Información del grupo

Número de grupo: Estudiantes:

NOTA: PARA ESTE PARCIAL II ; USTED DEBE REALIZAR UN AUDITORIA EXTERNA A ESTA EMPRESA Y ENT
Pregrado: Administracion en
Curso: ANALISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
salud ocupacional

Estudiante que trabaja en

empresa seleccionada:
No aplica Cargo en empresa seleccionada: No aplica 1. Analisis de PCI, POAM, MPC valor 25%
2. Una estrategia por cada herramienta de anàlisis (osea 3) valor 15%
Información general de la empresa 3. Una fuerza de Porter aplicada solo para el anàlisis POAM valor 10%
Nombre de la empresa:
Sector/industria:
ENTREGAR HASTA LAS 13:00PM DEL DIA 15/02/2021- DESPUES DE ESA HORA NO TENDRA VALIDEZ ALGU
Domicilio principal:

Página web: favor diligenciar lo que esta en amarillo que seran sus datos de ingreso

Total empleados:
Sedes:

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico

Principios y valores
ESTRATEGIAS
corporativos:

Alianzas estratégicas ya que el obejtivo Dos o más empresa

aprovechar una oportunidad. La globalización, la tecnología, lo
turbulentos/vertiginosos, y el cambio; son variables que incide
estrategias.
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arrie
PCI ESTRATEGIA No. 1
empresa.
Cuando la industria requiere una gama más amplia de compet
Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a un
Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nue
implementar un estrategia de liderazgo de cambio lo antes pos

Misión:

Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios ac

POAM ESTRATEGIA No. 2 organización aumentarán significativamente, tras integrar nuev
relacionados.

Visión:

"Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o s

compradores perciben el valor de esas diferencias.

Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas.

MPC ESTRATEGIA No. 3
Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un mé
similar.

Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira

características del producto en rápida evolución."

Historia, hitos claves:

 FUERZA DE PORTER APLICADA AL EJERCICIO

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

Estructura organizacional, organigrama:

Portafolio de productos y/o servicios:

NOTA: PARA ESTE PARCIAL II ; USTED DEBE REALIZAR UN AUDITORIA EXTERNA A ESTA EMPRESA Y ENTREGAR :

ENTREGAR HASTA LAS 13:00PM DEL DIA 15/02/2021- DESPUES DE ESA HORA NO TENDRA VALIDEZ ALGUNA

favor diligenciar lo que esta en amarillo que seran sus datos de ingreso

Alianzas estratégicas ya que el obejtivo Dos o más empresas se unen para

aprovechar una oportunidad. La globalización, la tecnología, los mercados
turbulentos/vertiginosos, y el cambio; son variables que inciden en este tipo de
estrategias.
¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola
empresa.
Cuando la industria requiere una gama más amplia de competencias y conocimiento.
Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande.
Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o
implementar un estrategia de liderazgo de cambio lo antes posible.

Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la

organización aumentarán significativamente, tras integrar nuevos productos no
relacionados.

"Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos

compradores perciben el valor de esas diferencias.

Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas.

Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un método de diferenciación

similar.

Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las

características del producto en rápida evolución."
 Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Ponderación Fortaleza Debilidad

Puntuación Puntuación Análisis e interpretación
CAPACIDAD (P) Calificación (C) Calificación (C)
ponderada ponderada por capacidad
[0 y 1] [3 ó 4] [1 ó 2]
1. Capacidad Directiva (P*C) (P*C) 0.0
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.20 0.00 0.00
5. Flexibilidad de la estructura organizacional 0.10 0.00 0.00
12. Sistemas de control 0.14 0.00 0.00
2. Capacidad Competitiva
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.05 0.00 0.00
16. Otro:Asesoria Técnica 0.05 0.00 0.00
2. Lealtad y satisfacción del cliente 0.08 0.00 0.00
3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.05 0.00 0.00
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la 0.05 0.00 0.00
6. Comunicación y control gerencial 0.05 0.00 0.00
4. Capacidad Tecnológica
2. Capacidad de innovación 0.03 0.00 0.00
5. Efectividad de la producción y programa de entrega 0.03 0.00 0.00
11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas0.01 0.00 0.00
5. Capacidad Talento Humano
1. Nivel académico del talento humano 0.03 0.00 0.00
6. Pertenencia 0.03 0.00 0.00
8. Nivel de remuneración 0.10 0.00 0.00
Total parcial: 1.00 0.0 0.0
Ponderación TOTAL: 0.0

Conclusión del análisis interno:

Instructivo:

1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe
ser igual a 1.

3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades
1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayo r).
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja.
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Ponderación Oportunidad Amenaza

FACTOR (P) Puntuación Puntuación
Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
1. Económicos (P*C) (P*C)
3. Nivel de ingresos disponibles 0.08 0.00 0.00
8. Déficits en el presupuesto gubernament 0.08 0.00 0.00
21. Políticas monetarias 0.25 0.00 0.00
2. Políticos
1. Regulaciones y desregulaciones guber 0.08 0.00 0.00
16. Cambios en la política fiscal y monetar 0.06 0.00 0.00
23. Elecciones locales, estatales y naciona 0.08 0.00 0.00
3. Sociales
1. Tasas de natalidad 0.07 0.00 0.00
17. Confianza en el gobierno 0.07 0.00 0.00
50. Contaminación del agua 0.07 0.00 0.00
4. Tecnológicos
1. Disponibilidad de tecnología 0.08 0.00 0.00
2. experiencia del sector 0.08 0.00 0.00
3. Politicas publicas de TIC 0.08 0.00 0.00
5. Geográficos
1. Ubicación 0.05 0.00 0.00
2. Topografía 0.05 0.00 0.00
3. Vías de acceso 0.05 0.00 0.00
Total parcial: 1.0 0.0 0.0
Ponderación TOTAL:

Conclusión:
Instructivo:

1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo
pertinente.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable p
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realist
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?. 
 
-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta
ritmo de su entorno, de su industria.
 
-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.
 
-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algu
 
-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivament

 
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la me
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
eleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Análisis e interpretación
por categoría
0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.0
máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres

rtante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria
análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también

nder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz

o, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al

oco más de tiempo, inversión y algunos cambios.

oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.

cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.

para obtener resultado o puntuación ponderada.

iales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

n ponderada de la organización.

ión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y

nidades, ni evitando las amenazas externas.

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

Ponderación Puntuación Puntuación Puntuación

Calificación (C) Análisis e interpretación Calificación (C) Análisis e interpretación Calificación (C)
(P) ponderada ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] por categoría [1, 2, 3, ó 4] por categoría [1, 2, 3, ó 4]
FACTOR CLAVE DE ÉXITO (FCE) [0 y 1] (P*C) (P*C) (P*C)
Clientes
Posición financiera 0.10 0.00 0.00 4 0.00
Eficiencia en procesos 0.05 0.00 0.00 3 0.00
Investigación e innovación 0.10 0.00 0.00 4 0.00
Mercado
Alianzas estratégicas 0.05 0.00 0.00 3 0.00
Calidad de servicio 0.08 0.00 0.00 3 0.00
Participación de mercado 0.05 0.00 0.00 4 0.00
Servicio
Calidad de servicio 0.11 0.00 0.00 3 0.00
Tecnología 0.08 0.00 0.00 3 0.00
Investigación e innovación 0.08 0.00 0.00 3 0.00
Organización
Direccionamiento estratégico 0.10 0.00 0.00 4 0.00
Cultura Organizacional 0.10 0.00 0.00 3 0.00
Talento humano 0.10 0.00 0.00 1 0.00
1.00 0.00 0.00 0.00

Conclusión:

Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del
anexo de factores MPC.

2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, las otras dos para los
competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior.

3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la
industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 =
Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.

5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. Realiza el análisis
para cada empresa.

7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa.

8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
EMPRESA C

Análisis e interpretación
por categoría
 TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)

Grupo No Tipo Estrategia Descripción

Estrategias de integración Integración hacia Apropiarse de los distribuidores, vendedores al

1
o adelante detalle o incrementar el control sobre ellos.
Estrategias de integración
vertical

Apropiarse de los competidores o aumentar el

control sobre
Buscar una mayor ellos.participación de mercado
Integración hacia Apropiarse
para los de los proveedores
productos o aumentar
o servicios presentes enellos
2
atrás control
Incluye sobre
fusión, ellos.
adquisición, asociación,
Estrategias intensivas 3 Integración horizontal mercados actuales, a través de mayores
Penetración de absorción,
esfuerzos de consorcio,
marketing. alianzas estratégicas,
4 Aumentar
mercado
Desarrollo de Introducir productos y/otravés
entre otras; las ventas
para a
favorecer lasde la mejora de
economías
servicios presentes deen
Requieren grandes 5 productos
escala y/o servicios actuales, o el desarrollo
esfuerzos para mejorar la
mercado
Desarrollo de Reorganización a través de la reducción de y
Incluye:
una y
nueva mejorar
Aumentar
área la transferencia
vendedores,
geográfica. de recursos
aumentar
6 de nuevosenproductos
habilidades
inversión alpublicidad,
mercado. y/oaumentar
servicios. Requiere
posición competitiva producto
Diversificación costos
Agregar y productos
activos, cono enel propósito
servicios de revertir
nuevos, pero la
Estrategias de 7 grandes
promociones.inversiones investigación,
relacionada
Diversificación NO caída de
relacionados las
Agregar productos ventas
con los y las utilidades.
actuales.
o servicios nuevos, NO
diversificación 8 Recorte de gastos, desarrollo e innovación.
relacionada Venta de unacon
relacionados división, unidades de negocio o
los actuales.
9 reversión o Incluye:
parte de Reducir líneas deaproducto,
la organización, cerrar
fin de recaudar
Estrategias defensivas reorganización
10 Desinversión La situación
negocios es GRAVE. Venta en
capital para nuevas adquisiciones o obsoletas,
marginales, cerrar fábricas parte de
todos los activos
automatizar
inversiones de la organización.
procesos,
estratégicas. reducir empleados,
Se trata de
11 Liquidación
Reconocimiento
institucionalizar del fracaso
sistemas
deshacerse de negocios NO rentables. de y por
controlende
de gastos,
estrategia
declaraciónemocionalmente difícil.
de quiebra o bancarrota.
 Producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, a fin de
atender a consumidores MUY sensibles al precio. Las estrategias de
integración (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) busca liderazgo en
costo. Generalmente el liderazgo en costo se combina con la
Estrategias genéricas de Michael Porter El
diferenciación. - Fred
éxito(2013,
de estacap.5)
estrategia consiste en garantizar que los
No Tipo Estrategia costos totales de la cadena de valor Descripción
sean más bajos que los de los
1 Liderazgo en costo A nivel de
competidores.producto, mercado, empresa. A nivel de producto significa
integrar características únicas (relevantes, valiosas, difíciles
Producir bienes y servicios que cubra las necesidades de imitar),
de pequeños grupos
2 Diferenciación
Segmentación o para
de justificar
consumidores.
Acciones: precio.
Optimizar Desarrollo
Resultan de productos
másintegrar
procesos, efectivas es un ejemplo
cuando lossimplificar
tecnologías, deprocesos,
consumidores tienen
3 diferenciación
Enfoque preferencias distintasinnecesarias,
eliminar actividades y los competidores nonuevos
asegurar se enfocan en especializarse
proveedores y nuevos
en el mismo segmento.
distribuidores, activar ventas online, reubicar fábricas o plantas de
producción, evitar los sindicatos, implementar buenas prácticas y políticas
para el control de costos.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)
No Alternativa Centro/Aspecto Alcance
1 Statu quo Estabilidad. Interno.
2 Concentración Línea única de productos. Interno.
Beneficios
3 Riesgos compartidos Externo.
complementarios.
Reducción de la actividad
4 Atrincheramiento Interno.
o de las operaciones.
Eliminación de aspectos
5 Despojamiento Interno.
inadecuados.
6 Innovación Apoderarse del liderazgo. Interno.
7 Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias. Externo.
Fusión, adquisición y
8 Búsqueda de sinergias. Externo.
absorción
Subcontratación Reducción de costos y
9 Externo.
(Outsourcing) aumento de capacidades
TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)

Ejemplo ¿Cuándo aplicarla? indicadores claves

Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad
para satisfacer las necesidades de distribución y venta.
Starbucks llegó a un acuerdo con Green
Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada.
Mountain Coffee Rosters, para que vendiera
capsulas de café y té de la marca Tazo de
Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica.
Starbucks en sus cafeterías.
Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
La organización que decide implementar
distribución de productos.
puntos de venta (físico/virtual), para vender Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer
directamente sus productos. según lo requiere la organización.
Cuando lalasorganización
ventajas de contar con una
desea crecer enproducción estable son particularmente altas.
el mercado.
Cuando el número de proveedores es limitado y existen muchos competidores.
Dell Inc. Adquirió al productor de redes de el margen
Cuando existe de de
riesgo utilidad
que ladeorganización
los distribuidores y/o vendedores
sea multada es muy
por monopolio enalto.
un área geográfica.
seguridad (protección contra virus) Secure
Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento.
work
La Inc. de tienda de ropa y accesorios Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
La cadena
farmacéutica francesa Sanofi Aventis
Neiman
adquirió Marcus
la (NM) lanzó
farmacéutica una nueva línea
biotecnológica Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
La organización
llamada NM que
Daily, concompra
el fin la plantación,
de el
atraer clientes Cuando el aumento en primas.
las economías de escala resulta favorable.
estadounidense Genzyme por 20.100 millones suministro de materias
Hawaiian
cultivo
con o Airlines
los terrenospuso a
para disposición
generar
menor poder adquisitivo. Del mismo modo de
sus sus Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.
de dólares.
clientes
contrato vuelos
materias primas.
una de Hawái
nueva editora a Seúl,
de jefe Corea ya
de medios Cuando
Cuando la esorganización
los nuevos canales
necesario cuenta
controlarde elcon los recursos
distribución
costo de las necesarios
sonmaterias
confiables, para administrar
económicos
primas para con
y de buena
estabilizar éxito una
calidad.
el precio del producto.
Amazon
Tokio, comenzó
Japón; en a cobrar
lugar de a sus usuarios
ofrecer únicamente79 organización más grande.
sociales,
Apple para manejar
introdujo el nuevo las cuentas de la
iPad5. Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso
Cuando existen productos exitosos en etapa de madurez, resulta favorable aprovechar el momento de los clientes actuales.
dólares
vuelos anuales
desde y por
hacia laEstados
membresía su club
Unidos.
organización en Twitter y otras redes sociales. Cuando
en la
el
que los organización
margen
clientes de están es
utilidadmuy deexitosa
satisfechaslosun enpresentarles
lo quecuyo
proveedores
para hace.
es muy alto. Lo
nuevos cual
productos.denota una oportunidad
"Amazon Prime", la cual ofrece la posibilidad Cuando la
dos organización compite
o más organizaciones en desean mercado
aprovechar crecimiento
unacompetidoreses lento
oportunidad en o nulo.
El Cuando las participaciones de mercado de los principales ha el mercado y las
disminuido necesitan
ventas
de banco
ver más quededecide
5.000 invertir
películas enybienes raícesdey
programas rentable.
Cuando los
complementar ingresos
recursos derivados
y de
capacidades. los productos y servicios actuales de la organización aumentarán
Marriot
entrar
Borders vendió
también
cerró su
al
200 negocio
mercado
de sus de
488 tiempos
inmobiliario.
supermercados totales de
Cuando la la
existenindustria
mercados
organización han incrementado.
sin explotar
compite unaoproductos
que aúncon
enrelacionados
industria no rápidos
de están saturados.
desarrollos tecnológicos.
televisión sin costo adicional. Cuando
Cuando agregar
significativamente, nuevos
la organización productos
tras integrar
tiene una nuevos
competencia no los actuales
relacionados.
claramente mejora
distintiva, perolas haventas.
fracasado consistente
compartidos,
y despidió a 6.000con lode cualsuscreó
19.500la operación
empleados.
autónoma más grande del mundo en ese en el
Cuando cumplimiento
Cuando la la organización
correlación
organizaciónde sus
entre objetivos
hamásimplementado
cuenta y
losimportantes
montos metas.
deuna
las estrategia
venta y de delosrecorte
gastos de
en gastos
marketingyaNO haha obtenido
sido los
Blockbuster los
Cuando existe competidores
la posibilidad de con los recursos
ofrecer
en unanuevos ofrecennecesarios
productos
productos para administrar
de mejor
relacionados acalidadoperaciones
precios precios mayores.
competitivamente
ramo, con 71Inc. Liquidó suyorganización
propiedades 33.000 en el resultados
Cuando
la organización
históricamente
la
comparables. esperados.
alta.
organización
compite
no logra recuperarse
industria
a
altamente
pesar de
competitiva
haber implementado
y/o sin crecimiento,
una estrategia
tomando
de
2011. más
comoaltos.
Cuando parámetro
la sus bajos
organización es márgenes
uno los de utilidad y rendimiento.
habitaciones. recorte
Cuandode la gastos y desinversión.
organización tiene unde exceso competidores
de capacidad más de débiles en una industria determinada.
producción.
Cuando unalas división requiere
economías
la organización de más
escala
compite de
ofrecen
en una losindustria
recursos
ventajasde que lacrecimiento.
organización puede darle.
competitivas.
Cuando
Cuando los
la productos
canales denuevos
organización está y relacionados,
distribución
plagada de deuna tienen alto
organización
ineficiencias, niveles
pueden
baja de venta estacional
utilizarse
rentabilidad, para
baja que ayudan
entrea
comercializar
motivación nuevos
los
Cuando la
contrarrestar única
industriaopción
altibajos es
principal
en ladeclararse en bancarrota.
de la organización está desarrollando
organización. La estrategia más
un favorable
alcance es primero
global.
productos
empleados
Cuando entre
y los
presión clientes
por actuales.
parte de los accionistas por mejorar.
Cuando una
declararse endivisión
quiebraesy responsable
la organización luego liquidardel
tiene capacidad sus bajo desempeño
endivisiones
materia para
de de la organización.
recaudar
investigación, capital.
desarrollo e innovación.
Cuando losindustria
productos denolahaorganización atraviesan laspor declive en su enciclo
sus de vida.amenazas,
Cuando la una divisiónprincipal
losorganización
accionistas NOde depodido
selaadapta la organización
empresa al aprovechar
resto
pueden de lapresenta
organización.
minimizar
un declive
oportunidades,
sus pérdidasminimizar
ventas.
mediantelas la venta de los
aprovechar
activos de lasus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras cuando los estrategas han
organización.
Cuando
fracasado la organización cuenta con un equipo
los recursos directivo
necesarios sólido.
paray competir con éxito en una nueva
Cuando seen su intento.
requiere de inmediato grandes cantidades de dinero no se pueden obtener mediante
industria.
otras fuentes.
Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarrota.
Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización
Cuando
interna. la
Cuando organización
alguna tiene la oportunidad
acción gubernamental contrade la adquirir
formación una deempresa
monopolio NOamenaza
relacionadaa layorganización.
representa
una atractiva oportunidad de inversión.

Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la adquirida.

Que la estrategia sea imitada por los
competidores.

Que los adelantos tecnológicos incidan

Que los clientesen
negativamente nolaRiesgos
valoren la singularidad
efectividad de la del ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
producto
Que y por ende nocopien
los competidores paguen la por ello.
estrategia. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
estrategia.
Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben
Que las características
preferencias de diferenciadoras
los consumidores sean Cuando
Cuando los
el valor de productos
esas
el nicho de los competidores
diferencias.
de mercado son idénticos
es grande, rentable y está eny los suministros se pueden obtener
crecimiento.
Que los intereses de los compradores
copiadas fácilmente con cualquier proveedor.
cambien, por
cambian, los competidores.
tendiendo
prefiriendo adiferenciación
los atributos preferidos
en vez de
por la
precio.mayoría del mercado. Cuando loslas líderes
necesidades y uso del NO
de la industria, comprador son que
consideran diversas.
el nicho sea crucial para su propio éxito.
Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa
para
Cuandolos los
compradores.
pocas empresas
líderes competidoras
de la industria están aplicando
consideran, un método
que es demasiado de diferenciación
costoso similar.las
o difícil satisfacer
necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los
Cuando la cambio
el
consumidores mayoría de compradores
tecnológico
del mercado usany el
es rápido
general. la producto de lagira
competencia misma forma.
en torno a las características del
producto en rápida evolución.
Cuando
Cuando los compradores
la industria incurren nichos
tiene muchos en bajos costos al cambiar
y segmentos de un
diferentes, porvendedor
lo que laaempresa
otro. enfocada
puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos.
Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.
Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.
Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer
compradores y desarrollar una base de clientes.
Objetivo
Continuar con los productos, mercados, ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
actuales, temporales o ciclo de vida del
producto.
Hacer bien una cosa.
Dispersar los riesgos, lograr sinergias.
Responder temporalmente a la adversidad de
una
La situación
fusión discordante y persistente.
o másocurre
Realinear
Dos cuandose dos
unenempresas
productos-mercados
empresas la de
o a aprovechar
para
tamaño
una oportunidad. La globalización, launa nueva
similar
organización.
Tomar iniciativa,se unen
ganar para formar
posición desde
empresa.
temprano
tecnología,enlosel mercados
ciclo de vida del producto.
Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.
turbulentos/vertiginosos,
Delegar a una compañía y el cambio;
externa son la
el control
La adquisición
variables que cuandoen
inciden una empresa
este tipo de compray o Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.
responsabilidad de una o varias operaciones Cuando
adquiere a otra empresa.
estrategias. Cuando la
seindustria
desea unrequiere una gama más
ahorro considerable deamplia
costos de competencias
o se y conocimiento.
está implementando una reestructuración de
funcionales de la empresa (Ej. talento humano, Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.
costos.
tecnología,
Cuando ningunafinanzas, marketing).
de las partes desea fusión o
absorción, re presenta la absorción. dos
Cuando se más empresas
desea pequeñas
reducirquiere
la organización gastos quieren
de personal
enfocar competirle
en ela negocio
administrativo.
sus esfuerzos una empresa mas grande.
central.

Cuando seexiste la necesidad

desea incursionardeenintroducir
mayor calidad través rápidamente
economías
a de de escala.
otras una nueva tecnología
organizaciones o implementar un
especializadas.
estrategia de liderazgo de cambio lo antes posible.
Cuando laseorganización
quiere suavizar
estálasentendencias estacionales de
busca de conocimiento las ventas.
e innovación.

Cuando laseorganización
requiere acceso a nuevos
requiere proveedores,
una fuente distribuidores,
sostenible clientes, con
de talento humano, productos y acreedores.
habilidades
especializadas.
Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.
Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.
Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.
Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.

Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.

Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.