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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Modulo # 3
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Cdigo: TDE-0916
Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Explicar como desarrollar el marco para el diagnstico
2. Explicar que son las premisas
3. Describir las tcnicas e instrumentos de anlisis
4. Identificar los peligros y trampas en la toma de decisiones
5. Conocer las tcnicas y mtodos de apoyo para la generacin de alternativas
6. Enumerar los problemas que pueden surgir en la evaluacin

Competencias a Alcanzar
Con el anlisis del mdulo III se pretende que el alumno conozca y ponga en
prctica la elaboracin y anlisis del de diagnstico radica en el establecimiento de
las premisas. De igual forma que el alumno identifique, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que se pudieran visualizar luego, evaluar antes de la
decisin final.

Descripcin Breve del Foro:


El planteamiento de la situacin nos dice "dnde estamos". El establecimiento de los
objetivos nos indica "dnde queremos ir". La decisin final (seleccin de la mejor
alternativa) nos dir cul es la mejor forma para llegar donde queremos ir. Pero,
antes de tomar esa decisin final debemos conocer mejor el "terreno" que vamos a
atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar.

El desarrollo del marco para el diagnstico consiste, fundamentalmente, en contestar


a las siguientes preguntas: (a) Que mtodos se utilizarn para realizar el
diagnstico? (b) Qu clase de informacin se necesitar? (c) Dnde est la
informacin y cmo la vamos a recopilar? (d) Cules son los criterios finales que se
utilizarn para evaluar las alternativas? (e) Cules son las limitaciones o
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restricciones que imponen factores como el tiempo y el presupuesto disponibles para


el estudio y diagnstico? (f) Cules tcnicas de anlisis se utilizarn para realizar el
estudio? Los procesos de toma de decisiones no estn exentos de peligros y
trampas.

Pregunta: Considera usted que el principal peligro o error en la toma de decisiones


consiste en adoptar la decisin equivocada?.- Sustente su respuesta.

Descripcin Breve de Actividades


1. El alumno debe participar activamente en el foro y anlisis de las preguntas que
en el se detallan.

2. El estudiante deber conocer con claridad los mtodos de pensamiento que


ayudan a identificar posibles opciones en la generacin de alternativas.

Descripcin Breve de Tareas:


1. Identificar un problema en el ambiente de la empresa para la cual usted labora,
el alumno debe desarrollar todo el proceso que comprende inicialmente con el
diagnstico y la recopilacin de la informacin, finalizando con la generacin,
evaluacin y seleccin de las alternativas, hasta finalizar con la decisin final.

II. Desarrollo de Contenido


INTRODUCCION
El planteamiento de la situacin nos dice "dnde estamos". El establecimiento de los

objetivos nos indica "dnde queremos ir". La decisin final (seleccin de la mejor
alternativa) nos dir cul es la mejor forma para llegar donde queremos ir. Pero,
antes de tomar esa decisin final debemos conocer mejor el "terreno" que vamos a
atravesar para ir desde donde estamos hasta donde deseamos llegar. (Soriano
Soriano, 2008)

Una parte importante de la fase de diagnstico radica en el establecimiento de las


premisas. una premisa se define como "una afirmacin que menciona tanto una
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causa como el o los resultados aplicables a las alternativas que se estn


considerando." En otras palabras, las premisas nos permiten conocer, por anticipado,
las consecuencias positivas y negativas de las alternativas que podramos, luego,
evaluar antes de la decisin final. (Soriano Soriano, 2008)

DIAGNSTICO

Podra pensarse que una vez realizado el planteamiento de


la situacin y establecidos los objetivos obligatorios y
deseables de la decisin, debera pasarse directamente a la
generacin, evaluacin y seleccin de las alternativas.

En el modelo nico de decisiones, ese conocimiento del terreno se realiza con los dos
siguientes pasos del proceso:

Desarrollo del marco para el diagnstico.


Recopilacin y anlisis de la informacin.

Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir:


Primero: Que mtodos se utilizarn para realizar el diagnstico.
Segundo: Qu clase de informacin se necesitar.
Tercero: Dnde est la informacin y cmo la vamos a recopilar.

Adems es importante considerar, aspectos como:


Los criterios finales que se utilizarn para evaluar las alternativas.

Las limitaciones o restricciones que imponen factores como el tiempo y el


presupuesto disponibles para el estudio y diagnstico.
Las tcnicas de anlisis que se utilizarn para realizar el estudio.

Para el diagnstico, el tipo de datos que se requerir estar


determinado, primordialmente, por los objetivos de la decisin.
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En otras palabras, el diagnstico nos permite contestar a la pregunta: qu


debemos saber para poder elegir, luego, la mejor opcin posible? Puede
verse, en resumen, que:

El desarrollo del marco del diagnstico establece los propsitos y los


mtodos que se utilizarn para conocer el "terreno" que separa los
objetivos de la decisin.

LAS PREMISAS
Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que podramos, luego, evaluar antes de la decisin final.
Las Premisas: es "Una afirmacin que menciona tanto una causa como el o
los resultados aplicables a las alternativas que se estn considerando."

El hecho de que toda decisin se ejecutar y repercutir en el futuro, que es un


"terreno" fundamentalmente desconocido, explica, en primer lugar, el alto nivel de
incertidumbre que rodea gran parte de las decisiones que se toman y, en segundo
lugar, la necesidad que tienen los responsables de la decisin de recurrir a
determinados elementos (hechos, datos, relaciones lgicas, secuencias causa efecto
y similares), que sean susceptibles de ser establecidos en el presente.
(Soriano Soriano, 2008)

Tambin respecto a las premisas se aplican las siguientes advertencias:


En la medida en que usted se aleje de las reas que conoce, mayor es la
posibilidad de que establezca premisas falsas.
En la medida en que usted rena una mayor cantidad de informacin sobre la
situacin que est analizando, menor es el riesgo de que establezca premisas
falsas.
La recopilacin de suficiente informacin es la nica forma de reducir el riesgo de
establecer premisas falsas.

En resumen, la confiabilidad o correccin de las premisas estar determinada por


la experiencia, los conocimientos formales o tcnicos, la capacidad de razonamiento
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lgico de quien las establece y la informacin de que disponga sobre la situacin


analizada. (Soriano Soriano, 2008)

RECOPILACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN

La informacin recopilada se organiza en forma de resmenes, informes, tablas,


cuadros, figuras, grficos, ndices, tantos por ciento, matrices y otras
representaciones, con el fin inmediato de proceder a su anlisis.

El anlisis de la informacin recopilada constituye un pre-requisito


fundamental para implantar un eficaz proceso de decisin.

Fundamentalmente, el anlisis tiene el propsito de contestar a las siguientes


interrogantes:
1. Qu nos revelan las informaciones y datos recopilados?
2. Cules son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la
informacin analizada?
3. Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente?
4. Se confirman o no las premisas que establecimos antes?
5. Qu nuevos datos o informaciones han surgido que no habamos previsto con
anterioridad?
6. Nos obligan a volver a los pasos anteriores? (Soriano Soriano, 2008)
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Evaluacin de la informacin
Antes de su uso definitivo, la informacin recopilada y las conclusiones a las que se
hayan llegado como resultado de su anlisis, deben ser objeto de un proceso de
evaluacin para determinar su verdadera utilidad y su valor como evidencia o
respaldo de los siguientes pasos del proceso. As, cada informacin o conclusin
debe ser evaluada en funcin de los siguientes criterios:

Importancia: La informacin o la conclusin, revelan un dato que es en


realidad importante? El dato obtenido, puede hacer variar
nuestro juicio sobre la situacin, sobre los objetivos, sobre los
criterios o sobre las premisas?

Confiabilidad: Puedo confiar al 100 por ciento en la informacin recopilada? Las


conclusiones a las que hemos llegado, son el resultado de un
anlisis lgico y racional? El anlisis de las evidencias disponibles,
podra hacernos llegar a conclusiones diferentes?

Pertinencia: La informacin y las conclusiones, se corresponden en realidad


con el contexto en el que se desarrolla la situacin y deber
formularse e implantarse la decisin? No estamos forzando la
realidad para, artificialmente, utilizar en la situacin que nos
ocupa datos que se corresponden con una realidad distinta,
aunque parecida?

SUFICIENCIA: Disponemos de suficiente informacin? No estaremos


considerando como el "todo" slo una parte de la informacin que
podramos recopilar? Se ha realizado un anlisis amplio, completo
y exhaustivo de los datos disponibles? (Soriano Soriano, 2008)

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANLISIS


Para proceder a la recopilacin y anlisis de la informacin, los directivos y ejecutivos
pueden auxiliarse de una serie de tcnicas e instrumentos que se han ido
desarrollando durante las ltimas dcadas. El objetivo de este mdulo no es el de
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hacer un anlisis descriptivo de los mismos y de la metodologa para su ejecucin. En


consecuencia, nos limitaremos a su simple sealamiento.
Anlisis de sistemas.

Anlisis insumo-producto (input-output anlisis).

Anlisis de regresiones y correlaciones.

Modelos o simulaciones.

Anlisis economtricos.

(Soriano Soriano, 2008)

RECOMENDACIONES

Cuando deba afrontar la fase de recopilacin y anlisis de la informacin, le


recomendamos que tome muy en cuenta los siguientes aspectos:

No descarte sus percepciones e intuiciones.


Sea cuidadoso y cauto con las premisas.
No se centre exclusivamente en una faceta del problema; conciba cada
faceta como una realidad que est vinculada a muchas otras partes del
problema y a otras situaciones de la empresa y su mercado.
No deje que le dominen los prejuicios.
Controle la natural inclinacin que todos sentimos de llegar con rapidez a las
conclusiones.
Trate de evitar reacciones emocionales; cntrese en ser siempre racional y
lgico.
Mantngase atento al hecho que la naturaleza del problema puede cambiar
incluso mientras usted lo estudia.
No se "salte" ningn paso importante en el proceso de anlisis. (Soriano
Soriano, 2008)
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RESUMEN

A continuacin le mostramos un esquema que resume los sealamientos principales


de las fases de diagnstico y recopilacin y anlisis de la informacin.

Figura N.1. Diagnstico, recopilacin y anlisis de la informacin

DESARROLLO DEL MARCO PARA - Mtodos que se utilizarn para realizar el


EL DIAGNSTICO diagnstico.
- Informacin que se necesitar.
- Dnde est la informacin y cmo la
vamos a recopilar.
- Criterios finales de evaluacin.
- Limitaciones y restricciones.
- Tcnicas de anlisis que se utilizarn
PREMISAS Razonamiento lgico que permite:
- Reducir el nivel de incertidumbre.
- Proyectar hacia el futuro las situaciones
que existen en el presente.
RECOPILACIN Y ANLISIS DE - Qu nos revelan las informaciones y
LA INFORMACIN
datos recopilados y las conclusiones a las
que hemos llegado?

- Tcnicas e instrumentos de anlisis.


EVALUACIN DE LA - Importancia.
INFORMACIN Y LAS - Fiabilidad.
CONCLUSIONES - Pertinencia.
- Suficiencia.

Una vez concluida esta fase, slo en ese momento y nunca antes, es que se puede
pasar, en el mtodo nico de decisiones, a la generacin, evaluacin y seleccin
de las alternativas, que es el tema toral del presente mdulo.

Todos los esfuerzos que usted realice para perfeccionar los procesos de toma de
decisiones en su empresa, sern recompensados con creces. No olvide (y los
recordamos de nuevo) que:
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BUENAS DECISIONES = BUENOS NEGOCIOS

MEJORES DECISIONES = MEJORES NEGOCIOS

EXCELENTES DECISIONES = EXCELENTES NEGOCIOS

GENERACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE LAS ALTERNATIVAS:

LA DECISIN FINAL

En las fases anteriores del mtodo nico de decisiones:

Primero Se conocieron todos los detalles y matices de la situacin en la


que debe producirse la toma de decisin (dnde estamos?).
Segundo Se establecieron los objetivos de la decisin (dnde queremos
llegar?).
Tercero Se determinaron las caractersticas del terreno futuro en el
que deber actuar la empresa.

Ha llegado el momento, pues, de pasar (ahora s y nunca antes) a la decisin final.


Esta ltima fase del proceso decisorio est integrada por dos grandes pasos:

1. Generacin de las alternativas.


2. Evaluacin y seleccin de las alternativas.

En este contexto analizaremos ambos pasos, pero antes de ello, consideramos


conveniente exponer, a modo de advertencia y con el fin de que usted le preste la
debida atencin. (Soriano Soriano, 2008)

PELIGROS Y TRAMPAS EN LA TOMA DE DECISIONES

El principal peligro radica en adoptar la decisin equivocada.


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Los procesos de toma de decisiones, como cualquier otra actividad humana, no estn
exentos de peligros y trampas. Incluso aunque se siga al pie de la letra el mtodo
nico de decisiones que proponemos en este Curso, o cualquier otro que sirva para
los mismos fines, siempre pueden producirse errores. Sin lugar a dudas. (Soriano
Soriano, 2008)

Las principales causas de error en la toma de decisiones se pueden resumir en las


siguientes reas:

Tomar la decisin sin antes haber analizado en profundidad la situacin.


Tomar la decisin sin antes haber definido con precisin lo que se pretenda
lograr.
Tomar la decisin en funcin de la primera alternativa que surgi.
Tomar la decisin sin antes haber evaluado, de forma objetiva, las diferentes
alternativas.
Producir una respuesta correcta pero para el problema incorrecto.
Tomar una decisin sobre un problema en un momento inoportuno.
Tomar decisiones que, luego, no se convierten en acciones.
Buscar una solucin para un problema que no existe.
Posponer la decisin en el momento apropiado.
Adoptar una decisin que no puede ser ejecutada.
Adoptar una decisin cuya ejecucin, luego, no puede ser controlada.

Si usted se cuida de que esas causas de error no se produzcan en sus


procesos de toma de decisiones, reduce de forma importante la
posibilidad de que se adopten las decisiones equivocadas.

Una decisin implica seleccionar, entre varias alternativas u


opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los
objetivos establecidos con anterioridad.
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LA GENERACIN DE ALTERNATIVAS

La generacin de alternativas se trata de contestar eficazmente a las siguientes


preguntas:

1. Para alcanzar los resultados deseados, qu "camino o caminos"


debemos tomar?
2. Cules son las opciones que tenemos a nuestra disposicin?

Una primera conclusin a la que podemos llegar es que:


A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles, mayores
posibilidades existen de que se pueda elegir la mejor.
Si el directivo o ejecutivo comete el error de "aferrarse" a la primera alternativa que
le viene a la mente, automticamente se cierra la posibilidad de detectar otras
opciones que podran ser ms eficaces y eficientes que la primera. De ah que la
clave de este paso radica en: GENERAR LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE DE
ALTERNATIVAS. (Soriano Soriano, 2008)

En algunas situaciones, las alternativas importantes se ponen de manifiesto de


inmediato. Pero, en la mayora de las situaciones empresariales, las alternativas no
surgen con tanta rapidez y facilidad. Esto implica que, con mucha frecuencia, los
directivos y ejecutivos deben generar un nmero suficiente de opciones viables antes
de tomar la decisin. Es lgico que:

1. Cuanto mejor se conozca una situacin, ms fcil ser generar alternativas.


2. En este proceso, la experiencia constituye una valiosa ayuda en la generacin de
alternativas.

TCNICAS Y MTODOS DE APOYO PARA


LA GENERACIN DE ALTERNATIVAS

La generacin de alternativas consiste,


fundamentalmente, en un proceso creativo. En
consecuencia, para su desarrollo los directivos y
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ejecutivos pueden recurrir a uno o varios de los instrumentos y herramientas que se


han desarrollado para incrementar los niveles de creatividad. Al igual que
sealamos antes, el objetivo de este Curso no es el de exponerlos en detalle o
explicar su mecnica u operatividad. En consecuencia, nos limitamos a enunciarlos:

Los mtodos de observacin.


El anlisis de los atributos.
La parrilla de ideas.
Las sesiones creativas, "tormentas de cerebros" o brainstorming.
Las sesiones de generacin individual.
El mtodo de los grupos nominales.
El anlisis del campo de fuerzas.

Ahora bien, sea cual sea el instrumento de apoyo que se utilice, es importante tomar
en consideracin cuatro mtodos de pensamiento o enfoques creativos que ayudan
a identificar posibles opciones de solucin y que pueden ser utilizados en el
desarrollo y aplicacin de cualquiera de las tcnicas que acabamos de sealar. Nos
referimos a:

La libre asociacin.
El enfoque analgico.
La intuicin.
El pensamiento analtico.

Vemoslas por separado:

1. La libre asociacin

Esta forma de afrontar una situacin se basa en producir asociaciones entre


diferentes situaciones.

Una decisin implica seleccionar, entre varias alternativas u


opciones, la que mayores probabilidades ofrece de alcanzar los
objetivos establecidos con anterioridad.
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Primero: Haga una lista con la mayor cantidad de caractersticas, matices o


partes de la situacin analizada.

Segundo: Tmese un muy breve perodo de tiempo para reflexionar (deje


correr su imaginacin con la mayor libertad posible, sin cortapisas
lgicas o racionales).

Tercero: Escriba, junto a la lista anterior, la mayor cantidad de ideas que le


lleguen a la mente, sea porque sean similares, opuestas o
contiguas (por proximidad, por secuencia o por causa-efecto).

Cuarto: Organice esas ideas en forma de posibles decisiones para, luego,


someterlas a la correspondiente evaluacin.

2. El enfoque analgico

Este mtodo de pensamiento se fundamenta en generar analogas o


comparaciones entre las diferentes facetas de una situacin con otra situacin
que podra o no presentar los mismos matices y facetas. (Soriano Soriano,
2008)

3. La intuicin

La intuicin funciona en forma de "relmpagos" creativos. No es una reaccin


irracional, como algunos creen. La intuicin se fundamenta en una slida base de
conocimientos, hechos y experiencias que se encuentran ocultos en alguna parte
de nuestro subconsciente.

Una recomendacin: utilice su intuicin la mayor cantidad de veces posible, pero


verifique sus conclusiones con los datos reales relativos a la situacin que se est
analizando.
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El peligro con la intuicin radica en utilizarla como nico mtodo de


decisin, sin preocuparse por analizar en profundidad la situacin
antes de recurrir a ella o en no verificar los resultados con la
realidad una vez que se ha tomado una decisin intuitiva.

4. El pensamiento analtico

Este modo de pensamiento est basado en el anlisis lgico y racional. Es el ms


convencional de los cuatro mtodos de pensamiento expuestos. Se fundamenta en la
siguiente secuencia:

Primero: Examine las diferentes causas que generan la situacin bajo anlisis.

Segundo: Para cada causa, con base en su experiencia y conocimientos, haga un


Lista con las acciones que lgicamente podran solucionar la situacin.

Tercero: Verifique las posibles soluciones comparndolas con la informacin


que ha recopilado sobre la situacin o con la forma como otros
han afrontado situaciones similares.

Combinacin de mtodos:

En la prctica, es casi imposible utilizar un nico mtodo para enfrentar una


situacin. Usualmente, y es lo recomendable, se combina el pensamiento
analtico, que le da ms rigor al proceso, con cualquiera de los otros
mtodos, ya que estos potencian las habilidades creativas de los directivos y
ejecutivos. Pero:

Si se decide por utilizar la combinacin antes sealada, recurra primero a uno de


los otros tres mtodos sealados (libre asociacin, analoga o intuicin) y luego
siga el pensamiento analtico.
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Si recurre primero al pensamiento analtico es casi seguro que las conclusiones


"racionales" a las que llegue van a limitar de forma importante su
creatividad y libertad de pensamiento cuando utilice los otros mtodos.

La mayora de las tcnicas y mtodos antes sealados funcionan mejor cuando


son aplicados en grupos.

EVALUACIN Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS

Una vez que est satisfecho con el nmero de opciones o


alternativas generadas en el paso anterior, se procede a la
evaluacin de las alternativas, para, luego, pasar a la
decisin, propiamente dicha. Es decir, la eleccin, entre las
alternativas disponibles, de la opcin que muestra las
mayores probabilidades de que generar los resultados
deseados. Desde este punto de vista, una decisin puede ser definida como:

La eleccin, entre varias alternativas, de un curso de accin futuro que se realiza, de


forma consciente, con el fin de alcanzar un objetivo. (Soriano Soriano, 2008)

En la definicin anterior existen cuatro elementos bsicos; veamos.

Futuro. Toda decisin implica la eleccin de acciones que se ejecutarn y


repercutirn en el futuro, aunque ese "futuro" sea a cortsimo plazo (quiz de
minutos).

Seleccin. Toda decisin implica una seleccin; si slo existe una opcin posible, no
existe decisin.

Proceso mental. Una decisin implica actividad mental a nivel consciente en la


que intervienen no slo los procesos lgicos, sino tambin habilidades intuitivas.

Objetivos. Toda decisin implica la existencia previa de un objetivo; es decir, de


un propsito muy especfico que debe ser alcanzado
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EL PROCESO DE EVALUACIN
En el proceso de evaluacin de las alternativas intervienen dos elementos que
vimos antes: los criterios y las premisas. Recordemos que:

Los criterios son los parmetros, hitos, directrices y puntos de referencia que
permiten evaluar las opciones o alternativas que se presentan en el proceso de
decisin; los criterios establecen las condiciones que deben ser satisfechas por la
mejor decisin.

Las premisas nos permiten conocer, por anticipado, las consecuencias positivas y
negativas de las alternativas que se evaluarn antes de llegar a la decisin final.
(Soriano Soriano, 2008)

Las preguntas fundamentales del proceso de evaluacin son:

Esta alternativa, cumple con los requisitos establecidos en los criterios?

Si lo hace, en qu medida los cumple: en su totalidad, al 100 por cien,


o slo parcialmente? (Soriano Soriano, 2008)

Instrumentos tiles para la evaluacin

Al igual que en casos anteriores, nos limitamos a indicar los instrumentos que se
utilizan para evaluar las ideas. Nos referimos a:
La evaluacin directa.
La evaluacin numrica independiente.
La evaluacin numrica comparada.
La tcnica de los cmo en secuencia.
El anlisis individual de la idea.
El rbol de las decisiones.
El anlisis FODA o SWOT.
La tcnica de la evaluacin ponderada.
El anlisis del campo de fuerzas
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La tcnica de la evaluacin ponderada


Esta tcnica se fundamenta en asignar a cada criterio un "peso relativo"
cuyo valor depender de la importancia que se asigne a cada uno de ellos. El
objetivo es que los criterios ms importantes tengan un mayor "peso" en la
calificacin final. Lo usual es que la suma de los valores que se asignen a los
distintos criterios sea 100. (Soriano Soriano, 2008)

EVALUACIN DE RIESGOS
Toda toma de decisin implica un riesgo. No existe forma posible de evitarlo.
Ms an, toda decisin implica tres tipos de riesgo:
El riesgo de que la decisin no sea la correcta.
El riesgo de que la decisin tenga repercusiones negativas en la misma o en otras
reas de la empresa.
El riesgo de que la decisin tenga repercusiones negativas a medio o largo plazo.

En consecuencia, cuando se debe afrontar una decisin la atencin debe centrarse


en realizar, antes de su ejecucin, un anlisis de los riesgos que la misma implica.
Este anlisis se realiza actuando en tres directrices clave:

Previsin de los riesgos.


Evaluacin de los riesgos.
Enfrentar los riesgos.

Evaluacin de los riesgos


Una vez conocidos y evaluados, el siguiente paso consiste en determinar la forma
como se har frente a los riesgos. Existen tres formas posibles:

Primero: Investigar y eliminar las causas. Llegar hasta las causas del riesgo
identificado y eliminarlas y, de esa forma, se anulan las posibilidades de
que el riesgo se produzca.
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Segundo: Neutralizar los riesgos. Si no se pueden eliminar las causas, es


posible neutralizar el riesgo; es decir, tomar medidas para
mantener las repercusiones del riesgo bajo control y dentro de
mrgenes soportables. (Soriano Soriano, 2008)

Tercero: Convivir con los riesgos. Si las dos vas anteriores no son posibles,
ser necesario prepararse para enfrentar los riesgos y sus
repercusiones. (Soriano Soriano, 2008)

PROBLEMAS QUE PUEDEN SURGIR EN LA EVALUACIN:

Como es lgico, en el proceso de evaluacin antes descrito


pueden surgir problemas que afecten, en especial, a la o las
personas que tengan la responsabilidad de la decisin. A
este respecto. Con base en sus observaciones, hacemos los
siguientes planteamientos:

Aunque las dificultades varan segn la situacin, ninguna es, en realidad,


insuperable.
Si dos o ms alternativas parecen igualmente satisfactorias, lo mejor que se puede
hacer para solucionar el asunto es echarlo a la suerte; si todas las
alternativas pueden solucionar la situacin eficazmente, para qu preocuparse?
Si ninguna alternativa parece proporcionar la respuesta correcta, utilice dos
o tres de las mejores; nada le impide utilizar ms de una alternativa.
En ocasiones, la solucin final se produce al combinar
dos o ms alternativas que inicialmente se haban
analizado de forma individual.

LA SELECCIN O DECISIN FINAL


Como hemos podido ver, este punto final del proceso
decisorio debe ser siempre la consecuencia y el
resultado de los pasos anteriores previstos en el mtodo
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nico de decisiones y del trabajo de anlisis y ponderacin realizado en la fase de


evaluacin; fase esta ltima, por dems, absolutamente necesaria para garantizar
que se ha hecho la seleccin que mejor responde a los objetivos de la propia
decisin y, en consecuencia, a los intereses de la empresa. Pero, como ltima
advertencia, con este paso final no cesa su responsabilidad, ya que:

Una decisin que no se implanta no tiene valor prctico para la empresa.

Una aplicacin mal realizada puede dar al traste con la decisin mejor tomada.
(Soriano Soriano, 2008)

Bibliografa

1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.


Kenney

2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestin para Pymes; Cmo tomar


mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa