Modulo 1 Toma Decisiones

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # 1
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Código: TDE-0916
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Definir el término “Toma de Decisiones”.
2. Explicar la naturaleza o estructura un método único en la Toma de Decisiones.
3. Diferenciar los dos grandes grupos de Toma de Decisiones.
4. Describir los aspectos claves que se deben contemplar en el planteamiento de la
situación.
Competencias a alcanzar:
Aplicar las técnicas utilizadas en la Toma de Decisiones programadas y las no
programadas. Así mismo el estudiante aplicará en forma práctica el modelo de las
diferencias entre las decisiones de planificación y las decisiones de control de
gestión, dentro de una organización. También será capaz de identificar los tipos de
acciones que se deben seguir dentro de los niveles jerárquicos de las empresas y,
en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar. (Soriano Soriano, 2008)
Descripción Breve del Foro:

El presente foro nos ayudara a conocer que en nuestra actualidad social, económica,
política y personal, nos vemos diariamente en la necesidad de decidir. Desde el
momento en que despertamos, debemos constantemente tomar decisiones, la
mayoría de ellas inmediatamente elaboradas y cuya aplicación en una acción es
inmediata, pues requieren de un análisis simple, directo y sencillo; sin embargo,
no
siempre es fácil adoptar la mejor alternativa y eludir las dificultades que se
presentan
para elegirlas.
La toma de decisiones es parte de la Investigación Operativa, pero a pesar de

utilizar
la metodología existente, solamente podemos llegar a alcanzar la mejor solución
según nuestro propio criterio.
Pregunta: ¿Considera usted que toda persona tiene el potencial para convertirse en
un hábil tomador de Decisiones?
Descripción Breve de Actividades:

1. Aplicación práctica de las diferencias entre las decisiones de planificación y
las
decisiones de control de gestión.
2. Foros de Discusión
Descripción Breve de Tareas:

1. Escoger una problemática ya sea de ámbito gubernamental o de la empresa
privada, donde usted plantee en forma práctica, el modelo de las diferencias
entre
las decisiones de planificación y las decisiones de control de gestión.
II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre
cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles,
a
los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie
un conflicto latente). (Soriano Soriano, 2008)
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá

ser
capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico
motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo
que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas
no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario

conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle
solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la
organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que
puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones
nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
(Soriano Soriano, 2008)
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones
nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y
operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener
la armonía y coherencia del grupo, y por ende
su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido
correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para
juzgar y controlar situaciones. (www.google.com, 2011)
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de

las
decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administración de la producción y las

operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la
planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
contexto
el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente
manera:
a. Elaboración de premisas.
b. Identificación de alternativas.
c. Evaluación de la alternativa en términos de la meta deseada.
d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
(www.google.com,
2011)
TIPOS DE DECISIONES
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo

es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias
que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como
decidir.
a) Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es

decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos
para abordar este tipo de problemas, por esta
razón, también se les llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo
de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente. (Soriano Soriano, 2008)
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o

reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad
de un producto dado que se llevará en inventario puede implicar la búsqueda de
muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema
puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. Por ejemplo: En el
caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión
programada. (Soriano Soriano, 2008)
En cierta medida, las decisiones

programadas limitan nuestra libertad,
porque la persona tiene menos
espacio para decidir qué hacer. No
obstante, el propósito real de las
decisiones programadas es liberarnos.
Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar
atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las
quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho
tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los
cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante
de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
b) Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas

o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisión para generar una solución específica para este problema en
concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas

poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no
se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que lo cubra una política o si resulta tan
importante que merece trato especial, deberá ser
manejado como una decisión no programada.
Problemas como asignar los recursos de una
organización, qué hacer con una línea de producción
que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas
más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no
programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para
baloncesto, más moderno y avanzado. (Soriano Soriano, 2008)
La Toma de Decisiones en el contexto empresarial
Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una
empresa en 3 niveles jerárquicos:
1. Nivel estratégico. Alta dirección; planificación global de toda la
empresa.
2. Nivel táctico. Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo. Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
(www.google.co
m, 2011)
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de
los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los
problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. (Soriano
Soriano,
2008)
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez
más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas
(programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Dirección
2. Marketing
3. Producción
4. Finanzas
5. Recursos Humanos
Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o

departamento tengan lugar. (Soriano Soriano, 2008)
PLANTEAMIENTO GENERAL DEL MODELO O MÉTODO QUE PROPONEMOS

PARA LA TOMA DE DECISIONES EN SU EMPRESA
Es posible que la complejidad del sector de negocios en que opera su empresa le

obligue a desarrollar, con base en el nuestro, un esquema de trabajo más amplio y
detallado que el que proponemos; o que, por el contrario, considere que nuestro
método es muy extenso para su empresa y decida reducirlo; o que, debido a las
características muy propias de su empresa y su entorno, usted se vea en la
necesidad de estructurar un esquema completamente diferente al propuesto en esta
clase. (Soriano Soriano, 2008)
El método que proponemos recoge y organiza las recomendaciones más precisas y

extendidas al respecto; y, sin embargo, todo lo anterior es posible. Y es que, en
realidad:
Lo importante y decisivo es que en su empresa cuenten con un modelo o método

que puedan utilizar TODAS las áreas y TODO el personal de la empresa para
enfrentar, con mayores probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar.
La naturaleza o estructura del método puede ser objeto de discusión, pero no la

existencia del método en sí. Esta recomendación se fundamenta en:
Ventajas de la adopción de un método único para la toma de decisiones

Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un método único para la toma de
decisiones, obtiene importantes beneficios, que podemos resumir en las siguientes
siete ventajas:
1. Permite tomar conciencia del proceso.
2. Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles.

3. Evita las decisiones "mecánicas", rutinarias, cuando se trata de hacer frente a
situaciones de importancia.
4. Unifica los procesos de toma de decisiones en toda la empresa.
5. Consolida y extiende la descentralización de las decisiones.
6. Incrementa las alternativas de solución a cada situación.
7. Crea un modelo para las propuestas formales.
Veámoslas por separado:

1. Tomar conciencia del proceso
En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma
directa, sin realizar ningún ejercicio lógico y secuencial. Esta
creencia se basa en que no nos percatamos del proceso mental que
hemos seguido para llegar a la solución. Pero, en realidad, incluso en las
decisiones
más simples, de manera consciente o no, nos percatemos de ello o no, realizamos un
proceso que responde a los siguientes pasos clave:
¿Cuál es la situación?
¿Qué pretendemos lograr?
¿De cuáles alternativas disponemos?
¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008)
Ejemplo:
Imaginemos que usted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema
importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que
tiene
una llamada del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento, y con
el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia
un
proceso mental que comienza con una disyuntiva: interrumpir la reunión o posponer
la conversación con el banco. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y
desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias,
antes de decidir la acción a tomar. Puede notarse, pues, que incluso en una
situación
tan habitual como la indicada, y a pesar de que aparentemente la respuesta sea
inmediata, la decisión implica un proceso secuencial de evaluación y análisis, que

se
realiza mentalmente. (Soriano Soriano, 2008)
2. Facilitar el uso racional de los recursos

Ninguna empresa posee recursos ilimitados. En especial, las pequeñas empresas
muestran serias limitaciones en todos los recursos que utilizan: humanos, técnicos,
financieros, productivos, operativos, etcétera. En consecuencia, el objetivo de
gestión de todo directivo o ejecutivo debe ser el de:
Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso más eficiente

de los recursos disponibles en la empresa.
Ahora bien, el uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de

decisiones:
¿A qué actividad vamos a asignar los recursos?

¿Cuál es la actividad prioritaria?
¿Cuáles se quedarán "para después"?
¿Cuántos recursos vamos a asignar a las actividades seleccionadas?
¿Resultaría más rentable, quizá, no hacer nada?
Y muchos otros interrogantes similares.
Es lógico, pues, que:

Si una empresa logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará
hacer un mejor y más rentable uso de sus escasos recursos.
3. Evitar las decisiones "mecánicas"

Existe siempre el peligro de tomar todas las decisiones de forma rutinaria o
"mecánica". Si bien este enfoque puede ser útil en las situaciones de muy escasa
importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones equivocadas cuando se
trata
de hacer frente a situaciones de real importancia para la empresa. La adopción de
un
método único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia y gravedad, los
directivos caigan en la trampa de "tomar el camino fácil". Observemos que una

decisión mal tomada puede, incluso, provocar el cierre de una pequeña empresa.
4. Unificar los procesos de toma de decisiones

Cuando en una empresa se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución de
cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios
no
carentes de importancia; los dos principales son:
Se desarrolla en toda la empresa un lenguaje único común, que facilita la
intercomunicación entre las distintas áreas lo que, a su vez, incrementa las
posibilidades de que todas las áreas unan sus esfuerzos hacia el logro de los
mismos objetivos de gestión.
El hecho de que las distintas áreas de la empresa, que tienen visiones y puntos
de vista diferentes respecto a los problemas que enfrentan, utilicen un mismo
esquema de trabajo hace que el propio método se vaya perfeccionando día tras
día como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques y
mentalidades diferentes.
5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones

En todas las empresas, en la actualidad se impone la necesidad de que los miembros
de los niveles jerárquicos superiores incrementen sus niveles de delegación con el
fin
de ampliar las áreas en las que los niveles operativos bajos
pueden tomar decisiones autónomas. Nos referimos al
llamado Empowerment. Existen dos razones principales
para ello:
Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios

actuales impiden que los directivos y ejecutivos estén al tanto de todo cuanto
sucede en dichos entornos y de las repercusiones que los mismos tienen en la
empresa; la única forma de aplicar los numerosos y continuos cambios que
requiere la empresa, es permitiendo que los niveles operativos intervengan de

forma directa en los mismos.
En la medida en que los consumidores, usuarios y clientes se hacen más
exigentes y la calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento
competitivo, la rapidez de reacción de las empresas se hace más y más
importante; en la práctica, la rapidez de reacción sólo se logra dando a los
niveles operativos la posibilidad de adoptar decisiones
autónomas
(empowerment) dirigidas a satisfacer mejor las necesidades de los mercados.
6. Incrementar las alternativas de solución

Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia
"natural" en todo ser humano que nos induce (¡cuidado!):
Aceptar como buena la primera solución que nos llega a la mente.
7. Servir como modelo para propuestas

Finalmente, la experiencia indica que la adopción de un método único de decisiones
constituye una base importante para desarrollar un esquema, también único, que sea
utilizado por todas las áreas de la empresa cuando deben plantear propuestas de
verdadera importancia para la organización; por ejemplo, cambios en los sistemas
operativos, adquisición de equipos, realización de inversiones, inicio de nuevas
actividades de negocios, etcétera. (Soriano Soriano, 2008)
ESQUEMA GENERAL DEL MÉTODO ÚNICO DE DECISIONES
Una vez planteados los aspectos generales que acabamos de ver en este modulo,
ahora podemos pasar a mostrar, de forma global, el esquema del método único
de decisiones que proponemos. En las páginas iniciales señalamos que todo
proceso de decisión implica responder a cinco preguntas clave. Recordemos que son
las siguientes:
¿Cuál es la situación?
¿Qué pretendemos lograr?

¿De cuáles alternativas disponemos?
¿Cuáles ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa? (Soriano Soriano, 2008)
En consecuencia, y como es lógico, todo método de decisiones, para ser eficaz, debe
ser capaz de responder, en todos los casos que se presenten en una empresa, a esas
preguntas. Para cumplir ese requisito, el método único de decisiones que
proponemos se compone de dos grandes etapas:
ETAPA PREPARATORIA
ETAPA DECISORIA, propiamente dicha.
Figura 1.1. Esquema general del método único de decisiones
1. ETAPA PREPARATORIA
Paso 1 PLANTEAMIENTO DE LA ¿Cuál es, en realidad, la situación

SITUACIÓN
que enfrentamos?
Paso 2 ESTABLECIMIENTO DE LOS ¿Qué pretendemos lograr con la
OBJETIVOS decisión que debemos tomar?
Paso 3 DIAGNÓSTICO Y RECOPILACIÓN ¿Cuál será el “terreno” futuro en el
DE LA INFORMACIÓN que deberemos movernos?
2. ETAPA DECISORIA
Paso 4 GENERACIÓN DE ¿De cuáles alternativas disponemos

ALTERNATIVAS para alcanzar el objetivo?
Paso 5 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE - ¿Cuáles ventajas y desventajas

LAS ALTERNATIVAS plantea cada una de las
alternativas?
- De todas ellas, ¿cuál es la

mejor?

DOS GRANDES GRUPOS DE DECISIONES
Al aplicar el modelo único de decisiones, los directivos y ejecutivos deben ser

conscientes de que las decisiones que adoptan en sus empresas no son todas de la
misma naturaleza; las mismas se pueden clasificar en dos grandes grupos:
Decisiones de planificación, y
Decisiones de control de gestión.
Tal y como su nombre lo indican, las decisiones de planificación responden a la

pregunta: ¿qué debemos hacer de aquí en adelante?, mientras que las
decisiones de control de gestión se relacionan con preguntas como: ¿qué ha
sucedido hasta ahora? ¿Se está cumpliendo con lo previsto en la
planificación? ¿Qué debemos hacer al respecto?
Figura 1.2. Diferencias entre las decisiones de planificación y las de control

de gestión (Soriano Soriano, 2008)
Perspectiva Decisiones de planificación Decisiones de control

de
gestión
Proceso relacionado Planificación estratégica Control de gestión
Objetivo Especificar objetivos y estrategias Implantar los objetivos

y
estrategias
Propósito Anticipar (proactivas) Corregir (reactivas)
Horizonte Largo plazo Corto plazo

Alcance Toda la organización Unidades de la
organización
Representación Plan Estratégico Plan de Acción
No estructuradas (situaciones Más estructuradas

distintas)
Fuentes de datos
Cuantitativas y cualitativas Cuantitativas
(medidas vs
metas)
Más inexactas Más exactas
Criterios de Subjetivos Objetivos

evaluación
La naturaleza de estos dos grupos de decisiones provoca que los matices de las
mismas varíen, así como los instrumentos y herramientas que se utilizan para elevar
la eficacia de las mismas. Sin embargo, el modelo básico o único que hemos
propuesto mantiene su validez en ambos casos. Véanse en la Figura 1.2 las
diferencias entre uno y otro grupo. (Soriano Soriano, 2008)
Ahora bien, todo este modulo gira alrededor de las siguientes igualdades:
BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS

MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS
EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS
LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Es el análisis que requiere de una meta y una comprensión

clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar
una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en
término de la meta deseada, la información necesaria y el
deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en

la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de
comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
técnicas
para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una
toma de decisión basada en la racionalidad. (www.elprisma.com, 2011)
Racionalidad limitada o circunscrita

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la
capacidad
para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la
tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha

llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción
que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas
decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan
segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan tomar las
mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de
acuerdo
con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos. (www.elprisma.com, 2011)
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis

etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial.
Sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos
procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran
de participar en esos procesos son más efectivos. (www.elprisma.com, 2011)
¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos

racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada.
Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado
con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe
en
forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo
fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por
prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. (Soriano
Soriano,
2008)
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser
objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la
información para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios
subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no
se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluación
objetiva de las probabilidades de éxito. (Soriano Soriano, 2008)
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o

perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización,
al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y
beneficios
a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de
corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo
que
también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente
la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits
presupuestarios
gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones
de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes
son reconocidos por el éxito de sus organizaciones. (Soriano Soriano, 2008)
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el

premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del

ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin
consultar a
otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la
calidad
de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance),
se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con
información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo
que no genera retrasos.
Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión,
dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las
distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de

analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales. (Soriano Soriano, 2008)
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es
un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores
pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia
de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un

mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de
una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas

y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan
ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea.
Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas. (Soriano Soriano, 2008)
Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

información
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el
manejo
de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. (Soriano Soriano,
2008)
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible

y
en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y

entender el problema de manera más amplia, aún de ver
las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear

técnicas
presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como
pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de
inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
Financieras
Legales
De mercado
Humanas y
Organizaciones, que inhiben algunas acciones.
Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una
empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar
las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una
empresa.
Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la
dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá
que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que les
ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe.
Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente
tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se
deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su
propuesta
debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la
relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización
porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o
puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede
representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A
continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta

cuando se practica la ciencia de la administración aplicada:
1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.

2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y
Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen sólo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador, que cuando tienen sólo
nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor
es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro
jugador, que cuando es sólo nuestro proveedor.
7. Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.
Ingredientes de la Toma de Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

a. Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles,
los cuales caen en la categoría de información general. (Soriano Soriano,
2008)
b. Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden
utilizarse
para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

c. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución
aceptable,
con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en
el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.
Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con
experimentos. (Soriano Soriano, 2008)
d. Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible
estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también
fallan,
entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la
intuición,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino
que tomar, entonces ésta es la única opción disponible. (Soriano
Soriano,
2008)
e. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción
apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio (www.elprisma.com, 2011)
Bibliografía
1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.
Kenney
2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestión para Pymes; Cómo tomar

mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa

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3. Evitar las decisiones "mecánicas"

directivos caigan en la trampa de "tomar el camino fácil". Observemos que una

4. Unificar los procesos de toma de decisiones

5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones

Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos de negocios

requiere la empresa, es permitiendo que los niveles operativos intervengan de

6. Incrementar las alternativas de solución

Aceptar como buena la primera solución que nos llega a la mente.

7. Servir como modelo para propuestas

ESQUEMA GENERAL DEL MÉTODO ÚNICO DE DECISIONES

¿Qué pretendemos lograr?

Figura 1.1. Esquema general del método único de decisiones

Paso 1 PLANTEAMIENTO DE LA ¿Cuál es, en realidad, la situación

Paso 4 GENERACIÓN DE ¿De cuáles alternativas disponemos

Paso 5 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE - ¿Cuáles ventajas y desventajas

- De todas ellas, ¿cuál es la

(Soriano Soriano, 2008)

DOS GRANDES GRUPOS DE DECISIONES

Al aplicar el modelo único de decisiones, los directivos y ejecutivos deben ser

Tal y como su nombre lo indican, las decisiones de planificación responden a la

Figura 1.2. Diferencias entre las decisiones de planificación y las de control

Perspectiva Decisiones de planificación Decisiones de control

Objetivo Especificar objetivos y estrategias Implantar los objetivos