Modulo 3 Toma de Decisiones

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # 3
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Código: TDE-0916
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Explicar como desarrollar el marco para el diagnóstico
2. Explicar que son las premisas
3. Describir las técnicas e instrumentos de análisis
4. Identificar los peligros y trampas en la toma de decisiones
5. Conocer las técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas
6. Enumerar los problemas que pueden surgir en la evaluación
Competencias a Alcanzar
Con el análisis del módulo III se pretende que el alumno conozca y ponga en
práctica la elaboración y análisis del de diagnóstico radica en el establecimiento de
las premisas. De igual forma que el alumno identifique, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que se pudieran visualizar luego, evaluar antes de la
decisión final.
Descripción Breve del Foro:

El planteamiento de la situación nos dice "dónde estamos". El establecimiento de los
objetivos nos indica "dónde queremos ir". La decisión final (selección de la mejor
alternativa) nos dirá cuál es la mejor forma para llegar donde queremos ir. Pero,
antes de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el "terreno" que vamos a
atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar.
El desarrollo del marco para el diagnóstico consiste, fundamentalmente, en contestar

a las siguientes preguntas: (a) ¿Que métodos se utilizarán para realizar el
diagnóstico? (b) ¿Qué clase de información se necesitará? (c) ¿Dónde está la
información y cómo la vamos a recopilar? (d) ¿Cuáles son los criterios finales que se
utilizarán para evaluar las alternativas? (e) ¿Cuáles son las limitaciones o
restricciones que imponen factores como el tiempo y el presupuesto disponibles para

el estudio y diagnóstico? (f) ¿Cuáles técnicas de análisis se utilizarán para realizar el
estudio? Los procesos de toma de decisiones no están exentos de peligros y
trampas.
Pregunta: ¿Considera usted que el principal peligro o error en la toma de decisiones

consiste en adoptar la decisión equivocada?.- Sustente su respuesta.
Descripción Breve de Actividades

1. El alumno debe participar activamente en el foro y análisis de las preguntas que
en el se detallan.
2. El estudiante deberá conocer con claridad los métodos de pensamiento que

ayudan a identificar posibles opciones en la generación de alternativas.
Descripción Breve de Tareas:

1. Identificar un problema en el ambiente de la empresa para la cual usted labora,
el alumno debe desarrollar todo el proceso que comprende inicialmente con el
diagnóstico y la recopilación de la información, finalizando con la generación,
evaluación y selección de las alternativas, hasta finalizar con la decisión final.
II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCION
El planteamiento de la situación nos dice "dónde estamos". El establecimiento de los
objetivos nos indica "dónde queremos ir". La decisión final (selección de la mejor
alternativa) nos dirá cuál es la mejor forma para llegar donde queremos ir. Pero,
antes de tomar esa decisión final debemos conocer mejor el "terreno" que vamos a
atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar. (Soriano
Soriano, 2008)
Una parte importante de la fase de diagnóstico radica en el establecimiento de las

premisas. una premisa se define como "una afirmación que menciona tanto una
causa como el o los resultados aplicables a las alternativas que se están

considerando." En otras palabras, las premisas nos permiten conocer, por anticipado,
las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que podríamos, luego,
evaluar antes de la decisión final. (Soriano Soriano, 2008)
DIAGNÓSTICO
Podría pensarse que una vez realizado el planteamiento de

la situación y establecidos los objetivos obligatorios y
deseables de la decisión, debería pasarse directamente a la
generación, evaluación y selección de las alternativas.
En el modelo único de decisiones, ese conocimiento del terreno se realiza con los dos
siguientes pasos del proceso:
Desarrollo del marco para el diagnóstico.

Recopilación y análisis de la información.
Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir:

Primero: Que métodos se utilizarán para realizar el diagnóstico.
Segundo: Qué clase de información se necesitará.
Tercero: Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar.
Además es importante considerar, aspectos como:

Los criterios finales que se utilizarán para evaluar las alternativas.
Las limitaciones o restricciones que imponen factores como el tiempo y el

presupuesto disponibles para el estudio y diagnóstico.
Las técnicas de análisis que se utilizarán para realizar el estudio.
Para el diagnóstico, el tipo de datos que se requerirá estará

determinado, primordialmente, por los objetivos de la decisión.
En otras palabras, el diagnóstico nos permite contestar a la pregunta: ¿qué

debemos saber para poder elegir, luego, la mejor opción posible? Puede
verse, en resumen, que:
El desarrollo del marco del diagnóstico establece los propósitos y los

métodos que se utilizarán para conocer el "terreno" que separa los
objetivos de la decisión.
LAS PREMISAS
Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que podríamos, luego, evaluar antes de la decisión final.
Las Premisas: es "Una afirmación que menciona tanto una causa como el o
los resultados aplicables a las alternativas que se están considerando."
El hecho de que toda decisión se ejecutará y repercutirá en el futuro, que es un

"terreno" fundamentalmente desconocido, explica, en primer lugar, el alto nivel de
incertidumbre que rodea gran parte de las decisiones que se toman y, en segundo
lugar, la necesidad que tienen los responsables de la decisión de recurrir a
determinados elementos (hechos, datos, relaciones lógicas, secuencias causa efecto
y similares), que sean susceptibles de ser establecidos en el presente.
(Soriano Soriano, 2008)
También respecto a las premisas se aplican las siguientes advertencias:

 En la medida en que usted se aleje de las áreas que conoce, mayor es la
posibilidad de que establezca premisas falsas.
 En la medida en que usted reúna una mayor cantidad de información sobre la
situación que esté analizando, menor es el riesgo de que establezca premisas
falsas.
 La recopilación de suficiente información es la única forma de reducir el riesgo de
establecer premisas falsas.
En resumen, la confiabilidad o corrección de las premisas estará determinada por

la experiencia, los conocimientos formales o técnicos, la capacidad de razonamiento
lógico de quien las establece y la información de que disponga sobre la situación

analizada. (Soriano Soriano, 2008)
RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
La información recopilada se organiza en forma de resúmenes, informes, tablas,

cuadros, figuras, gráficos, índices, tantos por ciento, matrices y otras
representaciones, con el fin inmediato de proceder a su análisis.
El análisis de la información recopilada constituye un pre-requisito

fundamental para implantar un eficaz proceso de decisión.
Fundamentalmente, el análisis tiene el propósito de contestar a las siguientes

interrogantes:
1. ¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados?
2. ¿Cuáles son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la
información analizada?
3. ¿Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente?
4. ¿Se confirman o no las premisas que establecimos antes?
5. ¿Qué nuevos datos o informaciones han surgido que no habíamos previsto con
anterioridad?
6. ¿Nos obligan a volver a los pasos anteriores? (Soriano Soriano, 2008)
Evaluación de la información
Antes de su uso definitivo, la información recopilada y las conclusiones a las que se
hayan llegado como resultado de su análisis, deben ser objeto de un proceso de
evaluación para determinar su verdadera utilidad y su valor como evidencia o
respaldo de los siguientes pasos del proceso. Así, cada información o conclusión
debe ser evaluada en función de los siguientes criterios:
Importancia: La información o la conclusión, ¿revelan un dato que es en

realidad importante? ¿El dato obtenido, puede hacer variar
nuestro juicio sobre la situación, sobre los objetivos, sobre los
criterios o sobre las premisas?
Confiabilidad: ¿Puedo confiar al 100 por ciento en la información recopilada? Las

conclusiones a las que hemos llegado, ¿son el resultado de un
análisis lógico y racional? El análisis de las evidencias disponibles,
¿podría hacernos llegar a conclusiones diferentes?
Pertinencia: La información y las conclusiones, ¿se corresponden en realidad

con el contexto en el que se desarrolla la situación y deberá
formularse e implantarse la decisión? ¿No estamos forzando la
realidad para, artificialmente, utilizar en la situación que nos
ocupa datos que se corresponden con una realidad distinta,
aunque parecida?
SUFICIENCIA: ¿Disponemos de suficiente información? ¿No estaremos

considerando como el "todo" sólo una parte de la información que
podríamos recopilar? ¿Se ha realizado un análisis amplio, completo
y exhaustivo de los datos disponibles? (Soriano Soriano, 2008)
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS

Para proceder a la recopilación y análisis de la información, los directivos y ejecutivos
pueden auxiliarse de una serie de técnicas e instrumentos que se han ido
desarrollando durante las últimas décadas. El objetivo de este módulo no es el de
hacer un análisis descriptivo de los mismos y de la metodología para su ejecución. En

consecuencia, nos limitaremos a su simple señalamiento.
Análisis de sistemas.
Análisis insumo-producto (input-output análisis).
Análisis de regresiones y correlaciones.
Modelos o simulaciones.
Análisis econométricos.
RECOMENDACIONES
Cuando deba afrontar la fase de recopilación y análisis de la información, le

recomendamos que tome muy en cuenta los siguientes aspectos:
 No descarte sus percepciones e intuiciones.

 Sea cuidadoso y cauto con las premisas.
 No se centre exclusivamente en una faceta del problema; conciba cada
faceta como una realidad que está vinculada a muchas otras partes del
problema y a otras situaciones de la empresa y su mercado.
 No deje que le dominen los prejuicios.
 Controle la natural inclinación que todos sentimos de llegar con rapidez a las
conclusiones.
 Trate de evitar reacciones emocionales; céntrese en ser siempre racional y
lógico.
 Manténgase atento al hecho que la naturaleza del problema puede cambiar
incluso mientras usted lo estudia.
 No se "salte" ningún paso importante en el proceso de análisis. (Soriano
Soriano, 2008)
RESUMEN
A continuación le mostramos un esquema que resume los señalamientos principales

de las fases de diagnóstico y recopilación y análisis de la información.
Figura N.1. Diagnóstico, recopilación y análisis de la información
DESARROLLO DEL MARCO PARA - Métodos que se utilizarán para realizar el

EL DIAGNÓSTICO diagnóstico.
- Información que se necesitará.
- Dónde está la información y cómo la
vamos a recopilar.
- Criterios finales de evaluación.
- Limitaciones y restricciones.
- Técnicas de análisis que se utilizarán
PREMISAS Razonamiento lógico que permite:
- Reducir el nivel de incertidumbre.
- Proyectar hacia el futuro las situaciones
que existen en el presente.
RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE - ¿Qué nos revelan las informaciones y
LA INFORMACIÓN
datos recopilados y las conclusiones a las
que hemos llegado?
- Técnicas e instrumentos de análisis.

EVALUACIÓN DE LA - Importancia.
INFORMACIÓN Y LAS - Fiabilidad.
CONCLUSIONES - Pertinencia.
- Suficiencia.
Una vez concluida esta fase, sólo en ese momento y nunca antes, es que se puede
pasar, en el método único de decisiones, a la generación, evaluación y selección
de las alternativas, que es el tema toral del presente módulo.
Todos los esfuerzos que usted realice para perfeccionar los procesos de toma de
decisiones en su empresa, serán recompensados con creces. No olvide (y los
recordamos de nuevo) que:
· BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS
· MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS
· EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS
GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS:
LA DECISIÓN FINAL
En las fases anteriores del método único de decisiones:
Primero Se conocieron todos los detalles y matices de la situación en la

que debe producirse la toma de decisión (¿dónde estamos?).
Segundo Se establecieron los objetivos de la decisión (¿dónde queremos
llegar?).
Tercero Se determinaron las características del “terreno” futuro en el
que deberá actuar la empresa.
Ha llegado el momento, pues, de pasar (ahora sí y nunca antes) a la decisión final.

Esta última fase del proceso decisorio está integrada por dos grandes pasos:
1. Generación de las alternativas.

2. Evaluación y selección de las alternativas.
En este contexto analizaremos ambos pasos, pero antes de ello, consideramos

conveniente exponer, a modo de advertencia y con el fin de que usted le preste la
debida atención. (Soriano Soriano, 2008)
PELIGROS Y TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES
El principal peligro radica en adoptar la decisión equivocada.

Los procesos de toma de decisiones, como cualquier otra actividad humana, no están
exentos de peligros y trampas. Incluso aunque se siga al pie de la letra el método
único de decisiones que proponemos en este Curso, o cualquier otro que sirva para
los mismos fines, siempre pueden producirse errores. Sin lugar a dudas. (Soriano
Soriano, 2008)
Las principales causas de error en la toma de decisiones se pueden resumir en las

siguientes áreas:
 Tomar la decisión sin antes haber analizado en profundidad la situación.

 Tomar la decisión sin antes haber definido con precisión lo que se pretendía
lograr.
 Tomar la decisión en función de la primera alternativa que surgió.
 Tomar la decisión sin antes haber evaluado, de forma objetiva, las diferentes
alternativas.
 Producir una respuesta correcta pero para el problema incorrecto.
 Tomar una decisión sobre un problema en un momento inoportuno.
 Tomar decisiones que, luego, no se convierten en acciones.
 Buscar una solución para un problema que no existe.
 Posponer la decisión en el momento apropiado.
 Adoptar una decisión que no puede ser ejecutada.
 Adoptar una decisión cuya ejecución, luego, no puede ser controlada.
Si usted se cuida de que esas causas de error no se produzcan en sus

procesos de toma de decisiones, reduce de forma importante la
posibilidad de que se adopten las decisiones equivocadas.
Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u

opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los
objetivos establecidos con anterioridad.
LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
La generación de alternativas se trata de contestar eficazmente a las siguientes

preguntas:
1. Para alcanzar los resultados deseados, ¿qué "camino o caminos"

debemos tomar?
2. ¿Cuáles son las opciones que tenemos a nuestra disposición?
Una primera conclusión a la que podemos llegar es que:

A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores
posibilidades existen de que se pueda elegir la mejor.
Si el directivo o ejecutivo comete el error de "aferrarse" a la primera alternativa que
le viene a la mente, automáticamente se cierra la posibilidad de detectar otras
opciones que podrían ser más eficaces y eficientes que la primera. De ahí que la
clave de este paso radica en: GENERAR LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE
ALTERNATIVAS. (Soriano Soriano, 2008)
En algunas situaciones, las alternativas importantes se ponen de manifiesto de

inmediato. Pero, en la mayoría de las situaciones empresariales, las alternativas no
surgen con tanta rapidez y facilidad. Esto implica que, con mucha frecuencia, los
directivos y ejecutivos deben generar un número suficiente de opciones viables antes
de tomar la decisión. Es lógico que:
1. Cuanto mejor se conozca una situación, más fácil será generar alternativas.
2. En este proceso, la experiencia constituye una valiosa ayuda en la generación de
alternativas.
TÉCNICAS Y MÉTODOS DE APOYO PARA

LA GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
La generación de alternativas consiste,

fundamentalmente, en un proceso creativo. En
consecuencia, para su desarrollo los directivos y
ejecutivos pueden recurrir a uno o varios de los instrumentos y herramientas que se

han desarrollado para incrementar los niveles de creatividad. Al igual que
señalamos antes, el objetivo de este Curso no es el de exponerlos en detalle o
explicar su mecánica u operatividad. En consecuencia, nos limitamos a enunciarlos:
• Los métodos de observación.

• El análisis de los atributos.
• La parrilla de ideas.
• Las sesiones creativas, "tormentas de cerebros" o brainstorming.
• Las sesiones de generación individual.
• El método de los grupos nominales.
• El análisis del campo de fuerzas.
Ahora bien, sea cual sea el instrumento de apoyo que se utilice, es importante tomar
en consideración cuatro métodos de pensamiento o enfoques creativos que ayudan
a identificar posibles opciones de solución y que pueden ser utilizados en el
desarrollo y aplicación de cualquiera de las técnicas que acabamos de señalar. Nos
referimos a:
• La libre asociación.
• El enfoque analógico.
• La intuición.
• El pensamiento analítico.
Veámoslas por separado:
1. La libre asociación
Esta forma de afrontar una situación se basa en producir asociaciones entre

diferentes situaciones.
Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u

opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los
objetivos establecidos con anterioridad.
Primero: Haga una lista con la mayor cantidad de características, matices o

partes de la situación analizada.
Segundo: Tómese un muy breve período de tiempo para reflexionar (deje

correr su imaginación con la mayor libertad posible, sin cortapisas
lógicas o racionales).
Tercero: Escriba, junto a la lista anterior, la mayor cantidad de ideas que le

lleguen a la mente, sea porque sean similares, opuestas o
contiguas (por proximidad, por secuencia o por causa-efecto).
Cuarto: Organice esas ideas en forma de posibles decisiones para, luego,

someterlas a la correspondiente evaluación.
2. El enfoque analógico
Este método de pensamiento se fundamenta en generar analogías o

comparaciones entre las diferentes facetas de una situación con otra situación
que podría o no presentar los mismos matices y facetas. (Soriano Soriano,
2008)
3. La intuición
La intuición funciona en forma de "relámpagos" creativos. No es una reacción

irracional, como algunos creen. La intuición se fundamenta en una sólida base de
conocimientos, hechos y experiencias que se encuentran ocultos en alguna parte
de nuestro subconsciente.
Una recomendación: utilice su intuición la mayor cantidad de veces posible, pero

verifique sus conclusiones con los datos reales relativos a la situación que se esté
analizando.
El peligro con la intuición radica en utilizarla como único método de

decisión, sin preocuparse por analizar en profundidad la situación
antes de recurrir a ella o en no verificar los resultados con la
realidad una vez que se ha tomado una decisión intuitiva.
4. El pensamiento analítico
Este modo de pensamiento está basado en el análisis lógico y racional. Es el más

convencional de los cuatro métodos de pensamiento expuestos. Se fundamenta en la
siguiente secuencia:
Primero: Examine las diferentes causas que generan la situación bajo análisis.
Segundo: Para cada causa, con base en su experiencia y conocimientos, haga un

Lista con las acciones que lógicamente podrían solucionar la situación.
Tercero: Verifique las posibles soluciones comparándolas con la información

que ha recopilado sobre la situación o con la forma como otros
han afrontado situaciones similares.
Combinación de métodos:
En la práctica, es casi imposible utilizar un único método para enfrentar una

situación. Usualmente, y es lo recomendable, se combina el pensamiento
analítico, que le da más rigor al proceso, con cualquiera de los otros
métodos, ya que estos potencian las habilidades creativas de los directivos y
ejecutivos. Pero:
• Si se decide por utilizar la combinación antes señalada, recurra primero a uno de

los otros tres métodos señalados (libre asociación, analogía o intuición) y luego
siga el pensamiento analítico.
• Si recurre primero al pensamiento analítico es casi seguro que las conclusiones

"racionales" a las que llegue van a limitar de forma importante su
creatividad y libertad de pensamiento cuando utilice los otros métodos.
• La mayoría de las técnicas y métodos antes señalados funcionan mejor cuando

son aplicados en grupos.
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Una vez que esté satisfecho con el número de opciones o

alternativas generadas en el paso anterior, se procede a la
evaluación de las alternativas, para, luego, pasar a la
decisión, propiamente dicha. Es decir, la elección, entre las
alternativas disponibles, de la opción que muestra las
mayores probabilidades de que generará los resultados
deseados. Desde este punto de vista, una decisión puede ser definida como:
La elección, entre varias alternativas, de un curso de acción futuro que se realiza, de

forma consciente, con el fin de alcanzar un objetivo. (Soriano Soriano, 2008)
En la definición anterior existen cuatro elementos básicos; veamos.
Futuro. Toda decisión implica la elección de acciones que se ejecutarán y

repercutirán en el futuro, aunque ese "futuro" sea a cortísimo plazo (quizá de
minutos).
Selección. Toda decisión implica una selección; si sólo existe una opción posible, no
existe decisión.
Proceso mental. Una decisión implica actividad mental a nivel consciente en la

que intervienen no sólo los procesos lógicos, sino también habilidades intuitivas.
Objetivos. Toda decisión implica la existencia previa de un objetivo; es decir, de

un propósito muy específico que debe ser alcanzado
EL PROCESO DE EVALUACIÓN
En el proceso de evaluación de las alternativas intervienen dos elementos que
vimos antes: los criterios y las premisas. Recordemos que:
• Los criterios son los parámetros, hitos, directrices y puntos de referencia que
permiten evaluar las opciones o alternativas que se presentan en el proceso de
decisión; los criterios establecen las condiciones que deben ser satisfechas por la
mejor decisión.
• Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que se evaluarán antes de llegar a la decisión final.
Las preguntas fundamentales del proceso de evaluación son:
• Esta alternativa, ¿cumple con los requisitos establecidos en los criterios?
• Si lo hace, ¿en qué medida los cumple: en su totalidad, al 100 por cien,
o sólo parcialmente? (Soriano Soriano, 2008)
Instrumentos útiles para la evaluación
Al igual que en casos anteriores, nos limitamos a indicar los instrumentos que se
utilizan para evaluar las ideas. Nos referimos a:
• La evaluación directa.
• La evaluación numérica independiente.
• La evaluación numérica comparada.
• La técnica de los cómo en secuencia.
• El análisis individual de la idea.
• El árbol de las decisiones.
• El análisis FODA o SWOT.
• La técnica de la evaluación ponderada.
• El análisis del campo de fuerzas
La técnica de la evaluación ponderada

Esta técnica se fundamenta en asignar a cada criterio un "peso relativo"
cuyo valor dependerá de la importancia que se asigne a cada uno de ellos. El
objetivo es que los criterios más importantes tengan un mayor "peso" en la
calificación final. Lo usual es que la suma de los valores que se asignen a los
distintos criterios sea 100. (Soriano Soriano, 2008)
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Toda toma de decisión implica un riesgo. No existe forma posible de evitarlo.
Más aún, toda decisión implica tres tipos de riesgo:
• El riesgo de que la decisión no sea la correcta.
• El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas en la misma o en otras
áreas de la empresa.
• El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas a medio o largo plazo.
En consecuencia, cuando se debe afrontar una decisión la atención debe centrarse

en realizar, antes de su ejecución, un análisis de los riesgos que la misma implica.
Este análisis se realiza actuando en tres directrices clave:
• Previsión de los riesgos.

• Evaluación de los riesgos.
• Enfrentar los riesgos.
Evaluación de los riesgos

Una vez conocidos y evaluados, el siguiente paso consiste en determinar la forma
como se hará frente a los riesgos. Existen tres formas posibles:
Primero: Investigar y eliminar las causas. Llegar hasta las causas del riesgo
identificado y eliminarlas y, de esa forma, se anulan las posibilidades de
que el riesgo se produzca.
Segundo: Neutralizar los riesgos. Si no se pueden eliminar las causas, es

posible neutralizar el riesgo; es decir, tomar medidas para
mantener las repercusiones del riesgo bajo control y dentro de
márgenes soportables. (Soriano Soriano, 2008)
Tercero: Convivir con los riesgos. Si las dos vías anteriores no son posibles,
será necesario prepararse para enfrentar los riesgos y sus
repercusiones. (Soriano Soriano, 2008)
PROBLEMAS QUE PUEDEN SURGIR EN LA EVALUACIÓN:
Como es lógico, en el proceso de evaluación antes descrito

pueden surgir problemas que afecten, en especial, a la o las
personas que tengan la responsabilidad de la decisión. A
este respecto. Con base en sus observaciones, hacemos los
siguientes planteamientos:
 Aunque las dificultades varían según la situación, ninguna es, en realidad,

insuperable.
 Si dos o más alternativas parecen igualmente satisfactorias, lo mejor que se puede
hacer para solucionar el asunto es echarlo a la suerte; si todas las
alternativas pueden solucionar la situación eficazmente, ¿para qué preocuparse?
 Si ninguna alternativa parece proporcionar la respuesta correcta, utilice dos
o tres de las mejores; nada le impide utilizar más de una alternativa.
 En ocasiones, la solución final se produce al combinar
dos o más alternativas que inicialmente se habían
analizado de forma individual.
LA SELECCIÓN O DECISIÓN FINAL

Como hemos podido ver, este punto final del proceso
decisorio debe ser siempre la consecuencia y el
resultado de los pasos anteriores previstos en el método
único de decisiones y del trabajo de análisis y ponderación realizado en la fase de

evaluación; fase esta última, por demás, absolutamente necesaria para garantizar
que se ha hecho la selección que mejor responde a los objetivos de la propia
decisión y, en consecuencia, a los intereses de la empresa. Pero, como última
advertencia, con este paso final no cesa su responsabilidad, ya que:
• Una decisión que no se implanta no tiene valor práctico para la empresa.
• Una aplicación mal realizada puede dar al traste con la decisión mejor tomada.
Bibliografía
1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.

Kenney
2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestión para Pymes; Cómo tomar

mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa

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PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Descripción Breve del Foro:

El desarrollo del marco para el diagnóstico consiste, fundamentalmente, en contestar

restricciones que imponen factores como el tiempo y el presupuesto disponibles para

Pregunta: ¿Considera usted que el principal peligro o error en la toma de decisiones

Descripción Breve de Actividades

2. El estudiante deberá conocer con claridad los métodos de pensamiento que

Descripción Breve de Tareas:

II. Desarrollo de Contenido

Una parte importante de la fase de diagnóstico radica en el establecimiento de las

causa como el o los resultados aplicables a las alternativas que se están

Podría pensarse que una vez realizado el planteamiento de

Desarrollo del marco para el diagnóstico.

Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir:

Además es importante considerar, aspectos como:

Las limitaciones o restricciones que imponen factores como el tiempo y el

Para el diagnóstico, el tipo de datos que se requerirá estará

En otras palabras, el diagnóstico nos permite contestar a la pregunta: ¿qué

El desarrollo del marco del diagnóstico establece los propósitos y los

El hecho de que toda decisión se ejecutará y repercutirá en el futuro, que es un

También respecto a las premisas se aplican las siguientes advertencias:

En resumen, la confiabilidad o corrección de las premisas estará determinada por

lógico de quien las establece y la información de que disponga sobre la situación

RECOPILACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

La información recopilada se organiza en forma de resúmenes, informes, tablas,

El análisis de la información recopilada constituye un pre-requisito

Fundamentalmente, el análisis tiene el propósito de contestar a las siguientes

Importancia: La información o la conclusión, ¿revelan un dato que es en

Confiabilidad: ¿Puedo confiar al 100 por ciento en la información recopilada? Las

Pertinencia: La información y las conclusiones, ¿se corresponden en realidad

SUFICIENCIA: ¿Disponemos de suficiente información? ¿No estaremos

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS

hacer un análisis descriptivo de los mismos y de la metodología para su ejecución. En

Análisis insumo-producto (input-output análisis).

Análisis de regresiones y correlaciones.

(Soriano Soriano, 2008)

Cuando deba afrontar la fase de recopilación y análisis de la información, le

 No descarte sus percepciones e intuiciones.

A continuación le mostramos un esquema que resume los señalamientos principales

Figura N.1. Diagnóstico, recopilación y análisis de la información

DESARROLLO DEL MARCO PARA - Métodos que se utilizarán para realizar el

- Técnicas e instrumentos de análisis.

· BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS

· MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS

· EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS

GENERACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS:

En las fases anteriores del método único de decisiones:

Primero Se conocieron todos los detalles y matices de la situación en la

Ha llegado el momento, pues, de pasar (ahora sí y nunca antes) a la decisión final.

1. Generación de las alternativas.

En este contexto analizaremos ambos pasos, pero antes de ello, consideramos

PELIGROS Y TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES

El principal peligro radica en adoptar la decisión equivocada.

Las principales causas de error en la toma de decisiones se pueden resumir en las

 Tomar la decisión sin antes haber analizado en profundidad la situación.

Si usted se cuida de que esas causas de error no se produzcan en sus

Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u

La generación de alternativas se trata de contestar eficazmente a las siguientes

1. Para alcanzar los resultados deseados, ¿qué "camino o caminos"

Una primera conclusión a la que podemos llegar es que:

En algunas situaciones, las alternativas importantes se ponen de manifiesto de

TÉCNICAS Y MÉTODOS DE APOYO PARA

La generación de alternativas consiste,