Gestión del cambio
¿Por qué es tan importante?
1 ¿Cómo respondemos al cambio?
1. Poner el proyecto, desde la perspectiva humana,
donde le corresponde para alcanzar el éxito.
2. Posicionarte como un patrocinador ejecutivo
exitoso.
3. Posicionar a la organización para el éxito.
Si tengo que llegar de un punto A a
un punto B ¿Cómo garantizo llegar a
B a tiempo en alcance y costo?
¿Cuándo tengo que
llegar?
¿Quién tiene que
cambiar?
¿Qué tendrán que
aprender?
Los proyectos de cambio no
3 suelen alcanzar sus objetivos
¿Por qué?
La visión y los objetivos del proyecto no
son compartidos.
No dar importancia a las preocupaciones
de la gente.
Falta de compromiso de la Dirección con el
proyecto.
Saturación de trabajo y falta de momen-
tum.
Incoherencia entre el discurso y las
acciones.
m Falta de motivación de los equipos.
2
Los grandes y nuevos proyectos traen
con ellos:
Cambios más grandes
Cambios más rápidos
Cambios más complejos
Cambios más interconectados
La gestión del cambio es
necesaria para facilitar las
adaptaciones cruciales que
tienen que vivir las
organizaciones.
¿Qué es gestión del cambio?
4
A nivel de proyecto
Es la aplicación de un proceso estructurado y un
conjunto de herramientas para liderar el lado
humano del cambio y alcanzar los resultados
deseados.
A nivel organizacional
Es una competencia de liderazgo para habilitar el
cambio dentro de una organización.
Hace 10 años los proyectos eran extensos
con etapas definidas y con un paso a paso.
Hoy tenemos nuevas iniciativas
con líderes y métodos distintos.
Fuente: Bibiana Correa P.
CEO Comunicación y Cambio S.A.S
 Gestión del cambio
Prosci Project Change Triangle El cambio para ser exitoso
1 2 necesita
Liderazgo/Patrocinio
Diseño
Lado técnico Desarrollo
Entrega
Objetivo Estado Estado de Estado
cumplido actual transición futuro
Acepta
Lado humano Adopta
Proyecto a tiempo Utiliza
y dentro del
presupuesto
Pregúntate
Project Gestión de cambio
Management del cambio
¿Cuál es nuestro punto de partida?

¿Cómo están mis líderes apoyando la

iniciativa?

¿Qué nivel de participación tienen las

La respuesta correcta no es suficiente, es personas?
encontrar balance entre los tres factores.

4 Gestión del Cambio
Actividades claves de los líderes de
3 las iniciativas: Rol ABC
Activo y visible: Transmitir convicción
frente al resultado.
Build: Construir coaliciones de patrocinios.
Comunicar: Líderes, emisores favoritos
para transmitir.
Roles fundamentales en la
Líderes ejecutivos: Lograr resultados
con la gente y no a pesar de la gente.
Change practitioners: Aplicar un pro-
ceso estructurado y herramientas, empo-
derar a otros.
Gerentes y supervisores: Apoyar de
manera efectiva a sus reportes directos
en el cambio
(CLARC).

¿Cómo es que te preparas simul- Equipos de proyecto: Diseñar, desa-

táneamente a ti mismo para estar rrollar y entregar para la adopción y uso.
listo para el cambio y llevas efec-
tivamente a un grupo o a un indi- Empleados: Utilizar y adoptar el
viduo de su estado actual al cambio.
estado futuro?
Fuente: Bibiana Correa P.
CEO Comunicación y Cambio S.A.S

1
 Razones para aplicar Gestión
5 CLARC
CLARC 6 de Cambio

Communicator Incrementar las probabilidades de

Crear conciencia de la necesidad de cambio. éxito de un proyecto.
Liaison Manejar la resistencia al cambio en
Feedback para el equipo de proyectp y los
los empleados.
patrocinadores del cambio.
Advocate Alcanzar el ROI que depende de las
Promotor. personas trabajando de manera
diferente.
Resistance Manager
Gestor resistente.
Coach Contribuidores claves para el
Acompañar a las personas en el cambio. 8 éxito

Elementos que construyen un Patrocinio ejecutivo activo y visible.

7 cambio exitoso: ADKAR
Enfoque estructurado en Gestión de
Cambio.
Awareness (Consciencia)
¿Cuál es la naturaleza del cambio? Recursos dedicados de Gestión de
¿Por qué es necesario el cambio? Cambio.

Desire (Deseo) Integración y compromiso con el

¿Qué beneficio hay para mí? (WIIFM). equipo de proyecto.
Una decisión personal.
Compromiso y participación de los
Knowledge (Conocimiento) empleados.
Entender cómo cambiar.
Entrenamiento en nuevos procesos y herramien- Comunicación abierta y frecuente.
tas.
Compromiso con las gerencias
medias.
Ability (Habilidad)
La competencia demostrada para implementar el
cambio. Estrategia para manejar la
Alcanzar el cambio deseado en el desempeño o en resistencia: escuchar las
la conducta. objeciones de las
personas.
Reinforcemente (Reforzamiento)
Acciones que incrementan la probabilidad de que
el cambio se mantenga.
Reconocimiento y recompensas que sostienen el
Fuente: Bibiana Correa P.
cambio.
CEO Comunicación y Cambio S.A.S
 Gestión del cambio
Comprometido e involucrado.
Planificación de los resultados
1
Visible y da apoyo.

Accesible y disponible.
Individual
Conciencia Líder reconocido con experiencia de
patrocinio.
Compromiso
Conocimiento Un patrocinio efectivo se relaciona
directamente con el éxito del proyecto.
Habilidad
Refuerzo ABC del patrocinador

Organizacional Activo
Una participación activa y visible durante el
Comunicación: en la Gestión para el cambio la proyecto.
comunicación es diferente y consta de emisores
preferidos. Build
La construcción de una coalición de patroci-
Emisores preferidos nio con pares y gerentes.
CEO y Supervisor inmediato.
Communicate
Impacto en las prácticas de Gestión de Cambio La construcción directa con los empleados.

Repetir mensajes Plan de coaching: es el elemento que dice

entre 5 y 7 veces
como se debe acompañar a las
personas con el cambio.
Hacerlo cara a cara
Patrocinio
Conestar el ¿Qué
beneficio hay para mí?
Preparándose ellos mismos para el
cambio:
Utilizar un formato
de preguntas y respuestas
Entiendo los cambios que vienen y su rol.

Entender su interpretación Adaptándose al cambio que les está

sucediendo.
Ruta del patrocinador: el obstáculo número uno
para lograr el éxito en los proyectos de cambio a Desarrollando competencias para el
mayor escala, es un patrocinio no efectivo. manejo del cambio.

Rasgos ideales del patrocinador

Fuertes habilidades de comunicación.

Crea compromiso a través de la pasión y el

entusiasmo. Fuente: Bibiana Correa P.
CEO Comunicación y Cambio S.A.S
 Comunicación
Liderando a los empleados durante el
cambio:
Presentando el cambio a los empleados.
Guiando a los empleados durante la tran-
sición.
Reforzando y celebrando éxitos.
¿Por qué son tan importantes
2 cambio. Esto afecta la productividad, la rota-
los gerentes?
Los empleados confían en ellos.
Están cerca de donde ocurre el cambio.
Mitigan la resistencia.
¡Son emisores preferidos!
Los gerentes cubren muchos roles
3 El cambio es voluntario.
durante el cambio
Además de cumplir con las tareas de gestión
del día a día, los gerentes y supervisores deben
realizar los cinco roles críticos (CLARC).
Riesgos de no cubrir esos roles
Rol 1 : Comunicador
Los empelados carecen de consciencia acerca
del por qué los cambios se están realizando. La
resistencia al cambio se incremente.
Rol 2: Enlace
El equipo del proyecto no tiene una visión acer-
tada de cómo el cambio está impactando a los
empleados o que tan efectivamente se está
adoptando el cambio.
Fuente: Bibiana Correa P.
CEO Comunicación y Cambio S.A.S
Rol 3: Promotor
Los empleados no visualizan el cambio como
algo importante. Ellos siguen el liderazgo de su
supervisor.
Rol 4: Gestor de resistencia
Los empleados no tendrán una manera produc-
tiva de manifestar sus objeciones y trabajar su
resistencia al cambio.
Rol 5: Coach
Los empleados no logran una transición perso-
nal exitosa y tienen dificultades durante el
ción y tiene implicaciones anímicas.
Manejo de la resistencia
4
Todo cambio inicia con acto de percepción y
toda percepción es un principio de realidad.
Todos los cambios tienen lugar en el
plano individual.
El cambio se interpreta como pérdida o
renuncia.
Razones de la resistencia en los empleados
Falta de consciencia del por qué el cambio
es necesario
Resistencia a cambios específicos
Saturación de cambios
Miedos
Falta de apoyo y compromiso visible por
parte de gerentes y directivos