Está en la página 1de 106

Gerencia de Proyectos

Diplomado

Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogot, D.C., Colombia
Gestin del Cambio
Organizacional :

el manejo del componente humano


presente en los proyectos.

Ing. Juan Manuel Pongut Castro Mayo de 2015

Slide 2
Contenido del mdulo

Introduccin
Objetivo del mdulo
Posicin de Gestin del Cambio Organizacional en la Gerencia de Proyectos
Enfoque sistmico de la Gerencia de Proyectos
La cadena de impacto
Entendiendo el cambio
Gestin del Cambio Organizacional
Enfoque metodolgico de la gestin del cambio organizacional
Anlisis de las brechas
Factores frecuentes de riesgo en un proyecto
Los facilitadores
Fases de la metodologa
Ejemplo de estructuracin de un plan de actividades
Equipo de manejo del cambio
FCEs, recomendaciones y conclusiones
Introduccin

Slide 4
Objetivo del mdulo
Objetivo del mdulo

Presentar, en forma resumida, el tema Gestin del Cambio Organizacional


cuando acompaa a un proyecto, analizando la forma como ste busca
pasar individuos, grupos y organizaciones de un estado actual a un estado
futuro con beneficios deseados, usando un enfoque estructurado:

Cerrando las brechas que se generan en el componente humano por causa del
resultado de un proyecto

Apoyando la realizacin del Estado Futuro visionado como resultado del


proyecto, en los aspectos relativos al componente humano.

Propiciando una actitud de compromiso hacia el proyecto por parte de todos


los interesados.

Mitigando los riesgos y manejar los problemas que pudieran generarse por
parte del componente humano antes, durante o a la salida del proyecto.
Posicin de
Gestin del Cambio Organizacional
en la Gerencia de Proyectos
ENTORNO P. E. S. T. A.
ENTORNO ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
PENSAMIENTO SISTMICO

GERENCIALES
HABILIDADES
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIN
NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIN EFECTIVA
CREATIVIDAD
MANEJO DEL TIEMPO
SOLUCIN DE PROBLEMAS

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD


DISTRIBUIR INFORMACIN

EJECUTAR
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES

ENTORNO ORGANIZACIONAL
DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIN DEL PROYECTO

ENTORNO ORGANIZACIONAL PLANEAR PRODUCIR EL PRODUCTO

ENTORNO P. E. S. T. A.
INICIAR CERRAR
ENTORNO P. E. S. T. A.

DESARROLLAR CARTA DEL PROYECTO

CERRAR LAS ADQUISICIONES


PLANEAR LOS RECURSOS HUMANOS

PLANEAR LAS COMUNICACIONES


IDENTIFICAR LOS INTERESADOS

ESPECIFICACIONES
PLANEAR LAS ADQUISICIONES

CERRAR EL PROYECTO
DESARROLLAR EL PLAN DE
GERENCIA DEL PROYECTO

DESARROLLAR
PLANEAR LOS RIESGOS
PLANEAR EL ALCANCE

PLANEAR LOS COSTOS

PLANEAR LA CALIDAD
PLANEAR EL TIEMPO

CONSTRUIR

ENTREGAR
INTEGRAR
DISEAR

PROBAR
SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

CONTROLAR
VERIFICAR EL ALCANCE

SEGUIR Y
CONTROLAR EL ALCANCE
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR LOS COSTOS
J REALIZAR CONTROL
J DE CALIDAD
J J
INFORMAR EL DESEMPEO
SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
Marco de Referencia
para la MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS
ADMINISTRATIVOS

MANEJAR EL CAMBIO
PROCESOS

Gerencia de Proyectos MANEJAR LOS PROBLEMAS


MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES
Versin 4.0 MANEJAR SEGUROS Y GARANTAS
MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES

ENTORNO ORGANIZACIONAL Slide 8


ENTORNO
Germn Gutirrez Pacheco, PMP P. E. S. T. A.
PMI y la Gestin del Cambio Organizacional
Enfoque sistmico
De la gerencia de proyectos

Slide 10
Un par de premisas

CICLO DEL PRODUCTO/SERVICIO


Un par de premisas

CICLO DE VIDA DE LA GESTIN DE PROGRAMAS


FASE 2: Pre-
Planeamiento
y Seleccin
FASE 1: IDENTIFICACIN DE LA OPORTUNIDAD

FASE 3: Definicin del Programa

FASE 4: Ejecucin Cierre

FASE 5: Monitoreo de
Cierre
Beneficios

Ao Ao Ao
1 2 n

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 1

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto 2

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Proyecto n


Gerencia del proyecto:
enfoque sistmico

RECURSO HUMANO

TECNOLOGIA PROCESOS
Gerencia del proyecto:
enfoque sistmico

Tecnologa

El componente tecnolgico involucra el (los) componente(s) duro(s)


(ej. hardware, construcciones, ...) y/o el (los) componente(s)
blando(s) (ej. software, ...) involucrados en el proyecto de
implantacin.

Slide 14
Gerencia del proyecto:
enfoque sistmico

Procesos

Proceso (def.): conjunto de actividades


lgicamente ordenadas y relacionadas que tienen
una entrada (insumo) y una salida (producto).

Generalmente, como resultado de un proyecto se


crean, modifican y/o eliminan procesos. Por tanto,
como parte del proyecto puede ser necesario
ajustar/modificar procesos.

Slide 15
Gerencia del proyecto:
enfoque sistmico

Los Procesos y la Organizacin

Por otra parte, puede ser necesario


ajustar/adecuar la organizacin, para soportar
adecuadamente los procesos nuevos y/o
modificados.

Slide 16
Gerencia del proyecto:
enfoque sistmico

El Recurso Humano

Grupos humanos que pueden tener diferentes relacionamientos con


el proyecto, en sus diferentes fases (pre, durante, post):

Patrocinadores
Equipo de proyecto
Interesados
Usuarios directos/indirectos
Abogados (defensores)
Afectados
La Cadena de Impacto

Slide 18
La cadena de impacto (ejemplo)

puede implicar

puede requerir
Producto (s) Procesos
del proyecto de negocio
Ajustes en la
estructura
Puede(n) afectar organizacional

Nuevas conlleva
competencias

Impacta Actualizacin
Adopcin nuevas
de los
formas de trabajo
procedimientos
La cadena de impacto

La cadena de impacto del resultado de un proyecto puede implicar:

La adopcin de nuevas tecnologas


El desarrollo de nuevas competencias
Habilidades diferentes
Un cambio en la cultura empresarial
Nuevas formas de relacin interpersonal

http://www.wimp.com/disconnectconnect/
Afecta

Slide 20
La cadena de impacto

Al analizar la cadena de impacto


se deben considerar los contextos
a corto y largo plazo.

Slide 21
Entendiendo el Cambio

Slide 22
La Naturaleza y el Proceso del Cambio

Se ha hecho mucha investigacin con respecto a la dinmica humana del


cambio.
Esta investigacin ha conducido a numerosas teoras sobre la forma como la
gente responde al cambio y a los varios modelos usados para planear procesos
de cambio exitosos.
La mayora de la gente enfrenta estrs y ansiedad relacionados con el cambio,
tratando de mantener un sentido de control sobre sus vidas.
El sentimiento de control se logra cuando la gente le encuentra sentido a lo que
les va a pasar, y que ellos pueden influenciar el resultado de los eventos.
La percepcin de los receptores se afecta por muchos factores e impacta el
proceso de dar sentido a las cosas.
Un proceso de cambio verifica tanto el aspecto humano como la necesidad de la
gerencia de proyecto para efectos de control y exige la capacidad de hacer
frente a la ambigedad.
La Naturaleza y el Proceso del Cambio

Los gerentes de portafolio trabajan tpicamente en


un contexto relativamente estable, pero ambiguo, ya
que ellos necesitan evaluar muchas iniciativas
organizacionales (programas, proyectos y otras
actividades) de manera constante contra una
estrategia corporativa a mediano plazo.
La naturaleza y Proceso del Cambio

Los gerentes de programa trabajan en un contexto


complejo y turbulento donde el cambio es la norma; ellos
tienen que ser giles y tolerantes, tanto ante la
ambigedad como la incertidumbre.
La naturaleza y Proceso del Cambio

Los gerentes de proyecto controlan parmetros clave tales como


eventos importantes (hitos), recursos, dependencias de tareas y
asignaciones de tarea.

Los gerentes de proyecto se sienten en control cuando son capaces de


capturar todos los aspectos y eventos tcnicos en un buen plan de
proyecto.

Sin embargo, despus de una reunin (i. e. con un patrocinador, comit


de direccin o cliente) los gerentes de proyecto se pueden sorprender
al encontrar que existe confusin alrededor de los planes.

Las herramientas de gerencia de proyectos tales como los procesos de


control de cambios para ajustar el alcance o los requerimientos no son
suficientes para hacer frente los tipos de cambio que se necesitan.
Modelos Comunes de Cambio

El cambio se puede originar de fuentes externas (avances tecnolgicos,


cambios demogrficos, presiones socioeconmicas).
El cambio tambin se puede originar desde el interior de la organizacin
(respuesta gerencial a cuestiones tales como necesidades cambiantes de
los clientes, costos, recursos humanos o problemas de desempeo).
El cambio puede afectar un rea o la organizacin entera.
Todo cambio, ya sea de fuentes internas o externas, grande o pequeo,
conlleva adoptar nuevas actitudes, procesos, polticas, prcticas y
comportamiento.
Para manejar un cambio exitosamente se requiere un enfoque
estructurado, as como la habilidad para afrontar situaciones emergentes.
Se ha diseado un nmero de modelos de gestin del cambio para ayudar
a manejar exitosamente el componente de cambio.
Modelos Comunes de Cambio

La mayora de modelos y teoras de cambio tienen en comn un


nmero de caractersticas:
Todos los modelos identifican un proceso para el cual la organizacin
establece una razn y una necesidad para el cambio.
El reto para los lderes de la organizacin es crear una atmsfera donde
la gente se hace partcipe y es motivada para satisfacer las
expectativas.
Todos los modelos incorporan el desarrollo de una visin o resultado
deseado de negocio y el movimiento del estado actual al estado
futuro.
La visin es uno de los pasos ms importantes de un proceso de cambio.
La visin ayuda a entender a la gente hacia dnde van.
Una diferencia entre la visin y la realidad conduce a confusin y a
prdida de confianza que puede resultar en fracaso.
Modelos Comunes de Cambio

Categora 1 Cambio como una transicin psicolgica

Categora 2 Cambio como un proceso

Categora 3 - Cambio representado como modelos de


sistemas

Categora 4 Modelos de cambio personalizados


Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica

El modelo de transicin provee un buen entendimiento de lo que


ocurre en los individuos sicolgicamente cuando tiene lugar un
cambio organizacional.
Este modelo diferencia entre cambio y transicin:
El cambio es situacional y ocurre ya sea que la gente pase o no
por l.
La transicin es un proceso sicolgico donde la gente acepta
gradualmente los detalles de la nueva situacin y los cambios que
vienen con ella.

Estado
Estado Estado
de
Actual Futuro
Transicin
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica

El cambio tpicamente conlleva turbulencia e interrupcin del


status quo. El modelo fue desarrollado originalmente en los 60s
por Elisabeth Kubler-Ross

Conocido inicialmente como the 5 stages of receiving catastrophic


news, comprende 5 etapas: negacin, ira, negociacin, depresin
y aceptacin.

Sin embargo, este modelo de gestin del cambio fue adaptado


posteriormente por Mark Morrison, quien simplific estas 5
etapas en 4; es ampliamente conocido como La Curva del
cambio.
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 1: Negacin

La gente toma conciencia de que el cambio se aproxima, pero acta


como si no estuviera sucediendo.
La negacin es un mecanismo de defensa que la gente utiliza para
autoprotegerse o para preservar el xito y el confort del pasado. Es
una defensa contra el cambio y la potencial rotura que ste causar.
La negacin enmascara la confusin interna.
La negacin pospone el problema, hasta que se convierte en algo an
peor.
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

El cambio rompe las expectativas ...

Competencias

Comodidad

Confianza

4Cs Control

Slide 35
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 1: Negacin

Actitudes que denotan negacin:

En espera, dificultad para tomar iniciativa

Tendencia a actuar como si nada pasara

Culpar a fuerzas externas o a otros por las dificultades

Cuestionar la informacin que sostiene o avala el cambio


Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 2: Resistencia

Comienza cuando la gente reconoce lo perturbada que est a raz del


cambio.
Resistencia es aceptar que lo viejo confortable y familiar se ha
terminado y que se teme al futuro.
La resistencia le recuerda a la gente que su poder es limitado y que
usualmente no sabe donde est parada.
La gente siente que no puede hablar de lo que verdaderamente le
pasa.
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 2: Resistencia

Actitudes que denotan resistencia:


Preguntas por qu yo? y por qu a m?
Se tiende a mostrar enojo hacia los dems y la organizacin
Menosprecio / desacreditacin o dudas de las decisiones tomadas
Queja
Se considera que el trabajo o el cambio es imposible
Negacin a acompaar el cambio, tornarse callado o pasivo
Las emociones ms comunes incluyen: enojo, desconfianza, depresin.
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 3: Exploracin

La exploracin comienza cundo la gente acepta que el cambio es


necesario, importante o inevitable.
Hay mucha incertidumbre.
La gente empieza a pensar (y a veces a preocuparse) acerca de lo que
ellos pueden hacer y de lo que est dentro de su influencia.
Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, la gente en
esa etapa se da cuenta de oportunidades para manejar el cambio.
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 3: Exploracin
Actitudes que denotan la exploracin
Alto nivel de energa (puede ser excitacin o ansiedad)
Bsqueda de informacin y respuesta a preguntas
Se resuelven problemas y generan ideas
Tendencia a tomar riesgos e intentar nuevas cosas
Problemas para mantener el foco u objetivo
Las emociones ms comunes incluyen: excitacin, conmocin,
confusin, agotamiento, energa y optimismo
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 4: Compromiso

Comienza cuando se elige aceptar el cambio.


La gente trabaja con eficacia dentro del ambiente modificado.
Se recobra la productividad y la sensacin de logro y
crecimiento.
El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma.
La gente empiezan a tener confianza en poder se exitosa en el
nuevo entorno.
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 4: Compromiso

Actitudes que denotan compromiso:

La gente siente confianza en s misma y se siente bajo control.


Se siente responsabilidad por los resultados.
Tiende a adaptarse con facilidad / rapidez con cambios tcnicos,
organizacionales y funcionales.
La gente sabe lo que est haciendo y est de acuerdo.
Hay calma y menos estrs.
Las emociones ms comunes incluyen: aceptacin, alivio, sensacin
de realizacin, logro y orgullo.
Categora 1 El cambio como una transicin sicolgica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Categora 2 El Cambio como un Proceso

Los ocho pasos de John Kotter para transformar las


organizaciones estn basados en el anlisis de 100
organizaciones diferentes yendo a travs del cambio.

Esta investigacin resalt ocho lecciones clave, las cuales fueron


convertidas en un modelo de ocho pasos.

A menudo se hace referencia al modelo de cambio de Kotter


como un enfoque top-down para cambiar, donde la necesidad de
cambiar y el enfoque de cambio se originan en los niveles altos
de la organizacin de la organizacin, para ser promovidos hacia
abajo a travs de las capas gerenciales de la organizacin a los
receptores o beneficiados.
Categora 2 El Cambio como un Proceso
Los ocho pasos de Kotter

1 Crear un sentido de importancia/urgencia


Crear un clima
2 Conformar un equipo gua para el cambio

3 Crear una visin

4 Comunicar la visin
Comprometiendo y
5 Empoderar a otros para actuar sobre la visin facilitando a toda
la organizacin

6 Generar logros a corto plazo

7 Construir sobre el cambio Administrar,


sostener el cambio
8 Institucionalizar el cambio (crear cultura)
Categora 3 El Cambio representado como Modelos de Sistemas

El mejoramiento continuo es una estrategia esencial de supervivencia


para toda organizacin, con el fin de ser capaz de ajustarse o adaptarse
a estndares ms altos y condiciones cambiantes.

Hay un dogma fundamental que debera ser intentado siempre por los
gerentes de la organizacin, en la implantacin de gestin de proyectos
organizacionales: Ordenes de Cambio.

En 1974,Watzlawick, Weakland y Fish supusieron que la mayora de las


teoras de cambio eran filosficas y que haban sido derivadas de las
matemticas y la fsica. Estas teoras explicaban lo que ellos llamaban
cambios de primer orden y segundo orden.
Categora 3 El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de primer orden

Un cambio de primer orden se describe usualmente como un cambio


en la forma como se ejecuta los procesos y los procedimientos en
una organizacin.

Esto se considera como un ajuste dentro del sistema existente de la


organizacin.

Un ejemplo de un cambio de primer orden es un nuevo reporte de


estado que deben usar todos los gerentes de proyecto.
Categora 3 El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de primer orden

Extensin de tiempo para implantar


Organizacin Organizacin

Antes del Cambio


Cambio de Primer Orden
Procesos y Procedimientos
No considerado Transformacional
Categora 3 El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de segundo orden

Un cambio de segundo orden es significantemente diferente de un cambio


de primer orden. Un cambio de segundo orden es por naturaleza
transformacional e irreversible.

Usualmente requiere un nuevo aprendizaje por parte de los empleados, o


una nueva forma de ver las cosas.

Este tipo de cambio usualmente ocurre como resultado de un cambio


estratgico o una crisis importante tal como una amenaza contra la
supervivencia de la organizacin.

Un ejemplo de un cambio de segundo orden es una organizacin que


adopta la gerencia de programa por primer vez. Este tipo de cambio
requiere nuevas polticas, nuevo foco, nuevos procesos, nueva
capacitacin y posiblemente una jerarqua de responsabilidad en la
gestin ms robusta.
Categora 3 El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de segundo orden

Organizacin

Organizacin

Puede ser considerado como


amenazante para los individuos

Cambio de Segundo Orden


Redefinicin de la Organizacin
Antes del cambio Transformacional no Reversible
Categora 3 El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de tercer orden

En 2000, Casey teoriz que haba otro nivel de cambio un tercer orden.

Este cambio de tercer orden requiere un cambio en valores.

En tanto que un cambio de segundo orden est basado en una


redefinicin o un nuevo concepto, un cambio de tercer orden modifica
los principios fundamentales de la organizacin.

Un ejemplo de un cambio de tercer orden es cuando los lderes de una


organizacin se sienten orgullosos de su habilidad organizacional para
hacer que las cosas se hagan rpidamente y su creencia de que ellos no
necesitan procesos. Los lderes entonces se dan cuenta que ellos han
embebido un proceso en el trabajo diario que no trabaja. Ellos deciden
cambiar la filosofa de la organizacin a mejoramiento de procesos y
comienza la transformacin a una cultura de mejoramiento de procesos.
Categora 3 El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de tercer orden

Organizacin
Algunos individuos
tendrn dificultad
para moverse a los
Organizacin
valores cambiados

Cambio de Tercer Orden


Antes del cambio Replanteando los valores de la Gobernabilidad
Irreversible/Muy difcil
Comparacin de los rdenes de Cambio

Categora de Extensin de
Receptor del cambio Dificultad Reversibilidad
Cambio la Iniciativa
Procedimientos:
Cambio de modificaciones sobre fcilmente
menor corta
Primer Orden la forma como se hace reversible
el trabajo
Polticas:
Cambio de haciendo algo
moderada media irreversible
Segundo Orden significantemente
diferente
Valores:
Cambio de replanteando los
mucha larga irreversible
Tercer Orden valores de la
gobernabilidad
Categora 4 Modelos de Cambio Personalizados

Ejemplo 1
American Express desarroll un proceso de cambio que consiste de
fases de cambio importantes con temas clave que fueron tratados en
cada fase:
Delimitar el cambio
Crear una visin
Promover un compromiso
Acelerar la transicin
Sostener el mpetu/impulso
Categora 4 Modelos de Cambio Personalizados

Ejemplo 2
Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, introdujo un modelo de gestin
del cambio que, desde entonces, ha llegado a ser un modelo de cambio para
muchas organizaciones.
El modelo contiene seis pasos sencillos:
1. Clara expresin de la razn del cambio
2. Establecer la visin para el nuevo estado de cosas y esbozar lo que
alcanzar el cambio.
3. Proveer liderazgo fuerte y obtener soporte del nivel senior de la
organizacin.
4. Movilizar la fuerza de trabajo comprometiendo al personal en la
planeacin y la definicin del nuevo proceso.
5. Medir el xito y analizar los resultados usando mtricas slidas.
6. Mantener consistencia.
Resumen de los modelos

Hay muchos modelos y teoras de cambio diferentes.


Un modelo de cambio o marco de trabajo ayuda a asegurar que se
estn considerando la mayora de los aspectos del cambio propuesto.
Las guas generales para un proceso efectivo de gestin del cambio
en el marco del ciclo de vida del cambio para la gestin de portafolio,
programa y proyecto son:
Formular el cambio

Planear el cambio

Implantar el cambio
Gestionar la transicin del cambio

Sostener el cambio
Gestin del Cambio Organizacional

Slide 57
Qu es Gestin del Cambio Organizacional?
(Alineamiento Organizacional)..

Gestin del Cambio Organizacional es un enfoque


completo, cclico y estructurado para pasar individuos,
grupos y organizaciones de un estado actual a un
estado futuro con beneficios deseados de negocio.
Diversos tipos de Cambio Organizacional

Cambios en la Rediseo de la organizacin,


estructura Cambio en la estructura del trabajo.
organizacional Nueva configuracin

Cambios en la Nuevos equipos, Nuevos procesos,


tecnologa Rediseo del flujo de trabajo

Cambios en la cultura Nuevas actitudes, percepciones, expectativas,


organizacional mentalidades, habilidades, resultados

Cambios en los Nuevos productos, Nuevos servicios, Rediseo del


productos o servicios flujo de trabajo, Nuevos clientes
Gestin del Cambio Organizacional

Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear la gente,


los procesos, la tecnologa, la cultura y la estrategia

Las organizaciones exitosas no evolucionan


aleatoriamente, sino a travs de estrategias decididas y
dinmicas que anticipan, influencian y responden
efectivamente a tendencias, patrones y eventos
externos nuevos y cambiantes (agilidad estratgica).
Agilidad estratgica

La agilidad estratgica se define como la capacidad de


un negocio para aprovechar y sacar ventaja
proactivamente de los cambios de ambiente del
negocio, al mismo tiempo que demostrar resiliencia
ante cambios imprevistos.
Gestin del Cambio Organizacional

Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear la gente, los


procesos, la tecnologa, la cultura y la estrategia
Las organizaciones exitosas no evolucionan aleatoriamente, sino
a travs de estrategias decididas y dinmicas que anticipan,
influencian y responden efectivamente a tendencias, patrones y
eventos externos nuevos y cambiantes (agilidad estratgica).
Las organizaciones sobrevivirn y prosperarn usando:
un enfoque disciplinado a la gestin de portafolio, programa
y proyecto, y
una gestin del cambio pertinente, flexible y efectiva
inherente dentro de ese contexto.
Ciclo de Vida de Gestin del Cambio (Perspectiva OPM)
El ciclo de la gestin del cambio

Nivel de Compromiso Gestin del Cambio


con la transicin

+
Adopcin
Informacin

Pasado... Rechazo Pasivo Exploracin ...Futuro


Resistencia Activa
Tiempo

Desesperacin
y caos
-

Slide 64
Entender que

Las personas se sienten temerosas e incmodas y tomarn conciencia


durante el mismo proceso de cambio.
Las personas tienden a pensar primero acerca de lo que deben
abandonar.
Las personas se sienten solas aunque todos estn realizando el cambio.
Las personas, en general, pueden manejar slo un poco de cambio.
Las personas se encuentran en niveles diferentes de disponibilidad para
el cambio.
Las personas creen que no tienen suficientes recursos (tiempo, dinero,
habilidad, etc.) para implementar el cambio.
Si se elimina la presin, las personas tienden a volver a sus
comportamientos anteriores.
El Enfoque metodolgico de
la Gestin del Cambio Organizacional
Enfoque metodolgico

Anlisis de brechas desde la perspectiva del


recurso humano
Tecnologa
Procesos
Recurso humano

Factores ms frecuentes de riesgo en un proyecto


(componente humano)

Los facilitadores
Estructuracin del plan de actividades
Anlisis de las brechas
Brecha: una definicin

Estado
Futuro

Estado Brecha es una condicin de diferencia entre


Actual el estado actual del recurso humano y el
estado futuro (o visionado) del mismo.
Cambio
Novedad
Eliminacin
Identificacin de brechas (ejemplo)

Estado actual vs Estado futuro

Tecnologa
Manejo bsico de herramientas - Manejo avanzado de herramientas
Operacin manual - Conocimiento del aplicativo

Procesos

- No hay dueos asignados - Dueo para cada uno de los procesos


- Trabajo funcional - Trabajo en el marco de procesos

Gente
- Desorden y caos - Disciplina
- Competencias clericales - Anlisis de la informacin
Cierre de las brechas

Estado Estado
Actual GCO Futuro
Anlisis y cierre de las brechas

Gestin del Cambio Organizacional busca cerrar las


brechas entre el estado actual (modo presente de
operacin) y el estado futuro (modo futuro de
operacin) usando elementos que ayuden a realizar
el cambio.
Factores frecuentes de riesgo en un proyecto
(relacionados directamente con el componente humano)
Factores ms frecuentes de riesgo
en un proyecto

Riesgos asociados al componente humano

Otros Percepcin de los beneficios

8 1
Gestin de los RRHH
Claridad y unidad
Internos de la visin
Externos 7 2

6 3 Compromiso
Los nuevos procesos
y la estructura organizacional de los patrocinadores
5 4

Adaptacin a los nuevos ambientes / Respuesta


adopcin de las nuevas formas de trabajo de la poblacin objetivo
Factores ms frecuentes de riesgo
en un proyecto

Una habilidad importante en la Gestin del Cambio


Organizacional consiste en identificar los factores ocultos o
riesgos asociados al, o derivados del, componente
humano.
Determinacin del riesgo de implementacin
usando las herramientas GCO

Evaluacin del Agente de Cambio


Evaluacin del patrocinador

OE Assessment Compromiso de Habilidades del


Agente de
Encuesta de sinergia los
Escala de la respuesta al cambio
Evaluacin de la cultura patrocinadores Cambio
Prediciendo el impacto del cambio
Evaluacin de la Respuesta de
historia de Alineamiento
Cultura& Org. la poblacin
implantaciones objetivo

Commitment vs. Arquitectura de Claridad y


Compliance la implantacin unidad de la
Change Management visin Contexto del Estado Futuro
Strategy Analysis
Eventos Costo del
Change Inventory Int/Ext Org. Status Quo
Priority Assessment Anlisis del imperativo del negocio
Los facilitadores
Facilitadores: definicin

Facilitadores son elementos que pueden actuar como motivadores y/o


apalancadores sobre los interesados del proyecto, facilitando el paso
del modo presente de operacin (estado actual) al modo futuro de
operacin (estado futuro):
cerrando brechas
creando motivacin y
manejando de manera eficiente los riesgos y problemas
asociados al componente humano.
Facilitadores: ejemplos

Comunicacin Gestin del desempeo


Capacitacin y entrenamiento Estilo gerencial
Cambio cultural Manejo de la gente
Cambio en el comportamiento Administracin del recurso
Mejoramiento de los procesos humano
Ajustes organizacionales Equipo de Lderes de Cambio
Compensacin, beneficios y premios ...
Jerarquizacin de los facilitadores
(ej. de resultado)

Cambio
Cultural

Cambio Organizacional Estilo de Liderazgo

Compensacin,
Manejo del Desempeo Beneficios y Premios

Administracin del Recurso Humano

Desarrollo Capacitacin y
Comunicacin
Gerencial Entrenamiento
Facilitadores

Otra habilidad importante en la Gestin del Cambio


Organizacional consiste en identificar y jerarquizar
debidamente los facilitadores.
Seleccin de las estrategias

Las estrategias adoptadas deben tomar


como base los facilitadores seleccionados.
Los facilitadores y las estrategias

Alineacin de la cultura/
el comportamiento

Seleccin de estrategias para:

Ajustes a los procesos


Cerrar las brechas

y a la organizacin

Equipo de Cambio
Crear motivacin
Resistencias
Administrar los riesgos
Manejar los problemas Riesgos
Manejar las resistencias
Hacer realidad la visin

Capacitacin
Las fases de la metodologa
Marco del Ciclo de Vida de Cambio Proyecto (PMI)
Estado
Estrategia Organizacional del Negocio Estado
Actual
Futuro
Objetivos del Negocio

Formular el Cambio

Identificar/clarificar la
necesidad del cambio
Evaluar la disposicin para
el cambio
Delinear el alcance del
cambio

Planear el Cambio

Definir el enfoque del


cambio
Planear la participacin
de los interesados
Planear la transicin y la
integracin

Implantar el Cambio

Preparar la organizacin

Valor Realizado
para el cambio

Movilizar los interesados

Entrega de los
productos del
proyecto

Gestionar la transicin

Transicin de las salidas al


negocio
Necesidad de
tiempo Medir la tasa de adopcin , los
resultados y los beneficios

Ajustar el plan para direccionar


las discrepancias

Sostener el cambio

Comunicacin permanente, consulta y representacin de los interesados.

Conducir actividades que den sentido a las cosas

Medir los beneficios de la realizacin


Metodologa GCO

Fases de la Gestin del Cambio Organizacional

y seguimiento
Consolidacin
Diagnstico

Planeacin
Inicio y

Cierre
Desarrollo / Ejecucin

Monitoreo

Fundamental Opcional
Ejemplo de cronograma del proyecto principal

Fase 1
Etapa 1
Tiempo
Etapa 2

Fase 2
Etapa 1

Fase 3
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Fase 4
Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3
Fase 5
Etapa 1

Slide 87
Acompasamiento
Proyecto Principal vs Gestin del Cambio Organizacional

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5


Consolidacin
y Seguimiento
Fases del proyecto principal
Post

Consolidacin y
Planeacin

seguimiento
Cierre
Inicio

Desarrollo / Ejecucin

Monitoreo

Fases de la Gestin del Cambio Organizacional


Acompasamiento

La gestin del cambio organizacional no


es un proyecto independiente:
... se desarrolla apoyando de manera
acompasada al proyecto principal.

Slide 89
Estructuracin del plan de actividades
(Ejemplo)

Slide 90
Definicin de actividades

Actividades y productos por estrategia y por fase

INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CONSOLIDACIN


CIERRE Y SEGUIMIENTO
Monitorear el plan de implantacin acorde con
Identificar el estado actual de la visin global Definir Visin del proceso de cambio la visin definida
Alineacin de la del proceso de cambio y su grado de
difusin Definir acciones de integracin y manejo de Desarrollar acciones de alineacin
Cultura barreras
Identificar las barreras para el cambio Monitorear y ajustar segn avance
Alinear e integrar planes de accin definidos

Analizar requerimientos de comunicacin:


objetivos, mensajes, canales
Estrategias basadas en facilitadores

Comunicacin Analizar herramientas de comunicacin de Desarrollar plan de comunicacin


EAAB Formular plan de comunicacin
Monitorear y ajustar segn avance
Definir la estrategia de comunicacin del
cambio
Establecer pautas para
Revisin realizado versus consolidar el conocimiento
Seleccionar los miembros del equipo de planeado transferido
cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de
Cambio Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Determinar roles y responsabilidades
Disear plan de trabajo Ajustar segn avance Acciones de Gestin del
Establecer necesidades de capacitacin
Complementar capacitacin Conocimientos

GESTIN DEL CAMBIO EFECTIVA


Entrega de productos finales

Identificar personal clave, objeto del cambio Consolidacin de la


Compromiso de Identificar resistencias Formular plan de accin promocin del satisfaccin con base en:
compromiso y manejo de la resistencia Desarrollar plan
Involucrados
Formular estrategia de promocin del Monitorear y ajustar segn avance
Planes post recomendados
compromiso y manejo de resistencia
Entrega de valor en el
servicio
Identificar requerimientos de ajuste a partir
Estructura y de reingeniera Coordinar implantacin estructura
Diseo Identificar estructura organizacional actual
Identificar factores culturales asociados a la organizacional aprobada Acta de cierre
Organizacional asociada a procesos en reingeniera Continuidad
organizacin Monitorear y ajustar segn avance
Definir estructura futura
Disponibilidad

Control
Definicin de actividades

INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CONSOLIDACIN


CIERRE Y SEGUIMIENTO
Facilitador
Alineacin de la Identificar el estado actual de la visin Definir Visin del proceso de cambio
Monitorear el plan de implantacin acorde
con la visin definida
global del proceso de cambio y su grado
Comunicacin
Cultura

de difusin
Identificar las barreras para el cambio


Definir acciones de integracin y manejo
de barreras
Alinear e integrar planes de accin


Desarrollar acciones de alineacin
Monitorear y ajustar segn avance
definidos

Analizar requerimientos de comunicacin:


objetivos, mensajes, canales
Comunicacin Analizar herramientas de comunicacin Desarrollar plan de comunicacin
de EAAB Formular plan de comunicacin
Monitorear y ajustar segn avance
Definir la estrategia de comunicacin del
cambio
Establecer pautas para
Revisin realizado versus consolidar el

GESTIN DEL CAMBIO EFECTIVA


Seleccionar los miembros del equipo de planeado conocimiento transferido
cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de
Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Cambio Determinar roles y responsabilidades
Disear plan de trabajo Ajustar segn avance Acciones de Gestin del
Establecer necesidades de capacitacin
Complementar capacitacin Conocimientos
Entrega de productos
finales
Identificar personal clave, objeto del Consolidacin de la
Compromiso de cambio Formular plan de accin promocin del satisfaccin con base en:
compromiso y manejo de la resistencia Desarrollar plan
Involucrados Identificar resistencias Monitorear y ajustar segn avance
Formular estrategia de promocin del Planes post recomendados Entrega de valor en el
compromiso y manejo de resistencia

Actividades en la fase de inicio


Estructura y
Diseo
Organizacional
Identificar estructura organizacional
actual asociada a procesos en


Identificar requerimientos de ajuste a
partir de reingeniera
Identificar factores culturales asociados a
Coordinar implantacin estructura
organizacional aprobada
servicio

Continuidad
la organizacin Monitorear y ajustar segn avance Acta de cierre
reingeniera

Establecer la poblacin objetivo


Definir estructura futura
Disponibilidad

Identificar las medios de comunicacin


Control

Cubrimiento y efectividad
Definir estrategia de mensajes
Contenido y frecuencia
Definicin de actividades

INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CIERRE CONSOLIDACIN


Y SEGUIMIENTO
Facilitador
Monitorear el plan de implantacin acorde
Alineacin de la Identificar el estado actual de la visin Definir Visin del proceso de cambio con la visin definida
global del proceso de cambio y su grado
Comunicacin
Cultura

de difusin
Identificar las barreras para el cambio

Definir acciones de integracin y manejo
de barreras
Alinear e integrar planes de accin


Desarrollar acciones de alineacin
Monitorear y ajustar segn avance
definidos

Analizar requerimientos de comunicacin:


objetivos, mensajes, canales
Comunicacin Analizar herramientas de comunicacin Desarrollar plan de comunicacin
de EAAB Formular plan de comunicacin
Monitorear y ajustar segn avance
Definir la estrategia de comunicacin del
cambio
Establecer pautas para
Revisin realizado versus

GESTIN DEL CAMBIO EFECTIVA


consolidar el
Seleccionar los miembros del equipo de planeado conocimiento transferido
cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de
Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Cambio Determinar roles y responsabilidades
Disear plan de trabajo Ajustar segn avance Acciones de Gestin del
Establecer necesidades de capacitacin
Complementar capacitacin Conocimientos
Entrega de productos
finales
Identificar personal clave, objeto del Consolidacin de la
Compromiso de cambio Formular plan de accin promocin del satisfaccin con base en:
compromiso y manejo de la resistencia Desarrollar plan
Involucrados Identificar resistencias Monitorear y ajustar segn avance
Formular estrategia de promocin del Planes post recomendados Entrega de valor en el
compromiso y manejo de resistencia
servicio
Identificar requerimientos de ajuste a
Estructura y
Identificar estructura organizacional
partir de reingeniera Coordinar implantacin estructura
Diseo Identificar factores culturales asociados a organizacional aprobada
Organizacional actual asociada a procesos en Continuidad
la organizacin Monitorear y ajustar segn avance Acta de cierre
reingeniera

Productos de la fase de inicio Definir estructura futura


Disponibilidad

Control

Estrategia de comunicaciones
Definicin de actividades

INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CIERRE CONSOLIDACIN


Y SEGUIMIENTO
Facilitador
Monitorear el plan de implantacin

Comunicacin
Alineacin de la
Cultura
Identificar el estado actual de
la visin global del proceso de
cambio y su grado de difusin
Definir Visin del proceso de
cambio
Definir acciones de integracin y
acorde con la visin definida
Desarrollar acciones de alineacin
Identificar las barreras para el manejo de barreras Monitorear y ajustar segn avance
cambio
Alinear e integrar planes de
accin definidos
Analizar requerimientos de
comunicacin: objetivos,
Comunicacin mensajes, canales Desarrollar plan de
Analizar herramientas de Formular plan de comunicacin comunicacin
comunicacin de EAAB
Monitorear y ajustar segn
Definir la estrategia de avance

GESTIN DEL CAMBIO EFECTIVA


comunicacin del cambio Establecer pautas
Revisin realizado para consolidar el
Seleccionar los miembros del versus planeado conocimiento
equipo de cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de transferido
Cambio Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Determinar roles y
responsabilidades Disear plan de trabajo Ajustar segn avance
Establecer necesidades de Complementar capacitacin Acciones de Gestin
capacitacin Entrega de productos del Conocimientos
finales
Identificar personal clave,
Compromiso de objeto del cambio Formular plan de accin Consolidacin de la
promocin del compromiso y Desarrollar plan
Involucrados Identificar resistencias satisfaccin con base
manejo de la resistencia Monitorear y ajustar segn
avance en:
Formular estrategia de Planes post
promocin del compromiso y recomendados
manejo de resistencia Identificar requerimientos de
Estructura y
Diseo
Organizacional
Actividades en la fase de planeacin
Identificar estructura
organizacional actual asociada a
procesos en reingeniera
ajuste a partir de reingeniera
Identificar factores culturales
asociados a la organizacin
Coordinar implantacin
estructura organizacional
aprobada
Entrega de valor en
el servicio

Definir estructura futura Acta de cierre


Monitorear y ajustar segn Continuidad

Definir actividades avance

Disponibilidad

Acordar fechas Control

Establecer presupuesto
Ubicar recursos
Definicin de actividades

CONSOLIDACIN
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN
Facilitador CIERRE Y SEGUIMIENTO

Monitorear el plan de implantacin acorde


Comunicacin
Alineacin de la
Cultura
Identificar el estado actual de la visin
global del proceso de cambio y su grado
de difusin


Definir Visin del proceso de cambio
Definir acciones de integracin y manejo
con la visin definida
Desarrollar acciones de alineacin
de barreras
Identificar las barreras para el cambio Monitorear y ajustar segn avance
Alinear e integrar planes de accin
definidos

Analizar requerimientos de comunicacin:


objetivos, mensajes, canales
Comunicacin Analizar herramientas de comunicacin Desarrollar plan de comunicacin
de EAAB Formular plan de comunicacin
Monitorear y ajustar segn avance
Definir la estrategia de comunicacin del
cambio
Establecer pautas para
Revisin realizado versus consolidar el
Seleccionar los miembros del equipo de planeado conocimiento transferido

GESTIN DEL CAMBIO EFECTIVA


cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de
Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Cambio Determinar roles y responsabilidades
Disear plan de trabajo Ajustar segn avance Acciones de Gestin del
Establecer necesidades de capacitacin
Complementar capacitacin Conocimientos
Entrega de productos
finales
Identificar personal clave, objeto del Consolidacin de la
Compromiso de cambio Formular plan de accin promocin del satisfaccin con base en:
compromiso y manejo de la resistencia Desarrollar plan
Involucrados Identificar resistencias Monitorear y ajustar segn avance
Formular estrategia de promocin del Planes post recomendados Entrega de valor en el
compromiso y manejo de resistencia
servicio
Identificar requerimientos de ajuste a
Estructura y
Identificar estructura organizacional
partir de reingeniera Coordinar implantacin estructura
Diseo Identificar factores culturales asociados a organizacional aprobada
Organizacional actual asociada a procesos en Continuidad
la organizacin Monitorear y ajustar segn avance Acta de cierre
reingeniera
Definir estructura futura

Producto de la fase de planeacin Disponibilidad

Control

Plan de comunicaciones
Definicin de actividades

CONSOLIDA
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CIERRE CIN
Y
Facilitador
Alineacin de la Identificar el estado actual de Definir Visin del proceso de
Monitorear el plan de implantacin
acorde con la visin definida
SEGUIMIENT
Cultura
la visin global del proceso de
cambio y su grado de difusin
cambio
Desarrollar acciones de alineacin O
Comunicacin Identificar las barreras para el
cambio
Definir acciones de integracin y
manejo de barreras
Alinear e integrar planes de
Monitorear y ajustar segn avance

accin definidos
Analizar requerimientos de
comunicacin: objetivos,
Comunicacin mensajes, canales Desarrollar plan de
Analizar herramientas de Formular plan de comunicacin comunicacin
comunicacin de EAAB
Monitorear y ajustar segn
Definir la estrategia de avance
comunicacin del cambio Establecer pautas

GESTIN DEL CAMBIO EFECTIVA


Revisin realizado para consolidar el
Seleccionar los miembros del versus planeado conocimiento
equipo de cambio Desarrollar plan de trabajo
Equipo de transferido
Cambio Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Determinar roles y
responsabilidades Disear plan de trabajo Ajustar segn avance
Establecer necesidades de Complementar capacitacin Acciones de Gestin
capacitacin Entrega de productos del Conocimientos
finales
Identificar personal clave,
Compromiso de objeto del cambio Formular plan de accin Consolidacin de la
promocin del compromiso y Desarrollar plan
Involucrados Identificar resistencias satisfaccin con base
manejo de la resistencia Monitorear y ajustar segn
avance en:
Formular estrategia de Planes post
promocin del compromiso y recomendados
manejo de resistencia Identificar requerimientos de
Estructura y
Diseo
Organizacional
Identificar estructura
organizacional actual asociada a
Actividades en la fase de implantacin
ajuste a partir de reingeniera
Identificar factores culturales
asociados a la organizacin
Coordinar implantacin
estructura organizacional
aprobada
Entrega de valor en
el servicio

procesos en reingeniera
Definir estructura futura Acta de cierre
Monitorear y ajustar segn Continuidad

Ejecucin del cronograma avance

Disponibilidad

Monitoreo de resultados Control

Introduccin de ajustes
Definicin de actividades

CONSOLIDA
INICIO PLANEACION IMPLANTACIN CIERRE CIN
Y
Facilitador
Alineacin de la Identificar el estado actual de Definir Visin del proceso de
Monitorear el plan de implantacin
acorde con la visin definida
SEGUIMIENT
Cultura
la visin global del proceso de
cambio y su grado de difusin
cambio
Definir acciones de integracin y
Desarrollar acciones de alineacin O
Comunicacin Identificar las barreras para el
cambio
manejo de barreras
Alinear e integrar planes de
accin definidos
Monitorear y ajustar segn avance

Analizar requerimientos de
comunicacin: objetivos,
Comunicacin mensajes, canales Desarrollar plan de
Analizar herramientas de Formular plan de comunicacin comunicacin
comunicacin de EAAB
Monitorear y ajustar segn
Definir la estrategia de avance
comunicacin del cambio Establecer pautas
Revisin realizado para consolidar el
Seleccionar los miembros del versus planeado

GESTIN DEL CAMBIO EFECTIVA


Desarrollar plan de trabajo conocimiento
Equipo de equipo de cambio transferido
Cambio Iniciar capacitacin Supervisar a equipo de cambio
Determinar roles y
responsabilidades Disear plan de trabajo Ajustar segn avance
Establecer necesidades de Complementar capacitacin Acciones de Gestin
capacitacin Entrega de productos del Conocimientos
finales
Identificar personal clave,
Compromiso de objeto del cambio Formular plan de accin Consolidacin de la
promocin del compromiso y Desarrollar plan
Involucrados Identificar resistencias satisfaccin con base
manejo de la resistencia Monitorear y ajustar segn
avance en:
Formular estrategia de Planes post
promocin del compromiso y recomendados
manejo de resistencia Identificar requerimientos de
Estructura y Entrega de valor en
ajuste a partir de reingeniera Coordinar implantacin
Identificar estructura el servicio
Diseo
Organizacional organizacional actual asociada a
procesos en reingeniera Producto
Identificar factores culturales
asociados a la organizacin
Definir estructura futura
estructura organizacional
aprobada
Monitorear y ajustar segn Acta de cierre Continuidad
avance

Disponibilidad

Reportes de avance y cumplimiento Control


Actividades y productos

Las actividades y los productos de cada fase de


gestin del cambio organizacional deben estar
acompasados con las fases / etapas del proyecto
principal.

Slide 98
Elaboracin del cronograma

En este momento se dispone de todos los elementos necesarios


para construir el organigrama de trabajo:

Actividades alrededor de cada una de las estrategias y


siguiendo las fases de la metodologa.
Fechas
Presupuesto
Recursos
Responsables
Milestones del cronograma del proyecto principal

Equipo de Lderes del Cambio

Slide 100
Equipo de Lderes del Cambio
Coordinacin

Relaciones Externas

Comunicaciones
Anlisis de Facilitadores Directrices empresariales Patrocinadores
Planes de Accin RRHH Apoyo permanente
RRHH
Reaccin a solicitudes
Decisiones prontas
Provisin de recursos
Soporte en el tema Equipo Central GCO
Desarrollo de acciones Capacitacin
relacionadas con RRHH Lder Peticiones de apoyo
Informe avance y resultados
Capacitacin Consultora
Anlisis de Situaciones Miembros
Informe de avance y del Equipo Soporte en los temas
resultados
Desarrollo acciones

Retroalimentacin Especialistas
Lderes permanente
de
Cambio

Slide 101
Equipo de Lderes de Cambio
Accin distribuida en la organizacin

PI
Nivel Estratgico
O O
PS
PI Patrocinador Iniciante

O A PS O O PS Patrocinador Sostenedor
Nivel Tctico
A Lderes de Cambio
O A O O A O
O Sujeto de Cambio

Nivel Operativo
O A O O A O A O O
Equipo de gestin del cambio organizacional

Antes de emprender un programa de cambio,


los Lderes de Cambio deben estar listos.
Las personas seleccionadas como Agentes de
Cambio deben cumplir rigurosamente el perfil
definido para ese rol.
Factores condicionantes de xito
Recomendaciones y conclusiones
Factores condicionantes del xito
de la Gestin del Cambio Organizacional

Entendimiento claro del objetivo de la gestin del cambio


organizacional en los niveles directivos
Entendimiento de la metodologa general de la gestin del cambio
organizacional y las acciones asociadas
Compromiso y apoyo de los patrocinadores
Respuestas y acciones rpidas
Asignacin de los mejores recursos humanos al equipo del proyecto
Cumplimiento de los roles y responsabilidades
Cumplimiento de la dedicacin esperada
Conclusiones

El gerente de proyecto debe tener claridad sobre el nivel de necesidad de


Gestin del Cambio Organizacional para cada proyecto.
Cuando es necesario, Gestin del Cambio organizacional no debe ser visto
como un nice to have, sino como un must.
La inversin definida en trminos de tiempo, personal y dinero para el
proyecto se logra mejor a lo definido inicialmente.
El proceso utiliza una metodologa y unas herramientas tcnicamente
estructuradas y probadas.
Todo gerente de proyecto debe tener un conocimiento bsico y claro sobre
Gestin del Cambio Organizacional.
Todo gerente de proyecto debe estar en capacidad de desarrollar acciones
bsicas relacionadas con Gestin del Cambio Organizacional.

Slide 106
Fin del temario

Preguntas de cierre