MÉTODOS Y HERRAMIENTAS PARA CONSTRUIR VISIÓN COMPARTIDA DE

FUTURO: DISEÑO DE ESCENARIOS.

 

 
 
 
PRESENTADO POR:
CARLOS GERARDO TELLEZ
KARINA JOHANNA CALDERON COD. 53.082.033
YURI CAROLINA PEREZ COD 37.579.091
 

GRUPO: 102053_77
 

TUTOR
ANDRÉS MAURICIO PERAFAN

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD) 

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
BARRANCABERMEJA
DICIEMBRE 2018
 A continuación se desarrolla la actividad fase 4 del
curso de prospectiva estratégica, en ella vamos a
encontrar un breve resumen sobre todo lo visto en el
curso durante el semestre y se aplica a le empresa
modelo por medio del Método de MIC MAC y sus
respuestas, a la empresa FedePAPA y se genera la
INTRODUCCIO figura de influencias directas y el eje de Schwartz, plan
de acción y plan de estrategias. Donde se podrá
N observar cuatro escenarios a futuro qué podría
enfrentar la empresa los cuales son: el escenario
apuesta, dos escenarios alternativos y por último el
escenario catastrófico también se observa un cuadro
de clasificación y selección de estrategias con sus
respectivas acciones a tomar.
 TRES RETOS Y/O DESAFÍOS QUE AFRONTARÁ LA ORGANIZACIÓN EN
EL TIEMPO
Federación
de  Aumento de las importaciones de papa procesada proveniente de
los EE.UU. esta afectado la oferta interna del tubérculo nacional, de
igual manera el ingreso de pequeños y medianos cultivadores de
colombiana papa.
 La disminución del consumo del tubérculo en anteriores años era
de de 90 kilos y ahora en la actualidad es de 70 kilos per-capital.
Debido a los sustitutos como la yuca y las pastas.

productores  Los cambios climáticos las fuertes heladas que ocasionan daño en
los cultivos y grandes pérdidas económicas y adicional a esos las

de Papa
enfermedades que ha estas les llega.
 Los cambios de precio las altas y las bajas del precio por la sobre

FEDEPAPA
producción y/ oes cases del mismo producto en el mercado.
 
 • Se recomienda que las entidades integrantes de la cadena productiva, de la federación
del sector se mantengan continuamente con una participación en el tema, brindando
información necesaria y actualizada.
• La capacitación y asesoría en aplicación de técnicas, manejo de herramientas
tecnológicas, manejo de suelos, aprovechamiento de recursos hídricos,
comercialización y mercadeo son las herramientas básicas para que el crecimiento
empresarial que permiten el mejoramiento de la producción y competitividad.

Justificación de la • El sector productivo una ventaja comparativa significativa, que al ser adecuadamente
explotada permitirá fortalecer las condiciones económicas y sociales de sus
pertinencia o necesidad de habitantes, como también un mayor reconocimiento de la cadena y su cultivo de papa.
formular un plan
prospectivo y estratégico
• La importancia de mantener se la vanguardia hace que se esté al día con todos lo
para la empresa postulada cambio que se realizan en la actualidad. El tener un plan prospectivo o estratégico
con el fin de que esta pueda hace que se pueda afrontar los cambio ya que el TLC ha facilitado las exportaciones y
sostenerse en el tiempo. las importaciones.

• Y por último a través del desarrollo de las diversas estrategias planteadas por
diferentes instituciones y posibles acciones en la cadena productiva, aprovechando
cada uno de los potenciales que posee la subregión, la unión entre productores,
comercializadores, transformadores e instituciones integrantes de la cadena permiten
superar los inconvenientes formulados y así convertirse en una de las cadenas más
representativas y fuertes de la región.
 • El análisis estructural es una herramienta de
estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la
posibilidad de describir un sistema con ayuda de una

Breve
matriz que relaciona todos sus elementos
constitutivos.

descripción • Partiendo de esta descripción, este método tiene

por objetivo, hacer aparecer las principales variables
del método influyente y dependientes y por ello las variables
esenciales a la evolución del sistema.
Micmac • Las diferentes fases del método son: el listado de las
variables, la descripción de relaciones entre
variables y la identificación de variables clave.
 • Se seleccionaron 25 variables que pudiesen hacer parte de la
empresa o que ella se identificara. A partir de estas se realiza el
desarrollo de las siguientes actividades para la presentación del
plan prospectivo de la empresa en la cual se esta trabajando.
N° LONG LABEL SHORT DESCRIPTION THEME
LA BEL
1 Gestión Comercial GESCOMER. Actividad orientada a dar a
conocer la empresa al mundo
exterior, siendo las funciones
principales, la satisfacción del

CUADRO
cliente y el aumento de su
mercado.

2 Innovaciones en la INTEC Está Orientada actualizar a los

Tecnología empleados, para que estén al día

CONSOLIDA
con los cambios en la tecnologías
para que la empresa cambia y se
valorice

3 Estrategias del ESMAR Con este factor la empresa trata de

Marketing llegar a los clientes potenciales,

DO CON LAS
de tal forma que impacte su visión
hacia la empresa y de tal forma
obtener nuevos clientes, Ya que
los nuevos competidores obligan
al cambio

VARIABLES 4 Gestión del marketing

operacional
GESMARO Actividad dedicada a identificar
las necesidades de los
consumidores o clientes para
luego satisfacerlos promoviendo el
intercambio de productos y/o
servicios de valor con ellos.

5 Gestión de calidad GESCALI Destinada a implementar labores

que mejores los procesos
productivos de la empresa,
otorgando productos de calidad
bajo los estándares exigidos y por
lo tanto generen valor.

6 planeación estratégica PLANEST Orientada a identificar las

necesidades y oportunidades que
prevé futuro con el fin de ejecutar
un plan de toma de decisiones

7 alianza estratégica ALIES Intercambios de productos con el

fin de hacernos conocer
 1 : GESCOMER.
2 : INTEC
3 : ESMAR
4 : GESMARO
5 : GESCALI
6 : PLANEST
7 : ALIES
8 : PROFIDE
9 : NUITEDIS
10 : IMPANEGA
11 : APOESTAT
12 : PROCEOPT
13 : RENTABIL
14 : VISINTEG
15 : IMPSCAL
16 : SISTDLIM
17 : FIDECLIE
18 : LOGISIN
19 : PROEX
20 : INTERMERCA
21 : POLITMONE
22 : PRMEDAMB
23 : TECNIPRE
24 : MEDEO
25 : CAPADRES
1 : GESCOMER. 0 1 3 2 1 2 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0
2 : INTEC 2 0 2 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
3 : ESMAR 3 2 0 3 0 0 2 2 2 0 0 1 0 2 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 2
4 : GESMARO 3 3 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 1 0 0 2 0
5 : GESCALI 2 0 0 2 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 2 0 0 0 0 2 0 1 2
Matriz de 6 : PLANEST
7 : ALIES
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influencias directas 8 : PROFIDE
9 : NUITEDIS
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– MID 10 : IMPANEGA
11 : APOESTAT
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12 : PROCEOPT 1 2 0 0 0 2 2 0 1 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0
13 : RENTABIL 1 2 1 0 1 1 0 2 2 0 0 1 0 0 2 0 0 2 0 1 0 2 0 0 1
14 : VISINTEG 0 1 1 0 0 0 3 0 0 2 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 0
15 : IMPSCAL 2 3 2 0 0 3 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
16 : SISTDLIM 0 1 1 0 0 0 2 2 2 0 0 3 1 1 0 0 0 0 0 1 2 1 3 0 0
17 : FIDECLIE 3 2 3 1 2 0 0 3 0 0 1 0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 1 3
18 : LOGISIN 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0

© LIPSOR-EPITA-MICMAC
19 : PROEX 2 2 1 1 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 2 0 1 0 0 3 1 0 0 0 0
20 : INTERMERCA 3 1 3 1 3 3 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1 0 0 0 2 3 2 2
21 : POLITMONE 0 1 2 1 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 1 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0
22 : PRMEDAMB 1 2 2 2 0 2 0 0 0 3 1 0 0 1 3 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0
23 : TECNIPRE 2 3 2 1 0 0 2 0 2 0 0 0 1 2 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 2
24 : MEDEO 3 1 3 3 2 1 0 0 2 0 2 1 2 0 3 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0
25 : CAPADRES 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0
Plano de influencias
dependencias
 Gráfico
directo
potencial
 Plano de
desplazamientos
Cuadro consolidado de actores
ACTOR QUE MANEJA LA
VARIABLE DESCRIPCION DEL ACTOR
VARIABLE

Es el que ofrece una empresa para relacionarse con sus clientes. Es un conjunto de actividades
Capacidad de respuesta Servicio al cliente interrelacionadas que ofrece con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

Es el área encargada de buscar información aplicable al proceso de toma de decisiones en cuanto al

Investigación de Mercados Área de Mercados mercado objetivo, en lo concerniente a la transferencia y venta de productos y/o servicios del productor al
consumidor.

Son los que hacen llegar al consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa, hacen la
Programa de Fidelización Departamento comercial
planificación y control, estudio del mercado, promoción y publicidad del producto.

Es el ente encargado de la gestión estratégica en cuanto a la cooperación entre algunos de los entes que
Alianzas Estratégicas Gerencia General
influyen en desarrollo como son: proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.
 • La construcción de escenarios permite exponer
BREVE un conjunto de alternativas respecto del futuro
DESCRIPCIÓN de la aglomeración, poniendo a discusión de la
sociedad las consecuencias de tomar o no
DEL MÉTODO determinadas decisiones. Se trata de un
ejercicio prospectivo que busca prefigurar una
DE imagen de lo que puede suceder, partiendo del
CONSTRUCCI análisis de las condiciones que presenta la
realidad y sus tendencias y del reconocimiento
ÓN DE de las posibilidades que tiene una política
pública para incidir sobre el comportamiento de
ESCENARIOS estas tendencias.
CUADRO DE
HIPOTESIS
CUADRO DE CLASIFICACIÓN DE LAS
VARIABLES CLAVE
Variable Categoría
Estrategias del Marketing Administrativas
Logística Integral Social
Internacionalización de Mercados Económica

Planeación estratégica Administrativas

Innovaciones en la Tecnología Tecnología
Propósito de expansión Económica
Fidelización de clientes Social
Nuevas tecnologías de distribución Tecnología

Clasificación de Variables
Categoría Tecnológicas (2)
Categoría Económica (2)
Categoría Social (2)
Categoría Administrativa (2)
 BREVE • Este método consiste en la formulación de esce
DESCRIPCI narios futuros con variables que permitan intuir
o sospechar de manera clara los resultados de
ÓN DEL EJE la toma de decisiones en una empresa y las
causas a futuro. Se basa en combinar dos
DE PETER categorías con comportamientos contrarios y
definidos (+ , -)
SCHWARTZ
EJE DE PETER SCHWARTZ
ESCENARIO ALTERNATIVO ESCENARIO APUESTA
Expansión de empresa Económica Tecnológica +

-Social-Administrativa Social – Administrativa+

ESCENARIO CATASTRÓFICO ESCENARIO ALTERNATIVO

Perdidas Otras alternativas

-Económica Tecnológica
 • Escenario de apuestas
Para este escenario la situación económica - tecnológica + y el social – administrativa son
de manera positiva debido al compromiso, apoyo administrativo, recursos económicos y
la conciencia que han aportado como federación de Papa ha generado una mejor calidad
de servicio para los asociados a nivel nacional, siendo este el escenario apuesta donde la
DESCRIPCIÓ federación alcanza su punto más alto y cumplimento de metas en determinado tiempo.
Se puede decir que en este escenario alcanza su mayor satisfacción para sus asociados y

N DE CADA clientes y por el buen momento y el logro de posicionarse en buen nivel competitivo.

ESCENARIO • Escenario alternative

Uno de los escenarios alternativos es la expansión de la empresa, debido a la gran
(APUESTA, 2 economía y la buena tecnología Que maneja la empresa conlleva a Que ésta crezca en el
Mercado, más sin embargo la parte administrativa como está negativa por ende el

ALTERNATI crecimiento de la empresa se ve afectado y no se está creciendo a niveles más deseados.

• Escenario alternative

VOS Y EL La economía está un poco estancada a nivel nacional, por ende las ventas de la empresa
se ven un poco afectada, esto se debe a que la parte Económico-Tecnológica está

CATASTRÓF negativa, pero la buena administración hace que este inconveniente sea sorteado y la
empresa siga su funcionamiento normal.

ICO) • Escenario catastrófico

Los malos manejos de la empresa en la parte administrativa y la mala economía en el
país hacen que la empresa tenga pérdidas económicas constantemente, con el paso del
tiempo esto hace que la empresa llegue a cerrar sus puertas debido a que la parte
Económico-Tecnológica como la Social-Administrativa están en negativo.
 NOMBRE DEL ESCENARIO APUESTA: FEDEPAPA

OBJETIVO ESTRATEGIA
VARIABLE CLAVE INDICADOR
¿Qué queremos lograr? ¿Qué hacer?

llevar a cabo estrategias de

Contar con las estrategias
marketing así de esta manera Número de nuevos afiliados

Cuadro de
Estrategias del de marketing mejorando la
darse a conocer en otros / Número total de posibles
Marketing participación de la empresa
lugares incrementado el afiliados
en el mercado
número de afiliados
Generando respuestas

clasificación
rápidas mejorando la Numero de respuestas
Aumentar el rendimiento en la
Logística Integral calidad de los productos, generadas / Número total de
cadena productiva
con la disminución de respuestas
costos

y selección de
Encontrado nuevos y Numero de nuevos
Internacionalización Explorar Nuevos mercados
grandes mercados ya si mercados / Numero Total
de Mercados internacionales
mejorar sus ventas del mercado internacional.

estrategias.
Mejorar a la hora de tomar
Numero accionistas en toma
decisiones de manera
Planeación Apoyar la toma de las de decisiones / Numero
argumentativa y asi saber
estratégica decisiones de la organización total del personal de la
que acciones se deben
organización
implementar.
Adquirir nueva tecnología
por medio de la cual se Numero de Productos para
Innovaciones en la Mejorar el producto ya existe
mejora los productos ya mejorar / total de productos
Tecnología con la nueva tecnología
existes y los nuevos por existentes
venir.
Numero de nuevos
Propósito de Acercarse a mas regiones
Reconocimiento Global agricultores / Total de
expansión productoras de papa.
agricultores por vincular
. Implementar programas de
Que nuestro clientes sigan fidelización Numero de clientes nuevos /
Fidelización de
comprándonos y sean clientes . Apoyar a nuestros clientes Numero Total de clientes
clientes
habituales . Ofrecerles el mejor por adquirir
producto Posible
Actualizar la flota de
distribución con la nueva Nuevos canales de
Nuevas tecnologías Aumentar la cadena de
tecnología e distribución / Canales
de distribución suministro y Distribución
implementación de software actuales de distribución
para esta.
 • En prospectiva estratégica consiste en la construcción de un número
de visiones internamente consistentes de futuros posibles,
combinando la información disponible y las posibilidades de futuro
BREVE y que son expresadas como una narración; es decir se debe planear
hacia dónde queremos ir y cómo lograrlo a través de una estrategia
general y directrices estratégicas y operativas, que tras la realización
DESCRIPCIÓ de los escenarios, se decidirán los objetivos del escenario apuesta
que deberán alcanzarse en los próximos años; estos objetivos deben

N DE PLAN ser racionalmente alcanzables por medio de acciones y/o actividades

que deben estar en función de la estrategia general que se elija.

ESTRATÉGI • Es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que

pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo; indica
que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que
CO una organización alcance las aspiraciones, por ende es cuantitativo,
manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos
numéricos de la compañía.
 Fecha: Diciembre del 2018
Nombre del Escenario Apuesta: Empresa FEDEPAPA
Elaborado por: Grupo 77
Actores Plan de seguimiento para cada
Estrategia Objetivo Acciones
Que o quienes Acción (12 meses)
Que hacer? Que queremos lograr? ¿Como lo logramos?
intervienen?
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago. SEP Oct NOV DIC %
Llevar a cabo estrategias de
marketing así de esta manera
. Establecer modelo de negocio
Contar con las estrategias darse a conocer en otros lugares Departamento de
. Definir la meta
de marketing mejorando la incrementado el número de mercadeo
. Publico Objetivo 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 100
participación de la empresa afiliados, esto se debe comercial
. Teniendo comunicación con los clientes
en el mercado implementar para el año 2019 Gerente general
debe estar a mitad de año el
50%.

CUADRO
. Mejorando la de cadena de
Generando respuestas rápidas
abastecimiento
mejorando la calidad de los Gerencia
Aumentar el rendimiento . Contar con un buen flujo de información
productos Dto. de producción 0 1 2 2 5 10 15 15 15 15 20 0 100
en la cadena productiva . Actualizando nuestro transporte y
con la disminución de costos en toda la empresa
mejorando así la distribución
un 20%
. Creando alianzas estratégicas

DE PLAN
. Aprovechando los acuerdo / tratados
comerciales entre países.
Encontrado nuevos y grandes . Realizar Contactos comerciales
Explorar Nuevos mercados
mercados y a si mejorar sus Gerencia . Alianzas estratégicas 2 2 2 2 5 5 5 10 10 12 20 25 100
internacionales
ventas . Motivación para la internacionalización

DE ACCIÓN Apoyar la toma de las

decisiones de la
organización
Diminución del tiempo para la
toma de daciones y divulgación La Empresa
de las acciones a implementar
. Adaptarse para una correcta estrategia
. Desarrollo de proyectos
. Orientar los procesos de participación
de la empresa en sus diferentes áreas.
. Liderar una respuesta a la crisis que se
afronta
0 0 5 5 5 5 10 10 15 15 15 15 100

. Fortalecimiento de la empresa frente a

una posible crisis
. Implementación de un manual
Adquirir nueva tecnología por
Mejorar el producto ya sobre las dudas y la mejoras el momento
medio de la cual se mejora los Directivos
existe con la nueva de cultivar. 0 0 5 5 5 5 10 10 15 15 15 15 100
productos ya existes y los nuevos Gerencia
tecnología . Mejorar la variedad del producto
por venir hasta en un 25%
. Mejoras en técnicas de siembra
. Exploración de nuevas regiones
Aumentar el cubrimiento . Investigaciones de mercado
Gerencia
Reconocimiento Global nacional de los cultivadores de . Alianzas 2 2 2 3 3 3 5 15 15 15 15 20 100
Dto. comercial
papa 40% . Estrategias comerciales
. Apalancamientos
. Enfocarse en las relaciones con los
Diseñar nuevas estrategias de
clientes
mercado . Implementar
Que nuestro clientes sigan . Atención personalizada
programas de fidelización
comprándonos y sean La Empresa . Motivar el equipo de trabajo 0 0 2 3 5 5 5 10 10 20 20 20 100
- Apoyar a nuestros clientes,
clientes habituales . Sorprender con detalles emocionales
Mejorar la calidad del producto
. Tener precios especiales
hasta en un 15%
. Conocer a los clientes
. Sistematizar la distribución
. Implementación de nuevos canales de
Actualizar la flota de distribución
distribución
Aumentar la cadena de con la nueva tecnología e Gerencia
. Mejorar la calidad de transportes 0 0 0 0 5 5 10 10 10 20 20 20 100
suministro y Distribución implementación de software para
. Cuidar el producto a la de su
esta en un 30%
distribución
. Motivación por la calidad
 CONCLUSION
• El anterior trabajo es un breve resumen de todo lo visto durante el
curso de Prospectiva Estrategica. Por medio de ejemplos y empresas
modelos se llevo a cabo la tematica, la cual consta de formulacion y
plan estrategico por medio del metodo MicMac, como utilizarlo y leer
sus heramientas para la implementacion de la empresa modelo, se
Desarrollo el eje de Peter Schwartz evaluando los diferentes
escenarios propuestos y asi al final general un Plan estrategico.
 REFERENCIAS
Cajal, A. (21 de mayo de 2018). Lifeder.com. Obtenido de Sector Económico Cultura General Sectores Económicos de Colombia
Primarios, Secundario Terciario.: https://www.lifeder.com/sectores-economicos-colombia/
FEDEPAPA. (2018). Federación de Papa Quienes somos . Obtenido de http://fedepapa.com/home/historia/
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Avendaño, M. (2015). Planeación y Prospectiva – Resumen. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/9117
Avendaño, M. (2015). Aplicación de la Prospectiva – Resumen. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/9120
Avendaño, M. (2015). Métodos de Prospectiva – Resumen. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/9119
Echavarría, J. (2016). Método Micmac [Archivo de video]. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/9811

Zubiria, M. (2016). Como diseñar un plan de acción para resolver problemas de mi comunidad. [Archivo de video]. Recuperado
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Gabiña, J. (2009). El futuro revisitado: la reflexión prospectiva como arma de estrategia y decisión. (pp. 361-363). Recuperado
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Medina, J. & Ortegón, E. (2006). Manual de Prospectiva y Decisión Estratégica: bases teóricas e Instrumentos para América
Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), área de proyectos e
inversiones. (pp. 180-182, 331-335). Recuperado dehttps://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5490/1/S0600190_es.pdf