Clase 8

Contenido:
• Distribución de planta y de las operaciones (layout).
• Manufactura celular
Distribución de planta y de las operaciones
(layout).
• CONCEPTOS BÁSICOS
Systematic Layout Planning (SLP)
Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más aceptada y la más
comúnmente utilizada para la resolución de problemas de distribución en planta a partir de
criterios cualitativos, aunque fue concebida para el diseño de todo tipo de distribuciones en planta
independientemente de su naturaleza.
Fue desarrollada por Richard Muther en los años 60 como un procedimiento sistemático
multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente nuevas como a distribuciones
de plantas ya existentes. El método (resumido en la Figura 2) reúne las ventajas de las
aproximaciones metodológicas de otros autores en estas temáticas e incorpora el flujo de los
materiales en el estudio de la distribución, organizando el proceso de planificación total de
manera racional y estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther
describe, permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la
implantación y las relaciones existentes entre ellos.
Fase I: Localización
Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al tratarse de
una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica
competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes
para la misma.
En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se
mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un
edificio nuevo o bien hacia un área de similares características y
potencialmente disponible.
Fase II: Plan de Distribución General
Aquí se establece el patrón de flujo para el total de áreas que deben ser
atendidas en la actividad a desarrollar, indicando también (y para cada
una de ellas) la superficie requerida, la relación entre las diferentes áreas
y la configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin
atender aún las cuestiones referentes a la distribución en detalle.
El resultado de esta fase nos llevará a obtener un bosquejo o diagrama a
escala de la futura planta.
Fase III: Plan de Distribución Detallada
Aquí se debe estudiar y preparar en detalle el plan de distribución
alcanzado en el punto anterior e incluye el análisis, definición y
planificación de los lugares donde van a ser instalados/colocados los
puestos de trabajo, así como la maquinaria o los equipos e instalaciones
de la actividad.
Fase IV: Instalación.
última fase, se deberán realizar los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van instalando los equipos, máquinas e
instalaciones, para lograr la materialización de la distribución en detalle
que fue planeada.
Paso 1: Análisis producto-cantidad (P-Q)
Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se va a producir y
en qué cantidades, y estas previsiones deben disponerse para cierto horizonte temporal. A partir
de este análisis es posible determinar el tipo de distribución adecuado para el proceso objeto de
estudio.
En cuanto al volumen de información debemos prever que pueden presentarse situaciones
variadas, ya que el número de productos puede variar de uno a varios cientos o millares.
Si la gama de productos fuera muy amplia convendrá formar grupos de productos similares con el
fin de facilitar el tratamiento de la información. La formulación de previsiones (FP) para estos
casos debe compensar lo que la referida FP daría para un solo producto ya que ello bien puede
llegar a ser de poca significancia. Posteriormente, se organizarán los grupos según su importancia,
de acuerdo con las previsiones efectuadas.
 Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)
Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos de los productos por
las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de la información del proceso productivo y de
los volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de los materiales.
Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta; son o pueden ser los
mismos empleados en los estudios de métodos y tiempos, como ser:
 · Diagrama OTIDA
 · Diagrama de acoplamiento.
 · Cursogramas analíticos.
 · Diagrama multiproducto.
 · Matrices origen- destino (desde/hacia).
 · Diagramas de hilos.
 · Diagramas de recorrido.
De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas proporcionan un punto de
partida relevante para su planteamiento. No resulta difícil a partir de ellos establecer puestos de trabajo,
líneas de montaje principales y secundarias, áreas de almacenamiento, etc.
Paso 3: Análisis de las relaciones entre
actividades
Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de las interacciones
existentes entre las diferentes actividades productivas, los medios auxiliares, los sistemas de
manipulación y los diferentes servicios de la planta.
Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser ésta irrelevante o incluso
inexistente entre determinadas actividades. La no existencia de flujo de materiales entre dos
actividades no implica que no puedan existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo,
la necesidad de proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso
requieran una determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de
materiales es solamente una de las razones para la proximidad de ciertas operaciones unas con
otras.
Tabla relacional de actividades. (Ejemplo de su aplicación en una empresa metalmecánica)
Paso 4: Desarrollo del Diagrama de Relaciones
de las Actividades
La información recogida hasta el momento, referente tanto a las
relaciones entre las actividades como a la importancia relativa de la
proximidad entre ellas, es recogida y volcada en el Diagrama Relacional
de Actividades.
Este pretende recoger la ordenación topológica de las actividades en
base a la información de la que se dispone. De tal forma, en dicho grafo
los departamentos que deben acoger las actividades son adimensionales
y no poseen una forma definida.
Diagrama de Relaciones de las Actividades (Ejemplo de su aplicación en una empresa metalmecánica)
Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad
de espacios
El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la introducción en
el proceso de diseño, de información referida al área requerida por cada actividad para su normal
desempeño.
El planificador debe hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del
área destinada a cada actividad.
La experiencia revela que no existe un procedimiento general “ideal” para el cálculo de las
necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método más adecuado al nivel de detalle
con el que se está trabajando, a la cantidad y exactitud de la información que se posee y a su
propia experiencia previa.
El espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores inherentes a sí misma,
si no que puede verse condicionado por las características del proceso productivo global, de la
gestión de dicho proceso o del mercado mismo.
Por ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la demanda o el tipo de
gestión de almacenes previsto pueden afectar al área necesaria para el desarrollo de una
actividad.
En cualquier caso hay que considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con
base más o menos sólida, pero en general con cierto margen de incertezas.
El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de espacios existentes
para lograr una estimación del área requerida por cada actividad. Los datos así obtenidos deben
confrontarse con la disponibilidad real de espacio.
Si la necesidad de espacio fuera mayor que la disponibilidad, deben realizarse los reajustes
necesarios, disminuyendo la previsión de requerimientos de superficie de las actividades, o bien,
aumentar la superficie total disponible modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio
si éste ya existiera).
El ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso iterativo de
continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca finalmente en una solución que se
representa en el llamado Diagrama Relacional de Espacios.
 Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios
El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de Actividades presentado previamente, con
la particularidad de que en este caso los símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de
forma que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el desarrollo de la actividad
La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que
debe desembocar en un cierto número de propuestas (Muther,
aconseja de dos a cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa,
que resultarán de haber estudiado y filtrado un número mayor de
alternativas desarrolladas solo esquemáticamente.
Como se indica en la Figura 2, el SLP finaliza con la implantación de la
mejor alternativa tras un proceso de evaluación y selección. El
planificador puede optar por diversas formas de generación de layouts
(desde las meramente manuales y sin soporte científico alguno hasta
las más complejas técnicas meta heurísticas), y de evaluación de los
mismos.
Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y
selección de la mejor distribución

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de
ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo
que nos pone en presencia de un problema de decisión multicriterio.
La evaluación de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen
la mejor distribución en planta.
Los métodos más referenciados con este fin se relacionan a continuación:
a) Comparación de ventajas y desventajas
b) Análisis de factores ponderados
c) Comparación de costos
d) Otros
CASOS DE ESTUDIO LAYOUT PLANTA
• 1. A hybrid model to improve the distribution in the plant for a small
company producing snacks by personalizing the SLP methodology

• 2. Caso Campomaq (CRAFT).

* Lay out de almacenes.

* Ubicación de
almacenes dentro de la red logística
 ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DE UBICACIONES
A través del layout del almacén se obtienen varios resultados:

1.- Doble visión: a nivel de producto y a nivel de ubicación, qué, cuánto,

dónde, lote… FIFO y trazabilidad.

2.- Mejora del PICKING

3.- Reducción de costos y tiempos en las operaciones de almacenamiento

25
 output

almacén

output
 ESTANTERIAS Y ELEMENTOS DE ALMACENAMIENTO
COMPARACION OCUPACIONES (ESTANTERÍAS CONVENCIONALES)

Estantería
2000 

Pasillo

1000
1000

1000

1000

1000
500

500
ESTANTERÍAS PASILLOS TOTAL
3 metros 3 metros 6 metros

27
 ESTANTERIAS Y ELEMENTOS DE ALMACENAMIENTO
COMPARACION OCUPACIONES (ESTANTERÍAS COMPACTAS)

Estantería
2000 

20 %
Reducción
E SPACIO
Pasillo

3000 5000
1000

1000
ESTANTERÍAS PASILLOS TOTAL
28 3 metros 2.000 mm 5 metros
CONSIDERACIONES: HOLGURA DE PASILLO Y EL
RADIO DE GIRO DEL MONTACARGAS

VER PDF:
CATALOGO
TÉCNICO
MONTACARGAS
ELÉCTRICOS
TOYOTA
PROCESOS Y ZONIFICACIÓN LOGÍSTICA DE UN CD
REORGANIZACIÓN DE ALMACENES POR CLASIFICACIÓN ABC-CONCEPTOS
Fase II. Reorganización de la ubicación de los
Fase I. Clasificación de artículos o artículos o familias de artículos orientada a la
familias de artículos por método ABC minimización de tiempos operativos

**OJO: La reorganización de almacenes por ABC debería hacerse por

familias de productos, en caso de tener gran cantidad de ítems
REORGANIZACIÓN DE ALMACENES POR CLASIFICACIÓN ABC- CONCEPTOS

1 OBSERVACIONES:
• Los artículos A
deberían
colocarse cerca a
la expedición.

2 • La recepción de
pedidos debería
estar bien

3 diferenciada de
la
(CD).
expedición

• La preparación
de pedidos
debería estar
cercana a la zona
de expedición.
FAMILIAS DE PRODUCTOS
• Un grupo de clientes, servicios o productos que tienen
requisitos de demanda similares y requisitos comunes de
procesamiento, mano de obra y materiales. En este proceso
deben usarse medidas comunes y pertinentes, como el
número de clientes, dólares, horas estándar, galones o
unidades, para trazar los planes de ventas y operaciones de
cada familia de productos.
 Rediseño del almacén

CASO APLICATIVO DE LAY-OUT &ORGANIZACIÓN DEL PICKING

PLANTEAMIENTO
Las características del almacén (delegación/sucursal), producto y flujos son:
 pocas referencias: 115
 flujo de entradas y salidas: 4 camiones al día (32 palets/camión)
 alta rotación: 24 (15 días de stock)
 stock muy reducido: aproximadamente 10 días laborables (2
semanas naturales) (240 días laborables /año)
NOTAS
Los almacenes de las delegaciones ó sucursales con pocas referencias y alta
capacidad de transporte desde el almacén regulador pueden funcionar con 15 días
de stock
Las cifras de venta media mensual y el stock medio mensual se indican a
continuación

34
 Rediseño del almacén

OTROS DATOS
Stock Indice de Cobertura
ventas mes
grupo nº ref media de Rotación (días
(palets) (IR)
palets laborables)
A- 0-25% 10 1.350 340 47,65 5
B- 25- 50% 20 657 346 22,79 10
C- 50-75% 34 511 354 17,32 14
D- 75-100% 51 273 355 9,23 27
Total y promedio 115 2.791 1.395 24,01 10
•En negro son datos, en rojo son cálculos.
•Rotación = (1.350 * 12) / 340 = 48, en productos ‘A’ y así sucesivamente
•Cobertura días laborables (dias laborables/rotacion) = 240 / 48 = 5
•Ventas diarias = 2.791 / 21 días = 133 palets / día (como promedio, 21 días trabajo /
mes). /32 @ 33 europalets/viaje = 4 traylers/día (salidas)
**Se puede deducir que:
Las referencias A se renuevan todas las semanas (5 días laborables);
las referencias C se renuevan una vez al mes.
•El sistema de transporte debe ser ágil y el stock en el almacén regulador (CD) debe ser
muy importante para atender los envíos en 24 horas.
35
 Rediseño del almacén

PLANO DEL ALMACEN

51 m
HUECO: 1.400 (anchura) x 900 compacta Zona1
3.600 (fondo) 4 (fondo) X 4 (altura) (fondo)
Pasillo 1
4.000 (anchura)
Calle
4(fondo)x 4(alt) HUECO 1.400 x 900 compacta Zona2
5.400 (fondo) 4m
2(fondo) x 4(alt)
Pasillo 2 M
4.000
33 U
m 2(fondo) x 4(alt) HUECO 1.400 x 900 compacta
Zona3
E
3.600 (fondo) ídem L
Pasillo 3 L
4.000
E
1(fondo) x 4(alt) HUECO 2.700 x 1.250 convencional Zona4
2.500 (fondo) ídem
Pasillo 4
4.000 Zona5
1.300 1(fondo)x4(alt) HUECO 2.700 x 1.300 convencional 20 m9,6 m.

36
SITUACIÓN INICIAL LAY-OUT
 Rediseño del almacén

Explicación detallada del plano

Zona 1; drive-in 4 huecos de fondo y 4 de altura = 16 palets /calle
Zona 2; drive-through; por un lado 4 palets de fondo y por otro lado 2 palets de fondo
respectivamente. En total, la calle tiene 6 palets de fondo y 4 de altura.
Zona 3; drive-through; por un lado 2 palets de fondo y por otro lado 2 lo mismo. En total, la calle
tiene 4 palets de fondo y 4 de altura.
Zona 4; convencional, con estantería de 1 palet de fondo a ambos lados de los pasillos 3 y 4. 4 alturas
Zona 5; convencional, con estantería de 1 palet de fondo que da a pasillo 4.
nicho de almacenamiento en estantería convencional
1 REF= 1 PALET= 0,9 METRO LINEAL (32 CAJAS)

1.200

0,950

38
2.700
 Rediseño del almacén

SE PIDE CALCULAR
1.- ¿Dividiría el almacén en zona pulmón y picking?
2.- Si la respuesta es afirmativa, ¿dónde ubicaría la zona de picking?
3.- ¿Cuántos palets colocaría, según tipo de producto, en dicha zona?
4.- ¿En qué ubicación? ¿Cómo los distribuiría?

39
 PROPUESTA REDISEÑO DEL LAY-OUT

VER PDF
SOLUCIÓN
“CASO
LAYOUT 2”

40
RECORRIDO EN RETAIL
RECORRIDO EN RETAIL
 **ADICIONAL VER EXCEL “EJEM” (LAYOUT)

 **VER CASO COG – LOGWARE (UBICACIÓN DE

ALMACENES DENTRO DE LA RED LOGÍSTICA)
MANUFACTURA CELULAR
F1 Pit Stop Perfection

• https://www.youtube.com/watch?v=aHSUp7msCIE (2min)
• https://www.youtube.com/watch?v=2FrRnbHqogo (13 min)
Definición
Manufactura celular es un concepto de Fabricación en el que
la distribución de Ia planta se mejora de manera significativa
haciendo Huir la producción ininterrumpidamente entre cada
operación, reduciendo drásticamente el tiempo de respuesta,
maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada
empleado realice varias operaciones.
La manufactura celular consiste en agrupar maquinas y operaciones
secuenciales, en las que se pueda fabricar un producto completo de
principio a fin, sin recurrir tanto al uso de transportes, eliminando
inventarios en proceso y haciendo fluir la producción continuamente.
En empresas tradicionales, los procesos estén separados
o departamentalizados, lo cual provoca que se tengan que almacenar,
mover, trasladar y manipular los materiales por muchas áreas antes de
terminarlos.
BENEFICIOS
* Da continuidad en las operaciones de la planta.
* Elimina inventarios en proceso que tienen un costo económico y generan
defectos por manipulación.
* Crea procesos Flexibles al producir diversos productos en una sola área.
* Aumenta la Flexibilidad y eficiencia de las empresas,
* Permite que los operadores sean mas eficientes ya que se puede producir lo
mismo con menos personas.
* Los operadores se involucran en mas tareas relacionadas con el producto, al
grado de que a veces un solo trabajador elabora un articulo completo,
incrementando así su sentido de pertenencia con ese producto.
* Conecta directamente las operaciones para evitar transportes, demoras,
movimientos de materiales, inventarios en proceso y sobreproducción.
Procedimiento para implementar la manufactura celular

Antes de realizar el evento kaizen (uno a dos meses por equipo)

• Establecer el objetivo, el alcance y la documentación del proyecto
(formato de proyecto).
• Dibujar el plano actual del sistema de producción.
• Formar el equipo (incluyendo operadores).
• Proporcionar capacitación sobre Lean Manufacturing y especialmente
sobre manufactura celular.
Durante el evento kaizen (cuatro a ocho días)
• Realizar un diagrama spaghetti
• Dibujar el mapa de valor (VSM) actual.
• Hacer un análisis de mudas y detectar oportunidades.
• Determinar el tiempo takt y el numero de operadores.
• Dibujar el mapa de valor futuro.
• Dibujar el diseño de la nueva célula.
• Implementar Ia célula en el proceso.
Realizar un diagrama spaghetti
• El diagrama spaghetti marca la ruta de los materiales
por todas las fases de producción y nos sirve para entender el
Flujo de la producción desde el almacén de material, el proceso y
hasta el almacén de producto terminado.
Hacer un análisis de mudas y detectar oportunidades
• Podemos notar que cada operador
tiene un tiempo de valor agregado de
77.2 segundos, es decir, un tiempo
muy cercano al tiempo takt. Para que
esto sea posible, debemos
deshacemos de todo desperdicio que
distraiga a los operadores de realizar
actividades que solo agreguen valor.
• Esto puede parecer ideal, pero debe
ser el punto de partida de un análisis
detallado de las operaciones para
Lograr una mayor productividad.
Balanceo de las operaciones
Dibujar el diseño de la célula de manufactura
• Célula Tipo Lineal
Célula Tipo Serpentina
Célula Tipo “U”
Célula Tipo “U” Invertida
Seguimiento y Control Kaizen
EJEMPLOS
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Muther, R., & Rabada, C. M. C. (1981). Distribución en planta. Hispano
Europea.
• Socconini, L. (2019). Lean manufacturing. Paso a paso. Marge books..
• https://www.linkedin.com/pulse/concepto-de-manufactura-celular-
jos%C3%A9-david-quesada-campos/?originalSubdomain=es
• Barcía, K. (2011). Notas de clases de logística de la producción. ICM
Espol. Guayaquil, Ecuador.
• Ballou, R. H. (2004). Logística: Administración de la cadena de
suministro. Pearson educación.