Clase 5

Contenido:
• Mapeo del Flujo de Valor (VSM).
• Sistema KANBAN
 Conceptos previos:
Tiempo Takt
El Takt (en alemán, compás) time es el ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados para satisfacer las necesidades de la
demanda.

Tiempo de Ciclo
Es la métrica para establecer el tiempo de duración de un proceso. Es importante detallar que el tiempo de ciclo es el tiempo de una sola tarea
desde su inicio a su final. Al ser una tarea específica tendremos tiempos de ciclo de una sola actividad como el tiempo de ciclo de corte, tiempo
de ciclo de una inspección, tiempo de ciclo de ensamble en un proceso productivo etc.

Tiempo Ciclo y Tiempo Takt

La combinación de los dos elementos, nos ayuda a balancear la línea de producción.
Work in process (WIP)

Trabajo en curso (acrónimo: WIP) o en proceso de inventario incluye el conjunto en general

de los elementos pendientes de los productos en un proceso de producción. Estos
elementos no se han completado, pero ya sea simplemente ser fabricados o esperando en
una cola para su procesamiento posterior. El término se utiliza en la producción y gestión de
la cadena de suministro.
Value Stream Mapping (VSM)
• Es el proceso de identificar y detallar en gráficas los flujos de
información, procesos y mercancía a través de toda la cadena de
proveedores, desde el que provee la materia prima hasta llegar a la
posesión del cliente. El Mapa de Valor es una herramienta básica de
planeación para identificar los desperdicios, diseñar soluciones, y
comunicar conceptos de Lean Manufacturing. ( Hernández, J., Vizán,
A., 2013)
 Herramienta ¿Qué es? ¿Para qué se utiliza? Posibles Resultados
1.Representación
visual de la 1.- Permite tener una visión clara
cadena de valor. de toda la cadena de valor,
Mapa de
2.- Es una observando el flujo general. Reducción de tiempo de
cadena de
herramienta que 2.- Suministra las herramientas entrega
valor (VSM)
permite necesarias para reducir el lead
identificar los time.
desperdicios. 3.- Ayuda a documentar el
3.- Esta rendimiento de los procesos.
herramienta es la
base para
establecer un plan
de acciones de
mejora.
Iconos utilizados en el VSM

• Al igual que con otros diagramas de flujo, VSM utiliza sus propios
símbolos para demostrar gráficamente cuál es el flujo de los procesos
y actividades de valor – Cada símbolo tienen sus significados
específicos y pretende estandarizar la forma en que te comunicas con
esta herramienta.
• Aunque no existe ninguna norma “oficial” para los iconos actuales de
VSM, la lista de abajo contiene los iconos más utilizados y sus
significados, en todo momento debes apegarte a ellos, a fin de
mantener un estándar que tanto personas internas y externas puedan
entender.
Iconos Relacionados con Materiales
Iconos Relacionados con la Información
Iconos de carácter general
Pasos para realizar un VSM
1. Flujo físico del material.
2. Flujo físico con datos.
3. Flujo de la información.
(As-is) 4. Línea de tiempo.
5. Marca pasos del cliente

(To-be)
Mapa del Estado Actual
• Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios
entre operaciones, flujo de material e información.
Actividades que no agregan valor

porcentaje de tiempo que la máquina está

disponible para procesar

Inventario de productos
terminados
Flujo de la información - Datos
• Forecast y órdenes de clientes
o Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al departamento de Control
de la Producción. Anote también el medio de comunicación, por ejemplo. email, fax,
teléfono
• Forecast y órdenes a proveedores
o Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor para ordenar las
materias primas por parte de control de producción
• Programa de Producción
o Anote la frecuencia de comunicación entre control de la producción y los
diferentes procesos productivos
• Programas de producción informales
o Anote cualquier programa “no oficial” así como el esfuerzo invertido por el
personal de piso que esté fuera del programa oficial acordado por producción y control
de la producción.
 Tiempo que agrega valor

Tiempo que no agrega valor

5.Marca Pasos del Cliente
Resumen del Estado Actual (As-is)

• Comúnmente en las empresas el tiempo que crea valor es menor al

1% del tiempo total.
• Se muestra el inventario necesario para asegurar la entrega de la
producción diaria al consumidor final.
• La distancia recorrida usualmente es representada en kilómetros;
mientras que la distancia que crea valor son solo algunos metros.
Ejemplo de un VSM de estado Actual (As-is)
 Diseño del Estado Futuro (To-be)
Una vez que se hayan analizado
los datos del VSM del Estado
Actual, se pueden identificar
oportunidades de mejora. con
base a estas oportunidades se
diseña un VSM que permita
visualizar el estado futuro del flujo
de valor, después de haber
implementado las mejoras.
Ejemplo del Diseño Futuro VSM (To-be)
Planear la implementación y ejecución de las
mejoras
• La implementación de las oportunidades de mejora generalmente
está soportada en las herramientas Lean.
 Fase
ENFOQUE DMAIC Descripción fase
El propósito de la fase de Definir es afinar la comprensión que tiene el equipo del proyecto sobre el problema que se va a
resolver, definiendo claramente la situación actual, quiénes son los clientes y definir sus necesidades y expectativas.

En esta fase se determinarán funciones y responsabilidades, se establecerán objetivos y metas, así como el alcance de la
DEFINIR
iniciativa de mejora.

Cómo primer paso en esta fase se debe de decidir en qué proyecto enfocarse. Cada organización tiene recursos limitados,
por lo que se debe de establecer prioridades correctamente para la selección del proyecto de mejora.

Después de seleccionar el proyecto, el siguiente paso es organizar los recursos necesarios para llevar a cabo sus
actividades necesarias, por lo que en esta fase proporcionaremos orientación sobre los equipos, líderes y la gestión del
cambio, lo que determinará en última instancia el éxito del proyecto de mejora.

Sin la participación plena de la gente, la iniciativa de mejora del proceso se verá afectada y limitada; el proyecto nunca
podría llevarse a cabo con éxito y por consiguiente las acciones de mejora nunca podrían ser implementadas.
En esta Fase se reúne toda la información acerca de la situación y las condiciones actuales (e históricas) del proceso.

La Fase de Medición establece las técnicas para la recolección de información acerca del desempeño actual del proceso
MEDIR identificado en la Fase de Definición. La información recolectada como parte de la Fase de Medir se utilizará para
determinar fuentes de variación y servir como referencia para validar las mejoras.

Esta fase inicia con la identificación del tipo de información que se va a recolectar y termina una vez que se recolecte una
muestra suficiente de información que apoye las siguientes fases del proyecto - la Fase de Análisis.

Al terminar la Fase de Medición se deberá tener:

Un plan para recolectar información que especifique el tipo de información que se necesita, las medidas clave para
proporcionarla y las técnicas para recolectarla.
Un sistema de medición validado que asegure la precisión consistencia de la información recolectada.
Suficiente información para el análisis del problema.
 El objetivo de la Fase de Análisis consiste en:
Pensar cuidadosamente en las causas más probables
ANALIZAR ¿Qué síntomas indican el problema?
¿Cuáles son las causas de estos síntomas?
¿Cuáles son las causas subyacentes (raíz del problema)?
Se evalúa el diseño del proceso actuales para visualizar las causas de los problemas del proceso
Esto puede ayudar a identificar y cuantificar las causas raíz del problema
Confirma, apoyado en métodos estadísticos, las causas raíz del problema a través de la interpretación de los datos
generados por el proceso.

El objetivo de esta fase es proponer e implementar soluciones que atiendan las causas raíz y asegurarse de que se corrija
o reduzca el problema. Es recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas. La
clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente del problema (causas) y no el efecto.
MEJORAR
Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta fase se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas
(controlar las X vitales). Muchas veces esta fase es la más difícil, puesto que se trata de que los cambio hechos para
evaluar las acciones de mejora se vuelvan permanentes, se institucionalicen y generalicen. Esto implica la participación y
adaptación a los cambios de toda la gente que participa en el proceso, lo que puede tener sus resistencias y
complicaciones. Al final de cuentas, el reto de la fase de Control es que las mejoras soporten la prueba de tiempo. En este
sentido, es necesario establecer un sistema de control para:

CONTROLAR Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir.
Impedir que las mejoras y conocimientos obtenidos se olviden.
Mantener el desempeño del proceso.
Alentar la mejora continua.
De acuerdo con lo anterior, se deben acordar acciones de control en tres niveles: proceso, documentación y monitoreo. A
nivel proceso, se deciden acciones para asegurar las mejoras a través de cambios en los sistemas y estructuras que
forman el proceso en sí, tratando de no depender de controles manuales y de vigilancias sobre el desempeño. A nivel
documentación, se busca trabajar en mejorar o desarrollar nuevos documentos que faciliten el apego a los procedimientos
estándar de operación del proceso. En cuanto al método de monitoreo del proceso hacerle los cambios necesarios para
que aporte la evidencia de que el nivel de mejoras logrado se sigue manteniendo.

Por último, se debe cerrar y difundir el proyecto. La idea es asegurarse de que el proyecto sea fuente de evidencia de
logros, de aprendizaje, y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer la estrategia Lean Six Sigma. En
específico, se debe documentar el historial del proyecto en una carpeta, la cual servirá de evidencia para lo hecho en cada
etapa; además, al final de ésta se resaltarán, mediante un resumen, los principales cambios y soluciones dadas para el
problema, el impacto del proyecto y los principales aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo anterior ayudará a difundir lo
hecho y los logros alcanzados.
IGRAFX para graficar VSM
Video igrafx
• https://www.youtube.com/watch?v=38RCgLAe2eM
Caso de metalmecánica (Rolling doors)
• Revisar articulo Rolling doors (Lorente, Herrera, 2018).
http://medwelljournals.com/abstract/?doi=jeasci.2020.81.87
• Realizar practica 3
VSM to-be
Reflexiones del caso Rolling doors
• El tiempo total de ciclo del proceso productivo es 590 minutos
incluido el destinado a pedido y recepción de material, el tiempo que
agrega valor al proceso es de 188 minutos y el tiempo por procesos es
de 270 min. Además, se tienen 5,33 horas (320 min) en esperas de
materia prima (entre pedido y entrega de los proveedores) y las
acumulaciones de inventario (PA) son cero al considerar el análisis
para una sola puerta. Finalmente se puede evidenciar que la distancia
total recorrida el proceso de fabricación es de 37,2 metros (sin
considerar el transporte de entrega).
Sistema KANBAN
Es un sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas (en japonés Kanban, aunque
pueden ser otro tipo de señales), que consiste en que cada
proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos
anteriores, y estos comienzan a producir solamente las piezas,
subconjuntos y conjuntos que se han retirado, sincronizándose
todo el flujo de materiales de los proveedores con el de los
talleres de la fábrica, y estos con la línea de montaje final.
 Ventajas
• Reducción de los niveles de inventario.
• Reduccion de WIP (Work in Process).
• Reducción de tiempos caídos.
• Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
• El rompimiento de las barreras administrativas.
• Trabajo en equipo.
• Limpieza y mantenimiento.
• Provee información rápida y precisa.
• Evita sobreproducción.
• Minimiza desperdicios.
 Kanban de transporte
• Transmiten de una estación a la
predecesora las necesidades de material
de la estación sucesora. La información
básica que contienen es la siguiente:
• Ítem transportado
• Número de piezas por contenedor
• Número de orden de la tarjeta
 Kanban de Producción

• Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La

información que contienen es la siguiente:
• Centro de trabajo
• Ítem a fabricar
• Número de piezas por contenedor
• Punto de almacenamiento de salida
• Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.
Ejemplo de tablero KANBAN
Calcular la cantidad de piezas por Kanban
Una forma de calcular el numero de kanban necesario en los procesos
está basada en el cubrimiento de materiales de acuerdo con el tiempo
de ciclo del proceso o el tiempo de entrega (obtenido en el mapa de
la cadena de valor, VSM).
• Tiempo de entrega: es el tiempo Total
de la cadena de valor desde la materia
prima hasta el producto terminado.
Este tiempo incluye actividades que
agregan y que no agregan valor.
Normalmente este tiempo se define en
el mapa de la cadena de valor,
• Tiempo takt: es el tiempo disponible
para producir dividido entre la
demanda.
• Unidades por kanban: es el tamaño de
lote que representará cada tarjeta
según la capacidad de los contenedores
que pueda cargar una persona o la
cantidad lógica de producción, dadas
las condiciones de operación o
simplemente el lote económico.
• Margen de seguridad: es una cantidad
de materiales que mantiene cierta
confianza en el sistema ante posibles
eventualidades.
Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor
estándar
Es importante que los contenedores sean de fácil manejo e
identificación, y que el color para aplicar el control visual a las piezas
sea acorde al color del contenedor,
Una recomendación es seleccionar la capacidad del contenedor con
base en la capacidad de carga del operador u operadora para que sea
una unidad de carga manejable.
El contenedor puede ser una caja, tarima, charola, etcétera,
Calcular el número de contenedores
y la secuencia pitch
Dar seguimiento ( WIP to SWIP)
Estándar WIP
El VWIP to SWIP se calcula dividiendo la cantidad de inventario dentro de la celda entre la cantidad de SWIP.

Inventario total en la celda / inventario estándar de la celda

El resultado ideal es 1, lo que significa que el WIP es igual al SWIP
Si el resultado es mayor que 1, entonces se tiene mucho inventario en la celda,
Si el resultado es menor que 1, entonces se tiene Poco Inventario y existe el riesgo de que la celda se quede
corta de producción.

Durante la aplicación
* Determine los números de parte que se implementarán en sistema jalar.
* Determine el máximo de inventarios por parte.
* Calcule las cantidades de kanban para las operaciones.
* Determine el tamaño estándar del contenedor.
* Determine las ubicaciones de almacenamiento (super mercados).
* Determine el nùmero de contenedores.
Reglas de Kanban
1. No se pasan productos defectuosos a los siguientes procesos.
2. Se retira un kanban cuando un proceso retira piezas del proceso
anterior.
3. Los procesos anteriores fabrican piezas en las cantidades
especificadas por el kanban retirado (el kanban les proporciona una
orden de producción).
4. Nada se produce o se transporta sin kanban.
5. El kanban hace la función de una orden de producción adherida a los
artículos.
6. El número de kanbans disminuye con el tiempo.
 Herramientas y conceptos útiles para la aplicación

1. Las 5’s son una herramienta esencial para facilitar las actividades de
implementación de células de manufactura.
2. Considere la implementación de TPM antes de implementar células
de manufactura. Esto hará que sus cálculos sean más realistas y sus
equipos más confiables para trabajar en un ambiente celular.
3. Certifique a sus operadores en varias operaciones y realice una
matriz de capacitación en la que sus operadores sean capaces de
operar, mantener y analizar la calidad en cada centro de trabajo.
4. Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones utilizando
el sistema kanban u otros métodos para que nunca se detenga la
producción por falta de materiales.
5. Realice controles visuales para que los trabajadores entiendan sus
operaciones a fondo utilizando instructivos visuales.
6. Aplique andon o control visual (lámparas, sonidos u Otros medios)
para comunicar que se necesita material, mantenimiento, asistencia,
calidad, etc. De este modo la célula se mantendrá productiva.
7. Establezca mediciones del avance del trabajo cada hora, en las que
los operadores anoten la producción que llevan en ese momento y la
comparen con la producción que deberían llevar.
8. Si es posible, establezca el trabajo de pieza en pieza. Esto se logra
balanceando la célula de producción y haciendo que los operadores
muevan los materiales directamente de operación en operación a
medida que avanza el proceso.
9. Considere la aplicación de SMED (cambios rápidos) para
asegurar que la célula trabaje a su máximo potencial.
• Ver 5 videos Kanban:
1. https://www.youtube.com/watch?v=KHQRAyrnWKc
2. https://www.youtube.com/watch?v=OBULrYd287s
3. https://www.youtube.com/watch?v=pVPVWUDeZ4A
4. https://www.youtube.com/watch?v=irWJeRUFj3c
5. https://www.youtube.com/watch?v=6IyJe066Rs4
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Socconini, L. (2019). Lean manufacturing. Paso a paso. Marge books..
• Lorente, L., Yerovi, M., Montero, Y., Saraguro, R., Herrera, I. D.,
Machado, C., ... & Cordoves, A. (2018). Applying lean manufacturing
in the production process of rolling doors: A case study. Journal of
Engineering and Applied Sciences, 13(7), 1774-1781..
• Cabrera, 2020. Certificación Green belt. Notas del curso.
DirektorGroup. México.