3-2-1

CÁLCULOS DE TENENCIA DE REPUESTOS CRÍTICOS

JOHN WOODHOUSE
Director gerente
APT Ltd..
Introducción
Hay mucha energía dirigida a las alianzas de cadena de suministro, oportunidades de compras y
nuevas “metodologías” (tales como JIT, MRP, EAP, EAM, etc.). La Mayoría de estas iniciativas se
enfocan en mejorar la eficiencia, en respuesta a la continua presión de reducción de capital de
trabajo, mantener la continuidad de la producción y aumentar el rendimiento o niveles de servicio. Sin
embargo, lo que siempre hace falta, son las decisiones básicas acerca del valor sobre qué se está
haciendo o ubicando en primer lugar, el compromiso correcto entre los costos (o el capital ligado a) y
las exposiciones al riesgo (lo que pasaría como evento o interrupción por indisponibilidad de
repuestos en la cadena de suministro). Conseguir las decisiones correctas es importante y la
mayoría de nosotros estamos haciendo el balance de manera incorrecta.

Este paper, se trata de reconsiderar algunos aspectos básicos, es decir, lo que comprende una
buena decisión y cómo nosotros podemos evaluar y comparar opciones en base al valor del dinero.
El mismo, cubre las conclusiones y recomendaciones de un proyecto de colaboración Europea “Las
mejores practicas” durante los últimos 5 años. Este proyecto ("MACRO") fue convenido para abordar
el centro de los problemas de negocio de costo/riesgo/desempeño de: ¿cómo decidimos en qué
gastar?, ¿Cuándo? y ¿Cómo?, si ¿el dato duro que esta disponible es adecuado?. El proyecto
completo fue mucho más amplio que solo las áreas de repuestos, materiales y compras, también,
cubrió las áreas de inversión de capital, costo de ciclo de vida, evaluación del proyecto,
mantenimiento, inspección y área de optimización de paradas.

Al igual que las otras áreas de MACRO, las decisiones en el campo de repuestos, materiales y
compras, reveló algunas oportunidades radicales para mejorar. Simplemente desarrollando una
manera estructurada de asegurar que las preguntas correctas han sido planteadas, ya que estas,
generan una gran diferencia. De hecho las soluciones de las mejores prácticas fueron más allá, tanto
en “problemas delicados” (como factores humanos involucrados) como en la parte difícil de los
cálculos necesarios para determinar el riesgos o impacto probable y las estrategias globales óptimas.

Sin embargo, uno de los primeros problemas a ser enfrentados, es la diferencia fundamental en el
tratamiento entre “los inventarios estratégicos” o de baja rotación y el “el flujo normal de materiales y
consumibles”. Aunque el rendimiento final de MACRO proporciona un manejo continuo de estas dos
familias, los conceptos subyacentes y métodos de la evaluación deben ser bastante diferentes.

© APT Ltd 2003

 3-2-2

Básicamente los Repuestos de Baja Rotación se caracterizan por tener:

• Altos costos de adquisición

• Poca probabilidad de uso (demanda menos de 1-5 ocasiones por año)
• Demanda Impredecible (es decir el azar)
• Largo tiempo de entrega para el reemplazo
• A menudo el impacto/costo del funcionamiento es alto si no esta disponible cuando se
requiere
• Una política de re-orden de uno por uno (cuando se usa uno se pide otro o se manda a
reparar)

Consumibles, por otro lado, tienden a exhibir características bastante diferentes, ellas son:

• Usualmente son repuestos de bajos costos (con descuentos para la compra de volumen)
• Se Necesitan más frecuentemente (medido en unidades por semana o mes)
• Sujeto a los modelos o patrones de demanda (es decir no el azar)
• Disponibles para abreviar el tiempo de entrega (horas/días/semanas)
• Menos críticos, con impacto de indisponibilidad que representa “molestias o inconvenientes”
o generando costos en lugar de los generados por grandes tiempos fuera de servicio
operacional.
• Re-pedido en lotes (basado en un mín/máx, EOQ o políticas similares)

El primer grupo (repuestos de baja rotación) genera dolores de cabeza en las decisiones, debido a la
combinación de grandes cantidades (costos, tiempo de entrega, el impacto operacional potencial) y
grandes incertidumbres (probabilidad de necesitar el repuesto y el tamaño del impacto operacional
potencial). El segundo grupo, proporciona más dolores de cabeza, a través de la sobrecarga de
datos, falta de la consistencia/racionalización y a través del volumen de repuestos solamente de la
línea. Para hacer mejoras, por consiguiente, nosotros debemos considerar los dolores de cabeza
existentes, y las oportunidades emergentes para prevenirlas o mitigarlas.

Cualquier informe de almacén, mostrará que ese inventario posee una distribución de Pareto: el 80%
del valor de inventario es aproximadamente el 20% de los repuestos (Ítems). Esto se ajusta a la
teoría de repuestos de baja rotación y los repuestos de alta rotación: repuestos de baja rotación son
de alto costo pero hacen que incurran en costos de propiedad desproporcionados, comparados con
la teoría de “pocos costos pero mucha cantidad”. Para los pocos casos de altos costos (qué también
es la baja rotación, criticidad alta, los repuestos con incertidumbre de datos), nosotros podemos
permitirnos el lujo de ser más extensos, estructurando una investigación "que pasa si" de las
decisiones correctas, evaluando los niveles de riesgo, opciones para los repuestos , proveedores
sostenidos agrupados e intercambiabilidad, y explorar las sensibilidades y asunciones de datos, etc.
Para los consumibles de volumen o en gran escala, nosotros necesitamos ir más allá todavía, y
manejando/navegando en el volumen de los datos, tomando cuenta de modelos y explorando puntos
adquisitivos alternativos, cantidades y estrategias de dirección y re-orden.

Estas dos familias se exploran ahora en mayor detalle individualmente:

© APT Ltd 2003

 3-2-3

Evaluación de Repuestos de Baja Rotación

El proyecto del MACRO ha encontrado que las aproximaciones usadas para la toma de decisiones
sobre los repuestos de baja rotación, se clasifican en cuatro categorías. Desde una perspectiva
evolutiva, éstos son:

Aproximación de la evaluación:
1. Las recomendaciones de fabricantes (a veces “filtradas” por el juicio de diseño);
2. Las aproximaciones de Cantidades del Orden Económicas (EOQ) y la regla del dedo pulgar. (ej.
√N + 1, donde N es número unidades instaladas!)
3. Los cálculos de disponibilidad objetivo: Cálculos Probabilísticos, a menudo basado en simulación y
equipado para lograr un nivel de servicio pre-determinado, como 90, 95 o 99%
4. El Costo del Total óptimo & los cálculos de Riesgo: también es Probabilístico, pero colocando
precio al impacto por indisponibilidad, para que el nivel de servicio correcto (óptimo) pueda
identificarse.

Para planear con precisión estas decisiones de reemplazo, MACRO ha identificado los factores que
deben tenerse en cuenta en la evaluación. Estos factores se listan en la Tabla 1, junto a los
indicadores que muestran si es dirigido específicamente por cada uno de las cuatro aproximaciones
mencionadas anteriormente (Y = incluido, ? =algunas veces dado o considerado subjetivamente):

Factor Aproximación de la Evaluación: 1 2 3 4

Tasa o indices de la Demanda ? ? Y Y
Número de Items Operacionales Instalados (respaldados por el Y Y Y Y
reemplazo)
Número de Items Operacionales Requeridos (i.e. Capacidad instalada de ? Y Y
reemplazo)
Tiempo de Operación o de uso (e.g. horas por año) Y Y
Impacto de Indisponibilidad (impacto de tiempo muerto, costos de Y
perdidas incurridas, etc.)
Plazo de tiempo de reemplazo de los Proveedores Y ? Y Y
Plazo de tiempo de reemplazo de Emergencia (Costos incurridos de Y
tiempo muerto)
Chance o tiempo para Reparar una unidad dañada Y Y
Plazo de tiempo de Reparación Y Y
Costos de Adquisición Y ? Y Y
Costos de tenencia (almacenamiento y mantenimiento) Y Y
Vida Útil (proyectos, periodo de conservación vida en almacén, cambios Y
tecnológicos)
Tabla 1. Factores dirigidos por las cuatro aproximaciones a la evaluación de los repuestos .

De esto, los fracasos o fallas de cada aproximación son evidentes y está claro que la única
aproximación que abraza todos los factores que deben tenerse en cuenta, es la aproximación
número 4, - el Costo del Total Óptimo & los cálculos de Riesgo. Éste es la aproximación que se
adoptó por consiguiente en el proyecto del MACRO (y construyó las herramientas “APT-SPARES” y
“APT-STOCK”).

El número “Óptimo” de tenencia de Repuestos

El número óptimo de tenencia de repuestos , es aquel nivel de repuestos que incurren en el impacto
del total mínimo al negocio, la combinación mínima de costos de tenencia (es decir el costo de
almacenamiento, el costo de mantenimiento del almacenamiento, etc.) y las exposiciones de riesgo
como consecuencias de indisponibilidad de los repuestos al momento de necesitarlo (normalmente el
equipo o el costo por tiempo fuera de servicio de la producción).

© APT Ltd 2003

 3-2-4

Los repuestos de baja rotación son generalmente responsables de una gran parte del valor del
inventario de cualquier organización. Ellos forman una parte importante de la responsabilidad del
manejo del inventario. Los beneficios de la tenencia de repuestos, sin embargo, recaen en las áreas
operacionales (producción o mantenimiento), fuera del alcance o vista del almacén o funciones del
manejo del inventario. Para relacionar los beneficios con los costos de propiedad involucrados, por
consiguiente, es necesario considerar el impacto de las estrategias de tenencia de alternativas en la
rentabilidad total del negocio, y no solo desde el punto de vista de los almacenes (la menor cantidad
de repuestos como sea posible) o de las operaciones (la mayor cantidad de repuestos como sea
posible). Este impacto total en el negocio es una combinación de costos y de los costos de los
riesgos. Cuando esta combinación está en un mínimo, la tenencia del número óptimo de repuestos
se ha identificado.

Mientras tanto los costos, tales como el costo de adquisición, costos de almacenamiento y los costos
de mantenimiento del almacén, puedan determinarse muy fácilmente (ellos son costos reales
incurridos), impacto por tiempo fuera de servicio y la depreciación (si el repuesto no es usado) es,
por comparación, más difícil. Dichos costos de riesgo o Probabilísticos, representan los costos
promedio incurridos en un largo periodo, por ejemplo, una combinación entre eventos sin costos en
la mayor parte del tiempo con un evento ocasional de grandes costos. El APT-SPARES, es una
herramienta del software desarrollada por el MACRO que colabora con las compañías para calcular
éstos riesgos a los que se esta expuesto para cada nivel de repuestos que sostienen la óptima
estrategia combinada.

APT-SPARES
El APT-SPARES, calcula el número de repuestos que se requieren, artículo por artículo o revisión de
la base del lote. Encuentra la combinación correcta de los costos de propiedad y exposición al riesgo,
este método “¿qué pasa si?” puede evaluar:

• "Oportunidades de reducir la tenencia de repuestos, si la exposición de riesgo (perdidas por

indisponibilidad) es inaceptable, los repuestos adicionales son necesarios
• "El impacto de sub o sobre-abasteciendo.
• "La sensibilidad de la recomendación an las asunciones y a los datos.
• "Las opciones del proveedor (es decir el Proveedor A contra el Proveedor B, ofreciendo
precios/tiempo de entrega diferente).
• Opciones del “pooling” de repuestos (compartiendo acceso a los repuestos comunes, o
compartidos)
• "Opciones de Unidades completas, módulos o componente de repuestos

Se desarrolló el APT-SPARES específicamente para tomar en cuenta las incertidumbres inherentes

en datos (particularmente evidente en tasas de falla y consecuencias de tiempo fuera de servicio).
Revela cuánto está costando la incertidumbre actual, y por eso, cuánto merece la pena hacer.
Seguidamente, la herramienta fue desarrollada para proporcionar pruebas de sensibilidad automática
y lo otro es describir "¿Qué pasa si"?.

Asunciones del modelado

Las asunciones empleadas por el APT-SPARES, puede conceptuarse como una cadena del re-
suministro, que detalla varias rutas para el uso y reemplazo de repuestos. No sólo una cadena del
re-suministro (qué es típico de modelos más viejos, simplistas que usan “la teoría de colas”), sino
varios, representando el reemplazo normal, opciones de emergencia/despacho, reparación de taller,
etc. Estas rutas naturalmente poseen ofertas con escalas de tiempo diferentes, costos y riesgos (es
decir las posibilidades de reparación o de demanda incumplida para los repuestos promovidos). Para
un determinado nivel de demanda al azar (el caso usual si el reemplazo es estratégico, “el artículo es
asegurado”), habrá una probabilidad de varios repuestos que están en las varias fases, o en cada
uno de éstos, en las cadenas del re-suministro. El APT-SPARES, modela el movimiento de los
repuestos entre estas fases usando los componentes pertinentes de teoría de la formación de colas y
algunos cálculos de probabilidad avanzados (manejar las interacciones entre las cadenas del re-
suministro y evitar doble-conteo de costos o riesgos). Los resultados se expresan en términos

© APT Ltd 2003

 3-2-5

financieros simples, la combinación de exposiciones de riesgo y costos para cada posible estrategia.
Puede realizarse el análisis "¿qué pasa si? De manera automática, identificando los valores de las
variables claves que pueden hacer cambiar una decisión.

Re-supply Failure
Chains Operational

Operational

Installed Spare

Warehouse

Possibility Workshop (repair)

of repair?

Supplier (rebuild)

Downtime costs
being incurred? Supplier
Scrap
(expedite)

Supplier
Scrap
(normal)

© The Woodhouse Partnership Ltd 2001

Figura 1.1 Varias cadenas de suministro con diferentes vías.

Estudio detallado del Caso: Motor de Bomba de agua

El APT-SPARES, era empleado por una compañía grande del REINO UNIDO para evaluar su
política actual de tenencia de 1 solo motor de bomba de agua de repuesto.

El precio total de la compra de cada bomba era £85,000, sujeto a un tiempo de entrega del
reemplazo de 6 meses. Si se anticipa, sin embargo, podría entregarse de forma apresurada en 3
meses como evento de emergencia. La bomba opera continuamente y se tiene un reemplazo. La
historia de falla para este tipo de bomba en particular, estaba muy limitada. Los archivos para las
bombas similares eran escasos pero los ingenieros estimaron una media proporcional de falla de
aproximadamente 1 cada 5 años (pero declaró posibles niveles entre 1-en-3 años y 1-en-10 años).
La falla de una bomba produciría una pérdida proporcional de funcionamiento de la producción, con
un impacto consiguiente estimado en el rango de £3-5,000 por hora. Los operadores estaban
seguros que alrededor de 80% de las unidades falladas podría repararse y podría convertirse en los
repuestos para reemplazos futuros. El tiempo medio de la reparación total en tales casos se estimó a
8 semanas. El costo de dinero asociado a cualquier reemplazo, y los costos anuales para el
almacenamiento y mantenimiento, fue proporcionado respectivamente por finanzas y las secciones
del almacén a 12% y 5% del valor del capital.

La información representó el “caso base”, y fue introducida en el APT-SPARES como se muestra en

la Figura 1.2

© APT Ltd 2003

 3-2-6

Figura 1.2 APT-SPARES entradas para el análisis.

La política de los repuestos óptimos fue calculada y los resultados se desplegaron en una tabla de
resultados. Como se muestra en la Figura 1.3, esto despliega el riesgo del tiempo fuera de servicio
anual, el dinero asociado al almacenamiento, el costo de mantenimiento y los costos de depreciación
para el número óptimo de tenencia de repuestos. De esto, puede verse que la tenencia óptima de
respaldo es igual a 2, con un impacto del costo/riesgo total de £30,358/año. Comparado con la
política actual de un solo respaldo (qué tiene un impacto total de £96,166/año), esto representa una
mejora del valor neto de más de £65,000/año

Figura 1.3 APT-SPARES tabla de resultados.

Además de un formato tabular, los resultados se desplegaron en un gráfico tridimensional. Esto se

muestra en Figura 1.4.

© APT Ltd 2003

 3-2-7

Figura 1.4 APT-SPARES gráfica de resultados.

Nótese la combinación de costos y riesgos incurrida por la política actual (un solo repuesto). El riesgo
se disminuye enormemente por la adquisición de un segundo repuesto de respaldo, y los costos de
propiedad adicionales son pequeños en comparación. En otras evaluaciones, el efecto inverso puede
revelarse (es decir la política actual incurre en costos de propiedad demasiado grandes y un nivel
más alto de riesgo merece la pena). APT-SPARES, hace algunas observaciones sobre cada análisis
y los presenta como conclusiones como se muestra en la Figura 1.5.

Figura 1.5 Conclusiones iniciales del análisis.

Usando Datos inciertos - El análisis de sensibilidad

Después de determinar el caso base, el APT-SPARES, era empleado en un análisis de “¿qué pasa
si?, el rol es hacer la prueba de sensibilidad del resultados e incertidumbres en los datos. Aunque el
caso base utilizó una proporción de falla de 1 en cada 5 años, se consideró que el valor real pudiera
quedar en cualquier parte entre 1-en-10 a 1-en-3 años. Además, también se expresaron
incertidumbres sobre el valor de tiempo fuera de servicio de la producción que podría afectarse. Este
valor podría quedar en cualquier parte entre £3,000 y £5,000 por hora.

Para esto, se desarrollaron los casos: “el mejor caso” o caso optimista (es decir, menos repuestos
requeridos a una rata proporcional de demanda más baja y el costo de tiempo fuera de servicio más
bajo) y “el peor caso” o caso pesimista (es decir, más repuestos requeridos a una rata proporcional
de demanda más alta y el costo de tiempo fuera de servicio más alto). Éstos se detallan en tabla 2.

© APT Ltd 2003

 3-2-8

Caso Entradas Resultados

Rata Demanda Valor Downtime Stock Óptimo Costo Total
Mejor 0.1/yr £3,000/hr 2 spares £28,569/yr
Base 0.2/yr £4,000/hr 2 spares £30,358/yr
Peor 0.33/yr £5,000/hr 2 spares £40,960/yr
Tabla 2. Caso optimista (mejor), base y pesimista (peor).

Esto revela que el resultado no era sensible a la incertidumbre en proporción de la demanda y del
valor de tiempo fuera de servicio, y que a pesar de las estimaciones del rango, un dato más exacto
no se requiere.

El estimado fue tomado para establecer la proporción de la tasa de demanda para la política actual
(sólo uno de repuesto) y como se justificaría. Por una sucesión de cálculos automáticos de "¿qué
pasa si"?, se encontró el valor de 0.08 para ser (es decir, 1 falla en cada 13 años) el nivel de riesgo
bastante bajo para que un solo suplente sea el adecuado. Este nivel de confiabilidad se descarta por
ser demasiado optimista. Entretanto, una segunda bomba de repuesto fue pedida, con un nivel
probable de valor de ahorro de precio neto de más de £65,000/año.

Políticas de Consumibles
La administración diaria de inventario del almacén, problemas de cadena de proveedor y los atrasos
de la demanda, es dominada por la “pequeña y frecuente” variedad de materiales. Esto es por qué la
compra y administración del inventario de “sistemas” ha ganado un alto perfil, consiguiendo el papel
de bajo control. Pero ellos también frecuentemente representan un caso de “la cola que menea el
perro”: ellos hacen la administración más eficaz, pero no cuestiona qué acción o el inventario que
debe mantenerse en el primer lugar. Ellos muy raramente tienen el registro de las consecuencias de
no tener artículos en existencia cuando les necesitan. ¡Un conteo simple de lo que esta fuera de
stock es de poca ayuda para determinar el valor de ¿qué dinero se está gastando? como para
evitarlos!

Para poner la escena en una aproximación más rigurosa, inventariar decisiones, nosotros
necesitamos organizar algunas de las opciones y el potencial de las primeras influencias. Ellos
incluyen:

Políticas de compras: en el contexto

• "¿Las órdenes son puestas en una base del mín/máx, en un ciclo regular, con variable o
cantidades del orden pre-determinadas y con/sin que permitan pre-asignación (“el
backordering”)?

Figura 2.1 Algunas de las opciones de las políticas de inventario y compras

© APT Ltd 2003

 3-2-9

Exija modelos y nivel de influencia: en el que sale

"¿Cuál la tendencia de la tas de uso, es al azar, agrupado, estacional, o cualquier otra clase de
modelo?
"¿Cuáles son las consecuencias de indisponibilidad, definiciones de criticidad, etc.
"¿Qué alternativas están allí, para la reparación, modificación o Inter-cambiabilidad, si ninguna
acción está disponible?

Opciones de proveedores y variabilidad: en el que entra

"La cantidad de compras, descuentos de volumen, las oportunidades de compras, proveedor que
mantienen stock, que comparten o las opciones de “pooling”, tiempo de entrega (fijo, inconstante,
modelos), etc.

Costos de dirección de inventario: en el moderador

"Los costos de orden de compra, entrega, el costo del almacenaje, mantenimiento del
almacenamiento, y los costo de capital.

Estos problemas no son nuevos y deben estar familiarizados a la mayoría de las partes de la cadena
del suministro. Sin embargo, ellos generalmente no se están teniendo en cuenta, nosotros tendemos
a cuantificar el más fácil de cuantificar, e intentamos evitar las preguntas más difíciles (como "¿cuál
sería el $$ como impacto de un repuesto que esta fuera de stock o indisponible"? o "¿cuál es el
riesgo asociado de este tiempo de entrega por no estar cumpliéndolo?”). Poniendo números a todos
estos factores, incluyendo las incertidumbres, pueden ordenar ¿qué artículos tienen qué efecto en la
solución óptima?, y ¿qué datos se necesitan recolectar en el futuro?.

APT-STOCK
El número obtenido, en estos casos, está más allá de las habilidades de un juego de probabilidades
matemáticas. Las permutaciones potenciales de modelos, incertidumbres, peso del costo de
influencia, etc. requieren de una aproximación de la simulación. Esto involucra la descripción de
varios factores y sus variabilidades (o incertidumbres), simulando las interacciones de demanda,
reabastecimiento, tiempo de entrega, los costos, etc. de miles de iteraciones para observar cuál
combinación de asunciones es la mejor (resultados en el mínimo impacto total al negocio). El APT-
STOCK, fue comisionado por el proyecto MACRO para este propósito, y usa tecnología de
simulación innovadora para todo el posible inventario y las políticas de compras. ¡En un solo análisis,
explorará lotes de aproximadamente de 50 combinaciones, por ejemplo, punto del nuevo pedido y
cantidad del nuevo pedido (o mín/máx o de ciclo/cantidad de nuevo pedido), cada combinación
exploró para el equivalente de 200 años de funcionamiento, y todas las 50 posibles estrategias se
analizaron en menos de 2 segundos! . Esta clase de actuación nos permite hacer un amplio estudio
de "¿qué pasa si"?, y averigua qué datos son críticos y lo que da lo mismo a nuestras estrategias.

El problema de volumen de datos

¡La tecnología se ha diseñado para unir a las fuentes de datos externas incluso (como archivos de
stock) y corre en modo de lote, en un caso se personalizó, el método repasa 28,000 líneas de
repuestos automáticamente todos los meses, y despliega sugerencias para el ajuste (para la
gerencia de revisión/automatización). Por supuesto este nivel de optimización incluido necesita algún
proceso de tratamiento cada cierto tiempo (la “reglas” usadas llenaba los huecos inevitables en datos
locales, cómo manejar claramente “picos” de demanda o costos, el proceso de revisión/aprobación y
la interfase IT). Sin embargo, con estudios del caso como economías de 60% del inventario bajo
nuestros cinturones, esta clase de estructura de inversión palidece en la insignificancia!.

Caso de estudio: Empaquetaduras - el inventario óptimo & la

procura
Éste es un caso típico de consumibles, usado en varias situaciones para varios propósitos. Un
modelo del consumo general ha surgido, con un promedio de 6 unidades por semana, pero esto
varía ampliamente con las paradas de equipo, reparaciones mayores y otros “picos”. Un costo “por

© APT Ltd 2003

 3-2-10

unidad” se ha negociado con el proveedor en base a este consumo (excepto las alternativas de
descuentos por volumen, este necesita ser explorado). El proveedor no es totalmente confiable su
condición normal es que entrega 4 por semana a veces extiende a 6, o iguala a 12 semanas de vez
en cuando si hay producción o problemas de importación. Las consecuencias de indisponibilidad en
stock o repuestos en almacén, sin embargo, son bastante bajas, ya que nosotros siempre podemos
constituir una empaquetadura temporal conveniente en los talleres (a un precio del premio, pero evita
impacto operacional).

Figura 2.2 Distribución de la demanda (unidades por semana) para relleno

Figura 2.3 Descripción de incertidumbre del tiempo de entrega, costos de compra, etc.

Esta información se introduce en el modelo, con valores de la corporación apropiadas para el costo
de capital asociado al costo de compra, etc. Entonces las simulaciones se realizan explorando
diferentes combinaciones, de ¿cuándo se hacen los pedidos? y ¿de cuánto?. La combinación óptima
de costos y los riesgos de indisponibilidad se identifican y se resalta en azul: esto representa el nivel
de servicio óptimo, la cantidad correcta de riesgo a tomar en vista de los costos involucrados.

© APT Ltd 2003

 3-2-11

Política actual
(£/item used)

Combinación
optima de
costos y riesgo
(£/item used)

Figura 2.4 Tabla de Resultados (vista de impacto total)

La muestra de los resultados iniciales de la política óptima de hacer pedidos cuando las cantidades
desciendan a 40 unidades, y pide de nuevo en cantidades de 60. ¡Esto contrasta con la política
actual de un nivel del nuevo pedido de 10 y cantidad del orden de 100 (es decir las órdenes más
raras, más grandes). La diferencia entre estas políticas es (£101.10 - £48.81) x 6
unidades/semanales = £16,300/año. Y ésa es simplemente una decisión de la empaquetadura
pequeña!
También note que, en este caso, la sobresaturación/pedido es más barato que el
desabastecimiento/pedido (el costo por la unidad sube más despacio hacia el derecho del fondo de
la tabla que hacia la izquierda del riesgo/costoso y la cima).

Figura 2.5 Gráfica de Resultados, muestra el área de mayor valor del dinero (sombra en color verde).

La clave de esta optimización, por supuesto, es la inclusión de riesgo en la ecuación. Los resultados
anteriores toman la cuenta ambos costos, las compras/tenencia, y la probabilidad y consecuencias
de tener repuestos insuficiente para cubrir la demanda. Esto revela que si nosotros examinamos que

© APT Ltd 2003

 3-2-12

el Servicio se Nivela con las diferentes políticas asociadas: el resultado óptimo tiene un nivel de
servicio de 99.7% considerando que la política actual se encuentra sólo 86.55% de demandas del
stock.

Figura. 2.6 niveles de Servicio logrado por políticas de compra diferentes

De este punto, hay muchas vías para explorar, el impacto en niveles de inventarios promedio, la
producción, el espacio para almacenar requerido, etc. (vea opciones en el lado derecho de estas
tablas). Sin embargo, los resultados también nos dan el alcance por analizar opciones alternativas,
como "¿eso si nosotros desarrolláramos un acuerdo compra para este artículo"?. En tal caso, el
costo de compra de unidad debe bajar, así que se tendría el costo fijo de cada orden de la compra.
Los tiempos de entrega también podrían afectarse (de cualquier modo, depende del grado de acceso
compartido a los suministros y las logísticas del proveedor) y el proveedor puede ofrecer descuentos
por cantidad de volumen diferentes. Por ejemplo, si el precio medio de la compra dejara caer de £44
a £38 por la unidad, y los gastos fijos reducen de £100 a £40 por el orden de la compra, entonces la
estrategia del inventario es re-optimizar para revelar que la cantidad del orden subiría a 100 pero el
punto del nuevo pedido debe permanecer a las 40. El precio neto las economías extensas,
comparadas al óptimo más temprano, los resultados pueden ascender a (£48.81 - £42.43) x 6
unidades/semanales = £1,990/año.

Figura 2.7 Resultados Re-optimizados por la opción de compra

Conclusiones
El tratamiento científico del inventario y de las decisiones de adquisición, mantienen un buen alcance
para la mejora del costo/rendimiento. El proyecto del MACRO mostró en conclusión que la

© APT Ltd 2003

 3-2-13

disponibilidad de los datos no es el problema importante, lo importe es lo que nosotros hagamos con
los datos. Las herramientas de computación modernas de alta velocidad nos permiten explorar, el
"¿qué pasa si?", todas las estrategias, riesgos, incertidumbres e influencias críticas en decisiones del
inventario. Las respuestas de esas compañías que adoptaron tales técnicas han sido asombrosas.
Como un extra, los métodos han mantenido un foro para los compradores, proveedores, poseedores
y usuarios para negociar sus inevitables conflictos e intereses. Cuando nosotros continuamos
midiendo y recompensamos a los gerentes de inventario “'por lo poco que ellos obtuvieron” (es decir
las reducciones en valores del inventario), a pesar de la presión simultánea de la sección de
mantenimiento para arreglar la planta operacional sin retrasos, nosotros necesitamos los medios
para conseguir el compromiso correcto. El proyecto MACRO, ha generado exitosamente estos
procedimientos, las matemáticas fundamentales, y algunos hábiles evaluadores del "¿qué pasa si"?
para poner números a todo.

John Woodhouse
Mayor informacion y casos studio: www.aptools.co.uk, jose.duran@twpl.co.uk
Traducción por José Luis Perdomo.
Mayo 2003

© APT Ltd 2003

 3-2-14

APPENDIX
MACRO Project summary

bat Docu

© APT Ltd 2003