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1.

Selección del enfoque de Suministro


Existe una serie de criterios que podemos considerar para ayudarnos a tomar una
decisión balanceada y congruente acerca del nivel de involucramiento multi-funcional.

- Confianza de los principales interesados en el proceso/competencia de


Compras.
Qué tanta fe tienen los principales interesados en nuestra habilidad de entregar una
solución satisfactoria? Los niveles bajos de confianza requerirán de un proceso de
suministro transparente y con alto grado de comunicación. Algunos factores para
tener en consideración son las relaciones pasadas y actuales con los principales
interesados/Alta Gerencia/Dueños de presupuestos, proyectos exitosos, etc.

- Impacto en el negocio o riesgo.


Cuál sería el riesgo para el negocio/principales interesados si la estrategia de
suministro fallara? Los riesgos más altos implicarán un involucramiento más a fondo
de los principales interesados/Alta Gerencia/Dueños de presupuestos. Considere el
impacto en las utilidades, la habilidad de los interesados involucrados de alcanzar
sus objetivos, etc.

- Involucramiento de Compras y/o su acceso al gasto.


Qué tanta “visibilidad” o control tienen las personas de Compras del gasto del Grupo
de Suministro o Categoría específica? Un acceso limitado puede requerir mayor
poder de influencia y convencimiento sobre los principales interesados/Dueños de
presupuesto para implementar la estrategia. Verifique si es Compras quien controla
la selección de proveedores, la postura de las órdenes o la definición de contratos,
etc.

- Complejidad interna y/o externa.


Donde la complejidad interna es alta (p.ej. número de interesados clave, sucursales,
ítems, etc.) se requerirá mayor involucramiento del negocio para asegurar una
formulación e implementación exitosas de la estrategia de suministro. De la misma
manera, si el entorno externo (mercado, sustitutos, etc.) es complejo, el nivel de
análisis será más retador para lograr consenso.

- Certeza y estabilidad de los requerimientos del negocio.


Donde los requerimientos del negocio son relativamente fijos, un enfoque puntual
(una vez) para con los interesados clave sería más adecuado. Donde son variables,
poco claros o están en un grado “inmaduro” de desarrollo, talvez se requiera un
proceso recurrente de solicitud de requerimientos de negocio.

- Necesidad del involucramiento del negocio en la administración de


proveedores.
Para algunas aplicaciones o casos, los interesados clave pueden tener muy poco
interés en quién y cómo provee sus bienes y servicios. De otra parte, algunas
compras tendrán una alta prioridad en los interesados clave, quienes tendrán que
desarrollar una relación con el proveedor y administrar las actividades cotidianas
inherentes. En este último caso sería prudente permitirle a los interesados clave
mayor involucramiento en el proceso de selección.
Qué enfoques colaborativos de suministro se recomiendan?

Existen tres tipos definidos de enfoque de suministro:

Ejecución inmediata:

No se necesitan recursos de “Equipo estratégico de suministro”. Compras tiene


acceso completo al gasto y aplica las herramientas clave del proceso ACE©
según se requiera para enfocar la estrategia. El negocio provee las
especificaciones y los requerimientos. Compras es responsable de definir la
estrategia y la selección de proveedores. El negocio está de acuerdo con quién
lidera el proyecto y su cumplimiento.

Vía rápida colaborativa:

Hay un involucramiento “Ad-hoc” del negocio/principales interesados (equipos de


2-4 incluyendo interesados clave). Se aplican las herramientas y el proceso
ACE© según se requiera para enfocar la estrategia. Compras trabaja de la mano
con el negocio para establecer los requerimientos y genera el “Plan de
Suministro”. La selección de proveedores se hace en consenso. Compras
administra el desempeño de los proveedores y manejan el cumplimiento en
forma conjunta.

Estrategia conjunta:

Se crea un “equipo estratégico” de Compras y el negocio. Se destinan recursos


específicos para el proyecto. Compras es el facilitador para las decisiones del
equipo. Se aplica en su totalidad el proceso ACE©. La selección de proveedores
obedece a una decisión conjunta basada en hechos y datos reales. Hay una
responsabilidad compartida sobre el desempeño del proveedor vs. los
requerimientos del negocio. El “Plan de Suministro” lo elabora Compras, quien
obtiene acceso a todo el gasto acordado por el equipo.

Aunque solamente se definen tres enfoques, cualquier enfoque se puede ubicar en un


“rango de continuidad”, partiendo de “ejecución inmediata”, pasando por “”vía rápida
colaborativa” hasta “estrategia conjunta”.

Cómo elijo el enfoque más apropiado?

El siguiente diagrama se usa como ayuda para definir cómo los criterios pueden
impactar una decisión estratégica de Compras.

Rara vez un Grupo de Suministro o Categoría se encontrará en un único enfoque


definido. Los criterios “inconsistentes” pueden sugerir el grado de adaptación requerido
para un determinado enfoque.

Por ejemplo, si la mayoría de los criterios indican un enfoque de “ejecución inmediata”


pero el “Impacto en el negocio o riesgo” es alto, será pertinente considerar hacer un
“cuadro” de recursos de equipo requeridos para abordar este aspecto, o adaptar el
proceso de modo que el impacto y los riesgos sean bien comprendidos y planear en
consecuencia. De la misma manera, si la “Confianza de los principales interesados” se
ubica cerca del centro del diagrama y todos los demás criterios se ubican en la periferia,
tal vez quiera asegurarse de tener buen patrocinio y apoyo, reclutar “líderes de opinión”
del grupo de interesados clave o enfatizar en plan de comunicaciones riguroso y de
doble vía.

ENFOQUE DE SUMINISTRO

Complejida d Involucra miento


interna y/ o de Compra s/
externa Ba jo Alto Acceso a l ga sto

Medio Medio

Alto Ba jo
Certeza y
esta bilida d de los Impa cto en
requerimientos Alto Medio Ba jo Alto Medio Ba jo el negocio o
del negocio riesgo
Alto Ba jo

Medio Medio

Ba jo Alto
Necesida d de
involucra miento del Confia nza de los principa les
negocio en la Admón. interesa dosen el proceso o
de proveedores competencia de Compra s

CONTINUIDAD DEL ENFOQUE DE SUMINISTRO ACE©


Ejecución Vía rá pida Estra tegia
inmedia ta cola bora tiva conjunta

Cuándo debo elegir el enfoque de suministro apropiado?


Esta herramienta debe usarse al comienzo del proceso con el objeto de dirigir todo el
trabajo hacia el enfoque estratégico apropiado. Es entonces cuando el resultado debe
someterse a prueba con los principales interesados/dueños de presupuesto para
asegurar su aceptación. El enfoque elegido debe ser confirmado por el promotor (de
haberlo) y los principales interesados antes de comenzar la implementación del proceso
ACE©.

Qué riesgos hay en la elección del enfoque de suministro?

Los riesgos incluyen:


 No involucrar suficientemente a los interesados clave/dueños de presupuesto
generando una solución de un nivel por debajo al requerido (óptimo).
 Malinterpretar el interés o el impacto en los principales interesados de modo que la
implementación sea más difícil.
 Asumir que el enfoque de “ejecución inmediata” es el apropiado porque se requiere
un resultado rápido o porque la solución parece obvia.
 El pensamiento innovador (romper paradigmas) y la implementación pueden verse
comprometidos por elegir un enfoque con bajo nivel de involucramiento
multifuncional.
 Una aplicación muy pobre de las herramientas del proceso ACE© debido al
entendimiento equivocado de que involucramiento quiere decir bajo esfuerzo o
inconsistencia en la rigurosidad del proceso.
 La comunicación puede verse afectada con un enfoque de menor colaboración.

Cuáles son los beneficios de elegir el enfoque colaborativo de suministro


apropiado?

Los beneficios incluyen:


 Se usa el nivel correcto de recursos para llevar a buen término el proceso ACE©.
 Una reducción potencial en el tiempo de entrega de resultados.
 Se requiere que los principales interesados/dueños de presupuesto inviertan solo el
tiempo y esfuerzo apropiados para el proyecto.
2. Análisis de Requerimientos del Negocio

Identificando los Requerimientos del Negocio

Los requerimientos del negocio estipulan las necesidades del negocio aplicables a un
Grupo de Suministro en particular, tanto actuales como a futuro. Deben reflejar qué es lo
que se necesita para darle valor agregado al cliente final. Puede haber requerimientos
de negocios muy particulares para diferentes categorías de un Grupo de Suministro.

Los requerimientos de negocio están enmarcados en cinco grupos principales, para


facilidad de referencia. Estos están comprendidos en el modelo A-C-S-C-I-R :

Grupo Descripción
Aseguramiento de Disponibilidad garantizada de bienes y servicios con
Suministro y Cumplimiento cumplimiento regulatorio, cuando son requeridos. Esto
Regulatorio incluye:
 Capacidad disponible
 Habilidad de incrementar o disminuir capacidad
 Cantidades requeridas, cuando y donde
 Cumplimiento legal y regulatorio
 Necesidades ambientales y otras necesidades “éticas”
 Seguridad
Calidad Los parámetros de calidad incluyen:
 Calidad en el diseño de bienes o procesos
 Calidad en el cumplimiento de especificaciones
 Confiabilidad
Servicio Los entregables del Servicio incluyen:
 Flexibilidad en tiempos de entrega y ordenes de
despacho
 EDI (Intercambio Electrónico de Datos)
 Agenda de Suministro
 Almacenamiento y mantenimiento de inventarios
 Re-ubicación de producción
 Tiempos de respuesta
 Mesa de ayuda (Help Desk) o Centro de Información
(Call Center)
 Un Gerente de Cuenta exclusivo
 Mejoramiento Continuo
Costo Las expectativas de Costo incluyen:
 Requerimientos actuales y futuros de costo
 Reducir o evitar un costo
 Mejoramiento continuo
Innovación Las necesidades en innovación incluyen:
 Acceso preferencial para tener ventaja competitiva
 Planes de nuevos productos
 Uso de tecnología de punta
 Innovación dirigida por el Mercado
 Innovación con respaldo del proveedor

Los beneficios del Análisis de Requerimientos del Negocio

La satisfacción de las necesidades actuales y futuros del negocio es el objetivo MINIMO


ABSOLUTO de cualquier estrategia de Compras.

Exceder los requerimientos del negocio mediante un pensamiento innovador y creativo


es el resultado ideal.

Beneficios

El Análisis de Requerimientos del Negocio la agrega valor al proceso de suministro


mediante:
 El enlace de los objetivos del negocio con la Estrategia del Grupo de Suministro
 La posibilidad de desarrollar las estrategias más adecuadas
 La segmentación y selección de los proveedores adecuados
 Posibilitar la adecuada administración interna de categorías básicas (commodities).

Las Fuentes de información

Existe un gran número de fuentes potenciales de información, las cuales incluyen:


 Datos básicos de la compañía
 Requerimientos de clientes internos.

Datos básicos

Los datos básicos acerca de la compañía pueden ser obtenidos de:


 La Estrategia Corporativa
 La Estrategia de la unidad de negocio
 La Estrategia tecnológica
 Los planes de Mercadeo y de producto
 La Estrategia de Manufactura
 Planes de ventas y operacionales
Clientes internos

Los Clientes internos deben ser cuestionados respecto a la categoría específica o al


Grupo de Suministro que se está comprando. A aquellos que usan o tienen relación con
un Grupo de Suministro, Categoría o producto se les puede preguntar:
 Qué hay acerca de esta Categoría o Grupo de Suministro que sea particularmente
importante para su división o negocio?
 Cuáles son sus propiedades mas críticas?
 Como podemos mejorar lo que compramos de modo que se adapte mejor a sus
necesidades?
 Qué problemas o inconvenientes tiene con esta Categoría o Grupo de Suministro?
 Qué prioridad le daría a sus necesidades respecto a esta Categoría o Grupo de
Suministro?
 Calidad
 Suministro
 Innovación
 Costo
 Servicio
 Cumplimiento de normas técnicas o regulatorias
 Como podría cambiar en el futuro la necesidad, el propósito y el uso de esta
Categoría o de las categorías incluidas en este Grupo de Suministro?
 Como se vería el éxito en tres años? Qué innovaciones está buscando?

El marco de tiempo

Con el objeto de planear mejor el cumplimiento de los Requerimientos de Negocio, es


de gran valor analizarlos con una aproximación por fases. Esto es especialmente
necesario con “commodities” estratégicos. Esto permitirá invertir en la planeación con
mayor capacidad de priorizar, y la posterior toma de decisiones.

Parámetros

Cuando analice los requerimientos del negocio, dos parámetros son importantes:
 Necesidad prevista (Forecast). En el mediano o largo plazo esto sería igual al plan
de ventas.
 Los escenarios “máximo” y “mínimo”. Esto sería qué tanto se requiere para cumplir
cualquier eventualidad de sobre/sub estimación del “forecast” de ventas, con un
90% al 99% de certeza. El objetivo es asegurar que hay capacidad disponible para
cumplir el escenario “máximo” y que los compromisos en firme están limitados al
escenario “mínimo”.
Aproximación por pasos para establecer los Requerimientos del Negocio

Estrategia Corporativa y objetivos


de su empresa

Planes del Planes de Planes Entrevistas ACSCIR


negocio Mercadeo Tecnológicos

Analice las necesidades


ACSCI R

Capacidad interna y externa


planeación de inversión
1-3-5 años

Generación
De opciones estratégicas y
evaluación

Incorporar a la Estrategia del


Grupo de Suministro
3. Priorizando los Requerimientos del Negocio

El desarrollo efectivo de estrategias de Compra comienza con una definición clara de


los requerimientos del negocio (“ACSCIR”) para el Grupo de Suministro. Esto requerirá
entender claramente las necesidades de los clientes internos y la estrategia de la
compañía.

Nota: Estos variarán para cada Grupo de Suministro, de modo que debe repetirse y
actualizarse con cada Grupo de Suministro clave o diferente.

Uno de los principales objetivos cuando se está tratando con proveedores es entregarle
resultados al negocio, y eso quiere decir consiguiendo el mejor valor para el negocio y a
la vez reduciendo el impacto en el costo.

Los resultados que se esperan pueden generalmente ser divididos en las siguientes
categorías:
A Aseguramiento del Suministro. Disponible cuando se requiera
C Calidad. Confiabilidad y buen diseño (Ca)
S Servicio. En Entregas, Técnico, Personal, de Respuesta
C Costo. Precio y costo total (Co)
I Innovación. Ideas, tecnología, capital intelectual
R Cumplimiento Regulatorio (normativo). Ser legal, ético, seguridad y
responsabilidad

Pesos

Cuando se usan como criterios, medidas o como compromisos entregables en el


acuerdo final con el proveedor, los requerimientos del negocio tienen unos pesos
relativos:
 En general R y A son absolutos, p.ej. el material o servicio DEBE estar disponible y
DEBE cumplir con los requerimientos Regulatorios o normativos.
 Ca y S serán habitualmente requerimientos limitantes p.ej. el servicio o material
debe cumplir con los estándares mínimos de Calidad y Servicio. Esto tiene que ser
definido durante el desarrollo de la estrategia, o medir el progreso en la etapa de
Implementación de la Estrategia del proceso de Administración de Grupos de
Suministro. Otras facetas de Ca y S pueden ser importantes dependiendo de la
estrategia y de las necesidades del negocio p.ej. la mejora continua puede o no ser
mandatoria, o niveles adicionales de servicio podrían ser deseables sobrepasando
el límite.
 Co será típicamente un criterio de escala p.ej. entre mas barato mejor. Usted podría
sin embargo, tener que obtener una meta de ahorro terminante.
 La importancia de I variará dependiendo tanto del Grupo de Suministro como del
negocio o marca involucrada en el servicio.
Medida

Cuando la implementación de la estrategia está siendo planeada, es tiempo de


establecer las medidas. Como va a medir el éxito de la estrategia? Como busca medir al
proveedores durante el proceso de Administración de Proveedores?

Nuevamente, las medidas deben basarse en los requerimientos del negocio, o ACSCIR.
Es también aquí donde puede surgir la pregunta acerca de los pesos relativos. Si
todavía no lo ha hecho, identifique claramente los límites de los requerimientos: todos
los elementos absolutos y de escala a este punto.

Solicitudes, negociaciones y contratos

Para el momento en que se están emitiendo las Solicitudes de Propuesta (SDP) y las
Solicitudes de Cotización (SDC), los requerimientos del negocio deben ya haberle dado
una manera fácil de identificar qué es lo que realmente está buscando. Si no puede
reflejar claramente los requerimientos ACSCIR, reúnase nuevamente con los clientes
internos para definir totalmente sus necesidades. Y no envíe la SDC ni la SDP hasta
tanto no haya aclarado todo lo pertinente.

Nota: El modelo ACSCIR también es un apoyo para el desarrollo del cuestionario para
la Solicitud de Información (SDI).

Integración de la Administración de Proveedores y certificación de proveedores

La retribución viene ahora cuando se establece las medidas y el mecanismo de


retroalimentación que serán usados para administrar el desempeño del proveedor. Las
partes faltantes que deberán ser enlazadas son: Como reunir la información para crear
la “cara frontal” del sistema de medición, y las modificaciones de esta “cara frontal”.

ACSCIR puede servir también como una referencia muy conveniente para usarse en la
certificación de proveedores.
4. Análisis del Primer Día

El Análisis del Primer Día involucra una matriz de dos-por-dos con coordenadas que
corresponden a Clientes (tal como su compañía) y a proveedores. Todos los Grupos de
Suministro y Categorías pueden ser analizados con relación a esta matriz.

Es probable que debido a los constantes cambios que se dan en el mercado de


suministro, un proveedor cambie de cuadrante con el tiempo, y que este cambio no sea
fácilmente percibido por el comprador (salvo que esté permanentemente monitoreando
cada Categoría o Grupo de Suministro, para lo cual no siempre se dispone de mucho
tiempo).

Por lo anterior, es conveniente que se use el Análisis de Primer día con cierta
frecuencia, con los proveedores actuales. Puede usarse antes de las re-negociaciones
semestrales / anuales /bianuales, o cuando se presente un problema en el suministro
relacionado con la Categoría / Grupo de Suministro que tiene a su cargo el proveedor,
lo cual es generalmente una señal de alerta de que pueden estar sucediendo cambios
en la base de suministro.

En resumen, la Matriz de Análisis del Primer Día es útil para identificar el enfoque que
tienen o tendrían tanto los proveedores potenciales como los proveedores actuales con
respecto a nuestro negocio. Los cuadrantes de la Matriz son igualmente determinantes
para ambos casos.

Para cada cuadrante, la herramienta describe los siguientes factores clave:


 Enfoque principal:
 Servicio
 Precio
 Innovación o vulnerabilidad
 Acciones para “calificar” los bienes o servicios comprados:
 Proceso
 Partes / materiales
 Capacidad de diseño o especificaciones
 Escenarios típicos de costeo:
 costo-plus
 mercado
 objetivo o valor
Matriz de Suministro del Primer Día: Modelo

Hecho a la medida Genérico


Enfoque de Servicio Enfoque en precio
Varios
Califique el proceso Califique partes y materiales
proveedores
Precio con recargo (costo plus) Precio del mercado
Personalizado De Propiedad
Enfoque en innovación Enfoque en vulnerabilidad
Un proveedor
Califique la capacidad de diseño Califique especificaciones
Precios por objetivo Precio por valor
Un cliente Varios clientes

Matriz de Suministro del Primer Día: Ejemplos

Hecho a la medida Genérico


Cajas corrugadas Químicos genéricos
Varios
Estuches de cartón Plásticos
proveedores
Colorantes Suministros de oficina
Contratos de manufactura Viajes
Personalizado De Propiedad
Sabores y fragancias Software
Un
Obras civiles Productos con patentes
proveedor
Consultorías Bienes de marca

Un cliente Varios clientes

Enfoque del proveedor y sus implicaciones

Los proveedores tienden a tener enfoques y perspectivas fundamentalmente diferentes


dependiendo del cuadrante del Primer Día con el cual están asociados. Entender los
diferentes enfoques, “seguirles el juego” (si es pertinente) y tener en mente los
comportamientos típicos de los otros cuadrantes son maneras de usar el Análisis del
Primer Día para desarrollar e implementar una Estrategia para un Grupo de Suministro.
Cuadrante Enfoque del proveedor Implicaciones
"Estoy vendiendo mi proceso" Excelentes candidatos para:
 Negocio abierto, lucir y mostrar  Alianza
instalaciones y empleados
 Flexible  Relaciones previas al suministro
 Orientado a la calidad y el  ACPC amistoso
servicio, adaptable (a menos
que se enfoque en el rango  Costeo libro abierto
Hecho a la
medida bajo, caso en el cual recibirá un  Mejoramiento continuo
“servicio barato de garaje”)
 Ingeniería de Valor
 Equipos conjuntos
 Ahorradores conjuntos
"Yo suministro un valor creativo Excelentes candidatos para:
único"
 Voy a lucir al personal creativo Precio objetivo / competencia en
diseño
 Gusta de relaciones cercanas  Lista de proveedores preferentes
de trabajo
Personalizado
 No le gusta discutir precios,  Suministro de innovación
prefiere enfocarse en Valor
 Conciente de su imagen  Agregar valor (en lugar de bajar
costos)
 Orientación técnica  Involucrar al proveedor en Desarrollo
de Nuevos Productos -DNP
 Las relaciones personales son  Despreocupación (cuidado con los
importantes en ventas ciclos)
 "Tengo que ganarle a la  Cuidado con dejar de lado el Valor
competencia"
 Dispuesto a negociar  Establezca los nombres
 Cómodo con competir o  Incursión en Investigación y
generando apalancamiento Desarrollo
 Quiere reposicionarse en el  Use apalancamiento, luego use mas
Valor
Genérico  Negocio cerrado, celoso,  Use su “inteligencia de Mercado”
prevenido, combativo
 Menos confiable, menos  Revise costos logísticos para
confiado ahorros innovadores
 Habituado a tener amigos de  Entienda y administre problemas y
negocio “de paso” oportunidades de demanda y
suministro
 Consciente del costo  Tenga cuidado antes de ir a la
 Consciente del precio Estrategia
 "Tengo el control"  Busque sustitutos
 "Cobraré tanto como puedan  Rete las especificaciones
pagar"
 "Soy dueño de esta tecnología  Busque ítems de apalancamiento
/ idea" con qué amarrar
Propietario  Negocio muy cerrado  Análisis de Riesgo y Vulnerabilidad
 Arrogante
 Muy demorado en reconocer
competencia
 De hecho
 Valor agregado limitado (a
menos que sea eso lo que le
da el status de propietario)
5. Modelo de Costo Total
El Modelaje del Costo Total es la identificación de todos los costos asociados con un
producto. Estos pueden incluir:

 Costo de adquisición – calificación del abastecimiento, suministro y del proveedor.


 Costos de transporte
 Costos de empaque – apropiado para proteger el producto en el tránsito y para su
uso en el destino final. Incluye el costo de desechar el empaque.
 Costo de uso – tiempo para sacar del empaque, tiempo para llevar el producto a las
máquinas o integrar el ítem al sistema (IT), mano de obra requerida para procesar el
producto, costo de entrenamiento del personal para usar el producto, cantidad de
producto en manejo, etc.
 Confiabilidad de materiales – inspección requerida en la cadena de suministro (hay
duplicación de esfuerzos?), costos de reparación y garantía, costos de rectificación
de fallas, costos de pérdidas de producción, etc.
 Aranceles e impuestos – quién los recolecta, pueden ser los productos re-
codificados para pagar menor arancel?
 Niveles de inventario – debido al desempeño en el tiempo de entrega de los
proveedores, tiene que financiar altos inventarios? Cuáles son los costos de un
agotamiento de inventario o de una demora del proveedor?
 Costos administrativos – procesamiento de ordenes o facturas, procesamiento de
documentos incorrectos, términos de pago – cuántos proveedores hay para
administrar?
 Costos de mantenimiento (particularmente para gastos de Capital)
 Costos de repuestos y consumibles – tiene el ítem bajo precio pero requiere
consumible altos para poderlo operar?
 Costos de desecho (nuevamente considerando aranceles e impuestos) – puede un
producto ser re-vendido o reciclado, o debe usted pagar por su retiro y destrucción?

Cuándo usar el Modelo Total de Costo

 El MCT requiere trabajo detallado y un compromiso de tiempo de personas de


diferentes funciones. Por lo tanto debe ser llevado a cabo para productos o servicios
de “alto gasto” donde los ahorros potenciales justifiquen el tiempo y esfuerzo
requeridos para la creación del MCT. Respecto al Análisis del Portafolio, esto es
particularmente correcto para las situaciones del cuadrante “Estratégico”, o para
situaciones donde se planea llegar al cuadrante “Estratégico” desde el cuadrante de
“Apalancamiento”.
 El MCT se adapta bien para informar decisiones acerca de incorporar internamente
o hacer “outsourcing” de un servicio, o en las decisiones de fabricar un ítem
internamente vs. comprarlo a un proveedor externo (p.ej. decisiones de “Hacer” vs.
“Comprar”).
 Esta herramienta es también útil para ítems de gasto de Capital donde los costos
asociados con ese ítem pueden ser tanto o más que el ítem en sí, en particular en
cuanto al montaje, el mantenimiento, su retiro y su desecho o disposición. El
comprador necesita entender la forma en que se depreciará el ítem en Valor o qué
tan rápidamente será obsoleto, cuáles son los costos de mantenimiento, qué
consumibles son requeridos y cuánto cuestan, y cuáles son los costos de desechar
el producto.
 Use el MCT para ayudar a determinar los costos internos como la calidad, los cuales
son importantes muchas veces para determinar el costo para calificar a un Nuevo
proveedor.
 Úselo como herramienta de mejoramiento continuo después de que el precio haya
sido optimizado.

Beneficios

Al considerar no solamente el precio del producto o servicio, sino también el costo del
producto, podrá llegar a un modelo que le mostrará que el producto de precio más bajo
no es necesariamente el producto de costo más bajo. Algunos ítems pueden tener un
precio de compra bajo pero puede ser más costoso de usar para el comprador.

El MCT muestra el costo de falla en la calidad de un producto, al resaltar el costo de la


pérdida de tiempo y re-trabajo. También ayuda a resaltar los costos asociados con las
especificaciones (pueden ser las especificaciones flexibilizadas sin costos adicionales
de calidad?).

Ayuda a controlar los costos. Al identificar cuáles son los direccionadores del costo, un
comprador está mejor posicionado para bajar los costos.

Pasos claves en la creación de un MCT

1. Decida cuál será el objetivo de llevar a cabo el ejercicio de Modelo de Costo Total.
2. Haga un mapa del flujo del proceso para el producto o servicio.
3. Identifique aquellas funciones que son impactadas por el producto.
4. Cree un equipo interdisciplinario para identificar los costos internos, usando
herramientas de equipo para facilitar lo anterior, p.ej. una Carta General de Equipo.
5. Planée la recolección de datos e información
6. Tenga claro sus hallazgos de ACPC (Herramienta AS.14), habiendo establecido los
costos del proveedor. También necesitará de la ayuda de un contador (de costos)
para que le ayude a asignar los costos directamente al producto o servicio en
cuestión.
7. Acuerde cómo se van a obtener los ahorros en las diferentes funciones.
8. Evalúe la recolección de datos – Están completos? Si no es así, qué se requiere
para completarlos?
9. Construya los costos; sea cuidadoso acerca de qué son costos reales y qué son
costos subjetivos o supuestos.
10. Use el modelo para el propósito escogido al terminar lo anterior, y vea qué otras
perspectivas de costo podría proporcionar.
11. Mantenga el modelo actualizado. Esto puede ser engorroso, pero es crítico para
poder hacer seguimiento a la obtención y entrega de ahorros.
Qué preguntas formular

 He identificado todos los costos asociados con el producto?


 Todos los costos son medibles?
 Aunque usted pueda identificar el costo de administrar una pieza de trabajo, no es
probable que se pueda adjudicar un ahorro si el costo ya no se ejecuta. Por ejemplo,
usted podría decidir comprar vegetales preparados en lugar de tener un chef que los
lave, pele y corte. Si compra los vegetales preparados mas caros ahorrará en el
tiempo del chef. Pero puede esto llamarse ahorro y puede dársele un costo de
Valor? No es probable que necesite menos chef en la cocina, pero el chef podrá
enfocarse en una actividad de mayor valor agregado.

Qué preguntas hacer para obtener la información y reducir costos

 Puede el proveedor hacer algunas o todas la pruebas (test) de calidad?


 Tenemos un programa de certificación de proveedores o podemos confiar en que el
proveedor cumpla con los estándares establecidos en la industria (p.ej. ISO 9000) –
cuáles son los costos para calificar a un proveedor nuevo y/o de un producto
mejorado?
 Responde el proveedor prontamente a problemas de calidad?
 El proveedor toma en devolución rápidamente el material rechazado y nos abona el
crédito?
 Se llevan registros detallados del costo relacionados con pérdidas de tiempo
debidas a fallas de calidad de un producto?
 Se llevan registros de materiales de desperdicio o sobrantes?
 Pude manufactura acelerar el proceso o reducir el rango de desperdicios si los
niveles de calidad mejoran o con un producto diferente?
 Tiene registros de eficiencia de transporte – está transportando mucho material de
desperdicio o mucho aire?
 Se puede cambiar la cantidad y frecuencia de entregas para reducir los costos?

Claves para el éxito

 Tenga una agenda y propósito claros para el equipo.


 Mantenga el involucramiento interdisciplinario y el compromiso con el proceso.
 Trabaje en productos y servicios donde tenga un gasto relativamente alto, para que
el tiempo y el esfuerzo dedicados a la creación del MCT se justifiquen.
 Use a los proveedores activamente, y asegúrese de tener claridad en el tipo de
relación que tiene con ellos – debería comenzar a compartir información de costos ?
(Podría caer en manos de su competencia?).
 Mantenga el modelo actualizado.
 Asegúrese de usar el modelo activamente, en lugar de solo llevar a cabo la
recolección de información y el análisis sin resultado específico. El proveedor podría
tratar de usar el modelo para justificar sus costos en lugar de reducirlos.
6. Análisis del Portafolio
El Análisis del Portafolio podría considerarse como la herramienta más importante de
todo el proceso ACE©, pues es “el corazón” de la etapa de Creación de la Estrategia
del proceso, y concentra lo que podría considerarse como el enfoque de análisis más
estratégico de todo el modelo: El comportamiento de una categoría de gastos respecto
al mercado de suministro y su importancia para nuestro negocio.

En su versión más simple, se lleva a cabo un análisis en una matriz de 2 x 2 la cual


mide el valor relativo al gasto/impacto en utilidades o impacto estratégico operacional,
en el eje horizontal y el grado de dificultad /riesgo de mercado en el eje vertical. Como
puede verse en el gráfico inferior, se le han asignado nombres a los cuatro cuadrantes
del modelo:

Alto Crítico Estratégico


Gasto bajo Alto gasto

Baja importancia o Alta importancia o


impacto operacional impacto operacional

Dificultad/Riesgo alto Dificultad/Riesgo alto


Dificultad/
de mercado de mercado
Riesgo
de Mercado Adquisición Apalancamiento
Gasto bajo Alto gasto

Baja importancia o Alta importancia o


impacto operacional impacto operacional

Dificultad/Riesgo bajo Dificultad/Riesgo bajo


Bajo
de mercado de mercado

Bajo Alto

Valor relativo al gasto/impacto en utilidades


o impacto estratégico operacional

Cada una de estos cuatro cuadrantes o “situaciones particulares” amerita una


aproximación estratégica diferente, la cual será detallada a futuro por sus objetivos
organizacionales y por la visión que tenga el proveedor de usted.

El Análisis del Portafolio juega un papel central y muy importante en determinar la


dirección estratégica para la compra del Grupo de Suministro o Categoría en
consideración. Por lo tanto, esta herramienta debe ser profunda y totalmente
entendida y aceptada por el equipo del Grupo de Suministro / Categoría.
Beneficios del Análisis de Portafolio

El beneficio principal del Análisis del Portafolio es el de establecer la dirección


estratégica para Compras. Siendo más específicos:

 Promueve el pensamiento estratégico.


 Le permite seleccionar los métodos más efectivos a aplicar para maximizar su poder
de negociación / compra.
 Ayuda a depurar e incorporar hechos y datos en un plan estratégico.
 Le permite organizar su tiempo y recursos para mayor beneficio.
 Es una herramienta excelente para obtener apoyo directivo y de los clientes para el
cambio, y enseñarles una apreciación de las dinámicas del Mercado de Suministro.
 Facilita la reducción de costos y la planeación de acciones.
 Ayuda en las decisiones de portafolio de categorías, tales como tareas del
comprador y priorización de labores.
 Ayuda a identificar el nivel apropiado de definición de categorías, agrupando ítems
de posiciones similares, como subgrupos estratégicos de categorías.
 Asegura que se apliquen los métodos mas apropiados de compra en la
administración del Mercado de Suministro.

Pasos clave en el Análisis de Portafolio

A nivel macro existen cuatro pasos claves para usar el Análisis de Portafolio:

Paso 1 Segmentar su portafolio de gasto en la plantilla de Análisis de Portafolio


Paso 2 Retar las prácticas y formas de pensar actuales
Paso 3 Identificar las técnicas apropiadas de negociación / compra
Paso 4 Desarrollar un plan de acción con objetivos

Paso 1. Segmentar su portafolio de gasto en la plantilla de Análisis de Portafolio

 En primer lugar, tome el gasto total a cargo del área de Compras, para establecer el
100% del portafolio a evaluar.
 Desarrolle un análisis de Pareto de su gasto, por categoría de suministro.
 Luego decida sobre qué enfoque en particular necesita hacer en Análisis de
Portafolio:
a. Todas las categorías (100% del gasto) distribuidas en la plantilla, con el fin de
saber cómo está compuesta (económicamente) la distribución de todas las
categorías de gasto. P. ej. Podría encontrar que tan sólo el 20% del gasto es de
categorías Estratégicas mientras que el 70% son de Adquisición y el 10%
restante está distribuido entre Críticas y de Apalancamiento. Colóquelas
estableciendo el gasto solamente sobre el eje de las x o eje horizontal.
b. Análisis de una categoría en particular con el fin de saber cómo está posicionada
(económicamente) en la plantilla, para determinar qué acciones tácticas o
estratégicas tomar. P. ej. Podría encontrar que una categoría ha venido siendo
tratada o negociada como Estratégica cuando en realidad es Crítica. Colóquela
estableciendo su gasto solamente sobre el eje de las x o eje horizontal.
c. Análisis de una categoría en particular con el fin de saber cómo está posicionada
en la plantilla, en cuanto a su impacto (estratégico) operacional, para
determinar qué acciones tácticas o estratégicas tomar. P. ej. Una categoría
podría no representar un gran porcentaje relativo en el gasto, pero si podría ser
una categoría cuyo desabastecimiento o abastecimiento erróneo podría impactar
fuertemente la operación general. En este caso, deberá establecer una escala y
un criterio para evaluar la criticidad o impacto estratégico u operacional, de modo
que cada categoría diferente cumpla con el criterio. Lo anterior con el fin de
lograr objetividad y un juicio de valor homogéneo para todas las categorías en
este aspecto. Si no se establece, se corre el riesgo de que TODAS LAS
CATEGORÍAS NOS PAREZCAN IGUAL DE IMPORTANTES, Y POR LO
TANTO TODAS TERMINEN EN EL MISMO CUADRANTE O A LO SUMO EN
MAXIMO DOS CUADRANTES. La escala y el criterio para evaluar la criticidad o
impacto estratégico u operacional se coloca sobre el eje de las x o eje horizontal.

 Para cualquiera de las categorías de los casos (a, b o c), evalúe la dificultad relativa
del Mercado, ya sea en orden ascendente o descendente. La dificultad relativa del
mercado significa qué tan complejo es encontrar ese bien o servicio en el mercado,
CON LAS CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES CON QUE LAS
REQUIERE SU EMPRESA. Es importante tener en cuenta que, aunque pueden
existir muchos proveedores de algo en un mercado, unas especificaciones
exageradamente exigentes por parte del cliente aumenta la complejidad, haciendo
que muy pocos los hagan bien. Los monopolios también son indicativos de alta
complejidad en el mercado de suministro.
 Localice el cuadrante que más se ajuste a las características de cada categoría
comprada.

Paso 2. Retar las prácticas y formas de pensar actuales

Mirando desde adentro de su organización, pregúntese:


 Cuanto de su tiempo está actualmente dedicado a resolver problemas en cada
cuadrante de la matriz?
 El gasto relativo justifica ese esfuerzo?
 Cuáles son los inconvenientes o problemas que presenta cada categoría?
 Qué habilidades adicionales le ayudarían a ejercer mayor control?
 Qué cambios internos se necesitarían para obtener beneficios potenciales?
 Como se ajusta nuestro comportamiento / actitud con la posición del Portafolio? (Las
compañías frecuentemente actúan “Crítico” cuando la categoría es “Estratégico” o
de “Apalancamiento”).

Mirando desde afuera de su organización, pregúntese:


 Cuál es el equilibrio de poder entre usted y sus proveedores en cada categoría, y
qué puede hacerse para cambiarlo?
 Qué tipo de relaciones (con proveedores) son preferibles en cada cuadrante de la
matriz? Son las que actualmente tiene para cada categoría?
 Cuál es el balance apropiado entre bajar el costo, incrementar el Valor agregado y la
administración del riesgo en cada cuadrante?
 Cuáles son las prioridades clave para tomar acción?
Paso 3. Identificar las estrategias apropiadas de negociación y técnicas de
administración de costos

Cada cuadrante de la matriz del Análisis del Portafolio establece un enfoque distinto a
usar en la definición de su estrategia y de la administración del costo:

 Implemente la Orden de Compra abierta / libere el proceso;


 Coordine pedidos controlados por centro de costos;
 Automatice la comunicación con los proveedores p.ej. EDI;
Cuadrante de
 Agrupe ítems similares para compras mas grandes;
Adquisición
 Estandarice especificaciones; estandarice las opciones;
 Saque al personal de Compras del ciclo de ejecución;
 Minimice la atención / que se auto-opere el proceso.
 Rete o trabaje en las especificaciones;
 Busque alternativas mas fácilmente disponibles;
 Verifique de nuevo con el cliente: realmente necesitamos restringir así
nuestras opciones?
Cuadrante  Rete a los proveedores a desarrollar “genéricos” equivalentes;
Crítico  Consolide con ítems “fuertes” para mejorar el apalancamiento;
 Ponga objetivos para que los proveedores mantengan los precios
bajos o sin incremento; trate de controlar mediante MCT;
 Enfoque en aseguramiento de suministro;
 Reduzca el problema que lo hace “crítico”.
 Asegúrese de que las compras se hacen “a corto plazo”; si por
estrategia alarga el plazo, mantenga el equilibrio a su favor;
 Rechace unilateralmente los incrementos de precio;
 Rete a los proveedores a dar descuentos y reintegros (rebates) como
Cuadrante de
prerrequisito para futuros negocios; maneje el precio;
Apalancamiento
 Muestre un estilo “agresivo” de negociación;
 Cuando el precio haya sido reducido, considere moverse hacia el
cuadrante estratégico en sus términos, para manejar una mejora
continua en costo, calidad, etc.
 Administre al proveedor;
 Busque exclusividad mutua para obtener ventaja competitiva;
 Nutra la relación; busque mejoramiento continuo;
Cuadrante  Expanda el mercado de suministro promoviendo programas de
Estratégico desarrollo de proveedores;
 Use costeo de libro abierto;
 Busque y apruebe fuentes alternas;
 Si el proveedor se vuelve confiado, introduzca apalancamiento.
Paso 4. Desarrollar un plan de acción con objetivos

 Planee las reducciones de costo para alcanzar los objetivos de su sector.


 Planee evitar costos de incrementos de precio para alcanzar los objetivos generales del
negocio.
 Priorice su tiempo y esfuerzo para una máxima efectividad.
 Plan de acción para implementar técnicas efectivas de administración.

Diferentes tipos de estrategias a usar

La estrategia básica a ser adoptada está dictaminada por la situación identificada para el Grupo
de Suministro en la matriz de Análisis del Portafolio. Las preguntas claves y las acciones
requeridas están descritas abajo:

Alto Crítico Estratégico


• Gasto bajo ó baja importancia o impacto operacional • Gasto alto ó alta importancia o impacto operacional
• Alta dificultad/riesgo de mercado • Alta dificultad/riesgo de mercado
Preguntas clave Preguntas clave
• Se debe la dificultad de mercado a restricciones • Se debe la dificultad de mercado a restricciones
internas o a un mercado de suministro difícil? internas o a un mercado de suministro difícil?
• Qué se requiere para moverse a Estratégico o a • Qué se requiere para moverse a Apalancamiento?
Apalancamiento?
Dificultad/ Acciones requeridas Acciones requeridas
Riesgo • Reducir la vulnerabilidad • Desarrollar relaciones
• Considerar posibilidades de apalancamiento • Cláusula(s) para mejorar el costo
de Mercado • Aprobar diseños alternativos • Administración de proveedores
• Planes de contingencia • Negociaciones normalizadas, libro abierto, acuerdos

Adquisición Apalancamiento
• Gasto bajo ó baja importancia o impacto operacional • Gasto alto ó alta importancia o impacto operacional
• Baja dificultad/riesgo de mercado • Baja dificultad/riesgo de mercado
Preguntas clave Preguntas clave
• Puede agrupar los ítems en un paquete atractivo para • Los proveedores quieren competir? Porqué SI o NO?
los proveedores potenciales? • Cómo puede maximizar la competencia?
Bajo • Ya simplificó al máximo el proceso?
Acciones requeridas Acciones requeridas
• Estandarizar • Práctica “agresiva” de Compras
• Simplificar el sistema de órdenes • Cree y use la competencia al máximo
• Mejorar eficiencias • “Juegue” con el mercado
• Delegar y automatizar • Use muchas Solicitudes / Negociación
Bajo Valor relativo al gasto/impacto en utilidades Alto
o impacto estratégico operacional
Métodos de negociación de compras a usar

Entender su posición relativa en la matriz de Análisis de Portafolio y dónde está el balance del
poder le permitirá identificar los métodos de negociación apropiados para usar en cada caso
particular:
Alto
Crítico Estratégico
• Busque crear competencia o sustitución • Negociación objetiva basada en principios
• Re-especifique y reglas
• Busque Mejoramiento Continuo • Modelo de costeo libro abierto
• Agrupar requerimientos • Alianzas / sociedades
• Agregue valor • Proveedores preferentes
Dificultad/
• Relaciones a largo plazo
Riesgo • Construya relaciones técnicas
• Compartir riesgos y logros
de Mercado

Adquisición Apalancamiento
• Delegue / “ignore” • Solicitudes frecuentes
• Ordenes de compra abiertas • Modele el costo
• Descuento por volumen • Contratos a corto plazo / compras spot
• Reintegro (rebates) por grupo • Comportamiento “agresivo”
Bajo
• Automatice (EDI) • Negociación competitiva
• Simplifique (tarjetas) • El precio dirige la decisión
• Outsourcing • Cambie el status quo

Bajo Valor relativo al gasto/impacto en utilidades Alto


o impacto estratégico operacional

Implicaciones para el desarrollo de Profesionales de Compras

Los cuatro cuadrantes del Análisis de Portafolio también sugieren las habilidades,
conocimientos y atributos que deben tener los profesionales de Compras para tener éxito en la
administración del gasto en estas situaciones:

Alto Crítico Estratégico


• Entiende las especificaciones • Mantiene relaciones estratégicas
• Entiende la tecnología • Objetivo y priorizado en su enfoque
• Capaz de re-especificar • Entiende la perspectiva del
• Sabe establecer buenas relaciones negocio
• Reduce la sensibilidad • Pensador / planeador estratégico
• Reduce la vulnerabilidad / riesgo • Enfoque de libro abierto
• La disponibilidad es clave • Diplomático Senior
• Manejo efectivo para incrementar
Dificultad / posición competitiva y utilidades
Riesgo del • Incrementa conocimiento sobre
el proveedor
mercado
Adquisición Apalancamiento
• Maneja bien el detalle • Un negociador agresivo
• Habil en computador / sistemas • Un estilo “fuerte”
• Orientado a tareas o puede crear • Orientado a tareas
simplificando procesos • Conoce el mercado
Bajo • Aumenta responsabilidad del • Explota el suministro y la
usuario demanda

Bajo Alto
Gasto relativo /
Impacto en utilidades
7. Generalidades de la Negociación

Premisas sobre la negociación


• Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida
• Un conflicto no es tal cosa hasta que lo es
• Negociar teniendo en cuenta solo nuestros propios intereses siempre tiene
consecuencias en el largo plazo
• La escucha activa siempre será la base primordial de una buena negociación
• “Para mover la silla hay que levantarse de ella”
• Mantenga una actitud cordial aun cuando no logre acuerdos
• “Mejor conversa el que menos habla”

Qué es una negociación?

El término “negociación” generalmente crea imágenes mentales en las personas, relacionadas


con los paradigmas que cada cual tiene de acuerdo con sus vivencias, tales como:
 Un Ministro de trabajo intentando llegar a un acuerdo de incremento de salarios con los
sindicatos o las uniones obreras.
 Un abogado tratando de obtener una reducción de pena o demostrar la inocencia de un
reconocido capo de la mafia.
 Un comprador regateando el precio de un automóvil.
 Una señora negocia con su esposo sobre dónde ir a comer.

Todos somos negociadores y la mayoría de nosotros tiende a pensar en términos de ganar-


perder cuando escucha la palabra negociación.

Hace tiempo se llevó a cabo un estudio sobre negociación, donde se planteaba la siguiente
pregunta: “Qué tan frecuentemente se llevan a cabo negociaciones? Frecuentemente,
regularmente, de vez en cuando o nunca?”. Sorprendentemente más del 36% de los
encuestados respondieron “de vez en cuando” o “nunca”. Lo cierto es que siempre se está
negociando algo: desde pedirle a la empleada que nos prepare el desayuno hasta especificar la
hora en su agenda para reunirse con un proveedor o cliente.

Gerard I. Nierenberg, autor del primer libro que formalizó el proceso de negociación (The Art of
Negotiating) y presidente del “Negotiation Institute Inc.” con sede en Nueva York establece que
“cada vez que se intercambian ideas con la intención de transformar las relaciones y/o
cada vez que se llega a un acuerdo, la gente está negociando”.
Esta definición es complementada por Israel Unterman (ex profesor de Administración de la
Universidad del Estado de San Diego) quien establece que “la negociación no es usada por
nadie para mejorar las relaciones o para romperlas, sino para dar lugar a una
configuración diferente”.

En resumen, la negociación puede considerarse entonces como una manera positiva y


planeada de estructurar el proceso de comunicación entre dos entes que comparten
algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos, para
obtener un determinado fin.

Elementos que constituyen una negociación

Los modelos que analizan la dinámica de la negociación destacan tres elementos: los intereses
(apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de
resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto
en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

Los intereses (apuestas).

Los intereses, los objetivos y las necesidades son los mecanismos importantes de la
negociación. Relacionando estos conceptos con la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación
y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:


Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son
inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato,
representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la
negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

Poderes.

El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre
otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relación con B para lograr que los términos de intercambio
sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente
en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona
realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero.

A modo de información, algunas características del poder son:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.


2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después
desaparecer.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso.
En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya
perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, la cual implica
enfrentar stress, tensiones, etc.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y
brusquedad.

Relaciones entre las partes.

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se


establece entre los negociadores, la cual juega el papel de moderar todo aquello que los separa
y que los acerca. Es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con su
contraparte ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las
tensiones sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia),
interés, cooperación y compromiso.

El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria,
sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente
conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser
graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e
irreconciliación.

Qué da poder en una negociación

Bien sea que la negociación se mire como una lucha de poderes o como un interés genuino de
las partes involucradas de obtener un acuerdo donde ambos ganen, existen algunos elementos
básicos que dan a quien los tiene mayores posibilidades o poder para obtener lo que busca en
el acuerdo.

Independientemente de cómo se use este “poder”, los elementos principales (nichos de poder)
que lo constituyen en cualquier negociación son:

1. Información profunda y suficiente


• Quien tiene más información sobre sí mismo, el entorno y la contraparte tiene
menos posibilidades de tener que ceder ante argumentos fuertes o que
desconoce.
2. Tiempo a favor
• Quien debe negociar contra el tiempo (y peor aún, si su contraparte sabe que
cuenta con poco tiempo para obtener lo que quiere) queda sujeto a las
condiciones que le imponga su contraparte enmarcadas en el tiempo que a ésta
más le convenga.
3. Percepción correcta
• Quien logre percibir de la forma correcta las intenciones y deseos de su
contraparte tiene una enorme ventaja para usar esto a su favor. Esto
generalmente se obtiene mediante práctica y entrenamiento en percepción de
lenguaje no verbal.
4. Capacidad de influencia
• Sea por el manejo del lenguaje, el poder de convencimiento mediante
argumentos sólidos o una determinada posición jerárquica, una alta capacidad
de influir en la contraparte garantiza mayores posibilidades de éxito en la
obtención se los resultados esperados.
5. Estándares propios
• Tomando los estándares como normas mandatorias para cualquier negociación,
quien los tiene de su parte se ve menos tentado a ceder por cuanto los
estándares generalmente son inamovibles.
6. Referencias (hechos y datos reales)
• Quien tiene como apoyo a sus argumentos técnicos y estándares unos ejemplos
basados en hechos y datos reales (irrefutables) tiene mayor posibilidad de que
sus propuestas sean aceptadas sin objeción.
7. Precedentes
• Similar al anterior, quien tiene como apoyo a sus argumentos técnicos y
estándares unos precedentes a su favor asociados con la negociación en
cuestión, tiene más posibilidades de enfocar dicha negociación bajo los intereses
(no percepciones) que mejor le convengan, además de poder orientar los
criterios de acuerdo con mayor objetividad.

Áreas de dominio para una negociación - Habilidades requeridas para negociar

Si bien existen muchas teorías acerca de qué se requiere para negociar, lo cierto es que para
llegar a negociar se requieren acciones previas o simultáneas de persuasión e influencia.
Incluso, hay una teoría que dice: “PERSUADR involucra el ser capaz de convencer a otros de
tomar una acción determinada. NEGOCIAR involucra ser capaz de discutir y llegar a un acuerdo
mutuamente satisfactorio. INFLUIR aglutina ambos.

El siguiente cuadro muestra en resumen las principales habilidades (generales) requeridas para
negociar bien, así como las necesarias para sus pasos previos de influir y persuadir:

De otra parte, existen habilidades muy particulares que debe tener toda persona que quiera
negociar, bien sea a título personal o empresarial. Como la negociación puede tener diferentes
niveles de complejidad, así mismo existen diferentes niveles de habilidades que deben tener los
negociadores, desde los principiantes hasta los más experimentados. Adquirir estas habilidades
depende mayormente de la práctica, por lo cual se recomienda ir involucrándose en los niveles
medio y alto acompañado al principio por un negociador más experimentado, a fin de aprender
las tácticas y técnicas que usa y cómo las aplica en cada situación.
El siguiente cuadro muestra las habilidades requeridas para cada nivel de negociación, así
como también lo errores más frecuentes o características negativas a evitar EN CUALQUIERA
DE ESTOS NIVELES.
HABILIDADES HABILIDADES DE
HABILIDADES
BÁSICAS: ALTO NIVEL: CARACTERÍSTICAS
INTERMEDIAS:
Usar ideas de forma Desarrollar NEGATIVAS
Obtener apoyo
persuasiva estrategias
• Mantener la atención • Saber enfatizar los • Saber usar • Negociar para ganar.
de los demás. alcances particula- diferentes tipos de • Ganar poder desacre-
• Saber explicar los res de su propuesta acercamiento y ditando la posición de
beneficios de su (reducir costos / estrategias para los demás.
propuesta. problemas?). obtener apoyo a sus
propuestas. • No mostrar respeto por
• Desarrollar una línea • Manejar bien las los puntos de vista y
de argumentos objeciones. • Ejemplificar el éxito opiniones de los
razonables. • Retar los puntos de de su propuesta demás. Descartar sus
vista de otros. aplicada en otros ideas.
• Exponer sus puntos contextos.
de manera clara y • Lograr que los • Imponer su punto de
concisa. demás apoyen su • Hacer concesiones vista en lugar de tratar
punto de vista. oportunas para de razonar con la
• Entender las obtener acuerdos
preocupaciones y contraparte.
gana - gana.
necesidades de su • No tener intereses
contraparte. • Establecer relacio- legítimos (agendas es-
nes estratégicas de condidas, segundas
largo plazo. intenciones, etc.).

Tipos de negociación

Todos los estilos y modelos de negociación (Fish style, CODES, Fisher model, etc.) contemplan
finalmente dos tipos principales:

1. Negociar para ganar

Esto implica buscar sus propios intereses con la exclusión de los de los otros: Yo gano,
usted pierde!

Implica también persuadir a alguien a hacer lo que usted quiere que haga e ignorando sus
intereses y necesidades: “Teniendo cartas escondidas o segundas intenciones”. Es aún más
fuerte si lo hace aprovechando una posición de poder que pone en desventaja a su contraparte
(p. ej. Una empresa grande negociando con un proveedor pequeño). Esto es típico del estilo de
“venta por presión”.

Aún cuando puede, con este estilo, obtener beneficios y ganancias de corto plazo, estará
construyendo un resentimiento de largo plazo, el cual puede ser altamente inconveniente y
perjudicial si tuviera que volver a trabajar o negociar con esta gente en el futuro. Incluso el
perjuicio puede extenderse a otras empresas o personas del mismo nicho o mercado de su
contraparte (pues entre ellos se comunican), cerrándole a usted las puertas en el futuro.

2. Negociar por equidad

Esto implica alcanzar acuerdos mutuamente satisfactorios: gana – gana.

Para ello necesita establecer confianza mutua, por lo cual requiere honestidad e integridad de
ambas partes.
Ambas partes trabajan de forma conjunta para buscar una solución de compromiso de
satisfacer los mejores intereses de ambas. Cada una de las partes se compromete a tratar de
ver las cosas desde la perspectiva de la otra.

La ASERTIVIDAD es el comportamiento más adecuado: ni la pasividad ni la agresividad


ayudan a una buena negociación.

(Asertividad: Comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona ni agrede ni se


somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus
derechos).

Algunos tips para negociar bien

a. Escuche con atención los argumentos de su contraparte y evalúe la lógica de su


razonamiento.
b. Aclare los puntos sobre los que tenga dudas, hacienda preguntas del tipo de cómo,
por qué, dónde, cuándo y qué.
c. Haga una lista de todos los asuntos importantes para ambas partes e identifique los
temas clave. Trate de identificar agendas o intereses personales/ocultos.
d. Identifique las aéreas de común acuerdo.
e. Trate de entender o identificar si hay fuerzas externas que puedan estar generando el
problema.
f. Mantenga siempre la calma y use siempre un comportamiento asertivo en lugar de
agresivo. Use el tacto y la diplomacia para disolver las tensiones.
g. Use habilidades de persuasión, tanto verbales como no-verbales. Use un lenguaje
corporal alentador (espejo, abierto), no defensivo ni cerrado.
h. Sepa cuando comprometerse. Ofrezca o haga concesiones cuando sea necesario,
siempre primero las más pequeñas.
i. Asegúrese de que haya una fecha límite para llegar a un acuerdo.
j. Decida un plan de acción y llegue a un acuerdo.
k. El acuerdo final debe tener una minuta escrita al terminar la negociación, para ser
aprobada por ambas partes.
l. Planee acciones alternativas si no puede llegar a un acuerdo.

Claves para una negociación exitosa (gana-gana)

Roger Fisher, Profesor de Leyes, Negociación y Solución de conflictos de Harvard Business


School, ha estudiado durante años diferentes modelos y enfoques de negociación. Como
autoridad en la materia, ha podido consolidar un modelo básico que aplica a cualquier tipo de
negociación, ya sea entre personas, empresas o gobiernos.

Los principios básicos que rigen el modelo Fisher de negociación son:


1. Separe las personas y el problema
Antes que todo, los negociadores son personas. Algo que con facilidad se olvida es que usted
no está tratando con representantes abstractos de la otra parte sino con seres humanos que
tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias, creencias y puntos de vista, y
por lo tanto son impredecibles, LO MISMO QUE USTED.

Este aspecto humano puede ser una gran ayuda o ser también desastroso.

Puede ser de gran ayuda en el sentido de que a lo largo del tiempo se construyen la confianza,
la comprensión, el respeto y la amistad, lo cual puede conducir a que cada nueva negociación
se más fácil y más eficiente. Sin embargo esto resta objetividad en la negociación por el simple
hecho de involucrar sentimientos personales (ver aspecto afectivo – Psicología del comprador).

Puede ser también desastroso por cuanto las personas se enojan, se deprimen, sufren temores,
son hostiles, se frustran y se ofenden. Tienen egos que fácilmente se sienten amenazados.
Observan el mundo desde su punto de vista personal y a menudo confunden sus percepciones
con la realidad. Generalmente no interpretan lo que usted dice en la forma en que usted quiere
y no quieren decir lo que usted entiende. Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y
suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso. Es aquí donde la negociación
fracasa.

2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones


El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre
las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Estas necesidades, deseos y
preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso
detrás de todo el ruido de las posiciones. Su posición es algo que usted decidió. Lo que lo
impulsó a decidir (asumir una posición) son sus intereses.

La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones:


a) Porque existen generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés.

Con demasiada frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posiciones. Cuando se
buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una
posición alterna que satisface no solamente sus propios intereses sino también los de la otra
parte.

b) La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque tras las
posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que parecen oponerse.

Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los
que están en conflicto. Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra
parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen. “Si a nosotros nos interesa
defendernos, entonces a ellos les interesa atacarnos”.

Cuando se miran a la luz de la lógica estos intereses compartidos y diferentes, en conjunto, los
intereses opuestos pueden ser más fáciles de manejar.
Ahora bien: Las posiciones son muy fáciles de percibir; no así los intereses, que pueden en
algún momento ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. Cómo hacer entonces para
identificar los intereses que entran en una negociación, recordando que entender los intereses
de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios?

Así como en un proceso estratégico de Compras la correcta identificación de requerimientos


(ACSCIR) puede lograrse mediante la técnica de preguntar “5 veces por qué”, de la misma
forma puede usarse esta técnica para identificar los intereses propios y los de la contraparte
para una negociación, toda vez que dichos intereses pueden asimilarse a las verdaderas
necesidades o requerimientos de la partes.

3. Invente opciones de mutuo beneficio


A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las personas que participan en
negociaciones rara vez se dan cuenta de esta necesidad. En una disputa por lo general las
persona creen que saben la respuesta – su punto de vista debe prevalecer. En la negociación
de un contrato, creen igualmente que su oferta es razonable y que debe aceptarse, quizá con
algún ajuste en el precio. Todas las posibles respuestas parecen estar en una línea recta entre
la posición de la otra parte y la suya. Generalmente, la única idea creativa es sugerir que se
parta la diferencia.

En la mayoría de las negociaciones hay 4 obstáculos principales que impiden la “invención” de


gran número de opciones:
1. Juicios prematuros
2. La búsqueda de una única respuesta
3. El supuesto de que “el pastel es de un tamaño fijo”
4. La creencia de que la solución del problema del otro es del otro

Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas.

Juicio prematuro: No hay nada más peligroso para la “invención” que el sentido crítico que
espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación. Bajo la
presión de una negociación, su sentido crítico tenderá a ser más agudo. Pareciera que las
negociaciones prácticas requieren pensamiento práctico, y no dan lugar a “ideas locas”.

La búsqueda de una única respuesta: La mayoría de la gente piensa que la invención no es


parte del proceso de negociación. Aprecian su papel como la disminución de la distancia entre
las posiciones y no como la ampliación de las opciones disponibles. La tendencia es a pensar
“Ya tenemos suficiente dificultad en ponernos de acuerdo. Lo último que necesitamos es un
montón de ideas nuevas”. Como el producto final de la negociación es una sola decisión, temen
que la discusión libre solo contribuya a retardar y a confundir el proceso. Si desde el principio se
busca la “única respuesta mejor”, es probable que se esté evitando un proceso de toma de
decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un gran número de posibles
respuestas.

El supuesto de que “el pastel es de un tamaño fijo”: Frecuentemente las partes de una
negociación piensan que la situación es esencialmente del tipo “todo o nada” o “yo obtengo lo
que está en discusión, o lo obtiene el otro”. Por lo general una negociación parece ser un juego
de “suma fija”: “$100 pesos de más para usted significan $100 pesos menos para mi”. No se
debe suponer que todas las opciones son obvias, y que usted pueda satisfacer a la otra parte
sólo con desventaja para usted.

La creencia de que la solución del problema del otro es del otro: Otro obstáculo para la
invención de opciones realistas es que cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos
intereses. Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses debe
muchas veces encontrar una solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los
intereses de la otra parte. Sin embargo, el compromiso emocional con solo un aspecto del
problema (el propio) impide lograr el distanciamiento necesario para poder imaginar nuevas
maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes. También existe por lo general
una dificultad psicológica para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte;
parece que fuera desleal pensar en satisfacerlos.

4. Insista en que los criterios sean objetivos


Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo “científico” pueda aducir en su caso,
más probable será que se logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo.

Una relación mal concebida siempre está amenazada por una batalla constante por la
dominación, y la negociación generalmente cae en esta clasificación. La negociación basada en
principios protege esta relación. Es mucho más fácil tratar con las personas cuando ambas
están discutiendo criterios objetivos para solucionar un problema, que cuando cada una está
tratando de obligar a la otra a retroceder.

La aproximación a un acuerdo mediante la discusión de criterios objetivos también reduce el


número de compromisos que debe contraer cada parte y de los que más tarde debe retractarse
a medida que se acercan al acuerdo.

En la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su


posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios objetivos tienden a
utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios comunes y
soluciones.

Los criterios objetivos son todavía más importantes para la eficiencia cuando hay más partes
involucradas. En estos casos, y en el mejor de los casos, la negociación basada en posiciones
es difícil. Requiere coaliciones entre las partes, y entre más partes se hayan puesto de acuerdo
sobre determinados criterios, más difícil será cambiarla. De manera similar, si cada negociador
tiene un público o tiene que consultar con una autoridad superior, la tarea de adoptar posiciones
y después cambiarlas es difícil y requiere mucho tiempo.

Preparación y planeación de la negociación

Muchos negociadores llegan a una negociación para encontrase con que no estaban lo
suficientemente preparados para ella. Qué cosas hacen que no se preparare en forma eficiente
y con antelación una negociación?

Algunos de los motivos que asumimos con más frecuencia son:

• Hay pocos riesgos


• Nos lleva mucho trabajo
• No tenemos claras nuestras expectativas / ACSCIR (qué necesitamos realmente)
• Estamos asumiendo posiciones (no intereses)
• No tenemos hechos y datos reales
• No tenemos tiempo

Cuando asumimos que hay pocos riesgos en la negociación, de alguna forma estamos
asumiendo una posición de poder basados en lo que sabemos de nosotros mismos – poder
relativo – sin saber si nuestra contraparte ha tomado medidas para contrarrestar ese poder (si
es que existe y no ha sido sobreestimado). SIEMPRE HAY RIESGOS OCULTOS EN UNA
NEGOCIACIÓN.

Si asumimos que preparar o planear una negociación implica mucho trabajo, estamos entrando
en un juego de azar donde muchas cosas pueden salir mal. Vale la pena recordar el simple
aspecto comparativo de la planeación entre la cultura occidental y la oriental: 10% de la primera
vs. 70% de la segunda. UNA NEGOCIACIÓN NUNCA ESTÁ SOBREPLANEADA!

Cuando no se tienen claros los requerimientos esenciales, bien sea personales, de empresa o
de estado, la negociación con casi total certeza se desvirtuará desde su comienzo o tomará un
rumbo que ya iniciado será muy difícil para usted controlar. NADIE DEBE SIQUIERA PENSAR
EN LA POSIBILIDAD DE ENTRAR A UNA NEGOCIACIÓN SIN SABER EXACTAMENTE QUÉ
ES LO QUE QUIERE NEGOCIAR O QUÉ ESPERA OBTENER DE DICHA NEGOCIACIÓN.

Asumir posiciones a priori implica desconsiderar otras alternativas de solución, como ya se dijo
anteriormente en el punto 2 de “claves para una negociación exitosa”. Si se asume una única
posición, se está cerrando las posibilidades a obtener otros puntos de vista que incluso podrían
mejorar su negociación planteada inicialmente con esta posición. NO ASUMA POSICIONES
QUE LE RESTRINJAN MOVIMIENTO.

Uno de los factores más fuertes que tiene un negociador a su favor es LA INFORMA-CIÓN. De
nada vale tener todo el tiempo del mundo, opciones preliminares y destrezas interpersonales si
en el primer encuentro la contraparte tiene más información que nosotros y puede usar esto
para soportar argumentos más sólidos y, que por la misma carencia de información, a nosotros
nos quedaría casi imposible rebatir. CONSIGA TODA LA INFORMACIÓN QUE PUEDA
RESPECTO AL TEMA A NEGOCIAR.
El segundo de los factores más fuertes que tiene un negociador a su favor es EL TIEMPO. De
nada vale tener toda la información del mundo, opciones preliminares y destrezas
interpersonales si en el primer encuentro la contraparte se da cuenta de que tenemos urgencia
en negociar. Similarmente, la planeación requiere tiempo. CUALQUIER TIEMPO INVERTIDO
EN LA PLANEACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN SERÁ TIEMPO BIEN INVERTIDO.

Existen seis elementos críticos en la planeación de una negociación:

1. Alternativa(s) externa(s): Planee cuales serían las alternativas que podría tener con otras
partes en caso de que su contraparte principal en la negociación no quiera o pueda llegar a
un acuerdo con usted. (Ver MAAN en el siguiente punto).
2. Compromiso: Planee qué está dispuesto a comprometer de su parte y qué espera como
compromiso de su contraparte. (Ver MAAN en el siguiente punto).
3. Comunicación: Establezca los canales y niveles de comunicación interna y externa, previo,
durante y después de la negociación. Igualmente planee un cronograma y la forma de
comunicación más adecuada de acuerdo con las circunstancias particulares de la
negociación.
4. Intereses legítimos: Tenga total claridad de que sus intereses son consistentes y obedecen
a verdaderos requerimientos de negocio. Aquí no está demás estimar deseos que sin ser
necesidades, pudieran obtenerse como valor agregado de la negociación y que su
contraparte esté en capacidad de dar.
5. Opciones internas: Planee cuales serán las opciones de flexibilidad que usted mismo puede
tener respecto a sus expectativas finales de la negociación. (Ver MAAN en el siguiente
punto).
6. Nicho (fuentes) de poder: Identifique claramente qué elementos tiene a su favor de modo
que tenga el equilibrio de poder de la negociación a su favor.
(Para facilidad de recordación, obedecen al acróstico A-C-C-I-Ó-N).

Encuentre su MAAN

Por lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado desventajoso por
haber aceptado un acuerdo que debería haber rechazado, definiendo con anticipación el peor
de los resultados aceptables – SU MÍNIMO. Si usted va a comprar, el mínimo es el precio más
alto que estaría dispuesto a pagar. Si va a vender, el mínimo es el precio más bajo que estaría
dispuesto a aceptar.
Es más fácil resistir las presiones y las tentaciones del momento cuando se tiene un mínimo, el
cual lo puede salvar de tomar una decisión que más tarde podría lamentar. De otra parte, limita
la “autoridad” de intermediarios, abogados u otro agente. Pero la protección que da la adopción
de un mínimo implica grandes costos. Limita su habilidad para aprovechar la información que
obtenga durante la negociación. Por definición, un mínimo es una posición que no se puede
cambiar. En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que nada de lo que la otra
parte pueda decir ha de llevarlo a subir o a bajar ese mínimo. Un mínimo también inhibe la
imaginación. Reduce el incentivo para inventar una solución a la medida que podría conciliar los
diferentes intereses de la manera más ventajosa tanto para usted como para su contraparte.

Casi toda negociación incluye más de una variable. Si se insiste en un mínimo, es probable que
se deje de explorar las posibilidades de otras soluciones imaginativas. Un mínimo es por
naturaleza rígido – casi con seguridad será siempre demasiado rígido. Además es probable que
un mínimo pueda además ser demasiado alto.

Considerando todo lo anterior, la razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se
obtendría sin negociar. ¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN? Su MAAN es su
MEJOR ALTERNATIVA DE UN ACUERDO A NEGOCIAR!

Ese es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el único criterio que
puede protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y de rechazar términos que
sería conveniente aceptar. Su MAAN no es solamente un mejor criterio o un mínimo, sino que
tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones
imaginativas. En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede
comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.

Los tres puntos clave para elaborar su MAAN para una negociación son:

1. “Inventar” una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un


acuerdo.
Lleve a cabo una tormenta de ideas, bien sea de mesa redonda (estructurada) o abierta (no
estructurada). No juzgue las ideas. Simplemente deje fluir las diferentes alternativas como
posibles salidas a una imposibilidad de negociar. Haga esto para cada uno de sus
requerimientos.

2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas


prácticas.
Elabore sobre las alternativas más aterrizadas y, de acuerdo con su investigación sobre todo el
entorno de la negociación, encáucelas en opciones y acciones (propuestas) realizables: Podría
su contraparte ceder a su propuesta con facilidad? Puede el mercado dar lo que usted está
pidiendo? Es realista lo que está pidiendo?

3. Seleccionar en forma tentativa la mejor de estas alternativas que cumplan con sus
requerimientos esenciales.
Las alternativas seleccionadas y “afinadas” siguen considerando opciones sobre sus
requerimientos. Déle a cada uno de estos, de ser posible, un peso relativo de importancia y un
grado de flexibilidad enlazado con los demás. Por ejemplo: Si mis requerimientos A, B, C, D y E
tienen un grado impacto de 90%, 80%, 70%, 60% y 50% respectivamente en lo que deseo
como beneficio de negociación, debo buscar qué requerimientos podría reenfocar si no pudiera
obtener lo esperado al negociar mi requerimiento A: Si no obtengo el 100% esperado de A,
puedo flexibilizar mi MAAN a obtener hasta el 70% de los esperado en el requerimiento A, pero
aumentando mis expectativas respecto a (p.ej) mis requerimientos B, C y E?

Una vez realizado este esfuerzo, usted tiene una MAAN. Juzgue todas las “ofertas” a la luz de
su MAAN. Mientras mejor (más completa y/o diversificada) sea su MAAN, mejor será su
habilidad para mejorar los términos de cualquier acuerdo a negociar.

La conveniencia de revelarle a la otra parte su MAAN depende de lo que usted opine sobre lo
que ella piensa. Si su MAAN es sumamente atractiva – si usted tiene otro cliente u otro
proveedor esperando en la oficina del lado – le conviene que la otra parte lo conozca. Si ellos
creen que usted carece de una buena alternativa, cuando en realidad usted sí la tiene, entonces
es casi seguro que debe hacérselos saber. Sin embargo, si su mejor alternativa es peor de lo
que ellos creen, revelárselas debilitará su posición en lugar de fortalecerla. En este caso, es
mejor que espere a investigar si entre las alternativas de su contraparte podría estar la
concesión de algo que usted necesita a su favor.
Frente a su contraparte

Las gráficas que se muestran a continuación resumen su posición frente a su contraparte


teniendo en cuenta la fortaleza o debilidad de su MAAN frente a un negociador duro o suave
(gráfica 1) o frente a una contraparte que también ha desarrollado su propia MAAN (gráfica 2)

Gráfica 1

NEG. DURO • PLANEE. • Confianza en la negociación.


• Si ya entró a la negociación, • Poder contrarrestado con
retírese planeación y alternativas.
• Busque cómo apalancar
su MAAN.
• Busque una
mejora continua
CONTRAPARTE de su MAAN -
Puede haber otra • Total confianza en la
• Concesiones
negociación! negociación.
mutuas.
• Saque el mayor provecho
• Saque el mejor
provecho de su ACSCIR de su MAAN.
• Procure conocer la MAAN del
• Evite conflictos
proveedor para no abusar de
NEG. SUAVE su posición.
MAAN DEBIL MAAN FUERTE

MI EMPRESA

Gráfica 2

MAAN FUERTE
• Negocie con base en sus Explore la posibilidad de NO
intereses (ACSCIR). llegar a un acuerdo. Esto
• Claridad en la puede ser una negociación
comunicación exitosa en sí misma.
• Busque una
relación de
confianza que
CONTRAPARTE
nutra ambas
• Total confianza en la
• Concesiones MAAN – Trabajo
negociación.
mutuas. en equipo
• Saque el mayor provecho
• Saque el mejor
provecho de su ACSCIR de su MAAN.
• Procure conocer la MAAN del
• Evite conflictos
proveedor para no abusar de
MAAN DEBIL su posición.
MAAN DEBIL MAAN FUERTE

MI EMPRESA
8. Análisis de las “compras por fuera de Compras”
Son las compras ejecutadas por otras áreas por fuera del proceso normalizado de
abastecimiento.

También se les conocen como:


− Compras por terceros
− Compras disidentes
− Compras paralelas
− Gasto sin control
− “La feria del despilfarro”
Muchas veces se disfrazan como “compras por caja menor” o “compras especiales”.

Por qué se dan las “compras por fuera de Compras”.

El por qué se da el gasto paralelo (Maverick purchase en inglés) en una organización puede
deberse a muchos factores. Inicialmente, debemos tener en cuenta que comprar se volvió una
función inherente al ser humano desde que se creó la moneda. Por tal razón las personas creen
que saben comprar y/o que a todos, de una u otra forma, pueden encargárseles esta función.
Sin embargo, los criterios en los cuales las personas basan sus compras personales son muy
distintos a los criterios que tienen las organizaciones, tanto en tiempo (corto-largo plazo) como
en calidad, presupuesto, garantía, sólo para mencionar algunos. (Ver Análisis de requerimiento
del negocio AS.02).

Haciendo un símil sencillo, a muchos nos parece fácil seleccionar, entrevistar y contratar
personal para nuestra área, pero corporativamente esta función se ha profesionalizado en
cabeza del área de Gestión Humana Y NADIE CONTRATA PERSONAL POR FUERA DE SU
PROCESO ESTABLECIDO.

Derivado de lo anterior, hay muchos motivos por los cuales se dan las compras por fuera de
Compras en las empresas, entre los que podemos contar:

• No hay un proceso normalizado corporativo.


• La alta dirección no considera a Compras como función coyuntural y estratégica sino
puramente transaccional.
• Se le da más peso al conocimiento técnico que al enfoque estratégico.
• Desconocimiento de Compras sobre determinadas categorías
• Por falta de liderazgo de Compras en retar al negocio para asumir categorías
• Intereses escondidos (de quienes compran por fuera del proceso)
• Se asume poder (“Es que comprar da poder”)
• Costumbre (“Así se ha hecho siempre”, “Nadie ha pensado en que lo puede manejar
Compras”)

1. Confianza de los principales interesados en el proceso/competencia de Compras.

Cuando los altos niveles directivos no tienen confianza en el proceso o las competencias de
Compras, es típico que responsabilicen del manejo del gasto a algunas áreas solamente por
su conocimiento técnico acerca de la categoría. Al fin y al cabo, si “todos somos buenos
para comprar”, quien mejor para comprar:
a. Bienes tecnológicos que IT?
b. Capacitación que RRHH?
c. Materiales y empaques que Producción?
d. Artículos promocionales que Mercadeo?
Etc., etc., etc.

2. Impacto en el negocio o riesgo.

De manera similar que en el punto anterior, muchas veces las empresas delegan la
ejecución del gasto de una categoría en particular a las personas que tienen un amplio
conocimiento técnico acerca de la misma, más aun cuando este gasto es de alto impacto o
riesgo para el negocio.

3. Involucramiento de Compras y/o su acceso al gasto.


Este punto resultaría ser un tanto redundante, ya que estamos justamente mencionando
los demás factores del por qué el involucramiento de Compras en una categoría es bajo.
Sin embargo, una razón crítica de por qué se dan las compras paralelas es porque
Compras no se ha atrevido a incursionar en el manejo de dicha categoría.

4. Complejidad interna y/o externa.


De manera similar que en el punto anterior, las empresas delegan la ejecución del gasto
de una categoría en particular a las personas que tienen el apropiado conocimiento
técnico acerca de la misma, más aun si es una categoría de alta complejidad.

5. Certeza y estabilidad de los requerimientos del negocio.


Independiente de qué tan fijos o qué tan variables sean los requerimientos del negocio,
este no debería ser un aspecto que influya en que el gasto de la categoría esté por fuera
del proceso de Compras

6. Necesidad del involucramiento del negocio en la administración de proveedores.


Puede ser frecuente que algunas categorías de gasto o compras tengan una alta
prioridad en los interesados clave (clientes internos), quienes tendrían entonces que
desarrollar una relación con el proveedor y administrar las actividades cotidianas
inherentes.