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PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
• Estrategia de operaciones. Determinar las tareas criticas de
operaciones para apoyar la estrategia global del a organización y
desarrollar una estrategia funcional apropiada.
Ejemplo: ¿qué debe hacer la función de operaciones para apoyar la estrategia de
un banco de servicios completos?

• Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y


productos que la organización ofrecerá a sus clientes, patrocinadores o
receptores.
Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la excelencia?

• Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y cuanto de las


instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible.
Ejemplo. ¿cuántas horas de servicio a clientes al año es posible ofrecer?

• Administración de inventarios. Decidir las cantidades de materia


prima, trabajos en proceso, y artículos terminados que conviene
almacenar.
Ejemplo: ¿ qué inventario de dinero en efectivo será necesario? ¿qué inventario
conviene tener de cada materia prima?
PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA
FUNCIÓN DE OPERACIONES

• Administración del proyecto. Planear y controlar las actividades del


proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeño,
programa y costo.
Ejemplo: ¿cómo se manejará la reorganización del departamento de
cobranzas?

• Programación. Determinar cuando se debe realizar cada actividad


o tarea en un proceso de transformación, y donde deben estar los
insumos.
Ejemplo: ¿cuántos cajeros se deben tener previstos para cada hora del
día?

• Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar,


controlar y mantener los estándares de calidad.
Ejemplo: ¿qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar
los errores?
Administración de Operaciones

Función

Sistemas

Decisiones
Administración de Operaciones

Función
Son responsables del manejo de aquellos
departamentos, áreas, etc. (funciones) de la
Organización que producen bienes y servicios.
Otras funciones de la Organización:
marketing, finanzas, garantía de la calidad,
recursos humanos.
Administración de Operaciones
Sistemas
Información para el diseño y administración de
los procesos productivos en todas las áreas
funcionales de Operaciones.
Integración de todas las actividades necesarias
para la producción de bienes y servicios.
Políticas, procedimientos, especificaciones,
fórmulas, licencias, métodos de manufactura y
de control, normas, legislación vigente, etc.
Administración de Operaciones

Decisiones
Toma permanente de decisiones en 5 áreas,
como mínimo:
Procesos
Capacidad
Inventarios
Mano de Obra
Calidad
Administración de Operaciones

Decisiones - Procesos
Determinación del proceso físico e
instalación a utilizar en la producción
del bien o del servicio
Equipo y Tecnología
Flujo de Proceso
Lay out de plantas y depósitos
Administración de Operaciones

Decisiones - Capacidad
Suministro de la capacidad en cantidad,
lugar y momento correcto
Largo plazo: Inversiones o Ventas de
máquinas e instalaciones. Toma o despidos
de personal.
Corto Plazo: Subcontrataciones, turnos
extra, eliminación de turnos, acortamiento
de la jornada laboral
Administración de Operaciones

Decisiones - Inventario
Que, cuanto, cuando comprar o fabricar.
Administración del flujo de materiales.
Materias primas
Materiales de empaque
Graneles
Semi-elaborados
Productos terminados
Otras
Administración de Operaciones
Decisiones - Mano de Obra
Las mas importantes de las decisiones a
tomar. Coordinación con RRHH.
Selección
Contratación
Despidos
Capacitación
Supervisión
Compensaciones
Incentivos
Administración de Operaciones
Decisiones - Calidad
Son los responsables finales de la calidad de
bienes y servicios producidos.
Es fundamental el respaldo de la
Organización en todos sus niveles.
Estándares - Especificaciones
Diseños
Métodos - Procedimientos
Capacitación
Inspecciones
Estructura de Operaciones

• OPERACIONES
 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
 2. PRODUCCION
 3. INGENIERIA DE PLANTA
 4. ALMACENES
 5. DISTRIBUCION Y TRAFICO
Estructura de Operaciones

• OPERACIONES
 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Compras locales
Importaciones
Programación de la Producción
Cálculo de la Capacidad
Determinación de estándares.
Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
 1. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION
Atender el pronóstico de Ventas
Minimizar los niveles de Inventario
No dar faltas (Ruptura, Backorder, etc.)
Responder rápidamente ante demandas
no previstas
Absorber rápidamente ventas no
realizadas
Estructura de Operaciones

• OPERACIONES
2. PRODUCCION
Fábrica
Procesos
Envasado
Empaque
Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
3. INGENIERIA DE PLANTA
Mantenimiento de máquinas
Mantenimiento de Instalaciones
Servicios: agua, vapor, frío, aire
comprimido, gas, aguas residuales.
Otros servicios: limpieza, vigilancia,
incendios.
Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
4. ALMACENES
Materias Primas
Materiales de Empaque
Productos a Granel
Productos semi-elaborados
Productos especiales (frío, humedad,
etc.)
Estructura de Operaciones
• OPERACIONES
5. DISTRIBUCION Y TRAFICO
Depósito de Productos Terminados
Preparación de pedidos
Fletes y transportes
Atención de reclamos
Servicio al Cliente
Origen y orientación

Gestión de
Operaciones

Estrategia Estrategia de Operaciones


De Negocio

Integración
variables
empresa
Gestión de
Operaciones
Economía
Globalizada

Estrategia Estrategia de Operaciones


De Negocio

Integración
variables Desarrollo de Estrategia de
empresa T.I. /Internet Operaciones
e-business en la nueva
economía
La Función de Operaciones es la responsable del “Proceso
de Transformación” o del “Proceso de Creación” dentro
del proceso de negocios de la empresa.

Articula la transformación que da origen a la


generación de valor que la empresa realiza a través de
sus productos o servicios.

Es generalmente responsable del mayor volumen de


costos de la empresa.

Define y determina las capacidades potenciales de la


empresa.

Debería ser un sólido sustento de la estrategia


empresarial.
Enfoque Tradicional

• Visión técnica del área.


• Gestión no integrada sistémicamente con
el resto de la empresa.
• Centrada en los medios y no en los fines.
Enfoque actual

• Operaciones como elemento central en definir y


conseguir el foco estratégico de negocio y la
forma de competir.
• Sus influencias afectan decisivamente a la
empresa:
– Interacción con el mercado.
– Sistema de generación de valor
– Enfoque financiero
– Enfoque estratégico
La Visión Actual:

• Se orienta a analizar y administrar las


OPERACIONES en forma integral y global a nivel de
toda la empresa - e incluso más allá - a nivel de toda la
cadena de agregación de valor.

Mucho más allá de la tradicional visión de


“producción” propia de la industria manufacturera
clásica.

SOLO ASÍ SE PUEDE LOGRAR LA


EXCELENCIA EN EL NEGOCIO.
Impacto de las Operaciones:
la mirada estratégica.

• La reconfiguración de las operaciones es clave en las


capacidades estratégicas que puede generar una
empresa:

– Ser un competidor de bajo costo.


– Lograr flexibilidad en la capacidad de adaptar productos.
– Innovación para generar nuevos productos.
– Capacidad para cumplir estándares ambientales.
– Estrategia de fusiones y adquisiciones.
El impacto de las operaciones:
Mirada Financiera

• Estados Financieros
• Creación de valor
• Capital Invertido
• Gestión de Caja
Estados Financieros
Balance Estado de Resultados

Activo Pasivo Resultado


Utilidad
Circulante Circulante Operacional Resultado
no Op.
Pasivo LP
Activo Fijo Gasto Ingresos
Adm y Vta
Otros Activos Patrimonio
Costo
Directo

Operaciones
Capital de trabajo
• Medida de la inversión necesaria para
satisfacer las necesidades de flujo de caja
en su ciclo operativo.

Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante

Existencias, Cuentas Cuentas por pagar,


pagos diferidos,
por cobrar, caja. obligaciones CP.
Capital invertido
• Es una medida de la cantidad que la
empresa ha invertido en una unidad de
negocio.
Capital Invertido total = Activo fijo + Capital de Trabajo

Entrega la Centrado en la
capacidad de largo operación
plazo diaria.
Estrategia de Operaciones.
Ejemplos

Actual Aumento Mejorar Mejorar


K USD 50% Ventas 50% C Finan 20% eficiencia productiva
Ingresos 21.000 31.500 21.000 21.000
Costo directo 10.800 16.200 10.800 8.640
Margen Bruto 10.200 15.300 10.200 12.360
Gastos A y V 6.300 9.450 6.300 6.300
R Op 3.900 5.850 3.900 6.060
Costos Financieros 1.800 2.700 900 1.800
Utilidad 2.100 3.150 3.000 4.260

Delta c/r actual 50% 43% 103%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997).


Estrategia de Operaciones.
Ejemplos

Actual Aumento Mejorar Mejorar


K USD 50% Ventas 50% C Finan 20% eficiencia productiva
Ingresos 21.000 31.500 21.000 21.000
Costo directo 10.800 16.200 10.800 8.640
Margen Bruto 10.200 15.300 10.200 12.360
Gastos A y V 6.300 9.450 6.300 6.300
R Op 3.900 5.850 3.900 6.060
Costos Financieros 1.800 2.700 900 1.800
Utilidad 2.100 3.150 3.000 4.260

Delta c/r actual 50% 43% 103%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997).


Estrategia de Operaciones.
Ejemplos

Actual Aumento Mejorar Mejorar


K USD 50% Ventas 50% C Finan 20% eficiencia productiva
Ingresos 21.000 31.500 21.000 21.000
Costo directo 10.800 16.200 10.800 8.640
Margen Bruto 10.200 15.300 10.200 12.360
Gastos A y V 6.300 9.450 6.300 6.300
R Op 3.900 5.850 3.900 6.060
Costos Financieros 1.800 2.700 900 1.800
Utilidad 2.100 3.150 3.000 4.260

Delta c/r actual 50% 43% 103%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997).


Estrategia de Operaciones.
Ejemplos

Actual Aumento Mejorar Mejorar


K USD 50% Ventas 50% C Finan 20% eficiencia productiva
Ingresos 21.000 31.500 21.000 21.000
Costo directo 10.800 16.200 10.800 8.640
Margen Bruto 10.200 15.300 10.200 12.360
Gastos A y V 6.300 9.450 6.300 6.300
R Op 3.900 5.850 3.900 6.060
Costos Financieros 1.800 2.700 900 1.800
Utilidad 2.100 3.150 3.000 4.260

Delta c/r actual 50% 43% 103%

Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997).


Ejemplo

¿Qué ventajas estratégicas tiene


una empresa que ha
implementado JIT?
Comparación JIT - Producción
Tradicional
• JIT • Producción Tradicional
– Sistema pull-trough – Sistema push-trough
– Inventarios reducidos – Inventarios significativos
– Celulas de producción – Estructura departamental
– M/O interdisciplinaria – M/O especializada
– Control de Calidad Total – Calidad mínima aceptable
– Servicios descentralizados – Servicios centralizados
Beneficios JIT

• Ahorro por reducción de inventarios.


• Reducción de costos de producción, por
la vía de reducir ‘desperdicio’.
• Relación con proveedores en contratos de
largo plazo.
• Mayor precisión en el costo de producto.
Objetivos de la Estrategia de Operaciones

• Desarrollar la capacidad de implementar la


estrategia de negocio a través de un sistema
de creación de valor coherente con ella.

• Maximizar las opciones para el desarrollo


del negocio, entregando variantes para el
diseño de la estrategia.
Estrategia de Operaciones: Enfoque
clásico

Empresa ESTRATEGIA Resultados


DE NEGOCIOS

• Costos
Cadena de Valor ESTRATEGIA DE • Tiempos
• Calidad/servicio
OPERACIONES • Flexibilidad

Ámbitos estratégicos
de decisión
Indicadores principales de operaciones
en una empresa
 Costos
 por unidad, total, por ciclo de vida, …
 Tiempo de Servicio/Entrega
 Oportunidad, cumplimiento, previsibilidad,
capacidad de reacción,...
 Calidad
 Tasa de rechazo, confiabilidad, costo y velocidad de
reparación, costo de calidad,…
 Flexibilidad
 Posibilidad de sustituir productos, opciones de
cambios, respuesta a cambios en volumen o diseño.
Costos de Procesos

Descripción de Papel / Costo Costo del Proceso Factor de


los Procesos Humano Electrónico Ahorro
Producir y Procesar $10 $1 10
una Factura
Transacción Bancaria $1,5 $0,15 a $0,20 6 - 10
Promedio
Responder un requerimiento $15 a $25 $3 a $5 5
de servicio al consumidor Centro de llamados Internet autoservicio
Trámite de Créditos 1% del valor 0,2 % del valor 5
Hipotecarios
Diseñando el sistema de creación de valor de
acuerdo a la estrategia

¿Cómo va a crear valor la empresa, de


acuerdo a su estrategia?
Clientes
Tecnología
Proveedores Entorno Estrategia de Negocio
Competencia de Negocio
Regulación

Estado actual Modelo de creación de valor


Empresa Ejemplos:
Transformaciones Inversiones
Externalización
Rediseños
Operaciones

Gestión

Costos
Calidad
Tiempos
Flexibilidad
Diseñando el sistema de creación de valor de
acuerdo a la estrategia

¿Cómo va a crear valor la empresa, de


acuerdo a su estrategia?
Clientes
Tecnología
Proveedores Entorno Estrategia de Negocio
Competencia de Negocio
Regulación

Estado actual Modelo de creación de valor


Empresa Ejemplos:
Transformaciones Inversiones
Externalización
Rediseños
Operaciones

Gestión

Costos
Calidad
Tiempos
Flexibilidad
Caso: Empresa textil chilena
• Posición tradicional de liderazgo en la
producción y venta de ropa destinada al
mercado nacional.
• Mercado: Masivo, jóvenes y adultos, ambos
sexos.
• Modelo de creación valor:
– Fabricación de productos, de acuerdo a un diseño
orientado según tendencias esperadas del mercado.
– Comercialización directa y a través de terceros.
• Problema: Competencia de productos
exportados de Asia a precios más bajos.
Modelo de creación de valor

Leer el mercado

Diseño de productos

MERCADO Compra MP

Fabricación

Comercialización y Promoción

Canales
Diagnóstico del problema

Productos importados ofrecen precios más bajos


al mismo nivel de calidad.
Competencia a precios más bajo  Costos no
competitivos

 Diseño y cercanía con el mercado es un


importante activo de la empresa.

Capacidad de comercialización es adecuada,


aunque puede ser potenciada.
Modelo de creación de valor
Potenciar
Leer el mercado

Diseño de productos

MERCADO Compra MP

Externalizar
Fabricación en China

Comercialización y Promoción

Canales
Fortalecer
Efectos en indicadores claves

• Costos  Baja sustantiva, que permite


mayor competitividad.
• Tiempos  Sin cambio para grandes
compradores.
• Calidad  Nivel similar superior.
• Flexibilidad  Se reduce lo que obliga a
orientar el negocio hacia grandes
retailers.
Estrategia de Operaciones.
Integración a la Estrategia Empresarial.

Análisis del Entorno

Misión Empresa

Estrategia Empresa

Estrategias Funcionales

Estrategia Comercial Estrategia Finanzas Estrategia Operaciones


Servicio Costo del Capital Calidad Inventarios
Distribución Capital Circulante Producto Planificación
promoción Deudores Proceso Mantenimiento
Precio Acreedores Localización Etc.
Canales Distribución Control Financiero Layout
Posicionamiento Líneas de Crédito Recursos Humanos
Etc. Apalancamiento Compras
Etc.
Estrategia de Operaciones.
Integración a la Estrategia Empresarial.

Análisis del Entorno

Misión Empresa

Estrategia Empresa

Estrategias Funcionales

Estrategia Comercial Estrategia Finanzas Estrategia Operaciones


Servicio Costo del Capital Calidad Inventarios
Distribución Capital Circulante Producto Planificación
promoción Deudores Proceso Mantenimiento
Precio Acreedores Localización Etc.
Canales Distribución Control Financiero Layout
Posicionamiento Líneas de Crédito Recursos Humanos
Etc. Apalancamiento Compras
Etc.
Estrategia de Operaciones.
Retos que enfrentan los competidores globales (I).

• Incremento en las expectativas de los


Clientes.

• Grandes Innovaciones tecnológicas.

• Reducción de Márgenes.

• Reducción del costo total.

• Maximización de utilidad y retorno.


Estrategia de Operaciones.
Retos que enfrentan los competidores Globales (II).

• Logística Global.

• Competencia Global.

• Mercados Emergentes.

• Fluctuaciones
Cambiarias.

• “Time to Market”.
Estrategia de Operaciones.
Retos que enfrentan las empresas nacionales (I).

• Desconfianza entre agentes Cadena Agregación


Valor.
• TI con poco desarrollo
(B2B, ERP, etc).
• Estándares de calidad
• Logística en desarrollo.
• Competidores Globales.
• Mercados en desarrollo.

MBA U. Chile - ESADE IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999.


Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. Fuente: Elaboración Propia.
Decisiones Estratégicas en Gestión de
Operaciones.
• Implica diseñar un sistema de operaciones, que es capaz
de insertarse en el entorno para desarrollar en forma
viable una estrategia de negocio dada.
• Implica también que este sistema, debe insertarse y
coordinarse adecuadamente con el resto de los sistemas
de la empresa.
•Finanzas
•Comercial
•RRHH
•Legal
•Gobierno corporativo
Mercado
Clientes
Proveedores
Bienes y servicios

P
Gestión

P Abastecer Producir Distribuir

Competidores

Cadena rival
Mercado
Mercado Clientes
Conocimiento
Proveedores laboral
Bienes y servicios
Tecnología

P
Gestión

P Abastecer Producir Distribuir

Competidores

Cadena rival
Activos relevantes

• El sistema de operaciones debe ser exitoso en la


gestión de activos esenciales para el negocio:
– Infraestructura y capacidad productiva.
– Capacidad de cooordinación, intercambio y gestión
de información.
– Conocimiento acumulado
– Vínculo con clientes y proveedores
– Personas y capacidades
– Relaciones claves de negocio.
Dirección de Operaciones: 9 Decisiones claves

1. Instalaciones:
 Inversiones en planta, ubicación, tamaño,
estructura.

2. Capacidad:
 Enfrentar la demanda, plazos, competencia,…

3. Integración vertical:
 Hacia atrás o hacia delante, coordinación y
eficiencia en la gestión del proceso, costos,
confiabilidad,...
Dirección de Operaciones: 9 Decisiones claves

4. Tecnologías de Proceso:
 Tipo de proceso, introducción de nuevas herramientas,
costos, evaluación…

5. Extensión de las líneas y nuevos


productos:
 Complejidad, costos, capacidad de adaptación, diseño de
producto y proceso,…

6. Gestión de recursos humanos:


 Ciclo de personal, perfil, incentivos, relación laboral,…
Dirección de Operaciones: 9 Decisiones claves

7. Gestión de calidad:
 Medición, justificación económica, responsabilidad, …

8. Organización e Infraestructura de
gestión:
 Planificación y control.

9. Relaciones con Proveedores:


 Enfoque competitivo - enfoque cooperativo.
Tipos de procesos productivos
• Además de la diferenciación con los servicios, la
gestión de operaciones varía para distintos tipos de
procesos productivos.
• Solemos generalizar la manufactura a un tipo de
proceso productivo.
• Sin embargo las variables estratégicas cambian de un
tipo de proceso a otro.
• …y en la práctica el knowhow específico en gestión de
operaciones varía según el tipo de industria.
Tipos de procesos

Volumen creciente

Adaptación creciente

Proyecto Proceso Procesos Línea de Flujo


por trabajo Batch o ensamblado Continuo
por lotes
Procesos de flujo

Producción discreta Producción continua


• Cuáles son la variables claves en cada tipo de
proceso?
– Flujo continuo. Ejemplos: Petróleo, Agua o la
Electricidad.
– Proceso de flujo. Ejemplos: Industría automotriz,
Refinería de Cobre.
– Proceso por trabajo. Ejemplos: Industría
Aeronáutica.
• Distintas etapas del ciclo de vida implican
distintos diseños de procesos
Estrategia de Operaciones.
A2: Operaciones y el Ciclo de Vida del Producto.

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Desarrollo producto es crítico. Previsiones Dda son críticas. Estandarización producto. Poca diferenciación producto.
Frecuentes cambios. Fiabilidad Producto. Menos cambios al producto. Minimización de costos.
Sobrecapacidad. Fiabilidad proceso. Capacidad óptima. Sobrecapacidad producción.
MO altamente calificada. Mejoras al producto. Estabilidad creciente del proceso. Eliminación modelos.
Alto costo producción Aumento modelos. Mo baja calificación. Reducción capacidad.
Número modelos limitado. Aumento capacidad. Grandes lotes producción.
Atención a la calidad. Importancia distribución. Reducción de costos.
Eliminación defectos diseño. Re-diseño para mejorar manufac-
turabilidad.
MBA U. Chile - ESADE IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999.
Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997).
Estrategia de Operaciones.
Ejemplos Exitosos.
En el Mundo.
– TOYOTA, HONDA y otras empresas automotrices japonesas (70’s
y 80’s).
– ECR en cadenas supermercados USA y Europa (90’s).
– DELL Computers (90’s).
– Etc.
En Chile.
– Falabella.
– Bancos.
– Etc.

Continuará ............................................
MBA U. Chile - ESADE IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999.
Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. Fuente: Elaboración Propia.
Principios del JIT
• Tender a que la relación entre el tiempo de proceso
(que agrega valor) tienda al tiempo total -> eliminando
desperdicio.
• No se optimiza el tamaño del lote, se mimiza el tiempo
de producción.
• Reducción de inventarios.
• Demanda tira a través del proceso de producción, con
lo que componentes y materiales llegan justo a tiempo.
• Celulas de producción
• Gestión de calidad total
• Descentralización de Servicios
Cinco revoluciones tecnológicas sucesivas en 200 años
La era de la bio-tecnología, nanotecnología y bio-electrónica?

20??
La era de la tecnología de la información, conocimiento y
telecomunicaciones globales
1971

La era del petróleo, automóvil, viajes aéreos, petroquímicas y la


producción en masa
1910
La era del acero, electricidad y comunicaciones
transcontinentales
1875

La era del ferrocarril, el carbón y el motor a vapor


1830
La “Revolución Industrial” en Inglaterra
1771
Una reflexión acerca de la Productividad de las TI

Impacto en Aumento de Productividad (%)


Practicas de Gestión
(+)

8% 20%
Fuente:
Estudio hecho en el
0% 2% 2004 por Mackinsey
en 100 empresas en
(-)

EEUU y Europa en un
período de 9 años
(-) (+)
Intensidad de uso de
Tecnologías de la Información

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