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BASES TEORICAS:

1. ESTILOS DEL LIDERAZGO


En esta parte del marco terico se desarrolla el concepto general de liderazgo, sus
estilos y sus diferentes evoluciones conceptales, as como las diferentes teoras que
han aparecido sobre el tema. Posteriormente se analiza el liderazgo y sus estilos en el
mbito de la educacin, especialmente en lo que se refiere al docente, tomando como
base los deferentes estudios que se han realizado.

2.2.2.1. Definicin de liderazgo.

Es muy difcil encontrar una definicin de liderazgo que satisfaga a todos los investigadores. En
consecuencia, para poder definir lo que es el liderazgo debemos partir afirmando que no existe
una nica definicin del mismo. Sin embargo, citaremos algunas definiciones o creencias
comunes sobre este tema:

a) Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, lder (del ingls leader, gua) es aquella
persona la que un grupo sigue, reconocindola como orientador o jefe.

b) El diccionario de la Ciencia de la Conducta (1956), lo define como las cualidades de


personalidad y capacidad que favorece la gua y el control de una o varias metas.

c) Es aquella persona que va a la cabeza y sobre s tiene la responsabilidad de llevar adelante


las aspiraciones del grupo.

d) Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y
dirige sus actividades para que alcancen sus metas.

e) Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de


comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos.

f) Es un proceso a travs del cual una persona - el lder- asegura la cooperacin de sus
seguidores.

ANTECEDENTES Y EVOLUCIN DEL LIDERAZGO

El liderazgo en un concepto que ha ido evolucionado y modificndose a travs del tiempo y las
definiciones que se dan del mismo, estn estrechamente relacionadas con la poca histrica de
la que se est hablando, como se podr observar en las siguientes paginas donde se ofrece un
breve recorrido histrico. A principios del siglo XX predominaba la teora conocida como el gran
hombre la cual estableca que la habilidad, el talento y el origen necesarios para liderar a otros
era poseda solo por unos pocos, como consecuencia no se poda aprender, simplemente se
tena o no la habilidad. La concepcin de que el liderazgo se poda aprender se dio hasta la
revolucin industrial, a raz del surgimiento de la administracin como una profesin para la
cual se requieren ciertas caractersticas que se pueden desarrollar. Posteriormente la tendencia
giro hacia la categorizacin por lo cual en los aos sesentas y setentas, surgieron pruebas a
travs de las cuales se pretenda determinar el estilo y comprender la motivacin y
comportamiento humano, todos los estudios hechos y el mismo paso del tiempo y el contexto
de una sociedad cambiante, provoco que surgiera la teora de la contingencia bajo esta
perspectiva el liderazgo y su ejercicio ser de acuerdo al ambiente, la capacitacin y la madurez
de los empleados. De acuerdo a Kotter (2003:8) a lo largo de la historia el liderazgo de calidad
ha sido siempre escaso; aunque ms que escaso considero que se ha ido perfeccionando y
adaptando a las circunstancias que se han vivido. Se puede decir que el liderazgo ha estado
presente en todas la pocas de diversas maneras, con la presencia de diversos personajes en la
sociedad, tanto religiosos, polticos y que han ejercido un liderazgo, logrando mover tanto a
grupos pequeos como a grandes masas, lo cual nos explica que el liderazgo siempre ha
existido.

2.2.2.2. Caractersticas del lder

Como vemos la definicin de liderazgo es muy difusa, pero en general, diferentes autores estn
de acuerdo que un lder debe tener una serie de caractersticas que define su personalidad. A
continuacin citaremos algunas de ellas:

a) El lder debe tener carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
b) El lder no resultar por sus rasgos individuales, nicos o universales; sino que surge en la
medida que sobresale en algo que le interesa al grupo. Cada grupo elabora su prototipo ideal y
por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.

c) El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas


acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

d) Debe tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podr demostrar su capacidad de liderar.

e) El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin
en el apoyo que el grupo le otorga. Todas estas cualidades que caracterizan al lder y que son
esenciales para ejercer un adecuado liderazgo se pueden aprender y desarrollar a travs de la
educacin y de la experiencia. Un lder se lo puede entrenar y potenciar mediante una
formacin especial, que beneficie a la sociedad.

Liderazgo directivo

El enfoque de liderazgo de Kurt Lewin. La psicologa social abre la posibilidad de pensar al


grupo como una nueva unidad de estudio, investigando una serie de fenmenos nuevos
presentes en el campo social, 27 aspectos no percatados, debido a que la psicologa se haba
centrado en el estudio del individuo.

De la gran variedad de fenmenos que aporta la investigacin sobre el grupo como totalidad, el
estudio sobre el liderazgo realizado por Lewin (1939) referido por Foladori (2011) cobr
singular relieve por varias razones: Por un lado, el predominio del enfoque individualista tendi
a identificar en el grupo, el que apareca como una masa uniforme y continua, compuesta por
individuos y sus funciones. La ideologa imperante en la psicologa no permita que el grupo
pudiese ser considerado como una entidad de otro orden, diferente a la que se vena
abordando. As, la primera forma de contacto con el fenmeno del grupo implicaba pensar al
grupo como una agrupacin de individualidades.

Por otro, el problema de la eficiencia estaba planteado, sobre todo en espacios empresariales,
industriales y productivos en general, en el que hay que incluir tambin, aunque pertenece a
otro orden, al sector educacional. Lewin consideraba que el grupo supona poder modificar los
resultados del proceso productivo y de aprendizaje, introduciendo una variable que debera ser
estudiada. Un tercer factor interroga tambin al grupo y cuestiona profundamente su propia
naturaleza as como su razn de existencia, situndose en una vertiente que pretenda explicar
las fuerzas en juego y la dimensin de los vnculos interpersonales al interior del grupo.

Lewin (1939) referido por Foladori (2011, indica que: A la psicologa le cost mucho tiempo
descubrir que un todo dinmico (habla del grupo) posee propiedades diferentes de las
propiedades de sus partes o de la suma de sus partes. (...) El todo no es ms" que la suma de
sus partes, sino que tienen diferentes propiedades. El enunciado debiera ser: El todo es
diferente de la suma de sus partes . Lewin coloca al grupo como unidad de anlisis he ah uno
de sus logros. Pero esta unidad le interesa por cuanto puede ser estudiada en su conflictiva
interna, fuerzas (abstractas) contrapuestas que responden a la inercia imperante en cada
coyuntura. 28 En tal sentido, el liderazgo se sita en el entrecruzamiento de los tres aspectos
expuestos, por cuanto aparece como lo que se diferencia emergiendo del grupo, como aquel
que hace laborar al grupo, organizarlo en aras de un determinado objetivo que lo ha reunido, y,
por ltimo, tambin es el que concita y desencadena estados particulares, manteniendo en
muchos casos lazos muy profundos con sus seguidores. Para Lewin, el grupo se constituye
como un campo que hasta podra ser puesto en una frmula matemtica en funcin de los
vectores de fuerza y de sus intensidades que lo atraviesan. Ello implica la fuerza del grupo
hacia el lder y viceversa, en el proceso de avance del grupo. El acentuar el enfoque de campo
indica la posibilidad de que bajo ciertas condiciones el comportamiento de un lder pueda
ejercer influencia sobre ciertas propiedades del grupo. Desde otro ngulo, Lewin analiza la
incidencia del grupo sobre el individuo y las ventajas de leer al individuo desde el campo que el
grupo ofrece.

(Lewin 1939) "La observacin del grupo proporcionar ms y mejor material para la
caracterizacin de la posicin y el papel del individuo dentro del grupo; determinar, por
consiguiente, el significado de su conducta, con mayor precisin de la que se conseguir
observndolo ms o menos como una entidad separada" . Es decir que el anlisis del
comportamiento del lder como del grupo, sers integral e integrada para poder explicar los
diferentes comportamientos que se suscitan en el proceso interactivo. Para que se pueda
entender este proceso interactivo, es necesario mostrar el estudio rector realizado sobre el
tema del liderazgo.

Para ello, Schellenberg (1978, p. 88) muestra los datos de la siguiente manera: "El estudio ms
famoso de grupos inspirado por Lewin fue la investigacin sobre climas sociales de grupo
llevada a cabo en 1938 y 1939 en la ciudad de Iowa por R. Lippitt y R. White. Dispusieron varios
grupos de nios jugando bajo diferentes estilos de liderazgo adulto. El primer bloque de
estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrtico y democrtico de liderazgo.
Un segundo bloque inclua estos dos estilos ms el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no
directivo comparado con el estilo centrado en el lder (autocrtico) y con el centrado en el
grupo (democrtico)". El experimento supuso llevar adelante minuciosos registros de
observaciones de las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los nios participaron
en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de 29
determinadas acciones segn el tipo de liderazgo.

Dimensiones de liderazgo directivo:

Dentro de esta funcin directiva se incluyen las actividades que se orientan a la generacin de
la motivacin necesaria para que las personas quieran poner en prctica el propsito de la
organizacin. Es decir no basta con que las personas conozcan los resultados que se esperan de
ellos ni que tengan la capacidad para realizar las actividades pertinentes, sino que es preciso
que deseen llevarlas a cabo.

Y la motivacin de las personas ha de ser superior a la necesaria para asegurar la eficacia y la


atractividad de la organizacin. Para lograrlo, el directivo debe ir ms all de los incentivos
previstos en el sistema formal de retribucin de la empresa.

La capacidad de liderazgo del directivo le impulsa a preocuparse no slo de que se hagan las
cosas que convienen para que ser eficaces, ni que sean atractivas para las personas que han de
realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas acten por motivos trascendentes,
por el bien que sus acciones producen en los dems.

El liderazgo directivo se ocupa de desarrollar el sentido de responsabilidad en sus


colaboradores, que sean capaces de moverse por un sentido del deber y otros motivos
similares. Intenta ensear a quienes dirige a valorar sus acciones por la manera en que stas
afectan a otras personas.

Para Napier y Gershendfeld (2008) sobre la base de los estudios de Lewin, Lippit y White (1968)
establecen que el liderazgo directivo asume tres dimensiones, donde se conjugan la
personalidad del lder y la conducta que este desarrolla en la organizacin. Es as que las
dimensiones establecidas son las siguientes: Una primera dimensin es el liderazgo
autocrtico, el cual posee una imagen vinculada con demagogos, dictadores y procesos
administrativos de coaccin, sin embargo, tambin puede ser descrito como la persona que
dirige, que permanece firme en sus convicciones, que acepta las responsabilidades de
supervisin y la responsabilidad final de las decisiones.

Al respecto, Rivera (2011, p. 32) indica que en la dimensin liderazgo autoritario o coercitivo, el
lder da rdenes al grupo sin consultarlo y exigiendo que stas se cumplan, se limita a dar las
indicaciones para la ejecucin de las tareas en el momento preciso de cada etapa. Seala el
trabajo que debe realizar cada miembro del grupo y forma los grupos de trabajo propiamente
dichos. Dirige el grupo pero no participa efectivamente de su actividad. En realidad esta clase
de liderazgo no dirige, sino que manda. Este modo de liderar, Rivera (2011),demuestra ciertas
caractersticas: En general son individuos de personalidad fuerte, dominante y agresiva. Toda
actividad la realizan a su modo. No preguntan ms all del trabajo, y por tanto no comparte
visin de futuro con sus equipos, lo que transforma a este lder en ajeno a las personas.
Considera a sus subordinados ms como empleados que como personas. En general no estn
preparados para dar odos a los puntos de vista diferentes a los suyos. No genera un trabajo en
equipo porque centraliza su poder. No le gusta ver que los empleados tengan mucha amistad
los unos con los otros, porque esa cercana puede poner en riesgo su autoridad. Tiene una
actitud orientada hacia el trabajo y los negocios ponindolos estos en primer lugar (p.35). El
estilo autoritario o coercitivo es el menos efectivo, en la mayora de las situaciones. La
verticalizacin de este estilo, no fomenta las nuevas ideas del equipo. Las personas se sienten
vulneradas en su respeto y no son capaces de actuar por 32 iniciativa propia, son meros
ejecutores de una decisin que lleg de arriba, por lo tanto no se dan cuenta que su
desempeo depende de ellos mismo. El equipo se transforma en un grupo de personas
resentidas y por lo tanto resignadas, es decir, van a hacer slo lo que les pidan, ni un
centmetro ms. Este estilo adems hace que las personas slo trabajen por el dinero. Sin
embargo este estilo, puede ayudar frente a la inercia del da a da de un empleado
problemtico, ya que el liderazgo autoritario o coercitivo romper hbitos.
El liderazgo democrtico, es aquel que comparte decisiones con los dems,
independientemente de las consecuencias, en su lenguaje existe la vinculacin al nosotros
como grupo, siendo las relaciones de colaboracin antes que de competencia, siendo la meta
el fin principal. Es as que los miembros de la organizacin, a travs de los distintos grupos
organizativos, formales o informales, participan regularmente en los procesos de 33
elaboracin de objetivos y toma de decisiones. No carece de autoridad este tipo de direccin,
pero al apoyarse en otros ejerce su influencia por otros recursos no meramente disciplinarios
(Napier y Gershendfeld, 2008, p. 173).

El director democrtico, segn Borja y Gabor (2007) asume las siguientes actitudes: Confa en
la capacidad y buen juicio de los docentes, padres de familia y estudiantes. Asigna claramente
las tareas para el grupo, con el fin de que ste comprenda su responsabilidad. Muestra fuerte
preocupacin por el grupo, tanto en aspecto personal como en el trabajo. Crea un fuerte
sentido de solidaridad Toma decisiones compartidas (p. 46). El estilo de liderazgo democrtico
no siempre es el mejor. A veces hay excepciones y es necesario que los directores identifiquen
cundo deben utilizar un estilo diferente. En relacin al liderazgo liberal, muchas veces ha sido
visto como aquel que evade las responsabilidades, sin embargo, a diferencia de los otros tipos
de direcciones que centran la responsabilidad de la conducta en el control externo de la
direccin, este tipo la orienta hacia el autocontrol y la capacidad de autodireccin de sus
miembros. Aqu la direccin no tanto utiliza estmulos y recompensas para las acciones cuanto
que implica de algn modo a los dems miembros en las decisiones; su actitud comprensiva y
estimulante permite el flujo de comunicaciones en todas las direcciones y ciertas decisiones,
no relevantes, estn descentralizadas a distintos niveles (Napier y Gershendfeld, 2008, p. 173).

2.2. EL CLIMA ORGANIZACIONAL:

En esta parte del marco terico se desarrolla y analiza diferentes tpicos del clima
organizacional partiendo, de que un clima organizacional favorable es una inversin a largo
plazo. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin,
identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin,
innovacin, etc. Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto un mejor logro
por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es
el aumento del compromiso y de lealtad hacia la Institucin. Por otra parte el reconocimiento
del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de las causas que determinan
los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones
tales como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora
de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc. para modificar las
actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios en la estructura
organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen.

2.2.1.1. Antecedentes del Clima Organizacional.

El clima organizacional es un tema que se plante en la dcada de los sesenta junto con el
surgimiento del desarrollo organizacional y de la aplicacin de la teora de sistemas al estudio
de las organizaciones (Rodrguez, 1999). La relacin sistemaambiente, propia de la teora de
los sistemas abiertos provenientes de la Teora General de Sistemas, propuesta por Von
Bertalanffy y enriquecidos con aportes de la ciberntica, ingresa con gran fuerza a la teora
organizacional en los aos sesenta. La proposicin de ver a los sistemas organizacionales en
relacin con su entorno ambiental se encuentra acogida en una teora de organizaciones que
buscaba superar las comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y
reduccionista de los otros. Las perspectivas formalizantes de la escuela clsica, por otra parte,
haban encontrado speras crticas por parte de enfoques de corte psicolgicosocial, que
tenan su origen en la Escuela de Relaciones Humanas (Rodrguez, 1999).

Talcott Parsons, (citado por Rodrguez, 1999) haba propuesto una teora en la que las
organizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y haca un llamado de atencin
sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta
teora propona, adems, un camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social
organizacional y los niveles culturales. Esta integracin podra producirse a travs de los roles,
los status y las expectativas, tomando en consideracin las orientaciones de personalidad y las
orientaciones normativas; sin embargo, esta teora no pudo ser adecuadamente comprendida
y acogida, por cuanto el desafo del momento tena un sentido eminentemente prctico y
resultaba muy difcil para los investigadores de la poca el realizar un esfuerzo de esa
envergadura. Por esta razn, la propuesta Parsoniana no fue acogida, o lo fue muy
marginalmente.

2.2.1.2. Definicin de Clima Organizacional. El clima organizacional, llamado tambin clima


laboral, ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia para
aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en
el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. Con respecto a su definicin sobre este
tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en trminos objetivos o bien en
reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos o
estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepcin que los
trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez
al rea de psicologa organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por
dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista. Segn la
escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios
percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en funcin de la forma en que perciben
su mundo. Es as que el comportamiento de un empleado est influenciado por la percepcin
que l mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela
funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptacin del individuo a su medio.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una


organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Asimismo
menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la
situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la
tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores
estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento
social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).

Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones


relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su
vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.

Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales


que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos. Dice que lo
importante es cmo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cmo lo perciben
otros, por lo tanto es ms una dimensin del individuo que de la organizacin.

Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces llamada
atmsfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas
que comparten sus miembros. Rodrguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere
a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el
ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l
y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino de clima
organizacional, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.

Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio
de la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se expresa
por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y
actitud; determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. En
sntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al clima organizacional
como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca de los
procesos organizacionales, tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneracin, etc. Es importante recordar que la percepcin de cada
trabajador es distinta y sta determina su comportamiento en la organizacin por lo que el
clima organizacional vara de una organizacin a otra.

2.2.1.3. Teora del Clima Organizacional de Likert

A partir de 1946 Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realiz una serie de investigaciones
para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, pretendiendo
explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de
una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observ que haba diferentes estilos de
liderazgo asociados a diversos niveles de productividad. Los departamentos en los que haba
ms alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice era menor.

Las caractersticas bsicas en los departamentos con productividad ms elevada eran que los
supervisores delegaban ms autoridad, ejercan una supervisin ms flexible y mostraban
inters por la vida personal y bienestar de sus subordinados. Al obtener los resultados
semejantes en otros estudios, Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un
mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad
que los que anteponan el inters por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una
moral ms baja y menos satisfaccin por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus
investigaciones, Likert se percat que ambas dimensiones, inters por los subordinados e
inters por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una
calificacin baja o alta en una o en ambas simultneamente, que es el mismo resultado
alcanzado por otro investigadores.

Adems Likert, en compaa de Jane Gibson Likert, su esposa, concluy que el ambiente
organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerrquico especfico est determinado
bsicamente por la conducta de los lderes de los niveles superiores. Dicha conducta es la
influencia ms importante. La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que
se desciende en la escala jerrquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del
ambiente organizacional. Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del
ambiente en las organizaciones:

Flujo de comunicacin

Prctica de toma de decisiones

Inters por las personas

Influencia en el departamento

Excelencia tecnolgica

Motivacin

Para medir el ambiente organizacional, que est determinado fundamentalmente, segn


Likert, por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del lder basado
en lo que denomin: Sistemas de Administracin, que describen los diferentes tipos de lder.
El que denomin sistema

1 corresponde al lder que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados. El


superior que administra mediante el sistema

2 es tambin autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en


forma estricta y nunca delega autoridad. Sin embargo, les da palmaditas en la espalda y,
aparentemente, hace lo que es mejor para ellos, Bajo el sistema de administracin

3, el jefe sigue una conducta de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen
opinando sobre las decisiones, pero l se reserva el derecho de tomar la decisin final. El jefe
que sigue el estilo 4 usa un estilo democrtico, da algunas instrucciones a los subordinados,
pero les permite participar plenamente y la decisin se toma con base en el consenso o por
mayora. La siguiente tabla resume las caractersticas bsicas de los cuatro sistemas de
administracin propuestos por Likert.

2.2.1.4. Tipos de Clima Organizacional de Likert.

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teora de los sistemas, determina dos grandes tipos de
clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Menciona Brunet
que se debe evitar confundir la teora de los sistemas de Likert con las teoras de liderazgo,
pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la
teora de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza
del clima y su papel en la eficacia organizacional.

Clima de Tipo Autoritario:

Sistema LI Autoritarismo Explotador. En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en


sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados
tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en los niveles
psicolgicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el
que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de
directrices y de instrucciones especficas

Clima de Tipo Autoritario: Sistema LlI Autoritarismo Paternalista.

Este tipo de clima es aquel en el que la direccin tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los
castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este
tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima de Tipo Participativo: Sistema LllI Consultivo La direccin que evoluciona dentro de
un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones de toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms
especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas,
los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se
trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de clima
presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da bajo la forma de
objetivos por alcanzar.

Clima de Tipo Participativo: Sistema LIV Participacin En Grupo La direccin tiene plena
confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la
organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los
empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento de
objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin
del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una relacin de amistad y confianza entre
los superiores y subordinados.

En resumen, todos los empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para
alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de
planeacin estratgica.

2.2.1.5. Caractersticas del Clima Organizacional :

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las personas, esto
puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago, das de cierre mensual,
entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin de personal, cambio de directivos,
etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la motivacin de los trabajadores
se ve incrementada y se puede decir que tienen ms ganas de trabajar, situacin contraria si en
vez de darse un incremento de salarios se hiciera un recorte de personal.

Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las siguientes:

Es externo al individuo

Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto

Existe en la organizacin Se puede registrar a travs de procedimientos varios

Es distinto a la cultura organizacional. Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional


se caracteriza por:
Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos
cambios graduales.

El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa.

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores.

Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios
comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y a su vez estas


variables se pueden ver afectadas por el clima.

Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una alarma de que en
la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos.

Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamiento de las personas tienen


una estrecha relacin, pues el primero produce un importante efecto sobre las personas, es
decir, de modo directo e indirecto la percepcin que las personas tengan del clima
organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo, podemos decir que el
comportamiento de las personas causa un impacto en el clima organizacional.

2.2.1.6. Componentes del Clima Organizacional

Segn Brunet, (2004) interactan componentes tales como el comportamiento de los


individuos y de los grupos, as como la estructura y los procesos organizacionales, para crear un
clima organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel de
rendimiento organizacional, individual o de grupo.
2.2.1.7. Dimensiones del clima organizacional.

Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas susceptibles de ser medidas en
una organizacin y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por esta razn, para
llevar a cabo un diagnstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que
afectan el ambiente de las organizaciones.

a) Dimensiones del clima organizacional segn Likert.


Likert mide la percepcin del clima en funcin de ocho dimensiones:
Los mtodos de mando.
La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
Las caractersticas de las fuerzas motivacionales.
Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a
sus necesidades.
Las caractersticas de los procesos de comunicacin.
La naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de
ejercerlos.
Las caractersticas de los procesos de influencia.
La importancia de la interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos de
la organizacin.
Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones. Las
caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se establece el sistema
de fijacin de objetivos o directrices.
Las caractersticas de los procesos de control.
El ejercicio y la distribucin del control entre las instancias organizacionales.
Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.
La planificacin as como la formacin deseada

b) Dimensiones del clima organizacional Segn Pritchard Y Karasik Pritchard y Karasick


Desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por once
dimensiones:
Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y
humanos que estos reciben de su organizacin.
Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad que se
observa dentro de la organizacin.
Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que
puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo
una tarea.
Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores.
Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organizacin en sus empleados.
Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organizacin le da a estas diferencias.
Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una organizacin de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo

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