL reclutamiento de recursos humanos.
6. ¿Cuáles son los retos actuales a los que se enfrentan las organizaciones a la
hora de reclutar candidatos para sus puestos de trabajo?
Se supone que a través de la actividad de reclutamiento se atraerá a la gente
adecuada, en el momento oportuno, dentro de los límites legales, de forma que tanto
las personas como la organización se elijan mutuamente en función de sus mejores
intereses a corto y largo plazo.
7. ¿Cuáles son los fines del reclutamiento y cómo afectan éstos a otras
actividades organizativas?
El reclutamiento no sólo consiste en atraer gente, sino más bien en atraer gente cuyas
preferencias, intereses y rasgos de personalidad se adecúen con mayor probabilidad a
las necesidades de la organización, y que además cuenten con los conocimientos,
habilidades y aptitudes necesarios para rendir adecuadamente. Solamente si existe
una adecuación entre las preferencias, intereses, rasgos de personalidad,
conocimientos, habilidades y aptitudes y las necesidades de la organización, la
actividad de reclutamiento tendrá como resultado unos empleados productivos a largo
plazo.
8. La gestión del inventario justo a tiempo es un concepto que se utiliza mucho
en Japón; permite a los fabricantes montar los productos a partir de piezas
que se van enviando a medida que se necesitan en lugar de tenerlas en
inventario, lo que resultaría costoso. ¿Podría aplicarse este concepto a la
función de reclutamiento y a la gestión de los recursos humanos?
Desde mi punto de vista para lograr mantener un buen aspecto económico se debe
montar un escenario de valoración y además los costos de transporte son demasiados
altos ya que en una organización o empresa se busca la efectividad.
9. ¿Por qué algunas organizaciones buscan externamente, mientras otras lo
hacen internamente?
Surgida la necesidad, y no habiéndose encontrado candidatos válidos dentro de la
organización o siguiendo la política de selección propia de la empresa, se decide
buscar fuera el personal necesario para cubrir los puestos vacantes.

 En la elección de una o varias fuentes de reclutamiento debemos considerar:

 El tipo de necesidades de personal.
 La localización de los posibles candidatos.
 Épocas en la que se debe realizar el proceso completo de reclutamiento.
  Sueldos y demás ventajas que se ofrecen.
 Coste de la fuente de reclutamiento y su calidad.
 Rapidez de la fuente en función del tiempo disponible.
 Además, debemos considerar los resultados después de la utilización de cada
fuente. Estos vienen determinados por el número de candidatos presentados.
El reclutamiento interno es un proceso de selección que la empresa lleva a cabo entre
los empleados ya contratados de la organización. Cuando se presenta una vacante,
intenta cubrirse a través de la reubicación de los empleados los cuales pueden ser
ascendidos o transcendidos
10. ¿Existe un método «mejor» para reclutar candidatos potencialmente
cualificados? Proporcione algunos ejemplos que corroboren su respuesta.
Esto se da en las universidades, los estudiantes al realizar pasantías generan nuevas
experiencias y poder desarrollar personas con un alto conocimiento de su trabajo
11. ¿Cómo pueden aumentar su atractivo las organizaciones ante los posibles
candidatos a un puesto de trabajo? ¿Qué pueden hacer para aumentar las
posibilidades de que los candidatos se queden una vez contratados?
Los reclutadores tienen que tener en cuenta que la oferta de empleo debe dejar
aclarado qué perfil están buscando, cuáles van a ser las tareas que vaya a llevar a
cabo y cuáles son los beneficios que se ofrecerán a los candidatos. Deberán definir
estos parámetros antes de empezar a crear la oferta.
Tiene que ser claro y conciso, además de resumir el puesto de trabajo que se está
ofreciendo. Debemos pensarlo como si fuéramos a posicionar nuestra oferta de
empleo, empleando keywords que identifiquen la oferta de trabajo, el puesto de la
vacante y la sección donde va a trabajar.
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El reclutamiento de recursos humanos
12. ¿Cómo sería un IPP interno a una organización? ¿Tiene sentido gestionar un
mercado de selección interna totalmente transparente?
El IPP busca proporcionar información, de una muestra amplia de empresas, sobre su
percepción de la actividad de reclutamiento interno y externo en los ámbitos directivos
y profesionales. Esta información se presentará de forma tratada y ordenada en un
índice trimestral, de modo que permite conocer:

 Cuáles son las expectativas de contratación profesional para los próximos

meses.
 Cuáles son las dificultades principales.
 Qué competencias y qué problemas estamos encontrando en las vacantes que
queremos cubrir.
 Cuáles son las áreas de talento más valoradas.
 Dónde estamos compitiendo las empresas por esas capacidades, etc.

13. ¿Qué información añadiría a un informe como el IPP interno?

El IPP permite anticipar tendencias clave, comparar la situación en su sector con las
mejores prácticas del mercado, reflexionar sobre la eficacia de nuestros modelos de
RRHH, llamar la atención de aspectos relevantes, como son la rotación, la retención
del talento, el liderazgo de nuestros profesionales o las formas más eficaces de
realizar una adecuada planificación de plantillas.
14. ¿Qué aplicaciones puede tener un proyecto como el IPP interno de cara a un
departamento de selección?
En este contexto, se considera de gran interés poder manejar información clave, que
permita tomar las decisiones adecuadas, con relación a la captación y al desarrollo del
talento y a la organización y gestión de los RRHH. Con este objetivo nace el Índice de
Perspectivas Profesionales (IPP), y con la ambición de cubrir un hueco que existía en
el mercado español y que ya está en marcha en otros países, como Inglaterra o
Francia.
15. ¿Por qué algunas organizaciones buscan externamente, mientras otras lo
hacen internamente?
El proyecto, que lleva en funcionamiento más de cinco años en el Reino Unido,
permitirá comparar y concluir tendencias a nivel regional, español y europeo. La
primera encuesta se lanzó en formato totalmente digital en noviembre de 2005. Las
respuestas, tanto de la dirección general como de los responsables de RRHH,
financieros y especialistas en selección, se han agrupado de forma que permitan
analizar convenientemente la información.