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Ejecución inmediata:
Estrategia conjunta:
El siguiente diagrama se usa como ayuda para definir cómo los criterios pueden
impactar una decisión estratégica de Compras.
ENFOQUE DE SUMINISTRO
Medio Medio
Alto Ba jo
Certeza y
esta bilida d de los Impa cto en
requerimientos Alto Medio Ba jo Alto Medio Ba jo el negocio o
del negocio riesgo
Alto Ba jo
Medio Medio
Ba jo Alto
Necesida d de
involucra miento del Confia nza de los principa les
negocio en la Admón. interesa dosen el proceso o
de proveedores competencia de Compra s
Los requerimientos del negocio estipulan las necesidades del negocio aplicables a un
Grupo de Suministro en particular, tanto actuales como a futuro. Deben reflejar qué es lo
que se necesita para darle valor agregado al cliente final. Puede haber requerimientos
de negocios muy particulares para diferentes categorías de un Grupo de Suministro.
Grupo Descripción
Aseguramiento de Disponibilidad garantizada de bienes y servicios con
Suministro y Cumplimiento cumplimiento regulatorio, cuando son requeridos. Esto
Regulatorio incluye:
Capacidad disponible
Habilidad de incrementar o disminuir capacidad
Cantidades requeridas, cuando y donde
Cumplimiento legal y regulatorio
Necesidades ambientales y otras necesidades “éticas”
Seguridad
Calidad Los parámetros de calidad incluyen:
Calidad en el diseño de bienes o procesos
Calidad en el cumplimiento de especificaciones
Confiabilidad
Servicio Los entregables del Servicio incluyen:
Flexibilidad en tiempos de entrega y ordenes de
despacho
EDI (Intercambio Electrónico de Datos)
Agenda de Suministro
Almacenamiento y mantenimiento de inventarios
Re-ubicación de producción
Tiempos de respuesta
Mesa de ayuda (Help Desk) o Centro de Información
(Call Center)
Un Gerente de Cuenta exclusivo
Mejoramiento Continuo
Costo Las expectativas de Costo incluyen:
Requerimientos actuales y futuros de costo
Reducir o evitar un costo
Mejoramiento continuo
Innovación Las necesidades en innovación incluyen:
Acceso preferencial para tener ventaja competitiva
Planes de nuevos productos
Uso de tecnología de punta
Innovación dirigida por el Mercado
Innovación con respaldo del proveedor
Beneficios
Datos básicos
El marco de tiempo
Parámetros
Cuando analice los requerimientos del negocio, dos parámetros son importantes:
Necesidad prevista (Forecast). En el mediano o largo plazo esto sería igual al plan
de ventas.
Los escenarios “máximo” y “mínimo”. Esto sería qué tanto se requiere para cumplir
cualquier eventualidad de sobre/sub estimación del “forecast” de ventas, con un
90% al 99% de certeza. El objetivo es asegurar que hay capacidad disponible para
cumplir el escenario “máximo” y que los compromisos en firme están limitados al
escenario “mínimo”.
Aproximación por pasos para establecer los Requerimientos del Negocio
Generación
De opciones estratégicas y
evaluación
Nota: Estos variarán para cada Grupo de Suministro, de modo que debe repetirse y
actualizarse con cada Grupo de Suministro clave o diferente.
Uno de los principales objetivos cuando se está tratando con proveedores es entregarle
resultados al negocio, y eso quiere decir consiguiendo el mejor valor para el negocio y a
la vez reduciendo el impacto en el costo.
Los resultados que se esperan pueden generalmente ser divididos en las siguientes
categorías:
A Aseguramiento del Suministro. Disponible cuando se requiera
C Calidad. Confiabilidad y buen diseño (Ca)
S Servicio. En Entregas, Técnico, Personal, de Respuesta
C Costo. Precio y costo total (Co)
I Innovación. Ideas, tecnología, capital intelectual
R Cumplimiento Regulatorio (normativo). Ser legal, ético, seguridad y
responsabilidad
Pesos
Nuevamente, las medidas deben basarse en los requerimientos del negocio, o ACSCIR.
Es también aquí donde puede surgir la pregunta acerca de los pesos relativos. Si
todavía no lo ha hecho, identifique claramente los límites de los requerimientos: todos
los elementos absolutos y de escala a este punto.
Para el momento en que se están emitiendo las Solicitudes de Propuesta (SDP) y las
Solicitudes de Cotización (SDC), los requerimientos del negocio deben ya haberle dado
una manera fácil de identificar qué es lo que realmente está buscando. Si no puede
reflejar claramente los requerimientos ACSCIR, reúnase nuevamente con los clientes
internos para definir totalmente sus necesidades. Y no envíe la SDC ni la SDP hasta
tanto no haya aclarado todo lo pertinente.
Nota: El modelo ACSCIR también es un apoyo para el desarrollo del cuestionario para
la Solicitud de Información (SDI).
ACSCIR puede servir también como una referencia muy conveniente para usarse en la
certificación de proveedores.
4. Análisis del Primer Día
El Análisis del Primer Día involucra una matriz de dos-por-dos con coordenadas que
corresponden a Clientes (tal como su compañía) y a proveedores. Todos los Grupos de
Suministro y Categorías pueden ser analizados con relación a esta matriz.
Por lo anterior, es conveniente que se use el Análisis de Primer día con cierta
frecuencia, con los proveedores actuales. Puede usarse antes de las re-negociaciones
semestrales / anuales /bianuales, o cuando se presente un problema en el suministro
relacionado con la Categoría / Grupo de Suministro que tiene a su cargo el proveedor,
lo cual es generalmente una señal de alerta de que pueden estar sucediendo cambios
en la base de suministro.
En resumen, la Matriz de Análisis del Primer Día es útil para identificar el enfoque que
tienen o tendrían tanto los proveedores potenciales como los proveedores actuales con
respecto a nuestro negocio. Los cuadrantes de la Matriz son igualmente determinantes
para ambos casos.
Beneficios
Al considerar no solamente el precio del producto o servicio, sino también el costo del
producto, podrá llegar a un modelo que le mostrará que el producto de precio más bajo
no es necesariamente el producto de costo más bajo. Algunos ítems pueden tener un
precio de compra bajo pero puede ser más costoso de usar para el comprador.
Ayuda a controlar los costos. Al identificar cuáles son los direccionadores del costo, un
comprador está mejor posicionado para bajar los costos.
1. Decida cuál será el objetivo de llevar a cabo el ejercicio de Modelo de Costo Total.
2. Haga un mapa del flujo del proceso para el producto o servicio.
3. Identifique aquellas funciones que son impactadas por el producto.
4. Cree un equipo interdisciplinario para identificar los costos internos, usando
herramientas de equipo para facilitar lo anterior, p.ej. una Carta General de Equipo.
5. Planée la recolección de datos e información
6. Tenga claro sus hallazgos de ACPC (Herramienta AS.14), habiendo establecido los
costos del proveedor. También necesitará de la ayuda de un contador (de costos)
para que le ayude a asignar los costos directamente al producto o servicio en
cuestión.
7. Acuerde cómo se van a obtener los ahorros en las diferentes funciones.
8. Evalúe la recolección de datos – Están completos? Si no es así, qué se requiere
para completarlos?
9. Construya los costos; sea cuidadoso acerca de qué son costos reales y qué son
costos subjetivos o supuestos.
10. Use el modelo para el propósito escogido al terminar lo anterior, y vea qué otras
perspectivas de costo podría proporcionar.
11. Mantenga el modelo actualizado. Esto puede ser engorroso, pero es crítico para
poder hacer seguimiento a la obtención y entrega de ahorros.
Qué preguntas formular
Bajo Alto
A nivel macro existen cuatro pasos claves para usar el Análisis de Portafolio:
En primer lugar, tome el gasto total a cargo del área de Compras, para establecer el
100% del portafolio a evaluar.
Desarrolle un análisis de Pareto de su gasto, por categoría de suministro.
Luego decida sobre qué enfoque en particular necesita hacer en Análisis de
Portafolio:
a. Todas las categorías (100% del gasto) distribuidas en la plantilla, con el fin de
saber cómo está compuesta (económicamente) la distribución de todas las
categorías de gasto. P. ej. Podría encontrar que tan sólo el 20% del gasto es de
categorías Estratégicas mientras que el 70% son de Adquisición y el 10%
restante está distribuido entre Críticas y de Apalancamiento. Colóquelas
estableciendo el gasto solamente sobre el eje de las x o eje horizontal.
b. Análisis de una categoría en particular con el fin de saber cómo está posicionada
(económicamente) en la plantilla, para determinar qué acciones tácticas o
estratégicas tomar. P. ej. Podría encontrar que una categoría ha venido siendo
tratada o negociada como Estratégica cuando en realidad es Crítica. Colóquela
estableciendo su gasto solamente sobre el eje de las x o eje horizontal.
c. Análisis de una categoría en particular con el fin de saber cómo está posicionada
en la plantilla, en cuanto a su impacto (estratégico) operacional, para
determinar qué acciones tácticas o estratégicas tomar. P. ej. Una categoría
podría no representar un gran porcentaje relativo en el gasto, pero si podría ser
una categoría cuyo desabastecimiento o abastecimiento erróneo podría impactar
fuertemente la operación general. En este caso, deberá establecer una escala y
un criterio para evaluar la criticidad o impacto estratégico u operacional, de modo
que cada categoría diferente cumpla con el criterio. Lo anterior con el fin de
lograr objetividad y un juicio de valor homogéneo para todas las categorías en
este aspecto. Si no se establece, se corre el riesgo de que TODAS LAS
CATEGORÍAS NOS PAREZCAN IGUAL DE IMPORTANTES, Y POR LO
TANTO TODAS TERMINEN EN EL MISMO CUADRANTE O A LO SUMO EN
MAXIMO DOS CUADRANTES. La escala y el criterio para evaluar la criticidad o
impacto estratégico u operacional se coloca sobre el eje de las x o eje horizontal.
Para cualquiera de las categorías de los casos (a, b o c), evalúe la dificultad relativa
del Mercado, ya sea en orden ascendente o descendente. La dificultad relativa del
mercado significa qué tan complejo es encontrar ese bien o servicio en el mercado,
CON LAS CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES CON QUE LAS
REQUIERE SU EMPRESA. Es importante tener en cuenta que, aunque pueden
existir muchos proveedores de algo en un mercado, unas especificaciones
exageradamente exigentes por parte del cliente aumenta la complejidad, haciendo
que muy pocos los hagan bien. Los monopolios también son indicativos de alta
complejidad en el mercado de suministro.
Localice el cuadrante que más se ajuste a las características de cada categoría
comprada.
Cada cuadrante de la matriz del Análisis del Portafolio establece un enfoque distinto a
usar en la definición de su estrategia y de la administración del costo:
La estrategia básica a ser adoptada está dictaminada por la situación identificada para el Grupo
de Suministro en la matriz de Análisis del Portafolio. Las preguntas claves y las acciones
requeridas están descritas abajo:
Adquisición Apalancamiento
• Gasto bajo ó baja importancia o impacto operacional • Gasto alto ó alta importancia o impacto operacional
• Baja dificultad/riesgo de mercado • Baja dificultad/riesgo de mercado
Preguntas clave Preguntas clave
• Puede agrupar los ítems en un paquete atractivo para • Los proveedores quieren competir? Porqué SI o NO?
los proveedores potenciales? • Cómo puede maximizar la competencia?
Bajo • Ya simplificó al máximo el proceso?
Acciones requeridas Acciones requeridas
• Estandarizar • Práctica “agresiva” de Compras
• Simplificar el sistema de órdenes • Cree y use la competencia al máximo
• Mejorar eficiencias • “Juegue” con el mercado
• Delegar y automatizar • Use muchas Solicitudes / Negociación
Bajo Valor relativo al gasto/impacto en utilidades Alto
o impacto estratégico operacional
Métodos de negociación de compras a usar
Entender su posición relativa en la matriz de Análisis de Portafolio y dónde está el balance del
poder le permitirá identificar los métodos de negociación apropiados para usar en cada caso
particular:
Alto
Crítico Estratégico
• Busque crear competencia o sustitución • Negociación objetiva basada en principios
• Re-especifique y reglas
• Busque Mejoramiento Continuo • Modelo de costeo libro abierto
• Agrupar requerimientos • Alianzas / sociedades
• Agregue valor • Proveedores preferentes
Dificultad/
• Relaciones a largo plazo
Riesgo • Construya relaciones técnicas
• Compartir riesgos y logros
de Mercado
Adquisición Apalancamiento
• Delegue / “ignore” • Solicitudes frecuentes
• Ordenes de compra abiertas • Modele el costo
• Descuento por volumen • Contratos a corto plazo / compras spot
• Reintegro (rebates) por grupo • Comportamiento “agresivo”
Bajo
• Automatice (EDI) • Negociación competitiva
• Simplifique (tarjetas) • El precio dirige la decisión
• Outsourcing • Cambie el status quo
Los cuatro cuadrantes del Análisis de Portafolio también sugieren las habilidades,
conocimientos y atributos que deben tener los profesionales de Compras para tener éxito en la
administración del gasto en estas situaciones:
Bajo Alto
Gasto relativo /
Impacto en utilidades
7. Generalidades de la Negociación
Hace tiempo se llevó a cabo un estudio sobre negociación, donde se planteaba la siguiente
pregunta: “Qué tan frecuentemente se llevan a cabo negociaciones? Frecuentemente,
regularmente, de vez en cuando o nunca?”. Sorprendentemente más del 36% de los
encuestados respondieron “de vez en cuando” o “nunca”. Lo cierto es que siempre se está
negociando algo: desde pedirle a la empleada que nos prepare el desayuno hasta especificar la
hora en su agenda para reunirse con un proveedor o cliente.
Gerard I. Nierenberg, autor del primer libro que formalizó el proceso de negociación (The Art of
Negotiating) y presidente del “Negotiation Institute Inc.” con sede en Nueva York establece que
“cada vez que se intercambian ideas con la intención de transformar las relaciones y/o
cada vez que se llega a un acuerdo, la gente está negociando”.
Esta definición es complementada por Israel Unterman (ex profesor de Administración de la
Universidad del Estado de San Diego) quien establece que “la negociación no es usada por
nadie para mejorar las relaciones o para romperlas, sino para dar lugar a una
configuración diferente”.
Los modelos que analizan la dinámica de la negociación destacan tres elementos: los intereses
(apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de
resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto
en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
Los intereses, los objetivos y las necesidades son los mecanismos importantes de la
negociación. Relacionando estos conceptos con la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación
y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
Poderes.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre
otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relación con B para lograr que los términos de intercambio
sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente
en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona
realice una determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del
primero.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria,
sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente
conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta distancia puede ser
graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición e
irreconciliación.
Bien sea que la negociación se mire como una lucha de poderes o como un interés genuino de
las partes involucradas de obtener un acuerdo donde ambos ganen, existen algunos elementos
básicos que dan a quien los tiene mayores posibilidades o poder para obtener lo que busca en
el acuerdo.
Independientemente de cómo se use este “poder”, los elementos principales (nichos de poder)
que lo constituyen en cualquier negociación son:
Si bien existen muchas teorías acerca de qué se requiere para negociar, lo cierto es que para
llegar a negociar se requieren acciones previas o simultáneas de persuasión e influencia.
Incluso, hay una teoría que dice: “PERSUADR involucra el ser capaz de convencer a otros de
tomar una acción determinada. NEGOCIAR involucra ser capaz de discutir y llegar a un acuerdo
mutuamente satisfactorio. INFLUIR aglutina ambos.
El siguiente cuadro muestra en resumen las principales habilidades (generales) requeridas para
negociar bien, así como las necesarias para sus pasos previos de influir y persuadir:
De otra parte, existen habilidades muy particulares que debe tener toda persona que quiera
negociar, bien sea a título personal o empresarial. Como la negociación puede tener diferentes
niveles de complejidad, así mismo existen diferentes niveles de habilidades que deben tener los
negociadores, desde los principiantes hasta los más experimentados. Adquirir estas habilidades
depende mayormente de la práctica, por lo cual se recomienda ir involucrándose en los niveles
medio y alto acompañado al principio por un negociador más experimentado, a fin de aprender
las tácticas y técnicas que usa y cómo las aplica en cada situación.
El siguiente cuadro muestra las habilidades requeridas para cada nivel de negociación, así
como también lo errores más frecuentes o características negativas a evitar EN CUALQUIERA
DE ESTOS NIVELES.
HABILIDADES HABILIDADES DE
HABILIDADES
BÁSICAS: ALTO NIVEL: CARACTERÍSTICAS
INTERMEDIAS:
Usar ideas de forma Desarrollar NEGATIVAS
Obtener apoyo
persuasiva estrategias
• Mantener la atención • Saber enfatizar los • Saber usar • Negociar para ganar.
de los demás. alcances particula- diferentes tipos de • Ganar poder desacre-
• Saber explicar los res de su propuesta acercamiento y ditando la posición de
beneficios de su (reducir costos / estrategias para los demás.
propuesta. problemas?). obtener apoyo a sus
propuestas. • No mostrar respeto por
• Desarrollar una línea • Manejar bien las los puntos de vista y
de argumentos objeciones. • Ejemplificar el éxito opiniones de los
razonables. • Retar los puntos de de su propuesta demás. Descartar sus
vista de otros. aplicada en otros ideas.
• Exponer sus puntos contextos.
de manera clara y • Lograr que los • Imponer su punto de
concisa. demás apoyen su • Hacer concesiones vista en lugar de tratar
punto de vista. oportunas para de razonar con la
• Entender las obtener acuerdos
preocupaciones y contraparte.
gana - gana.
necesidades de su • No tener intereses
contraparte. • Establecer relacio- legítimos (agendas es-
nes estratégicas de condidas, segundas
largo plazo. intenciones, etc.).
Tipos de negociación
Todos los estilos y modelos de negociación (Fish style, CODES, Fisher model, etc.) contemplan
finalmente dos tipos principales:
Esto implica buscar sus propios intereses con la exclusión de los de los otros: Yo gano,
usted pierde!
Implica también persuadir a alguien a hacer lo que usted quiere que haga e ignorando sus
intereses y necesidades: “Teniendo cartas escondidas o segundas intenciones”. Es aún más
fuerte si lo hace aprovechando una posición de poder que pone en desventaja a su contraparte
(p. ej. Una empresa grande negociando con un proveedor pequeño). Esto es típico del estilo de
“venta por presión”.
Aún cuando puede, con este estilo, obtener beneficios y ganancias de corto plazo, estará
construyendo un resentimiento de largo plazo, el cual puede ser altamente inconveniente y
perjudicial si tuviera que volver a trabajar o negociar con esta gente en el futuro. Incluso el
perjuicio puede extenderse a otras empresas o personas del mismo nicho o mercado de su
contraparte (pues entre ellos se comunican), cerrándole a usted las puertas en el futuro.
Para ello necesita establecer confianza mutua, por lo cual requiere honestidad e integridad de
ambas partes.
Ambas partes trabajan de forma conjunta para buscar una solución de compromiso de
satisfacer los mejores intereses de ambas. Cada una de las partes se compromete a tratar de
ver las cosas desde la perspectiva de la otra.
Este aspecto humano puede ser una gran ayuda o ser también desastroso.
Puede ser de gran ayuda en el sentido de que a lo largo del tiempo se construyen la confianza,
la comprensión, el respeto y la amistad, lo cual puede conducir a que cada nueva negociación
se más fácil y más eficiente. Sin embargo esto resta objetividad en la negociación por el simple
hecho de involucrar sentimientos personales (ver aspecto afectivo – Psicología del comprador).
Puede ser también desastroso por cuanto las personas se enojan, se deprimen, sufren temores,
son hostiles, se frustran y se ofenden. Tienen egos que fácilmente se sienten amenazados.
Observan el mundo desde su punto de vista personal y a menudo confunden sus percepciones
con la realidad. Generalmente no interpretan lo que usted dice en la forma en que usted quiere
y no quieren decir lo que usted entiende. Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y
suscitar acciones que producen reacciones en un círculo vicioso. Es aquí donde la negociación
fracasa.
Con demasiada frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posiciones. Cuando se
buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una
posición alterna que satisface no solamente sus propios intereses sino también los de la otra
parte.
b) La conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque tras las
posiciones opuestas hay muchos otros intereses, además de los que parecen oponerse.
Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los
que están en conflicto. Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra
parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen. “Si a nosotros nos interesa
defendernos, entonces a ellos les interesa atacarnos”.
Cuando se miran a la luz de la lógica estos intereses compartidos y diferentes, en conjunto, los
intereses opuestos pueden ser más fáciles de manejar.
Ahora bien: Las posiciones son muy fáciles de percibir; no así los intereses, que pueden en
algún momento ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. Cómo hacer entonces para
identificar los intereses que entran en una negociación, recordando que entender los intereses
de la otra parte es por lo menos tan importante como comprender los propios?
Juicio prematuro: No hay nada más peligroso para la “invención” que el sentido crítico que
espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación. Bajo la
presión de una negociación, su sentido crítico tenderá a ser más agudo. Pareciera que las
negociaciones prácticas requieren pensamiento práctico, y no dan lugar a “ideas locas”.
El supuesto de que “el pastel es de un tamaño fijo”: Frecuentemente las partes de una
negociación piensan que la situación es esencialmente del tipo “todo o nada” o “yo obtengo lo
que está en discusión, o lo obtiene el otro”. Por lo general una negociación parece ser un juego
de “suma fija”: “$100 pesos de más para usted significan $100 pesos menos para mi”. No se
debe suponer que todas las opciones son obvias, y que usted pueda satisfacer a la otra parte
sólo con desventaja para usted.
La creencia de que la solución del problema del otro es del otro: Otro obstáculo para la
invención de opciones realistas es que cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos
intereses. Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses debe
muchas veces encontrar una solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los
intereses de la otra parte. Sin embargo, el compromiso emocional con solo un aspecto del
problema (el propio) impide lograr el distanciamiento necesario para poder imaginar nuevas
maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas partes. También existe por lo general
una dificultad psicológica para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte;
parece que fuera desleal pensar en satisfacerlos.
Una relación mal concebida siempre está amenazada por una batalla constante por la
dominación, y la negociación generalmente cae en esta clasificación. La negociación basada en
principios protege esta relación. Es mucho más fácil tratar con las personas cuando ambas
están discutiendo criterios objetivos para solucionar un problema, que cuando cada una está
tratando de obligar a la otra a retroceder.
Los criterios objetivos son todavía más importantes para la eficiencia cuando hay más partes
involucradas. En estos casos, y en el mejor de los casos, la negociación basada en posiciones
es difícil. Requiere coaliciones entre las partes, y entre más partes se hayan puesto de acuerdo
sobre determinados criterios, más difícil será cambiarla. De manera similar, si cada negociador
tiene un público o tiene que consultar con una autoridad superior, la tarea de adoptar posiciones
y después cambiarlas es difícil y requiere mucho tiempo.
Muchos negociadores llegan a una negociación para encontrase con que no estaban lo
suficientemente preparados para ella. Qué cosas hacen que no se preparare en forma eficiente
y con antelación una negociación?
Cuando asumimos que hay pocos riesgos en la negociación, de alguna forma estamos
asumiendo una posición de poder basados en lo que sabemos de nosotros mismos – poder
relativo – sin saber si nuestra contraparte ha tomado medidas para contrarrestar ese poder (si
es que existe y no ha sido sobreestimado). SIEMPRE HAY RIESGOS OCULTOS EN UNA
NEGOCIACIÓN.
Si asumimos que preparar o planear una negociación implica mucho trabajo, estamos entrando
en un juego de azar donde muchas cosas pueden salir mal. Vale la pena recordar el simple
aspecto comparativo de la planeación entre la cultura occidental y la oriental: 10% de la primera
vs. 70% de la segunda. UNA NEGOCIACIÓN NUNCA ESTÁ SOBREPLANEADA!
Cuando no se tienen claros los requerimientos esenciales, bien sea personales, de empresa o
de estado, la negociación con casi total certeza se desvirtuará desde su comienzo o tomará un
rumbo que ya iniciado será muy difícil para usted controlar. NADIE DEBE SIQUIERA PENSAR
EN LA POSIBILIDAD DE ENTRAR A UNA NEGOCIACIÓN SIN SABER EXACTAMENTE QUÉ
ES LO QUE QUIERE NEGOCIAR O QUÉ ESPERA OBTENER DE DICHA NEGOCIACIÓN.
Asumir posiciones a priori implica desconsiderar otras alternativas de solución, como ya se dijo
anteriormente en el punto 2 de “claves para una negociación exitosa”. Si se asume una única
posición, se está cerrando las posibilidades a obtener otros puntos de vista que incluso podrían
mejorar su negociación planteada inicialmente con esta posición. NO ASUMA POSICIONES
QUE LE RESTRINJAN MOVIMIENTO.
Uno de los factores más fuertes que tiene un negociador a su favor es LA INFORMA-CIÓN. De
nada vale tener todo el tiempo del mundo, opciones preliminares y destrezas interpersonales si
en el primer encuentro la contraparte tiene más información que nosotros y puede usar esto
para soportar argumentos más sólidos y, que por la misma carencia de información, a nosotros
nos quedaría casi imposible rebatir. CONSIGA TODA LA INFORMACIÓN QUE PUEDA
RESPECTO AL TEMA A NEGOCIAR.
El segundo de los factores más fuertes que tiene un negociador a su favor es EL TIEMPO. De
nada vale tener toda la información del mundo, opciones preliminares y destrezas
interpersonales si en el primer encuentro la contraparte se da cuenta de que tenemos urgencia
en negociar. Similarmente, la planeación requiere tiempo. CUALQUIER TIEMPO INVERTIDO
EN LA PLANEACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN SERÁ TIEMPO BIEN INVERTIDO.
1. Alternativa(s) externa(s): Planee cuales serían las alternativas que podría tener con otras
partes en caso de que su contraparte principal en la negociación no quiera o pueda llegar a
un acuerdo con usted. (Ver MAAN en el siguiente punto).
2. Compromiso: Planee qué está dispuesto a comprometer de su parte y qué espera como
compromiso de su contraparte. (Ver MAAN en el siguiente punto).
3. Comunicación: Establezca los canales y niveles de comunicación interna y externa, previo,
durante y después de la negociación. Igualmente planee un cronograma y la forma de
comunicación más adecuada de acuerdo con las circunstancias particulares de la
negociación.
4. Intereses legítimos: Tenga total claridad de que sus intereses son consistentes y obedecen
a verdaderos requerimientos de negocio. Aquí no está demás estimar deseos que sin ser
necesidades, pudieran obtenerse como valor agregado de la negociación y que su
contraparte esté en capacidad de dar.
5. Opciones internas: Planee cuales serán las opciones de flexibilidad que usted mismo puede
tener respecto a sus expectativas finales de la negociación. (Ver MAAN en el siguiente
punto).
6. Nicho (fuentes) de poder: Identifique claramente qué elementos tiene a su favor de modo
que tenga el equilibrio de poder de la negociación a su favor.
(Para facilidad de recordación, obedecen al acróstico A-C-C-I-Ó-N).
Encuentre su MAAN
Por lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado desventajoso por
haber aceptado un acuerdo que debería haber rechazado, definiendo con anticipación el peor
de los resultados aceptables – SU MÍNIMO. Si usted va a comprar, el mínimo es el precio más
alto que estaría dispuesto a pagar. Si va a vender, el mínimo es el precio más bajo que estaría
dispuesto a aceptar.
Es más fácil resistir las presiones y las tentaciones del momento cuando se tiene un mínimo, el
cual lo puede salvar de tomar una decisión que más tarde podría lamentar. De otra parte, limita
la “autoridad” de intermediarios, abogados u otro agente. Pero la protección que da la adopción
de un mínimo implica grandes costos. Limita su habilidad para aprovechar la información que
obtenga durante la negociación. Por definición, un mínimo es una posición que no se puede
cambiar. En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que nada de lo que la otra
parte pueda decir ha de llevarlo a subir o a bajar ese mínimo. Un mínimo también inhibe la
imaginación. Reduce el incentivo para inventar una solución a la medida que podría conciliar los
diferentes intereses de la manera más ventajosa tanto para usted como para su contraparte.
Casi toda negociación incluye más de una variable. Si se insiste en un mínimo, es probable que
se deje de explorar las posibilidades de otras soluciones imaginativas. Un mínimo es por
naturaleza rígido – casi con seguridad será siempre demasiado rígido. Además es probable que
un mínimo pueda además ser demasiado alto.
Considerando todo lo anterior, la razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se
obtendría sin negociar. ¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN? Su MAAN es su
MEJOR ALTERNATIVA DE UN ACUERDO A NEGOCIAR!
Ese es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el único criterio que
puede protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y de rechazar términos que
sería conveniente aceptar. Su MAAN no es solamente un mejor criterio o un mínimo, sino que
tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones
imaginativas. En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede
comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.
Los tres puntos clave para elaborar su MAAN para una negociación son:
3. Seleccionar en forma tentativa la mejor de estas alternativas que cumplan con sus
requerimientos esenciales.
Las alternativas seleccionadas y “afinadas” siguen considerando opciones sobre sus
requerimientos. Déle a cada uno de estos, de ser posible, un peso relativo de importancia y un
grado de flexibilidad enlazado con los demás. Por ejemplo: Si mis requerimientos A, B, C, D y E
tienen un grado impacto de 90%, 80%, 70%, 60% y 50% respectivamente en lo que deseo
como beneficio de negociación, debo buscar qué requerimientos podría reenfocar si no pudiera
obtener lo esperado al negociar mi requerimiento A: Si no obtengo el 100% esperado de A,
puedo flexibilizar mi MAAN a obtener hasta el 70% de los esperado en el requerimiento A, pero
aumentando mis expectativas respecto a (p.ej) mis requerimientos B, C y E?
Una vez realizado este esfuerzo, usted tiene una MAAN. Juzgue todas las “ofertas” a la luz de
su MAAN. Mientras mejor (más completa y/o diversificada) sea su MAAN, mejor será su
habilidad para mejorar los términos de cualquier acuerdo a negociar.
La conveniencia de revelarle a la otra parte su MAAN depende de lo que usted opine sobre lo
que ella piensa. Si su MAAN es sumamente atractiva – si usted tiene otro cliente u otro
proveedor esperando en la oficina del lado – le conviene que la otra parte lo conozca. Si ellos
creen que usted carece de una buena alternativa, cuando en realidad usted sí la tiene, entonces
es casi seguro que debe hacérselos saber. Sin embargo, si su mejor alternativa es peor de lo
que ellos creen, revelárselas debilitará su posición en lugar de fortalecerla. En este caso, es
mejor que espere a investigar si entre las alternativas de su contraparte podría estar la
concesión de algo que usted necesita a su favor.
Frente a su contraparte
Gráfica 1
MI EMPRESA
Gráfica 2
MAAN FUERTE
• Negocie con base en sus Explore la posibilidad de NO
intereses (ACSCIR). llegar a un acuerdo. Esto
• Claridad en la puede ser una negociación
comunicación exitosa en sí misma.
• Busque una
relación de
confianza que
CONTRAPARTE
nutra ambas
• Total confianza en la
• Concesiones MAAN – Trabajo
negociación.
mutuas. en equipo
• Saque el mayor provecho
• Saque el mejor
provecho de su ACSCIR de su MAAN.
• Procure conocer la MAAN del
• Evite conflictos
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8. Análisis de las “compras por fuera de Compras”
Son las compras ejecutadas por otras áreas por fuera del proceso normalizado de
abastecimiento.
El por qué se da el gasto paralelo (Maverick purchase en inglés) en una organización puede
deberse a muchos factores. Inicialmente, debemos tener en cuenta que comprar se volvió una
función inherente al ser humano desde que se creó la moneda. Por tal razón las personas creen
que saben comprar y/o que a todos, de una u otra forma, pueden encargárseles esta función.
Sin embargo, los criterios en los cuales las personas basan sus compras personales son muy
distintos a los criterios que tienen las organizaciones, tanto en tiempo (corto-largo plazo) como
en calidad, presupuesto, garantía, sólo para mencionar algunos. (Ver Análisis de requerimiento
del negocio AS.02).
Haciendo un símil sencillo, a muchos nos parece fácil seleccionar, entrevistar y contratar
personal para nuestra área, pero corporativamente esta función se ha profesionalizado en
cabeza del área de Gestión Humana Y NADIE CONTRATA PERSONAL POR FUERA DE SU
PROCESO ESTABLECIDO.
Derivado de lo anterior, hay muchos motivos por los cuales se dan las compras por fuera de
Compras en las empresas, entre los que podemos contar:
Cuando los altos niveles directivos no tienen confianza en el proceso o las competencias de
Compras, es típico que responsabilicen del manejo del gasto a algunas áreas solamente por
su conocimiento técnico acerca de la categoría. Al fin y al cabo, si “todos somos buenos
para comprar”, quien mejor para comprar:
a. Bienes tecnológicos que IT?
b. Capacitación que RRHH?
c. Materiales y empaques que Producción?
d. Artículos promocionales que Mercadeo?
Etc., etc., etc.
De manera similar que en el punto anterior, muchas veces las empresas delegan la
ejecución del gasto de una categoría en particular a las personas que tienen un amplio
conocimiento técnico acerca de la misma, más aun cuando este gasto es de alto impacto o
riesgo para el negocio.