TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE BASS

Desde este modelo, se defiende el denominado paradigma del Líder

Transaccional-Transformacional, donde se considera al liderazgo como el
reforzamiento contingente a los seguidores -transaccional- o el motor para el
desarrollo de los seguidores -transformacional- (Bass (1997).

Para Bass (1984, 1996), Bass y Avolio (1988,1990, 1994) este modelo
explicaría el tipo de liderazgo que trasciende el intercambio y que provoca en
los seguidores un cambio de necesidades, creencias y valores. Como señala
Crawford (1995, internet), “un líder transformador actúa estimulando a la
organización entera para que se mueva por necesidades de orden superior”.
En este sentido, Burns (1978, 425) sostiene que “ la motivación del líder
transformacional es el desarrollo personal del seguidor”. Quisiéramos señalar
que el término seguidor no nos parece muy acertado en este contexto, sin
embargo la transcripción literal de las fuentes originales incluyen este vocablo
(follower).

Estos autores sugieren que el transformacional sería una extensión del

liderazgo transaccional. Así, como apuntan Bass y Avolio (1989) los líderes
transformacionales pueden actuar transaccionalmente, pero los líderes
transaccionales no pueden hacerlo transformacionalmente. Por tanto, “este
paradigma emergente requiere un cambio simple: valorar al empleado por su
propio crecimiento personal, más que como una herramienta para el
incremento del beneficio económico, y a la vez aumentar los intereses del
colectivo” Crawford (1995, internet).

Crawford (1995, internet), señala las seis características centrales de

personalidad que podríamos encontrar en estos líderes y que fueron
propuestas por Hackman y Johnson (1991). Estas serían:

. Creativo: manifiesta un desafío constante al status quo, buscando nuevas

ideas para afrontar el futuro.

. Interactivo: para poder favorecer el crecimiento de los miembros de la

organización mantiene una postura abierta con los mismos. El líder escucha
con interés y sin la involucración del ego. Esta interacción no es negociable.
. Visionario: comunican una visión de la organización que supera a la anterior,
fomentando que sea compartida por el resto de los miembros.

. Empowering (investir de poder): capacidad de trasladar la intención a la

realidad y mantenerla. Es un término reciproco al poder. En otras palabras, el
poder se traduce en “empowering” y el “empowering” crea más poder.
Promociona la responsabilidad, trasladándola a los seguidores.

. Apasionado: se muestran tan apasionados con la gente como con las tareas
organizacionales. Su pasión les permite mantener un fuerte compromiso con la
visión.

Ético: poseen patrones éticos más altos. Parece que tienen la capacidad para
hacer lo correcto en cada momento.

Bass(1985) y Bass y Avolio (1990) desarrollaron el cuestionario MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire) como instrumento para medir si un líder
es transaccional y/o transformacional, o no ejerce ningún liderazgo.

Siguiendo a Bass (1997, 133), el cuestionario mide el liderazgo a partir de los

componentes que se describen a continuación:

Liderazgo Transformacional: Influencia Idealizada (Carisma). Motivación

inspiracional. Estimulación intelectual.

Consideración individualizada.

Liderazgo Transaccional: Recompensar contingentemente.

Dirección activa por Excepción. Dirección Pasiva por Excepción.

Ausencia de Liderazgo: Laissez-Faire Leadership.

Bass (1996) señala que el líder transformacional se comporta cuando las

circunstancias lo requieren de modo transaccional. También señala el autor, en
el artículo de replica a Gronn (1995) “La ética del liderazgo Transformacional”,
que existe otro tipo de liderazgo que denominado Pseudotransformacional.

Éste sería aquel líder que se sirve de todas las características descritas para
conseguir un fin narcisista, siendo la motivación última su propio beneficio.
LA TEORÍA DEL HOMBRE Z DE MASLOW

La aparición en las Ciencias de la Organización de la "Teoría Z" vino de la

mano de William Ouchi en 1981, después de su estudio acerca de las
organizaciones japonesas. Su parecido con la teoría del mismo nombre de
Maslow aplicada al individuo es alta. Ahora bien "la teoría Z de Maslow
precedió en veinte años al bien conocido libro de Ouchi sobre las prácticas de
la empresa japonesa, certeramente titulado Teoría Z (1981). Para nuestra
sorpresa, no se hace ninguna referencia a Maslow en el libro de Ouchi." (Cox,
R., en Maslow, A. 1991-390).

Parece, por los datos aportados por Cox, que fue el psicólogo de la motivación
Abraham Maslow el autor pionero de la denominada Teoría Z. Su modelo toma
como base explicativa su famosa jerarquía motivacional. El autor propugna que
la motivación es función de las Necesidades humanas y que éstas pueden
clasificarse jerárquicamente. De este modo, plantea la existencia de una
función evolutiva creciente a través de ciertas etapas o niveles, por la cual
pasamos todos los individuos, grupos o sociedades. Hasta que un nivel de
necesidad inferior en jerarquía no esté cubierto, el nivel superior quedaría
vedado (y, por tanto, no motivaría). A su vez, cuando una necesidad está
cubierta deja de ser motivadora de comportamientos para dejar a la siguiente
en la jerarquía dicha función.

En un principio, Maslow identificó 5 niveles de necesidad que, a su vez, reunió

en dos grupos: las Primarias y las Secundarias. Posteriormente, desarrolló su
modelo y amplió los 5 niveles a 6. Dicha ampliación contemplaba un nivel
superior que denominó Trascendencia. Esta incorporación, que podemos ver
en la tabla 3, proporcionaba la base para exponer su Teoría del Hombre Z.

El propio Bass (1990) hace referencia a esta propuesta cuando denomina a la

teoría de la dirección de Maslow como “theory of eupsychian mangement”. A
nuestro entender, el Hombre Z de Maslow supondría el eslabón siguiente a la
teoría X e Y de McGregor del liderazgo. De este modo, teniendo en cuenta el
nivel de necesidad en que se halla el líder y su manifestación a nivel de estilo
de liderazgo.
TEORÍAS DEL GRAN HOMBRE

La característica común a todos estos acercamientos teóricos sería la

"superioridad innata" que presentan ciertos individuos y que les permite influir,
persuadir y dominar al resto de miembros de grupo. Este modo de entender el
liderazgo tuvo sus albores en la filosofía y sociología del siglo XIX.

Por su parte, dentro de la Psicología fue defendido por los teóricos que
consideraban que el líder poseía un rasgos de personalidad que lo
diferenciaban del resto de sujetos. Sin embargo, esta perspectiva fue abandona
ante los resultados contradictorios que reportaron las diversas investigaciones.
No obstante, en los últimos años ha sido retomada, con cierta reelaboración y
cambio de matiz, desde el denominado “liderazgo transformacional” propuesto
por Bass (1984) o el “liderazgo carismático” de Conger y Kanungo (1987).

Comenzaremos realizando una breve incursión en las primeras teorías

filosóficas y sociológicas desde las que se abordó la compleja red de relaciones
que se establece entre los líderes y sus seguidores. En la obra de filósofos
como Friedrich Nietzsche y economistas como Stuart Mill encontramos
alusiones al concepto de liderazgo. Estos autores se acercaban a su estudio
desde la perspectiva denominada "La filosofía del hombre superior", donde el
líder es contemplado como aquel individuo que posee unos rasgos personales
privilegiados que lo diferenciarían del resto. Igualmente, revisaremos la
aportación realizada desde la denominada "psicología de las masas".

TEORÍA DE BALES-SLETER: Diferenciación del rol de líder

También desde las investigaciones centradas en el estudio de los grupos se

han desarrollado aportaciones teóricas al liderazgo. Así, autores como
Newcomb, Turner y Converse (1965) señalan al liderazgo como uno de los
elementos esenciales de una estructura grupal tridimensional (Huici, 1987). En
este capítulo comentaremos la Teoría del Liderazgo como Rol propuesta por
Bales y Slater (1950).

Como señala Morales (1987, 407-408), de las diferentes definiciones de rol

podríamos adoptar aquella que lo relaciona con el concepto de norma.
Tomando uno de los cuatro criterios utilizados para dicha relación (Thibaut y
Kelley, 1959), cabría describir al Rol Funcional como: “... aquellas normas a las
que una persona del grupo debe someterse si lo que se pretende es que el
grupo pueda superar con éxito los problemas que surgen de su enfrentamiento
con el ambiente externo y los que surgen de las relaciones entre sus
miembros”. Esta definición deja ver las dos funciones determinantes de un
grupo:

 Función de mantenimiento: comprende las actividades que propician la

cohesión grupal.
 Función de tarea: comportamientos que permiten regular las
interacciones con el ambiente, solucionando los problemas que puedan
surgir.

Estas dos funciones determinaría la diferenciación de roles que desembocaría

en los dos tipos de liderazgo, de Tarea y Socioemocional, propuestos por
Bales-Slater. Los autores describen el proceso siguiendo cuatro fases ideales
que se desarrollarían como sigue:

 Interacción entre los miembros para realizar la tarea grupal.

. Surgimiento de la jerarquía de modo consensuado como consecuencia de la

percepción de diferencias en cuanto a participación en la tarea.

. Aparición del Liderazgo de Tarea personificado en el individuo más activo

dentro de las tareas grupales.

. Surgimiento de frustración y hostilidad en los miembros del grupo como

consecuencia de la acción del líder que les impide actuar y les hace adaptar su
conducta en la tarea a la del líder.

. Aparición del Liderazgo Socioemocional personificado en aquella persona

que reduzca la frustración y hostilidad grupal.

En un principio, los autores pensaron que ambos tipos de roles de liderazgo

coexistían en la misma persona. Posteriormente, se creyó que eran
incompatibles y por tanto nunca coincidirían en un mismo individuo. Por último,
los autores se inclinaron por la independencia de ambos roles. Esta
independencia supondría la posibilidad de que encontremos ambos roles en un
mismo sujeto o bien correspondan a miembros diferentes del grupo.

TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD

Al igual que el resto de modelos humanistas, para Hersey y Blanchard el

desarrollo del individuo va involucrado al desarrollo de la organización. La
eficacia del líder dependerá de que los seguidores lo acepten o rechacen.

Para los autores lo que haga el líder carece de importancia pues está al
servicio de la evaluación de los seguidores. La teoría señala cuatro posibles
estilos de liderazgo. Estos se basan en las dimensiones “orientación hacia la
tarea (productividad)” y “orientación hacia las relaciones interpersonales”
propuestas por Fiedler (1965, 1969).

No obstante, autores como Donnelly, Gibson, Ivancevich (1994, 404), indican

que los autores toman las dimensiones “iniciación de estructura” y
“consideración”, obtenidas por las investigaciones de la Universidad de Ohio.
Dado que ambas clasificaciones definen el mismo tipo de comportamientos, en
el presente trabajo seguiremos a Robbins (1982), cuya obra se resume para
exponer el modelo que nos ocupa.

Como señala Robbins (1987) y Norris y Vecchio (1992), Hersey y Blanchard

introducen una variación respecto al modelo de Fiedler. Los autores proponen
que los líderes puntuarán alto o bajo en dichas dimensiones y que de la
combinación de dichas puntuaciones sugerían cuatro estilos específicos de
liderazgo. Estos quedarían resumidos como sigue Robbins (1987, 256):

Ordenar: (gran orientación a la productividad-poca orientación a las relaciones

interpersonales). El líder define los roles y le dice a las personas cuándo, cómo,
y qué cosa hacer. Se pone de relieve el comportamiento directivo.

Persuadir: (gran orientación a la productividad-gran orientación a las

relaciones interpersonales). El líder tiene un comportamiento directivo y de
apoyo a la vez.

Participar: (poca orientación a la productividad-gran orientación a las

relaciones interpersonales). El líder y el seguidor participan en la toma de
decisiones, siendo la función principal del líder facilitar y comunicar.
Delegar: (poca orientación a la productivad - poca orientación a las relaciones
interpersonales). El líder brinda poca dirección y apoyo”.

El otro eje de la teoría está en la “Madurez” que posean los seguidores y que
determinará la percepción sobre la eficacia del estilo de liderazgo.

Hersey-Blanchard entienden el concepto de madurez como la aptitud y la

intención que poseemos las personas para dirigir nuestros comportamientos.
La madurez sería el resultado de:

 Madurez para el trabajo: conocimientos y habilidades.

 Madurez psicológica: motivación para desempeñar tareas.

Robbins (1987, 256) resume las Fases de Madurez en las que se puede
encontrar el seguidor:

“M1. El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de

hacer algo. No es competente, ni tiene seguridad en sí mismo.

M2. El individuo no puede ni quiere hacerlas tareas necesarias del

puesto. Se siente motivado, pero le faltan habilidades apropiadas.

M3. El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder.

M4. El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide”.

TEORÍAS CONTINGENTES

Los modelos teóricos que responden a esta categoría sostienen que el éxito del
liderazgo organizacional es el resultado de introducir relaciones de
contingencia entre la estructura motivacional del líder y el grado de control e
influencia sobre la situación. Veremos desde este enfoque el modelo de Fiedler
(1965, 1967), la teoría del Path Goal (caminos de meta) de Evans (1970) y
House (1971), el modelo de Tannenbaum y Schmidt (1973) y el modelo del
Liderazgo Participativo propuesto por Vroom y Yetton (1973).

El Modelo de Fiedler
Fue Fiedler (1965, 1967) el primer autor que propuso relaciones de
contingencia para poder obtener un mejor conocimiento del fenómeno del
liderazgo. Será la motivación del líder y el grado de control de la situación que
se tenga lo que determinen ejecución de un grupo. Como señala Bass 1990),
para el autor la dirección supone que una persona haciendo uso de su poder
consigue que un grupo de individuos trabajen conjuntamente para conseguir
una meta común.

Fiedler propone que los líderes pueden estar motivados hacia la tarea o hacia
las relaciones interpersonales. Por ello, desarrolló el Cuestionario LPC
(cuestionario del compañero de trabajo menos preferido) para medir la
orientación al trabajo o a las relaciones interpersonales. Los sujetos debían
describir a través de un lista de adjetivos opuestos a aquel compañero con el
que habían trabajado más a disgusto. Si este compañero era descrito en
términos positivos (alta puntuación), al respondiente le interesaban
principalmente las relaciones personales. Por el contrario, una baja puntuación
(descripción a través de adjetivos negativos), implicaba un interés hacia la
productividad (Bass1990, Robbins, 1987).

El autor aisló 3 situaciones de contingencia que determinarían el grado de

control sobre la situación:

 La relación entre líder y los miembros del grupo.

 El grado de estructuración de la tarea.
 Poder formal del líder.

De este modo, se evalúa el grado de control situacional a partir de las tres

dimensiones anteriores. Para Fiedler el estilo de liderazgo de un individuo es
difícil de cambiar, resulta más adecuado modificar la situación y adaptarla al
estilo de liderazgo del líder. Los resultados empíricos parecen señalar que en
situaciones donde el grado de control es medio el líder orientado
interpersonalmente obtendrá mayores resultados. Por el contrario cuando el
control situacional sea alto o bajo el líder orientado hacia la tarea será más
eficaz (Fiedler, 1974; Bass, 1990; Robbins, 1987; Donnelly, Gibson, Ivancevich,
1994; Katz y Kan, 1977).

TEORÍA DEL PATH GOAL (CAMINOS DE META)

Fueron Evans (1970) y House (1971) los propulsores de esta visión del
liderazgo. Para los autores, el líder lo será en la medida que clarifique las
metas u objetivos de la organización y el modo de alcanzarlas. Para Bass
(1990), los autores integran los estilos de liderazgo del grupo de Ohio y la
Teoría de las expectativas de motivación. Los estilos de liderazgo,
Consideración e Iniciación de estructura, influyen en cómo perciben los
subordinados sus propios objetivos y los de la organización y cómo los guía
para su consecución.

En cuanto a la efectividad de ambos estilos, la teoría señala que en situaciones

estructuradas la consideración será más efectiva. Sin embargo, ante la
ambigüedad de la tarea resultará más beneficiosa la iniciación de la estructura.