Universidad Nacional de Piura Facultad de Ingeniería Industrial

Prof. C.P.C. Mg. José Luis Rivera Espinoza Fecha: 29/11/2019

Curso: Contabilidad de Costos y Presupuestos

CAPITULO 5: Los Presupuestos.

5.1. Clasificación De Los Presupuestos.

Es común encontrar que existen distintos tipos o denominaciones de El Presupuesto, en realidad estas
diferentes formas de llamarlo, obedecen tan sólo a características particulares del mismo. A
continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes.

5.1.1. Por el tipo de empresa.

A. Públicos. Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para
controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
B. Privados. Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares, como instrumento de su
Administración.

5.1.2. Por su contenido.

A. Principales. Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos modulares, en todos los presupuestos de la entidad.
B. Auxiliares. Son aquellos que muestran, en forma analítica, las operaciones estimadas por cada uno
de los departamentos que integran la organización de la Compañía.

5.1.3. Por su forma.

A. Flexibles. Estos presupuestos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y
permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas, o necesarias.
B. Fijos. Son los presupuestos que permanecen invariables, durante la vigencia del período
presupuestario o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formulado, obliga a la
Institución a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de ajustarse lo mejor posible a
su contenido.

5.1.4. Por su duración.

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos, dependerá del tipo de operaciones que
realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo
corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:
A. Cortos. Los que abarcan un año o menos, y
B. Largos. Los que formulan para más de un año.
Ambos tipos de presupuestos son útiles y usados. Es importante, para los directivos, tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para un período suficientemente largo, y no se
concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para
el lapso inmediato siguiente.
5.1.5. Por la técnica de valuación.
A. Estimados. Son los presupuestos que se formulan sobre las bases empíricas; sus cifras numéricas,
por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos
razonable, de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
B. Estándar. Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan
en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las
anteriores (estimadas), representan los resultados que se deben obtener.

5.1.6. Por su reflejo en los estados financieros.

A. De Posición Financiera. Este tipo de presupuestos, muestra la posición estática que tendría la
empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que
se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.
B. De Resultados. Que muestran las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un período futuro.
C. De Costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronósticos de
ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total o
cualquiera de sus partes.
5.1.7. Por la finalidad que pretende.
A. De Promoción. Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración
es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en el período presupuestal.
B. De Aplicación. Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos
generales sobre la distribución de los recursos con que se cuenta, o habrá de contar la Empresa,
según lo proyectado.
C. De Fusión. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de resultar de
una conjunción de entidades o compañías filiales.
D. Por Áreas y Niveles de Responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los
encargados de las áreas y niveles, en que se divide una organización.
E. Por Programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por dependencias
gubernamentales descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en
relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que
cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.
F. Base Cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este
presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de
actualización, de cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente.
Resulta ser muy costoso y con información extemporánea, pero que sirve, entre otros aspectos a evitar
vicios, repeticiones, obsolescencia, etc.
G. Tradicional. Es el clásico y normal que generalmente se utiliza en la “Iniciativa Privada”.
5.1.8. De trabajo.
A. Presupuestos Parciales. Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por
cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:
B. Presupuestos Previos. Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos
a estudios y a la aprobación, para desembocar en el:
C. Presupuesto Definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el
período al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dará lugar a la
elaboración de:
D. Presupuestos Maestros o Tipo. Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo, ya
que sólo se hace o ajustan los que tengan variación substancial, pero deben de ser revisados
continuamente.

Cabe aclarar, que la clasificación anterior, pretende tan sólo presentar separadamente las
características más importantes que poseen los presupuestos; dicha segregación no significa que cada
una de las partes de la clasificación, es independiente de la otra, sino al contrario, pueden estar todas
unidas en un Sistema de Control Presupuestal, o sea, que un solo presupuesto puede caer en varias o
todas las clasificaciones. Por ejemplo, puede ser al mismo tiempo: Público, Principal, Fijo, Corto,
Estándar, etc. Los presupuestos: Flexible, Gubernamental, y Privado, por considerarlos de gran
importancia, se presentan a continuación en forma un poco más amplia, dado que antes sólo se ha
expuesto un concepto general. Si bien, dista mucho de ser un estudio exhaustivo, se pretende
proporcionar una idea más clara de los fines que se persiguen con la adopción de dichos tipos de
presupuestos.
Consideraciones generales en torno al concepto de presupuesto. El presupuesto puede ser
definido como: un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto de las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un período determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los objetivos que puede perseguir cualquier
organización al implantar un presupuesto pueden concretarse en los siguientes aspectos:
1. Apoya en las tareas de planificación de las operaciones anuales.
2. Permite concretar y cuantificar los objetivos de la alta gerencia, para cada una de las
divisiones operativas.
3. Motiva a los responsables de los planes definidos en el presupuesto.
4. Posibilita evaluar el grado de consecución de los objetivos y planes marcados.
5. Permite evaluar las actuaciones del personal directivo, sobre todo cuando lleva aparejado
un sistema de compensaciones.
6. Potencia las tareas de formación y de desarrollo del personal.
En cuanto a las características generales que conlleva la elaboración de un presupuesto se pueden
destacar, resumidamente, las siguientes:
A) Pronosticabilidad.
B) Economicidad.
C) Susceptibles de revisión.
D) Flexibilidad.
E) Fiabilidad.
F) Participación.
G) Oportunidad.

5.2. Fases De Elaboración De Presupuestos

5.2.1. Antes de desarrollar un presupuesto : Para el desarrollo de la presente sesión, nos vamos a
referir para una mejor comprensión, a la elaboración de un presupuesto financiero, por ser junto al
presupuesto económico, uno de los pilares básicos del sistema presupuestario de una empresa,
constituye una de las herramientas operativas de mayor importancia con la que cuentan los
administradores para gerenciar la organización. Una breve definición del presupuesto económico, es
aquella herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de los negocios, porque expone
claramente la ganancia o pérdida proyectada para un determinado período de tiempo, que será el
resultante final de todas acciones que se ejecutaran en dicho lapso. Basado en ingresos y costos
reales que capturados por el sistema contable de la organización se llega a un estado de resultados
histórico. El presupuesto financiero es la proyección de ingresos y egresos de distintos orígenes en un
período determinado que define el curso de acción de índole financiera y económica de la empresa. Es
un presupuesto dinámico, donde los hechos reales sean éstos económicos o financieros van
modificándose constantemente la proyección de ingresos y egresos lo cual debe ser actualizado
permanentemente de manera que la estimación de ingresos y egresos no pierda en ningún momento
sus atributos como herramienta de gestión. Especificado cada tipo de presupuesto, analicemos el
esquema de elaboración de los presupuestos financieros, dando especial énfasis en la generación de
la información base. Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa en
términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
gerencia El presupuesto debe ser integrador: Trabajan todas las áreas, es un trabajo de equipo y al
realizarlo así, se logra un compromiso y objetivos comunes. Debe ser coordinador: Es la guía para
todas las áreas, y el marco de referencia para cada gerente. “marca la cancha”, permite definir las
responsabilidades de cada ejecutivo involucrado. El presupuesto lleva consigo las metas de la
organización, a pesar de ser estrictamente financiero y numérico, establece la dirección hacia donde
nos dirigimos.
¿Cuál es el proceso ideal?
Base histórica, base cero, porcentaje sobre año anterior, análisis cliente por cliente, y otros. El proceso
debe ser adhoc a la organización, lo importante es que sea un proceso compartido, que el mismo
encierre la estrategia empresarial. Use base histórica, porque es su principal referencia, luego con
cada vendedor y gerente analice rubro por rubro. Ideal es proyectar cliente por cliente, producto por
producto o línea de servicio por línea. Esto implica una labor minuciosa, que cada responsable debe
trabajar. Así se logra más compromiso.
¿Cuándo elaborarlo?
No es posible estar elaborando o revisando presupuestos en Enero o Febrero, la experiencia indica
que Septiembre – Octubre son buenos meses para trabajarlo y Noviembre es el mes ideal para ya
contar con un presupuesto aprobado. Así se cuenta con tiempo suficiente para informarlo. (Siempre y
cuando el cierre fiscal sea diciembre de cada año, caso contrario se debe contar con un presupuesto
aprobado como mínimo un mes antes de iniciar el nuevo ejercicio, o idealmente dos meses.
¿Quiénes participan?
Todas las áreas que impactan en el negocio tienen que participar, por supuesto las áreas de Ventas,
Finanzas y Producción están involucradas principalmente. Al analizar los rubros se dará cuenta que
Recursos Humanos debe participar por los temas de contrataciones, despidos o cambios en el
personal. Administración por temas de mantenimientos, seguros, reparaciones y otros. Si cuenta con
área legal, también debe aportar sobre los gastos relacionados. El Director General o Presidente, debe
involucrar a todos.
¿Cómo darle seguimiento?
Cuando manejamos un vehículo, ¿cada cuánto tiempo miramos el marcador de combustible? El
presupuesto es su marcador empresarial, debe revisarse y compararse en forma mensual, para
conocer cuáles son sus principales desviaciones y tomar las medidas correctivas en tiempo. Ideal
monitorear mensualmente, período acumulado, trimestres, semestres. Siempre comparando con año
anterior. Esto nos dará una herramienta de control y seguimiento (que utilizando Excel es ahora más
fácil de llevar).
¿Se pueden o no revisar? ¿Se debe?
Se deben revisar¡¡ El presupuesto original o aprobado es la guía y referencia principal, pero las
condiciones del mercado pueden cambiar (similar a lo que ocurrió con los presupuestos 2009); debe
estar atento y flexible ante posibles cambios. Usted puede establecer reuniones de evaluación
presupuestaria a finales de cada trimestre principalmente en Marzo, Julio y Septiembre, según su
calendario fiscal. Las herramientas de Excel para un mejor manejo. No queremos dejar de mencionar
esta importante herramienta porque con ella usted puede ahora contar con:
Escenarios: Establecer el pesimista, optimista y más probable
Sensibilizar: Puede definir variables claves de su presupuesto y manejar hojas electrónicas en las
cuales puede tomar distintos valores y evaluar el “Y si” o “what if”, en sus presupuestos.
Seguimiento: El manejo electrónico le permite crear copias, llevar escenario base y manejar las
variaciones en forma práctica, inclusive en forma gráfica.
Una empresa sin presupuesto es como un motorista que sube a su automóvil (tanque lleno, perfectas
condiciones), lo arranca pero no sabe a dónde dirigirse. Cuando le indicamos la meta y le indicamos
como llegar a ese destino, ya tiene la herramienta y es su responsabilidad usar el mejor camino,
ahorrar combustible, optimizar el tiempo y todos los recursos. Esa es la labor y objetivo de un buen
presupuesto.

5.2.2. Directrices presupuestarias

Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de cada
organización, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y
organizaciones.
REGLAS PRESUPUESTARIAS Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una
serie de directrices que ayudarán a tratar situaciones habituales. Para proyectos y organizaciones a
largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que pronostique varios años de una misma vez.
Aunque el más frecuente sea que el presupuesto del año venidero resulte el más preciso, el pronóstico
para los próximos años aporta algún indicio sobre los niveles de financiación que podrían necesitarse.
A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflación de los años posteriores y para las
actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres años debería basarse en un
plan de tres años de duración. Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancías) deberían
incluirse a modo de anotación aparte dentro del presupuesto. Aunque no forman parte del
presupuesto, reducen sus costos, por eso deberían señalarse. También se incluye dentro de este tipo
de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esfuerzo participativos. Algunos
gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente: Costos iniciales: suponen
gastos para una nueva organización o proyecto como la búsqueda a gran escala de personal, la
mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organización. Investigación y
desarrollo: asesoramiento, evaluación de las necesidades, procesos de planificación. Democracia y
gobierno: el establecimiento de la estructura, la búsqueda de personal, el desarrollo y aceptación de
unos estatutos, la formación de los miembros de voluntariados. Marketing o relaciones públicas: la
construcción de una imagen pública. Sustitución de bienes de capital. Costos de seguimiento y
evaluación para proyectos.
Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Se debe comprobar
cualquier cifra que tengas de años anteriores que puedan aportar información de utilidad. Una pequeña
cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por este tipo de
discrepancias puede cambiar en gran medida el presupuesto. Guardar bien las anotaciones. A medida
que se planifica el presupuesto y se toma decisiones sobre cómo se va a calcular los gastos, se deben
tener las anotaciones a mano, de modo que se pueda consultar y comprobar de dónde proceden las
cantidades. Por ejemplo, puede que se calcule los costes de un taller sobre la base de una cierta
cuantía para fotocopias, basándose en un gasto aproximado por página. Cuando al año siguiente los
costos resulten mayores de lo esperado, se debería retomar las notas y observar la discrepancia
producida. Para los propios propósitos administrativos, divide el presupuesto para el año siguiente en
presupuestos mensuales, pues ayudará a vigilar el flujo de dinero. También ayudará a recoger
rápidamente las desviaciones.
5.2.3. Planes operacionales
Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo
real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un proceso de
planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de la
organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se
tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan
operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que
se sepa lo que estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando hagas el
trabajo real. También se conocen como costos directos. Podríamos plantear la siguiente
pregunta: ¿no se podría al menos preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se
saben que van a tener lugar de todos modos—alquiler, teléfono, material de papelería—antes
de iniciar una planificación estratégica? La respuesta es «no». Los gastos generales deberían
depender de lo que se pretenda hacer. Podemos decir que tus planes operacionales afectan los
gastos generales o básicos. El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:
Revisar lo que se ha hecho en el pasado en cuanto a impacto, eficacia y eficiencia.
Revisar y explicar con claridad la visión, misión, estrategia y objetivos.
Preparar los planes operacionales.
Poner en práctica planes, controlar el impacto e ingresos y gastos—ajustar cuando sea
necesario
Preparar un presupuesto que cubra el trabajo. Discutir, corregir y concluir el presupuesto.
Evaluar los recursos que se necesitaran para cumplir con las necesidades de la planificación—
estimar costes.
CÁLCULO DE COSTOS: CATEGORÍAS
El cálculo de costos ayudará a determinar de manera realista lo que costará poner en práctica el plan
operacional. Cuando se lleva a cabo los planes, se necesitará utilizar una amplia serie de
aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento y destrezas. La
mayoría de ellas implicarán un costo añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un
presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos costos ayuda de la siguiente manera: Ayuda a desarrollar
un presupuesto preciso; y Ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades. Los
costos que se necesitan calcular están clasificados del siguiente modo:
Costos operacionales: costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por ejemplo: el costo
del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la impresión de una publicación, los viajes en
donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; también se podrían incluir materiales,
equipamiento, transporte y servicios.
Costos organizativos (también llamados costes básicos): costes de la base organizativa que incluyen
a la dirección, administración o gobierno. Una vez que se haya decido por el mejor sistema de
organización para apoyar los planes organizativos, se incurrirá en los gastos organizativos de manera
regular, aunque no se lleve a cabo los planes o no se tenga niveles de actividad tan altos como se
había esperado. Por ejemplo: si se alquila instalaciones para los proyectos, pero sólo se consigue
llevar a cabo dos de ellos, aún se tendrá que pagar el alquiler de los otros espacios; si se ha
contratado a una recepcionista, se le tendrá que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus
servicios.
Costos de empleo de personal: costes del personal básico, como son los participantes en la
administración, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo de costos se
pueden categorizar dentro de «costos organizativos»). Estos costos incluyen sus salarios y cualquier
otro subsidio como la asistencia médica o el pago de los fondos de pensiones de los que son
responsables. Se puede «cancelar los costes de personal» a ciertos proyectos a cargo de la
organización. Así, por ejemplo, si el agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo
trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces se puede incluir la mitad de su
salario y subsidio en los costes del proyecto. Si el Director va a gastar un 15% de su tiempo
proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y
subsidio también puede ser cargado a nombre del proyecto.
Costos de inversión: costos para grandes «inversiones» que, mientras sean necesarias debido al
proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo incluso después de que acabe el
proyecto. Los vehículos y equipamiento como también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden
incluir en esta categoría. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en
particular los necesite. Dependiendo de cómo se pretenda utilizar el equipamiento, se podría
presupuestar dentro de los costos operacionales o de los costos organizativos.
¿Por qué es importante saber la categoría seleccionada para calcular los costos?
Porque muchos inversionistas prefieren financiar costos operacionales—o como a veces dicen, costos
directos del proyecto—en vez de costes básicos organizativos o de empleo de personal.
Elaboración de un presupuesto
5.2.4. Marco para el cálculo de costos
Nota: Según las necesidades de la organización o proyecto, los encabezamientos pueden variar
ligeramente. Esto debería ofrecer algunas directrices.
Cálculo de costos organizativos: Una vez realizado los cálculos, puede que se quiera asignar un
porcentaje de los distintos artículos a departamentos o proyectos específicos. Esto es una práctica
aceptable.

5.3. Variables Presupuestarias

5.3.1. El presupuesto maestro
Las variables presupuestarias están relacionadas al tipo de presupuesto que estamos
elaborando, pero a manera de una ilustración general, se va a enunciar y describir las variables que en
términos generales tienen relación con el presupuesto de una organización. El presupuesto
empresarial, como todo tipo de presupuesto requiere de una planificación previa, anticipada.
Considerando a la planificación como un proceso de toma de decisiones anticipadas, formada por un
sistema o conjunto de acciones interdependientes y dirigidas a la producción de uno o más futuros
deseados y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo, lo que se busca con el
presupuesto es tratar de controlar el futuro y no simplemente de adivinar lo que va a ocurrir o
acomodarse a ello. Por lo anterior, debemos de considerar que el planificar un presupuesto es decidir
por anticipado qué vamos a hacer en el futuro, y planificar constituye la acción de proyectar cursos de
acción. Pronosticar es establecer un estado futuro de cosas originadas en la combinación de sucesos
históricos con decisiones actuales o futuras que alterarán el curso natural de las cosas. En
consecuencia para planificar un presupuesto se requiere de variables que nos den información según
el tipo de decisiones a tomar y éstas variables pueden provenir del interior de la organización como del
contexto. Del interior de la organización contamos con variables que cuanto más sean controlables
podrán asegurar un mayor éxito en el planeamiento que hubiéramos definido, cuando las variables son
incontrolables se torna dificultoso el éxito del planeamiento. Las variables del contexto interno de la
organización se convierten en variables presupuestarias los recursos humanos de la organización, hoy
llamados talento humano, así como los recursos técnicos, el equipamiento, la situación de los canales
de distribución, la situación económica, financiera y comercial. Todos estos factores deben ser
considerados en cuanto a su valor actual y proyectado, estimando como se irán desempeñando a lo
largo del período que abarcará el presupuesto. A todo esto se suma las variables del contexto externo
las mismas que debemos de estimar, y son: La tasa de inflación del país. Tasa de crecimiento de los
precios de los insumos a adquirir.
Aumento de precios de venta de nuestros productos, estimando también el de nuestra competencia,
actuales y potenciales. Evolución del tipo de cambio y las paridades con respecto a monedas en las
que se realicen transacciones. Crecimiento del sector donde opera la empresa. Modificaciones en las
regulaciones legales como aranceles de importación, tasas impositivas, cargas sociales sobre las
remuneraciones, etc. El presupuesto integral de una organización requiere de una cuantificación para
que las decisiones sean traducidas a términos operables por todos los miembros de la organización, es
decir de la expresión monetaria de los planes y se constituye por ende en una herramienta para la
toma de decisiones y el control, que materializado a través de un circuito de información específico y
un trabajo de presupuestario, propiamente dicho. Esta tarea consiste en la recopilación de los valores
estimados de las variables presupuestales internas y externas que influirán en las acciones y
resultados de la empresa (inflación, crecimiento del mercado, precios de insumos, regulación de
comercio exterior etc.); los datos base de saldos iniciales de activo, pasivo y patrimonio; las
estimaciones de ventas, costos, inversiones, ingresos y egresos, y su procesamiento para obtener un
estado de resultados, un presupuesto financiero, y un balance final del período que estemos tratando
de cubrir. Lo anterior es el presupuesto integral, cuyos elementos básicos componentes son:
Presupuesto económico: es la proyección de los resultados y exhibe los saldos correspondientes a las
cuentas de ganancias y pérdidas, cuyo valor neto final indica la ganancia o pérdida del período. Señala
la variación patrimonial de este última, o sea el incremento o decremento en el monto del patrimonio
inicial. Presupuesto financiero: es la proyección de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado
exhibe el superávit o déficit de fondos (englobando en este concepto los rubros incluidos dentro de
dinero en efectivo, valores a depositar y saldos en cuentas bancarias). Balance proyectado: situación
patrimonial al cierre del período presupuestado. Este proceso se parte de un balance o estado de
situación patrimonial actual (activo, pasivo y patrimonio dividido en los capítulos respectivos), que
constituye la realidad de hoy, y se efectúa un trabajo de preparación de estimaciones a cargo de
diferentes unidades y recopilación coordinada a cargo de la unidad de la empresa responsable de la
preparación del presupuesto y registro de toda la información generada, para concluir en una situación
final evidentemente distinta de la original y referida a un momento futuro del tiempo.
Y es en esta parte del proceso donde intervienen las variables presupuestales ya descritas
párrafos arriba, variables cuyos valores constituirán una guía para muchas estimaciones, como por
ejemplo índices inflacionarios, tasas de crecimiento de la economía en general o en mercados
particulares donde radica el giro de la empresa. Como corolario de esta parte del temario del curso, es
conveniente definir que el Presupuesto Empresarial de una empresa está constituido por:
 Presupuesto de ventas.
 Presupuesto de producción y compras.
 Presupuesto de costos.
 Presupuesto económico.
 Presupuesto financiero.
 Balance proyectado.

Una breve descripción de cada uno de los componentes del sistema presupuestario de una empresa.

Presupuesto de ventas: Todo parte de un pronóstico de ventas que defina y regule las diversas
actividades que deberán desarrollarse dentro de la organización. La planificación y valorización de la
operatoria de las diferentes áreas, sólo será posible a partir de un pronóstico de ventas que defina y
regule las diversas actividades que deberán desarrollarse dentro de la organización. Un mal
presupuesto de ventas invalida absolutamente toda la tarea de un presupuesto posterior. Las ventas
son la llave que pone en funcionamiento a las distintas unidades de la empresa. Por lo anterior, el
presupuesto de ventas por su importancia de regulador de toda la actividad de la empresa, obliga a
que sea preparado con criterio profesional y con el mayor realismo posible, lo que descarta por
completo toda manifestación de optimismo o prudencia excesiva.
Presupuesto de producción y compras: Basándonos de que el presupuesto de producción y
compras es la esencia de la planificación operativa de una empresa, para luego dar pie a la
planificación económica y financiera, que lleva finalmente a la elaboración de un presupuesto integrado
de toda la empresa, permitiendo la elaboración de estados de resultados proyectados y flujos de caja
estimados, permitiendo armar estados contables también presupuestados, debemos de darle la
importancia que le corresponde a este presupuesto de producción y compras. Este presupuesto tiene
una variante adicional que el presupuesto de ventas, y es que se puede tratar de una empresa
comercial, industrial o de producción a menor escala, lo que hace que la modalidad operativa sea
diferente, pero en ningún caso deja de ser importante su tratamiento.
Presupuesto de costos: Los costos y los ingresos son los determinantes del resultado de las
operaciones y por ende de las ganancias o pérdidas de la empresa. Por lo que es necesario que se
profundice en su esencia, características y comportamientos, surgiendo la disciplina de costos
dedicada al estudio de los costos e ingresos de todas las unidades de la organización en progresivos
grados de análisis y detalle a través de un método ordenado, integrado y sistemático, con el objeto de
elaborar información que permita tomar decisiones, controlar la gestión, cumplir finalidades contables
y, fundamentalmente, reducir los costos para maximizar las utilidades del negocio en cuestión
Presupuesto económico: Constituye una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de
los negocios, porque exhibe claramente las ganancias o pérdidas proyectadas para un período
determinado, que será el resultado final de todas las acciones que se ejecutarán en dicho lapso de
tiempo. Permite sobre la base de esta información cuantificar monetariamente todo lo que la
organización va a realizar, y al verlo plasmado en valores, evaluará con precisión el negocio global a
efectos de tomar decisiones y dejar establecidos los siguientes pilares de comportamiento:
 Los objetivos a alcanzar.
 El curso de acción a seguir.
 El parámetro para evaluar la gestión.
El presupuesto económico es una guía general para la acción, y a diferencia del presupuesto
financiero, puede ser incluso preparado para períodos largos, ya que no es tanto una herramienta de
gestión operativa semanal o diaria (como el presupuesto financiero), sino la cuantificación estimada de
las acciones aprobadas y de las visiones estratégicas del futuro.
Presupuesto financiero: Presupuesto pilar del sistema presupuestario de la empresa, constituye una
de las herramientas operativas de mayor importancia con las que cuentan los administradores para
gerenciar la organización, como ya lo especificamos en sesiones anteriores. Conceptualmente es
entendido como la simple proyección de ingresos y egresos de distintos orígenes en un período
determinado, la información primaria que el mismo brinda en su primera etapa de elaboración, define
cursos de acción de índole financiera y económica, que pueden llegar a modificar los resultados
proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final denominado
“Presupuesto financiero operativo”.
Este presupuesto, por tratarse de un elemento absolutamente dinámico donde los hechos reales, ya
sean económicos o financieros, van modificando constantemente la proyección de ingresos y egresos,
requiere actualizaciones permanentes, algunas de las cuales implican simples correcciones de fechas
que, en algunos casos pueden reubicar partidas fuera del período presupuestario, y en otras afectan el
monto de las estimaciones transformando directamente su estructura y, por lo tanto, promoviendo la
toma de nuevas decisiones a fin de adaptar la proyección a las modificaciones producidas. El objetivo
final es que la estimación de ingresos y egresos no pierda en ningún momento sus atributos como
herramientas de gestión.
Balance proyectado: Su elaboración está basada directamente en el tratamiento que la contabilidad
exige para la preparación de estados de situación patrimonial, la metodología seguida para la
preparación del balance proyectado implica la estimación de una gran cantidad de situaciones, cuya
ocurrencia en la realidad operativa posterior está sujeta a diversos factores. Por ende, todos los datos
que surgen del estado de situación patrimonial proyectado permiten vislumbrar el valor que los
“grandes capítulos” del activo y pasivo de la empresa tomarán durante el período presupuestario, pero
sin prestar mayor atención que a esos montos, dado que cualquier aspecto más analítico (como saldos
deudores por cliente, de cuentas a pagar por proveedores, detalle de disponibilidades etc.) no será de
mayor utilidad, y muchas veces ni siquiera se contará con dicha información, puesto que ciertas
proyecciones se efectúan con un enfoque global que impide conocer esos aspectos en forma tan
minuciosa.
EL PRESUPUESTO MAESTRO.
 Concepto de presupuesto maestro.
 El presupuesto operativo.
 El presupuesto de ingresos.
 Factores determinantes de la previsión de ventas.
 Técnicas de previsión de ventas
 El presupuesto de producción.
 El presupuesto de materiales.
 El presupuesto de mano de obra directa.
 El presupuesto de costes indirectos de fabricación.
 El presupuesto de gastos de distribución.
 El presupuesto de publicidad.
 El presupuesto de investigación y desarrollo.
 El presupuesto de administración.
 El presupuesto de inversiones.
 Clasificación de las inversiones.
 Fases del proceso de fijación del presupuesto.
 Estados financieros previsionales.
 El presupuesto de tesorería.
 La Cuenta de Resultados previsional.
 El Balance previsional.
El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han sido previamente
presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Los pasos fundamentales en el
desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la estimación de la variable que va a condicionar el
desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a
largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con
la presentación de los estados previsionales que van a recoger de manera global las estimaciones
previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados
financieros formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas. Para poder llegar a la presentación de los estados
financieros previsionales deberá desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar
"presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:
1.- Presupuestos operativos. Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de
comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio
económico (un año), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra
subdivisión temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos
presupuestos operativos son:
* Presupuesto de ventas
* Presupuesto de producción
* Presupuesto de compras
* Presupuesto de gastos de venta
* Presupuesto de publicidad
* Presupuesto de investigación y desarrollo
* Presupuesto de administración.
Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirán formular la cuenta de Resultados
previsional.
2.- Presupuestos de inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital,
consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica. A partir de los
presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto de cobros y pagos que
configurarán el presupuesto de tesorería, para formular al final del proceso el balance de situación
previsional.
Ejecución del presupuesto.
Desarrollo de un caso, en forma grupal, para la elaboración de un presupuesto empresarial.
En estas dos sesiones, se deberá preparar un presupuesto bajo el esquema de un CASO PRACTICO
INTEGRAL, lo que implica la preparación del Presupuesto Empresarial de una empresa, bajo los
esquemas que cada docente deberá presentar como modelo a desarrollar. La idea es que el
estudiante desarrolle el Presupuesto Económico, el Presupuesto Financiero y el Balance Proyectado,
de manera que le permita conocer cómo se integran los distintos subproductos del sistema
presupuestario, a partir de un caso de una organización real, sea cual fuere el sector económico donde
se desarrolla, profundizando de esta manera el estudiante aspectos teóricos con la práctica.
Las técnicas de presupuestación.
A) El presupuesto rígido: El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto
para un determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la
actividad real difiere de la estimada. Suelen basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las
cuales se toman como punto de partida, y se comparan los resultados reales con los supuestos fijados
previamente. La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho margen
de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un
comportamiento fácilmente previsible. Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en
aquellas empresas, o áreas de actividad, donde, aún cuando no se cumpla con exactitud el nivel de
actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en aquellas en las que se sabe que
aunque no se ha alcanzado el plan, sin embargo, se debía haber alcanzado y en consecuencia debe
responsabilizarse, no de las desviaciones que puedan presentarse en función del nivel real, sino en
función del nivel estimado (caso de que no sea el mercado el que ha provocado desviaciones en la
producción, sino deficiencias técnicas).
B) El presupuesto flexible: Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes
presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividad previstos,
conceptuados éstos como una serie de rangos alternativos de actividad, más que como determinados
volúmenes de producción. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento
tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de actividad, por
lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar más, o en su
caso menos, que proporcionalmente con dichos niveles.
El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos,
variables, y mixtos. Dado que los costes fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de
actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos
partes: la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costes fijos, como del componente fijo de
los costes mixtos. La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que está integrado
básicamente por costes variables.
C) El presupuesto por programas: El presupuesto por programas es un sistema presupuestario
integrado consistente en la proyección anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y
líneas prioritarias de actuación de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a
desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar en su
ejecución, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realización en su doble
aspecto: físico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen término, es decir, los
ejecutantes de los programas. Cualquier técnica presupuestaria debe ayudar a la adopción de
decisiones y el presupuesto por programas representa una base informativa que conjuga la teoría del
sistema, con el análisis coste-beneficio, especificando los programas que deben emprenderse en base
del cumplimiento máximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance que se obtiene de los mismos.
D) El presupuesto base cero: El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la
gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas áreas de
la empresa que generen un beneficio superior al coste en el que van a incurrir. En síntesis esta técnica
parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada, aún cuando esté
desarrollándose desde mucho tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte del principio de que
toda actividad debe estar sometida al análisis coste-beneficio. Esta herramienta obliga a justificar,
mediante un análisis coste-beneficio, cualquier incremento de sus actividades, estableciendo un orden
de prelación de las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia
dentro del contexto global de la empresa. Esta técnica no suele aplicarse como medio de
presupuestación de los factores productivos, sino en las áreas de: finanzas, control, relaciones
industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etc.
5.3.2. Ejecución del presupuesto (Caso Practico)
Presupuesto Maestro
Grupo Industrial del Norte, S.A. ha contratado a un experto para que ocupe el puesto de director de
presupuesto maestro para el 2016. Para ello el sub director de presupuesto le proporciona la siguiente
información: