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Bajo La Batuta
Bajo La Batuta
Hasta junio del 2006, Laura Mendoza y Guillermo Dunckel, líder y coordinador del
programa de reconversión industrial respectivamente del Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) habían gestionado dicho programa para la
empresa Embutidos Finos de Jalisco (EFJ). Los dueños Daniel y Julio César Curiel,
decidieron el 13 de junio dejar dicho programa. EFJ había completado la primera etapa del
diagnóstico donde se planteó un proyecto que levantó el interés de la empresa, pero ésta no
iniciaría su participación en la nueva etapa, que consistía en la implementación de dicho
proyecto. ¿Qué situaciones pudieron detonar la decisión de los hermanos Curiel?
1.- Apoyar a las empresas mexicanas a buscar dentro de sus actividades cotidianas
oportunidades para reinventarse, crecer y volverse más competitivas en su sector.
Así, RI era un programa que buscaba acortar la brecha entre la universidad y la empresa a
través de la intervención de equipos formados por alumnos, catedráticos y expertos que
intervendrían en la empresa durante un año. En el caso de Embutidos Finos de Jalisco, en el
programa estuvieron involucrados los siguientes grupos de trabajo:
Este caso fue escrito por la Profesora María Laura Mendoza Villaseñor con el propósito de servir como
material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas..
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La coordinación del programa fue liderada para la generación del 2006 por Guillermo
Dunckel. Él fungió como principal representante de la institución educativa ante los demás
pilares del programa de RI. La coordinación fue la responsable de la selección de los
participantes en el programa (empresas, alumnos, líderes de proyecto, instructores, etc.) y
de la coordinación de la logística.
Para el líder de proyecto de EFJ se eligió un profesionista del área de ingeniería, en este
caso, la ingeniera química Laura Mendoza. Los líderes de proyecto que colaboren en RI
deben tener visión y conocimiento del proceso de consultoría, administración de proyectos
y manejo de equipos de trabajo. Además, los líderes fueron seleccionados por su habilidad
de sintetizar, analizar y generar propuestas de solución a las áreas de oportunidad de
reconversión que serían diagnosticadas en las empresas.
Se buscaron alumnos que estuvieran cursando los últimos semestres de sus carreras para
entrar al programa de RI. Además, estos alumnos debían tener un promedio igual o mayor a
85. Los perfiles seleccionados eran de alumnos que fueran proactivos, que supieran trabajar
en equipo y que tuvieran habilidades de liderazgo y comunicación. Para EFJ se contó con
cuatro alumnos de distintos perfiles académicos: los hombres de finanzas e ingeniería
industrial, y las mujeres de informática y de comercio internacional.
El core team era un grupo de expertos en la industria y académicos que asesorarían a los
alumnos y líderes de proyecto en el diagnóstico de la empresa, así como en la preparación
del plan de RI. Durante la primera etapa de RI actuarían como expositores en la inducción
de los diferentes módulos que tanto líderes como alumnos y empresario analizarían en su
búsqueda por áreas de oportunidad. Estos módulos fueron: enfoque al cliente, innovación
de valor, creación de valor, SAPID, desarrollo de proveedores, finanzas, etc. En la segunda
etapa de RI ellos buscarían actuar como asesores directos a la problemática específica del
empresario, en caso de que el plan de RI que se estuviera implementando, tuviera que ver
directamente con su área de especialidad.
Fig. 1. Los cinco pilares de reconversión industrial (del manual del líder de proyecto)
Fig. 2. Metodología general del programa de RI (del manual del líder de proyecto)
Líder de proyecto
Laura Mendoza era una joven empresaria de 28 años. Ella incubó su empresa de
biotecnología enfocada a la creación de productos para la inocuidad y seguridad de los
alimentos en el Tec de Monterrey, Campus Guadalajara y fue invitada a participar en RI
como líder de proyecto en octubre del 2005. En ese momento, ella tenía la oficina de su
empresa en el Tec de Monterrey y había convivido con varios miembros del equipo
coordinador del programa de RI.
Ella llevaba el área de operaciones de su empresa que permanecía siendo una empresa
pequeña pero en crecimiento. Por el giro de la empresa, la biotecnología, varios procesos,
como la obtención de registros y patentes, así como las evaluaciones de producto por parte
de los clientes tomaban bastante tiempo que Laura podía aprovechar en otras actividades.
Además, otra actividad en la que Laura estaba comprometida al momento de entrar a RI era
la de continuar con sus estudios de la maestría en procesos biotecnológicos en la
Universidad de Guadalajara.
Laura aceptó participar como líder de proyecto de RI. EFJ le fue asignada en octubre del
2005.
Prediagnóstico en EFJ
Laura Mendoza, líder de proyecto para la empresa Embutidos Finos de Jalisco, asistió una
mañana de noviembre del 2005 a las oficinas de EFJ, donde Daniel Curiel Rodríguez, el
director general, la estaba esperando para presentarse e iniciar el proceso de reconversión
industrial a través de un prediagnóstico de la empresa. Laura Mendoza tuvo así su primer
acercamiento con EFJ. EFJ era una empresa jalisciense con una facturación de
aproximadamente 130 millones de pesos al año y 180 empleados. Laura llevó a cabo el
En esta primera entrevista, se habló, entre otras cosas, de cómo inició la empresa. Daniel
Curiel Gómez fundó la empresa en la Ciudad de México en los años setentas, teniendo
varios cambios de ubicación hasta que terminó por asentarse en Guadalajara. Daniel Curiel
Rodríguez era el mayor de los hijos, y en el 2005 llevaba a cabo las funciones de Director
General de EFJ. Marco Antonio era el Gerente de Planta y Julio César el Gerente de
Proyectos. Dos de los hermanos, Julio César y Daniel, participarían de manera directa en el
proyecto de reconversión industrial.
Sin embargo, basada en el Manual del Líder de Proyecto, Laura diseñó su metodología de
trabajo así como su método de evaluación del desempeño de los alumnos, al igual que los
demás líderes de proyecto quienes también adaptaron los lineamientos más generales a sus
propias necesidades. En caso de duda, Laura se acercó a algunos miembros del equipo de
coordinación, que en todo momento ofrecieron resolver dudas, pero Laura vio que los
coordinadores, al igual que ella, tenían muy poca experiencia y hasta ese momento solo
podían ofrecer una respuesta parcial. Los demás líderes que tenían la experiencia del año
anterior exponían sus métodos en el momento que se les preguntaba con gusto, sin embargo
al no tener un espacio adecuado, no se logró mucha profundización.
1. Entrega de plan de reconversión para EFJ como resultado del diagnóstico al final
del semestre.
2. Entrega de presentación de PowerPoint basada en el plan de reconversión para EFJ
al final de semestre y presentación.
3. Se tenían que cumplir con los siguientes requisitos para obtener 100 en los parciales
a. Se requería que cada alumno fuera líder de módulo dos veces en el
semestre.
b. Entrega a tiempo de diagnósticos de módulos por el líder de módulo con las
conclusiones de todos los alumnos en conjunto.
4. El uso de la laptop estaba permitido en el aula, mientras esta fuera una herramienta
de trabajo.
5. Las calificaciones parciales valían el 30% de la calificación final.
6. El resto del 70% de la calificación se llevaría a cabo evaluando empresario y líder el
desempeño del alumno reflejado en el plan de reconversión así como este
documento y resultados.
El empresario por su parte ofreció total apertura de sus instalaciones, acceso al personal y a
la información, con el fin de que el equipo de RI fuera capaz de completar su análisis y
hacer la mejor propuesta de proyectos.
Normalmente las visitas a la empresa eran realizadas por los demás equipos en los horarios
asignados a la clase de reconversión industrial. Pero, por los horarios que EFJ manejaba, se
encontró que el proceso obligaba en algunas ocasiones a que fuera mejor visitar la empresa
por la mañana o incluso los sábados según la actividad que se realizara. A veces esto
causaba conflicto con los horarios de los alumnos. De ser necesario los alumnos varones
acudían solos a la empresa. Pero para las mujeres –que carecían de vehículo- representaba
un conflicto. Decían no poder cumplir con actividades que involucrara transportarse de
forma independiente por lo tanto se les permitió que cumplieran solo con hacer llamadas
telefónicas, siempre y cuando se consiguiera la información que fuera requerida.
Hubo retrasos en la entrega de los análisis al empresario, porque a pesar de que a Laura se
le entregaba el documento a tiempo, este se entregaba con problemas, desde faltas de
ortografía hasta ideas no redondeadas, por lo que Laura lo consideraba un borrador que
debía de seguirse trabajando. Otra desviación que Laura observó en la entrega de tareas, era
que el líder del módulo realizaba de manera individual la tarea.
Así, en abril del 2006, a un mes de la entrega del plan de reconversión industrial se
programó un cronograma de actividades con los alumnos y empresarios para las revisiones
del plan de reconversión.
Dentro de estos puntos que se revisaron, el punto más innovador para EFJ era el punto
número dos. Esto era porque EFJ pretendía fabricar un producto a partir de una materia
prima cárnica de exceso en la industria, que era la pierna de cerdo. Los productos que EFJ
procesaba y empacaba por tradición eran jamones, salchichas, tocinos, chuletas. En el caso
de la pierna de cerdo, ellos buscaban procesar y empacar un producto diferente a su línea
tradicional de productos. El ejemplo clásico usado en las sesiones de reconversión a modo
de ejemplo era el de cocinar y empacar una cochinita pibil, con las materias primas de un
proveedor confiable. Este producto se salía de la línea tradicional de productos que en ese
momento se manejaba en EFJ.
Por parte de algunos miembros del equipo coordinador y del core team de reconversión
industrial, éste proyecto se consideró muy ambicioso y que más que enfocarse a la
eficiencia operativa de la empresa, se enfocaba a la creación de una nueva unidad de
negocios en EFJ. La confusión caía en que estas personas entendieron que para el final del
año, se tendría un producto listo para vender y exportar, mientras que en realidad los
alumnos solo apoyarían con el análisis, desarrollo y escritura de un plan de negocios y un
plan de exportación. Otra disyuntiva fue que el plan de reconversión diseñado para EFJ
presentaba un proyecto que no estaba enfocado a la eficiencia operativa, ya que en este
plano ya se estaban llevando a cabo varios proyectos de ésta índole en diversas áreas. Por
ejemplo, EFJ contaba con asesores con experiencia en empresas como Bimbo para mejorar
su sistema de distribución, y ya había iniciado la implementación de un sistema de
información ERP (Enterprise Resource Planning), con una compañía especializada.
Así, el proyecto propuesto no se enfocó a la eficiencia operativa. Todos los miembros del
equipo decidieron que el proyecto de la realización de un plan de exportación, abriría las
posibilidades para EFJ y el Tecnológico de Monterrey de explorar la posibilidad de
exportar un producto que no fuera los que por tradición se manejaban en la empresa. En
otros tiempos EFJ ni siquiera había considerado esta posibilidad.
Por esta razón, las dos alumnas decidieron renunciar al proyecto de reconversión industrial.
A su salida, el coordinador, Guillermo Dunckel asignó un nuevo alumno al proyecto. Pero
tanto el alumno de ingeniería industrial y el de finanzas pidieron vacaciones por tres
semanas y dos meses respectivamente en el verano. Laura se dio cuenta que durante este
período, solo tendría cuando mucho dos personas trabajando en el proyecto. La situación
levantó en Laura dudas de cómo lograrían completar los compromisos adquiridos.
Daniel y Julio César aseguraron que el proceso de reconversión les fue de utilidad y que
gracias a las clases y asesorías, habían tomado una decisión más acertada, al decidir
asociarse con una empresa que podría ayudarles a completar sus objetivos, cosa que no
hubieran logrado solos. Bajo esta nueva situación ya no había espacio para la
implementación por parte del equipo de reconversión industrial.
Laura quiso preguntarle a Daniel en qué se había fallado, y este dijo que se debió de haber
pasado más tiempo en la empresa. Sin embargo, el empresario insistió en que el programa
le fue de utilidad y que buscaba ahora continuar con los objetivos que logró plantearse en
reconversión industrial con lo aprendido a lo largo de la primera etapa.